精益研发的关键在于愿不愿去做
（第六学习小组）
一、概述
尹书记在集团公司２０１３年度党的建设和反腐倡廉工作会议中，指出目前我们的研发过程中存在“十大浪费”。在4月11日集团公司管理提升和精益管理视频会议上尹书记又进一步指出我们的研发除了在党建会议上讲的“十大浪费”外，还存在五大突出问题，并且明确了消除浪费、解决问题的三大工作重点和八项原则，并且以红箭11多用途导弹武器系统研发，阐述了精益研发的内涵和方法，最后指出“精益研发不是不能做，而是愿不愿意去做”的问题。
通过本次中青班安排的精益研发学习和研讨，我们组对领导讲话进行了系统学习，并相互交流心得体会，通过思维导图、鱼骨图、投票、偏好矩阵等分析方法，对精益研发进一步统一了认识，明确了下一步工作计划，立志去干。二、对精益研发的认识
精益研发就是减少产品开发流程中的浪费与不增值的动作，为企业和客户创造价值。
精益研发要坚持5条主线，分别是需求管理、项目管理、技术创新、资源管理和项目验证。
精益研发的价值就在于降低制造与维护的成本、缩短新产品项目时间、提高产品质量和提高客户的满意度。
据统计，产品设计占用产品研发55%的时间，只使用5%以下的研发费用，但决定了产品70%的成本。所以精益研发的重点是在精益设计上。
三、研发中的浪费分析
通过学习和小组讨论，我们对产品研发过程中的浪费进行了梳理，主要如下——
1)研发选题论证不充分导致的浪费；
2)设计上方案单一；
3)评审不到位；
4)研发上各搞一套；
5)大量采用非标准件；
6)资源不共享；
7)制造选材、设计公差要求不合理；
8)外协外购不求最好只图最方便；
9)元器件供应筛选把关不严、反复不合格；
10)项目经费管理粗放；
11)市场需求信息应用不充分；
12)成本核算不到位；
13)人力资源配置不科学；
14)试验周期短；
15)仿真不准确；
16)不重视台架试验。
通过小组讨论、投票选择、偏好矩阵分析，我们认为目前研发过程中存在三宗罪：研发选题论证不充分导致的浪费；人力资源配置不科学；制造选材、设计公差要求不合理。
四、研发浪费的原因分析
针对研发浪费三宗罪，我们小组有使用头脑风暴的方法列举出产生的原因，分别如下：
1)标准化技术应用不充分；
2)没有形成技术成熟、模块化的技术创新形式；
3)缺乏经验成果和失败案例的积累和总结；
4)科研项目管理、PDM、数字化协同设计等应用系统
还没有完全到位；
5)现代化的科研设计手段还没有发挥应有的作用；
6)科研人员的思想观念相对比较保守；
7)项目管理还不够精细；
8)过程监控力度不够；
9)过程设计质量监控不足；
10)项目管理的规范系统化的流程还没有形成；
11)设计与工艺联系不紧密；
12)在科研设计阶段考虑制造、采购方面不周全；
13)设计人员普遍缺乏成本意识；
14)缺乏总体的、全价值链的综合平衡；
15)设计的过程中没有考虑到用户的使用环境；
16)没有定期、准确、全面地收集用户的反馈意见；
17)忽视客户的建议；
18)设计不人性化；
19)细节粗糙；
20)“跑冒滴漏松乱差”没有得到根本解决；
21)在研发过程中根本就没考虑将来如何实现量产；
22)研发团队缺少工艺、制造、采购、质量、客户代表、
销售等人员；
23)试制过程的问题归零不彻底；
24)很少采用自己认知能力之外的成熟技术和新技术；
25)缺乏标准化、通用化设计；
26)依靠少数人的智慧；
27)各配套单位间协同不够；
28)市场调研、客户沟通不够。
通过小组讨论、投票选择、偏好矩阵分析，我们认为造成研发浪费现象最主要的原因有以下5条——
●缺乏经验成果和失败案例的积累和总结
●设计人员没有掌握应用现代化的科研设计手段
●研发团队缺少客户代表、工艺、制造、采购、检验、财
务等成员
●产品设计人员责任不负责到底
●市场调研、客户沟通不够
五、消除浪费的措施
分析清楚了原因，我们就对症下药，按照精益研发的思想和理论，我们提出以下措施——
1.面向X的设计（DFX）
2.总师负责的PLM机制
在研发论证一开始，由总师负责组建研发团队，市场营销、生产制造、物资采购、售后服务等各业务系统就要参与进来，同步开展营销策划、工艺设计、供应商选择、培训保障等相关研究工作，通过全价值链的系统研发设计，最大程度上缩短研发周期，并尽量减少后期的大量更改，最大程度上减少研发浪费。
开展产品全寿命周期管理（PLM），研发团队在产品研发完成后，要继续负责为用户服务、产品持续改进，并参与批产过程中问题的赔偿以及利润的分配。
3.知识工程（KBE）
KBE是对领域专家知识的继承、集成、创新和管理,利用人工智能和CAD技术结合,建立表示和处理知识的产品模型,并通过知识驱动和繁衍,对工程问题提供最佳解决方案的
计算机集成处理技术。
采用KBE设计方法可避免做重复性的工作,大大减少了设计时间,使设计人员能集中精力做创新工作; KBE能融入工程技术标准和长期积累的成熟设计经验,大大减少了不必要的错误;而且,KBE的采用使得企业的知识得以保存,实现了设计的智能化与自动化。
4.数字化协同设计
随着知识经济时代的到来，人们越来越认识到企业研发的重要性，也都纷纷不遗余力地增强企业的研发能力，例如引进先进的数字化应用软件—CAD\CAE\CAM\PDM等。研发数字化不仅能提高产品设计效率,缩短研发周期,提高研发质量,降低成本。而且有利于更新企业传统的设计思想,建立全新的产品开发和设计模式,为产品创新设计提供了保障。
从应用软件方面,工具软件相对成熟,如三维CAD、CAE 的使用已经比较普遍,而对这些工具软件所产生的数据模型进行有效管理和深层利用却相对薄弱，没有一个很好将这些设计数据、仿真数据、试验数据进行协同管理的平台系统。虽然现在企业大都实施了PDM系统，并解决了CAD数据和一些文档数据的管理问题，但其对CAE数据的管理、以及CAD/CAE等多学科之间的协同过程的支撑却很薄弱。随着科技发展,产品复杂度也越来越高,这种多学科、多专业协同的重要性越来越高，对相关平台的要求也愈发迫切。
如何在先进的科研思想体系下，结合协同设计、协同仿真、虚拟试验以及制造方面等先进的理念，整合已有的工具和专业系统，发挥它们的整体效能, 这将是精益研发所面临的重要课题。
针对以上解决措施，我们同时也认为，数字化、信息化只是手段，把我们研发的优良传统继承下去，并严格执行，也就是精益研发。把我们研发的优良传统与数字化、信息化结合，可以加快研发效率、缩短研发周期、促进研制质量的提高。这是一个长期的过程，但在这个过程中我们可以继续发扬我们的优良传统，持续改进我们的研发机制，从而快速提升研发能力。为此，我们建议可以按以下步骤推进精益研发——
六、体会
通过学习和讨论，我们都认为，精益研发其实不复杂，很多工作我都在做，只是没有做到位，精益研发不是不会做，而是愿不愿意去做的问题，这是目前推进精益研发的关键。
管理学家 2014.03 535 在整个产品生命周期中，产品研发虽然只占产品整体成本的5%左右，但它却对产品产生70%的影响，这种影响包括成本、利润、质量、性能等。精益研发着眼产品全寿命周期要求，以提高产品质量、降低产品成本为目标，系统规划、全方位推进、持续改善，有效提升企业技术创新和产品竞争力。 企业应紧紧围绕产品研发活动全过程、全流程，融合质量体系要求，应用精益管理的理念和工具方法开展精益研发工作。下面重点就精益研发的规划管理、设计和开发以及团队建设谈谈自己的看法。 一、研发的规划管理 企业应紧紧围绕产品全寿命周期要求，应用精益管理工具和方法，在保证规划输入的准确性，规划输出的可行性，保障措施的有效性情况下，保证研发规划具有现实可行的指导作用。 （一）制定研发规划 以顾客需求为导向，以有预见性地开展基础技术研究、核心技术研究与产品开发为目标，以技术创新推动产品和产业发展为目的。充分调研分析市场需求与供给，编制科技发展规划，构建专业技术体系，制定企业自己的技术和产品科技发展规划，明确技术发展方向和产品定位。 （二）制定科技发展路线图 依据国家、行业相关发展规划，围绕企业整体发展战略、产业发展规划及技术发展路线图，研究国内外技术发展和市场变化趋势，编制企业主导产品和关键技术发展路线图，制定产品研制计划和关键技术研究计划。 （三）精益策划 项目精益策划是精益研发的起点，企业应围绕市场与顾客需求，以产业化、商业化为目标，系统策划、统筹规划项目技术开发、产品开发、生产制造、市场营销、商业模式、资源配置等，使技术创新活动真正形成生产力和价值创造，将精益思想理念落实到产品全寿命周期的策划、设计和开发全过程。 二、设计和开发 设计和开发过程是产品实现过程的关键环节，它将决定产品的特性（功能的、性能的等）或规范（产品规范、材料规范等），为产品实现其他活动和过程（采购、生产等）提供依据。 为了消除或减少产品设计过程中的不增值活动，并通过设计解决生产、售后等后续环节存在的隐形浪费，开展面向顾客、面向生产、注重成本、关注质量的产品设计，推行模块化设计、标准化设计、系列化设计，提高产品设计的成功率。 （一）立项论证 立项论证主要是对项目的重要性和顾客需求进行分析，对产品进行功能、性能、成本等综合性评估。 企业应组建由研发、生产、财务、质量、营销等部门组成的跨部门产品论证团队，进行详细的需求分析、可行性分析和经济性分析，形成论证分析报告。报告应包括顾客需求、项目目标、成 精益研发之我见 贾云生 周 莉 夏心在 李维杰/兵器工业第五二研究所，浙江 宁波 315103 【摘 要】所谓的精益研发是指在实现产品功能的过程中，充分识别和满足顾客对产品特性要求，通过有效利用各种相关资源， 消除研发及相关环节的各种浪费，以提高产品功能和降低实现功能费用为目标的产品研发过程。【关键词】精益研发；提高；实现 本要求、产品概要描述、技术途径、质量目标、团队成员以及概要计划，同时应预估项目涉及的资源、成本和收益等。 （二）工具应用 企业应充分利用设计仿真、综合优化、测试评估、试验验证和产品数据管理等工具，实现产品的可预测性设计。通过仿真模型验证系统来验证设计的合理性。通过产品数据管理工具管理产品设计开发过程中的设计数据，实现实时的技术状态管理和有效的技术变更管理。 （三）资源共享 开展产品和技术的通用化、标准化、模块化设计工作，实现产品设计模块化和系列化。构建子系统、模块/组件、通用技术等要素组成产品模块，并在产品设计中优先采用。 （四）设计与分析 设计时同步考虑工艺、质量、供方选择、成本控制、维修保障等因素，使生产、工艺、售后服务等相关部门及人员同步参与相关设计研究工作中来，最大程度缩短研发周期、降低研发与产品成本。构建集设计、工艺、仿真、测试试验、生产等为一体的产品协同设计体系。 从顾客需求出发，将顾客需求转化为产品设计的质量特性，在保证设计正确性的同时，开展容差、防错设计，降低产品生产质量风险。 围绕产品目标成本规划，制定计划并开展有效的成本设计与审查把关工作。建立以目标成本分解和管控为基础的产品成本管理机制，并在产品的不同阶段实现目标成本的有效控制。 建立防失误设计的应用流程和制度标准，并形成适合企业实际的防错技术手册以指导设计过程，防止设计失误和低级设计问题的发生。 建立面向顾客、面向生产、面向售后的产品设计改善机制，并通过各类评审将改善落实到产品设计中。 结合企业自身技术特点，导入适当的技术创新工具，提升企业解决关键技术的效率，加快技术创新步伐。 三、团队建设 培养高素质研发人才、团队是精益研发体系的核心，企业应畅通研发人才发展通道，采取各种有效途径充分调动研发人才、团队的积极性，建立拥有精益思想的人才团队。 （一）建立研发人员培养机制 企业应制定人才培养计划，从产品和技术两个方面培养团队。针对不同层次的研发人才开展精益研发培训，逐步提高研发人员精益研发能力，形成并强化研发人员的精益研发思想与行为习惯。 （二）研发团队管理 规范研发团队的建设、运行和考核机制。健全研发团队组织结构，明确团队与角色职责。优化研发团队的工作机制。构筑协同开发的团队运行机制，促进研发工作高效运行，提升研发沟通效率和协同效率。
制造型企业精益研发项目管理的研究 摘要：在分析精益研发方法学的基础上，将企业知识、研发过程与计算机网络技术充分结合，搭建出精益知识系统和精益研发平台，使企业尽快走上精益研发之路。 关键词：精益研发;研发方法学;知识管理;研发平台;协同设计仿真 目前我国制造行业整体利润指标偏低，产品结构同质化严重，原创能力较差导致不同企业和品牌的产品之间缺少差异化.随着市场竞争的进一步加剧，竞争方式将从以前单纯的价格竞争转向技术实力、产品品质、品牌影响力、销售渠道、售后服务等全方位的竞争.因此，如何保持企业旺盛生命力是摆在企业面前亟待解决的课题.而“精益研发”的提出正是为了区别于仿制型和跟随性的研发策略，即采用先进研发技术和设计方法学，创新、改善和规范企业研发流程，以提高产品质量和创造更多附加值，这也是企业增强企业竞争力，创建产品品牌的关键方面。 1精益研发学 社会发展到现在，已经存在了很多好的产品设计方法学和设计理论，但它们各有千秋，优劣补充.没有一种设计方法学或者设计理论普遍适用于所有的企业，丰田、三星、波音等大企业的精益生产模式也是组合使用多种方法学。任何的设计研发方法学都承认产品设计活动应该分为4个域：客户域、功能域、物理域和工艺域.各方法学基本都建议在产品设计的各个域中采用相应的设计工具，如计算机建模、虚拟仿真、协同设计、优化等，只是不同的方法学强调的重点不同罢了。 2008年末，安世亚太提出了“精益研发4×4法则”，它把研发流程的4个阶段：概念设计、方案设计、详细设计和设计定型与产品设计活动的4个域构成4×4矩阵，每个产品研发过翟应该完整走过l6个子环节，对每一个环节，需要清楚上游输入的信息、要输出的信息和设计过程中的流程、数据和设计工具(CAE/CAI/CAQ 等)以及产生的知识.将数据、知识存储和积累，能够方便以后的研发设计，避免或者尽量减少重复性工作和返工过程，使产品研发流程更加规范化和标准化。 2精益知识工程 精艺知识工程就是通过知识管理的途径将人与信息充分结合，创造知识分享的文化，使知识管理的主体能够快速并且方便地访问到所需要的信息和知识，通过把恰当的知识在最恰当的时间传递给最合适的人，实现最佳的决策，并加速人员学习和创造新的知识，这是企业持续提升研发能力和提高企业效率的唯一保证。 但是，我国大多数制造企业正处在由二维转三维或者CAD/CAE/CAM集成、PDM和ERP实施的初级阶段，使得企业在知识管理方面面I临的瓶颈.具体表现为：① 电子文档管理混乱开发设计过程中的文件分散存放，没有统一的管理，无法形成企业共享的知识库;②FMEA资料获取更新管理较差企业还没对FMEA这类附加值很高的经验文档进行有效的管理和共享，导致类似的问题在不同的产品开发中重复出现，导致了较高的产品开发成本，并严重影响开发周期;③缺乏共享的零部件库信息库产品数据的管理上并没有形成一个统一的零部件共享知识库，产品设计和改型设计的零部件信息不能进行相互共享，导致产生了很多类似零部件数据;④
精益研发体系建设 文/安世亚太高级副总裁田锋经过对当前中国企业，特别是复杂产品研发企业现状的调研，我们发现制造领域产品研发模式综合化、协同化和全程化的趋势愈加明显。不仅如此，制造业转型升级的压力，正驱动着高端产品研发加快从仿制型向创新型转变。以上企业面临的挑战，使得精益研发在当下受到了更多的关注，越来越多的企业认识到精益研发的价值，并通过精益研发体系建设来改善企业现有研发模式，提升研发质量、效率和创新性。 精益研发体系建设的核心就是利用精益研发方法学，以研发流程为主线，开展研发工具、知识、质量，以及规范、标准、信息化平台的建设，最终实现产品研发中的精益管理和精益设计。在这个过程中，安世亚太主要以精益研发成熟度模型为依据，以精益研发体系咨询为牵引，帮助企业将精益研发技术、方法、平台导入企业的研发实践中，实现精益研发体系的建设目标，形成企业难以模仿的竞争优势。 精益研发方法体系 精益研发是一套基于系统工程的方法体系。通过对现代企业产品研发过程的归纳和提炼，安世亚太提出了基于系统工程的精益研发三维架构、精益研发流程模型以及精益工作包模型，并以此为基础，形成了精益研发的业务蓝图（人体模型）和工作逻辑。 精益研发体系以系统工程学倡导的霍尔三维管理框架作为理论基础，形成产品研发的三维管理平台。三个维度分别是时间维、逻辑维、知识维。
时间维描述产品或系统研发的进程，随着研发阶段的转换和系统成熟度推进完成产品的研发。逻辑维描述产品开发的思考逻辑、开发方法和实施步骤，包含客户期望、技术需求、功能逻辑、设计方案、设计实施、产品集成、产品验证、产品确认、产品交付九个步骤。这九个过程构成一个“V”字形，前五个步骤称为“系统设计”，后五个步骤称为“产品实现”。知识维是指在产品研发流程的各个阶段和各个步骤，都会有以往知识的使用和新知识的产生。知识维主要管理企业在产品研发中的研究和积累，在企业称为“能力建设”。 可见，设计方法学和企业研发活动不是单一维度的事情，需要从三个维度予以关注。在产品研发时间维的前三个阶段的每个阶段会走完逻辑维一个完整V字，然后转入下一个阶段；而产品研发时间维的后两个阶段共同走完逻辑维一个完整V字。如此，最终完成产品的研发，走向产品的升级换代，并且全流程中，需要原有知识的支撑，且在研发中形成新知识的积累。 精益研发体系建设是从企业研发流程梳理和管理开始，流程是精益研发的“精神”。而系统工程三维框架为全过程、全方位、多专业并行协同的数字化研发流程梳理提供了方法论。系统工程流程分为两类流程：一类是基于WBS的技术管理流程，另一类是包含产品开发逻辑维九个流程的技术开发流程，两者共同构成了精益研发流程梳理的理论体系。 基于以上分析，形成数字化研发流程模型，并由此形成了精益研发的骨架——五层精益流程模型，分别是：价值链层（V-Chain）、研发流程层（WBS）、工作流层（Workflow）、工具流层（SimFlow）和技术流层（Steps）。
智能制造精益研发的综合设计体系 综合设计有广义和狭义之分。广义的综合设计包含V模型左半边的设计过程，以及对这些设计的仿真、试验验证（即多V模型的右半边）。狭义的综合设计则只包含V模型的左半边的设计过程。
一、综合设计概述 综合设计旨在建立正向设计体系，包括系统设计和物理设计两部分。系统设计是形成系统框架的过程，物理设计则是确定设备的具体结构和参数。不论何种产品，系统设计部分的形态都是相似的，均表现为框架形态。物理设计部分的形态针对机械、电子和软件则各不相同。 产品正向设计是装备制造业迫切需要发展的能力，系统设计则是正向设计的基础。恰恰在这方面，中国企业对此较为陌生。因此，本文重点介绍系统设计的方法和工具。 由于长期沿袭逆向工程模式，中国工业体系中产品开发的主体工作为物理设计，对此类设计方法较熟悉，所以，本文对于这部分只介绍当前中国企业所欠缺的总体论证部分，对于企业所熟悉的基于CAD的经典设计方法不做介绍。 中国企业对经典软件工程也比较熟悉，因此本文也不做详细介绍，只讨论当前中国企业应对国军标CMMI（GJB 5000A）标准中常遇见的问题及建议方略。 最后，针对数字化时代的协同设计模式及设计过程数据的管理方法做简单介绍。
二、综合设计体系模型 同精益研发体系一样，综合设计体系也属于社会技术学范畴，是由许多相互联系的要素组成的一个复杂整体，如图1所示。这些要素包括战略、人、技术、流程和平台。 图1 综合设计体系模型 综合设计体系以“正向设计驱动产品创新”为指导战略。在技术方面，重点是正向设计相关的技术、工具、方法和软硬件建设，以及最佳实践的获取和积累。在流程方面，重点是正向设计工作的流程、规范和标准的建设。在人才与组织方面，重点是适应正向设计特点的组织体系、任职资格体系、考核激励和人员培养体系的建设。因此，综合设计体系建设应确定正向设计战略，制定整体和长期规划及建设方案，从人
精益研发方法论 当前制约我国工业产品自主创新的焦点性问题主要包括以下五点： ◆基于逆向工程的跟踪仿制，而不是基于正向设计的自主创新。 ◆数字化研发流程未完整梳理，型号开发缺乏科学的顶层策划。 ◆企业仿真体系没有完整建立，仿真技术没有发挥应有的价值。 ◆知识与资源缺乏共享，没有融入到研发活动中，知识与研发两张皮。 ◆质量是少数人的事情，没有融入到研发体系中，质量与研发两张皮。 结合上述对我国工业产品设计、企业信息化现状和国外相关情况的分析，中国企业应当逐步建立精益研发体系，这是一套基于系统工程设计理念的正向设计体系，解决流程、知识和质量的关联问题，采纳仿真体系建设方法，建立坚实的产品性能保障体系，最后还应该建立相对应的软件支撑平台作为整个体系的支撑平台。 1.精益研发理论基础
美国系统工程专家霍尔(A·D·Hall)于1969年提出的一种系统工程方法论。精益研发体系以系统工程学倡导的霍尔三维管理框架作为精益研发平台建设的理论基础，形成产品研发三维管理平台。 第一，时间维：描述产品或系统研发的进程，随着研发阶段的转换和系统成熟度推进，完成产品的研发。 第二，逻辑维：描述产品开发的思考逻辑、开发方法和实施步骤，包含需求开发、功能分解、系统设计、物理设计、产品试制、部件验证、系统集成、系统验证、系统确认九个步骤，这九个过程构成一个“V”模型。 第三，知识维：在产品研发流程的各个阶段和各个步骤，都会有以往知识的使用和新知识的产生。知识维主要管理企业在产品研发中的研究和积累。 上述基于系统工程的三维框架为复杂系统设计过程中的全过程、全方位的多专业并行协同的数字化研发流程梳理提供了方法论。从流程的目的和作用看，系统工程流程可划分为两类流程，它构成了精益研发的管理和技术基础。 一类是管理流程，包含技术规划、需求管理、接口管理、技术风险管理、技术状态管理、技术数据管理、技术评估、决策分析，也称为基于WBS的技术管
导语： 精益研发是先进和复杂产品研发管理和技术支撑的有效体系。精益研发利用信息化平台,将策划、工具、知识、质量紧紧伴随在研发过程管理的主线上，其最大的价值在于——企业基于精益的研发理念与方法，通过信息技术的实施可自动搭建支撑产品创新的信息化研发体系，有效地推动企业研发模式的变革与创新，在创造价值的研发创新过程中消除浪费。 精益研发：构建以过程能力为核心的研发创新体系 安世亚太高级副总裁田锋 从国家“十五”计划开始到现在，中国信息化战略的实施大约12年的时间，为中国的 信息化建设奠定了很好的基础。特别是CAD、PDM/PLM、PM（项目管理）等应用对信息化建 设贡献卓越。但是，这些工具是以提升效率为主的，不能对其寄予太高的提升创新能力的期望。创新能力的提升需要更多的工具与平台，譬如CAE、CAI、研发过程管控平台等，但这 些方面的建设和应用，目前只是在起步阶段，尚未全面展开。而除了工具之外，中国企业还 亟需引入科学的研发理念与研发方法实现创新能力的提升，精益研发则是推动企业转型升级 的有效策略。 提升创新能力的关键：体系建设和过程管控 这12年的信息化建设，并没有带来真正意义上的创新方法与创新能力的提升，这一方 面是因为支撑创新的工具和平台并未得到全面应用。但更重要的基于信息化的创新体系和过 程能力并没有形成。我认为，通过信息化建设提升创新能力的关键在于两个方面：一是完整 的体系建设，二是过程管控与执行。这两点是新一代信息化建设的重点抓手。 首先，从建设范围来讲，单纯依靠信息化工具是不足以达到企业创新目标的。信息化 工具只是四肢和大脑的延伸，是实现创新的手段，人和组织才是创新的主体。社会技术学中，人、流程、技术形成铁三角，三者缺一不可，任何一项革新与进步需要另外两者的呼应与配 合才能发挥相应的作用。正如生产力与生产关系矛盾运动规律一样，生产关系迟早会制约生 产力的发展，必需适时变革。这里以CAE仿真工具为例做解释:CAE工具是一项非常有用的 创新工具。中国企业采用的CAE软件与国外企业并无差别，使用人员也相似，而且国外企业的许多仿真工程师都是来自中国。但是两方的使用效果天壤之别，别人可以实现“仿真驱动 研发”，中国很多企业则是“仿真锦上添花”。别人可以把仿真结果作为替代试验的依据，但 我们用仿真软件计算出来的结果千人千样，波动很大，难以成为设计参考依据。这种差别最 主要的原因在于中国企业缺乏一个完整的仿真体系。没一个科学的仿真体系，将很难实现“仿 真驱动研发”战略，甚至将工具真正使用起来都成为不可能。而这个仿真体系，就是由仿真 相关的人才与组织建设、仿真标准与规范建设、仿真技术与工具建设构成的完整体系。体系 要求，在进行仿真装备（工具软件、计算硬件、仿真平台）建设的同时，必须建立专职的仿
精益研发管理搞不定?这本书告诉你 很多企业反馈说:精益研发管理搞不定,怎么办?天行健精益管理专家王老师推荐《精益研发2.0》为大家排忧解惑. 《精益研发2.0》一书介绍了精益研发总体系、子体系和理论基础及未来展望. 第一篇介绍了精益研发总体系,包括完整体系、框架和蓝图,以及规划和建设的理论、方法、工具和平台.
第二篇介绍了精益研发的子体系,包括研发流程、综合设计、综合仿真、综合试验、知识工程、质量管理、产品平台、精益项目、智能协同、研发资源云等十一个子体系. 第三篇介绍了精益研发的理论基础和未来发展,包括系统工程和智慧研发.系统工程是精益研发的理论基础,智慧研发 是精益研发的未来发展."精益"的困惑也在本章做了解决. 精益研发是基于系统工程的综合研发体系,将知识、工具和质量方法与研发流程深度融合,达到提升研发价值和产品品质的目的.精益研发既是一种模式,又是一个体系,也是一个平台. 作为一种模式,基于精益研发理想模型,企业以流程化、正向化、仿真化、知识化、质量化为核心,不仅可提升研发业务的成熟度,还能不断提高研发能力水平和产品技术含量,促 进核心竞争力的有效形成和全面提升. 作为一套体系,依据社会技术学WSR模型,企业可设计研发体系的战略和使命、技术和方法、标准和规范、人才和组织及信息化支撑平台,形成一个完整有机体系.
作为一个平台,基于开放、柔性的SOA框架,企业能集成历史、当期、未来的信息系统,形成精益研发模式和体系的支撑平台,并承载企业信息化长期建设和未来发展. 精益研发可帮助企业实现研发模式转型,建立正向设计能力,同时规划未来智慧发展路线.以精益研发为抓手,可以建立 面向中国制造2025的现代工业研发体系.
精益研发之需求管理体系 一、需求管理概述 需求管理是一种系统化方法，用于获取、记录、组织和跟踪系统需求，并使客户和项目团队在系统需求变更上保持一致。有效的需求管理在于维护清晰明确的需求描述、每种需求类型所适用的属性，以及与其他需求和其他项目工作之间的可追踪性。 需求管理的目的是在产品的整个生命周期中对期望与需求控制基线的变更进行管理，保持在利益相关者期望、客户需求、产品技术需求、产品组件需求、设计文档与试验计划和技术规程之间的双向可追溯性。成功的需求管理的关键活动如下： ·按照利益相关者的期望、使命任务目标及约束、运行使用目标、使命任务成功准则，对需求进行确认。 ·从系统设计流程获得需求并将它们组织成层次化树状结构。 ·建立执行需求管理的计划，让当前项目计划和需求保持一致。 ·在需求之间建立双向可追溯性，通过需求跟踪对应的设计、制造和试验工作。
·为需求设立控制基线，在整个项目过程中跟踪需求状态及其变更情况。 ·评价项目生命周期中需求控制基线的变更请求，实施经过变更委员会批准的变更请求。估计变更所产生的影响并在此基础上协商新的约定，以一种可控制的方式将需求变更融入当前项目中。 ·为每一个需求定义验证方法，维护需求、应用场景和架构/设计间的一致性，并采取消除不一致性的行动。
二、需求管理的内容 1.需求管理的特定实践 需求管理包含5个特定实践，如图1所示。 图1 需求管理实践示意图 ·获得对需求的理解：在初步整理需求的基础上，项目需求分析人员和用户代表通过初步的分析讨论，对当前项目的需求达成共识，并在需求列表中进行相应记录。 ·获取需求承诺：通过项目参与者的书面承诺，建立各方或各项工作的基准。
智能制造精益研发2.0的时代背景与必要性 一、《中国制造2025》战略指导 2015年5月，国务院发布了《中国制造2025》，并使其成为引导中国制造业未来发展的纲领性文件，为中国工业和信息化的发展指明了方向，其中提出一系列原则性方针、战略任务、重点领域、重大工程以及支撑保障措施。规划提出了中国制造强国“三步走”战略，《中国制造2025》是第一个十年的行动纲领，整体内容可归纳为“一二三四五 五八九十十”： ·一：一个目标—制造业强国 ·二：通过两化融合实现目标 ·三：三步走战略 ·四：四项基本原则 ·五：五条基本方针 ·五：五个重大工程 ·八：八项战略支撑
·九：九大战略任务 ·十：十大重点领域 ·十：十大指导思想 《中国制造2025》对中国工业发展相关政府部门和企事业单位提出了以下要求，这对精益研发的体系设计具有指导意义。 1.支持高端装备的研发创新管理 《中国制造2025》提出“推动十大重点领域突破发展”，这些领域的共同特点就是装备和产品均比较高端。高端装备的研发具有大型和复杂的特点，常规的研发管理难以满足要求，需要采用具有系统思维的方法体系来实施管理。 2.促进工业产品的正向设计 “高端装备的创新”是实现《中国制造2025》提出的“大力推动十大重点领域突破发展”这一战略任务的重要抓手，被列为重点工程之一。长期以来，中国高端装备的研发主要采用跟随仿制的策略。利用逆向工程，通过测绘获得仿制对象的图纸，只做局部修改甚至直接加工。这种方法必然难以产生创新设计，产品的功能、性能远不及仿制对象。更为
严重的是，长期跟踪研仿和逆向设计形成了基因性后遗症，科技人员普遍存在害怕创新的保守心态，整个工业体系缺乏产品正向设计的理论和实践。 3.强化工业基础能力 《中国制造2025》指出要强化工业基础能力，统筹推进“四基”发展，并提出“工业强基工程”。企业急需掌握先进创新方法论，发展创新工具，建设创新平台，帮助企业和科技人员进行“四基”创新研究和体系发展，特别是对基础技术的研发与创新要有针对性解决方案。 4.塑造工业质量基因 《中国制造2025》提出中国工业质量为先，要求中国速度向中国质量转型，提高质量水平和质量效益，加强质量品牌建设。中国工业产品质量需要在产品的全生命周期进行关注提升，特别是从产品研发阶段入手塑造质量基因。 5.促进多层次人才培养 《中国制造2025》提出人才为本的指导思想，将人才培训、培养、发展和多层次人才体系建设作为战略保障的一项关键要素。中国工业企
什么是精益研发 精益研发是一种以精益为目标的研发方法，它集成了技术创新、协同仿真以及立体质量设计三大核心技术，实现产品质量跨越式的提升。 在复杂产品的研发中，如何满足客户最关注产品的功能和性能指标是一个复杂的系统工程。在精益研发技术产生之前，产品的功能和性能指标等各种质量数据是分散在各个文档或系统之中的，在设计任务下达以后，产品的总设计师很难动态掌握各分系统及零部件的设计对整体功能和性能指标的满足及影响程度。以航天领域的复杂产品系统（如运载火箭、卫星等）为例，各个分系统、零部件在设计、工艺、生产及装配过程中，各个零部件的质量数据对其最终产品的质量指标的影响往往是不知道的，因此，最终产品的功能和性能指标等质量指标是不可预知的。目前没有软件能够系统的解决这个问题。现有的CAX/PDM系统也不提供质量数据整合功能。 精益研发第一次系统地实现了以质量数据总线（QBUS）来整合各种产品质量信息（如几何信息、物理信息、系统可靠性等），把物理世界与数字世界充分关联起来，实现二者之间的精确映射，为企业提供一种企业级的产品数字化样机开发环境。实现了顶层牵引、系统表达的质量设计思路，让一个复杂产品的研发质量（所有技术指标），可以系统、清晰、稳定、动态、完整地掌握在设计者的手里，让产品的质量与可靠性有了系统的保障，让产品创新有了质的飞跃和效率的提升。 精益研发，势在必行 1、中国处于国际化产业链的下游 伴随着全球化的进程，国际形势呈现了全新的竞争态势。全球化的研发、全球化的制造、全球化的市场时代已经来临。竞争在不断加剧。“缩短产品上市时间”、“提高产品技术附加值”、“降低研发成本”、“提高产品质量”等诉求已经成为了全球制造业的共同呼声。 在中国，制造业所面临的形势更为严峻。根据国家知识产权局公布的数字，中国制造业只有两千多家有自主知识产权的企业，仅占企业数量的万分之三，而且有99%的企业没有申请过专利。因此，有人把这种现象叫做“有制造无创造，有产权没知识，靠仿造过日子”。 根据2005～2006WEF全球成长竞争力排名，中国位于49位，科技竞争实力呈逐年下降趋势。我们与世界的差距在逐渐拉大。 2、中国制造业需要转型 长期以来，中国制造业一直是“劳动密集型”、“资源耗费型”的代名词。制造业的发达虽然带动了经济的发展和GDP的提升，但是也带来了难以治理的环保问题更有甚者是生态灾难。如何从劳动密集转向知识密集，如何从高能耗、高污染转向节能、环保，是中国制造业所面临的现实问题。“节能减排”作为国家的重大专项和长期任务，被提到了极其重要的高度上。 胡锦涛总书记指出：“加快转变经济增长方式，是坚持以科学发展观统领经济社会发展全局、实现经济社会又快又好发展的重要着力点”。 美国《华尔街日报》注意到：“中国正在运用其在从事低端制造业过程中积累的实力向高技术制造业拓展”。 3、质量问题牵动全局 2007年，“中国制造”产品质量信誉一度遭受到重大打击。西方媒体从2007年3月起，开始连篇累牍地报道和渲染“中国制造”产品的质量问题。 与此同时，中国开展大规模产品质量和食品安全专项整治，国务院副总理吴仪亲自挂帅，联手各部委局，挽回“中国制造”声誉。 温家宝总理指出：“产品质量关系人民群众切身利益，关系企业的生存和发展，关系国家形象”。 转变中国经济的增长方式，提升中国的整体科技竞争势力，提升“中国制造”产品的质量和含
精益产品开发 设计开发项目管理围绕的核心为：产品性能指标；产品成本指标；完成的进度（时间）指标；标准类资料完成指标。 不断开发新产品形成竞争优势的一个主要因素。谁能缩短新产品开发周期，谁就能把握机会。 精益设计在缩短产品开发时间与品质方面的卓越之处。 一．精益设计之企划 一个公司总是根据市场的情况及公司自身的技术实力、特点、决定在某个阶段推出什么样的产品，这个阶段是企划阶段，是由企业的经营层、设计开发部、市场销售部共同策划决定。 精益设计中有以下主要事项需要在企划阶段决定： ⑴市场客户群的类别 市场客户定位不同，其价格也就不同，设计时要求的成本自然也就不同，采取的技术类型也就不同。高、中、低档产品所设定的主要市场客户应有区别。 ⑵预计生存时间（投放市场到终止生产时间） 市场份额 ⑶预计总批量数（生产总数量） ⑷明确产品的基本性能及新技术 产品需要具有什么性能，采用哪类新技术 ⑸设计开发投入费用 ⑹测算产品的单位成本 ⑺设计开发日程及推向市场日程 设计开发日程包含从企划开始到结束、成立开发小组、决定设计试做阶段
（如：设计试做、技术试做、试批量生产、正式批量生产）。 二．精益设计之“低损耗” 工业产品从设计开发到大批量生产，一般至少有设计试做、试量生产（量试）以及大批量生产（量产）阶段。 尽量将问题在批量生产前解决及缩短整个过程时间，保证新产品能高品质低损耗、尽快地推向市场，已成为企业提升竞争力的利器。 精益设计强调设计开发的“低损耗”，它包含二层含义： ⑴将损耗及品质问题尽可能在设试（设计试做）及量试（试量生产）阶段暴露与解决。如此一来，开始大批量生产时，品质问题少、损耗低。 ⑵缩短设计到开始批量生产的过程时间。 为了实现精益设计所要求的“低损耗”，企业在开发设计过程中应该进行以下工作： ⑴并行开发 ⑵项目管理 ⑶进行完成度评价 ⑷开展品质预测活动 ⑸应用统计技术 ⑹模块化设计 ⑺应用电脑技术 三．设计开发的七项工作 1．并行开发 在设计开发准备阶段，所有关联部门共同参与，分别从自身角度提出问题及解决问题，是高品质低损耗、快速设计是开发的关键。
精益研发，提升研发效率 当企业将制造功能大规模委外后（outsourcing），研发创新往往就成为母公司创造竞争优势的主要利器。 过去大型企业大都采取自主研发策略，他们主张技术创新必须来自于企业内部的研发，创新成果也仅供企业使用，企业必须牢牢掌握这些技术专利，以维持领先创新的市场地位。同时企业还需要积极投入基础研究，以探索未来技术发展趋势，并累积核心技术能力。在这样的观念下，一些大企业每年投入数十亿美元的研发经费，虽然也因此奠定他们在相关产业的领导地位，但研发效率与投资回报率其实并非很高。 例如，Xerox就是一家采取自主研发策略的公司，虽然它在PARC（Palo Alto Research Center）实验室产生许多划时代的创新成果，但大部分都无法为各事业部有效应用。反倒是Apple、Microsoft、Sun Microsystem等公司引用PARC实验室的创新成果，促成以后IT产业的蓬勃发展。一些知名的公司，如3Com、Adobe等，竟然是PARC的员工在风险资金支持下，离职自行创业成立，而他们的产品创新构想都是原来在Xerox公司内无法实现的。 如今的研发创新环境已经发生重大变化。知识型员工具有高度的流动性，支持创新活动的风险资金规模持续扩大，技术交易市场活跃，技术已逐渐成为一种容易取得的商品，再加上投资者对于企业研发效率与研发投资回报的要求更是不断提高。但Xerox却未能察觉这样的变化趋势，仍然坚持自主研发，结果为维持竞争优势而投入大量的研发资源，反而加速Xerox公司的破产清算。 1980年代初期，美国汽车制造业成功的采用精益生产系统（Lean Production System），大幅提升汽车的品质与产出效率。精益生产系统运用并行工程及质量功能展开（QFD，Quality Function Deployment）等手法，将供应商、顾客、营销人员、生产人员纳入产品的设计与开发活动中，并彻底打破本位主义与线性分工的传统汽车设计模式，对于缩短新产品开发时间带来重大贡献。 汽车业的经验显示，精益（Lean）的观念，如提升效率、消除浪费、增加市场效益、强化合作关系、发挥人力资源潜能、充分利用外部资源等，应该同样也适用于过去被视为保守封闭的研发活动。事实上，一些跨国大型企业如IBM、Nokia、Procter & Gamble等，都已经采用精益研发（Lean R&D）的观念来改造研发创新活动，并因此显着提升研发创新的成果产出与投资回报。 传统的观念认为，研发活动攸关企业核心事业的竞争力，因此企业必须发展自主的研发能力，不过如果研发产出无法为核心事业所使用，则对企业而言这项技术就不再具有价值。但精益研发的观念则强调，要以最少的研发投入来获得最多的创新成果，并且为研发投入创造最大的投资回报。 相比传统的自主研发，精益研发采用的是开放创新的态度。也就是说，研发资源与创新构想不一定只来自于企业内部，企业可以采取委外研究、合作研究、技术转移等方式来取得所需要的各项知识与技术，同时企业的创新成果也不一定要由企业本身来使用，企业可以采取技术授权、技术转让、内部创业等方式，尽可能为企业创造最多的效益。 采用精益研发策略的公司，其内部研发活动的定位与功能，将会发生变化。他们未来将更关注于技术信息来源的发掘、委外研究管理、技术资源的整合与运用、产品系统整合能力的开发，专案管理，风险管理等。倡导开放创新观念的加州伯克莱大学教授Henry Chesbrough主张，任何公司研发经费占到营
精益研发，打造企业核心竞争力 当企业将制造功能大规模委外后（outsourcing），研发创新往往就成为母公司创造竞争优势的主要利器。 过去大型企业大都采取自主研发策略，他们主张技术创新必须来自于企业内部的研发，创新成果也仅供企业使用，企业必须牢牢掌握这些技术专利，以维持领先创新的市场地位。同时企业还需要积极投入基础研究，以探索未来技术发展趋势，并累积核心技术能力。在这样的观念下，一些大企业每年投入数十亿美元的研发经费，虽然也因此奠定他们在相关产业的领导地位，但研发效率与投资回报率其实并非很高。 例如，Xerox就是一家采取自主研发策略的公司，虽然它在PARC （PaloAltoResearchCenter）实验室产生许多划时代的创新成果，但大部分都无法为各事业部有效应用。反倒是Apple、Microsoft、SunMicrosystem等公司引用PARC实验室的创新成果，促成以后IT产业的蓬勃发展。一些知名的公司，如3Com、Adobe等，竟然是PARC的员工在风险资金支持下，离职自行创业成立，而他们的产品创新构想都是原来在Xerox公司内无法实现的。 如今的研发创新环境已经发生重大变化。知识型员工具有高度的流动性，支持创新活动的风险资金规模持续扩大，技术交易市场活跃，技术已逐渐成为一种容易取得的商品，再加上投资者对于企业研发效率与研发投资回报的要求更是不断提高。但Xerox却未能察觉这样的变化趋势，仍然坚持自主研发，结果为维持竞争优势而投入大量的研发资源，反而加速Xerox公司的破产清算。 1980年代初期，美国汽车制造业成功的采用精益生产系统（LeanProductionSystem），大幅提升汽车的品质与产出效率。精益生产系统运用并行工程及质量功能展开 （QFD,QualityFunctionDeployment）等手法，将供应商、顾客、营销人员、生产人员纳入产品的设计与开发活动中，并彻底打破本位主义与线性分工的传统汽车设计模式，对于缩短新产品开发时间带来重大贡献。 汽车业的经验显示，精益（Lean）的观念，如提升效率、消除浪费、增加市场效益、强化合作关系、发挥人力资源潜能、充分利用外部资源等，应该同样也适用于过去被视为保守封闭的研发活动。事实上，一些跨国大型企业如IBM、Nokia、Procter&Gamble等，都已经采用精益研发（LeanR&D）的观念来改造研发创新活动，并因此显著提升研发创新的成果产出与投资回报。 传统的观念认为，研发活动攸关企业核心事业的竞争力，因此企业必须发展自主的研发能力，不过如果研发产出无法为核心事业所使用，则对企业而言这项技术就不再具有价值。但精益研发的观念则强调，要以最少的研发投入来获得最多的创新成果，并且为研发投入创造最大
某飞机设计设计研究所 精益研发解决方案经典实例 某飞机设计研究所主要从事飞机的总体设计与研究工作，科研实力雄厚，专业设置齐全。为适应飞机型号研发模式由仿制改型衍生发展到自主创新的转变，应对新一代飞机型号研制周期大幅度压缩的要求，解决研制队伍年轻化带来的能力建设和知识传承问题，适应由过去从已有型号研发流程的朴素总结到基于系统工程方法的新一代飞机型号数字化研发流程的正向梳理的转变，适应由过去专业内的平台建设向覆盖跨专业流程的平台建设转变，该所决定建设集系统工程、知识工程、综合设计、质量管理等系统为一体的大型精益研发平台。 一、平台建设思路 平台建设从研发流程的梳理开始，根据该所的历史积淀进行全过程、全方位的多专业并行协同的飞机数字化研发流程梳理，形成飞机研制工作开展的基础和纲领，并按照研发流程进行研发平台的建设。 数字化研发流程梳理基于五层工作模型。五层工作模型是精益研发的基础，被形象地称为精益研发的“骨架”。策划和研发流程属于管理层面，主要针对研发状态和结果，属于刚性流程，产品的类型决定了流程的形态，不随组织的变化而变化；工作流/工具流/步骤属于实现层面，主要针对研发活动的具体执行过程，属于柔性流程，因组织、人才和工具的不同而不同。 基于五层工作模型，突破现有研发平台框架，建立基于知识的飞机精益研发平台，建设主、辅流程工作的支撑手段与管控平台，实现复杂产品的综合研发管理，通过过程控制打造质量精品产品，并通过知识工程沉淀与传递知识、经验，解决人才断层问题。 二、平台功能架构 基于知识的飞机精益研发平台以精益研发平台为基础构建飞机研发平台框架体系，提供流程管理、数据管理、知识管理、工具集成、多学科优化、质量管
智能制造精益研发体系框架及其挑战与机会 精益研发2.0的体系框架是精益研发理念、思想、方法、模型、工具、技术和平台的综合集成，是精益研发的完整蓝图。在此框架和蓝图下，统一规划，分步建设。根据企业需求，以某种顺序逐步完成各子体系的建设，以确保每阶段建设的成果务实有效和可持续发展。精益研发体系共包含11个子体系。
一、精益研发2.0的提出 以航母、大飞机、高铁为代表的产品，标志着中国工业水平的大幅提高。制造业研发体系创新、技术变革、信息化、数字化、两化融合等工程在工业进步方面发挥着巨大作用。当前正是“十二五”和“十三五”的转型期，是规划未来、推动发展的重要时期。一切进步源于对现状的改变，特别是对差距和挑战的分析。经过对当前中国企业，特别是大型高端制造业企业的现状观察，我们发现有多项挑战已经成为企业以及行业管理单位的燃眉之急。 1.急需升级大型复杂产品的研发管理体系 中国的大中型企业，特别是国防企业，产品越来越大型化和复杂化。产品研发表现出如下突出特点： 1）全程化：不但需要管理技术预研、概念探索、方案论证、初步设计、详细设计和产品定型过程，而且要对制造和服役过程进行监控。企业需要考虑全生命周期中影响产品研发的所有阶段和因素。 2）并行化：需要主设计单位与多家相关单位并行协同，以提高产品研发的效率和成功率。如飞机研发中，主设计单位必须与使用单位、制造单位、成品单位和试飞单位密切协作。
3）综合化：是多专业、多学科、多技术、多流程并存的过程。为了保证产品的先进性、高性能和高质量，产品的研发过程需要综合大量数字化技术，如创新设计技术、系统设计技术、仿真分析技术、综合优化技术、质量设计技术等。还要综合多种专业团队参与工作，如飞机研发需要总体、结构、强度、航电、飞控、综保等10多个一级专业、70多个二级专业的参与。 面对这些复杂特征，当前的研发体系已不能满足需求，必须突破现有框架，创建新一代工业研发体系。 2.是基于逆向工程的跟踪研仿，而不是基于正向设计的自主创新 目前，我国大多数工业企业只具备逆向设计（即模仿）能力。设计过程从测绘、复原和仿制的物理设计开始，没有经历过产品正向设计中的需求定义、功能分解、系统综合等真正决定产品功能和性能的重要阶段。 中国需要从制造大国迈入制造强国。强国战略要求企业从数量大、质量不高、科技含量不高的低端制造向高技术附加值的高端制造发展，要求企业实施精品战略，研制一流产品。唯有自主创新才能超越对手，自主创新的关键就是要建立基于系统工程的正向设计体系。
精益质量管理模型 [编辑] 精益质量管理模型概述 围绕生产与质量主题，目前国内外已形成了多种理论和方法。最引人注目的当属ISO9000质量管理体系、精益生产管理（Lean Production）、六西格玛管理（Six Sigma）。ISO9000质量管理体系十多年来在国内受到企业热捧，证书需要是重要原因，但不可否认ISO9000质量管理体系自身的科学性和应用价值。精益生产管理与六西格玛管理近年来在国内受到追捧，精英企业理论实践一体的明星示范效应功居至伟，其理论方法的实用价值功不可没。 上面所提到的三种理论方法尽管在我国应用过程中存在一些不足和偏差，但各自均是值得深入研究和应用的管理模式。我们应看到，这三种理论方法均是舶来品，是西方先进企业管理精华的提炼，虽然科学的理论方法不应有国界之分，但管理学科本身所具有的软性和弹性特征，使我们在借鉴应用这些理论方法时有必要结合国情。从我国企业普遍管理状况和管理方法需求出发，对有关理论方法进行创新探索应该是有必要的。 从生产系统综合改善的角度，精益生产管理、六西格玛管理理论方法可以有效结合，ISO9000质量管理体系有关思想也可借鉴其中。此种结合就是华安盛道研究倡导的精益质量管理模式（Lean Quality）。如下图所示：
精益质量管理由五大子系统组成，分别为员工职业化、生产系统化、工序标准化、度量精细化、改进持续化，这五方面是企业推行精益质量管理的五大法宝。这五大法宝各自又由相关要素组成，从而使精益质量管理形成体系。精益质量管理模式是围绕生产作业系统质量、效率、成本综合改善这个目标，吸收借鉴精益生产、六西格玛、ISO9000体系的优秀成果，并结合我国企业的实际情况而形成的。 [编辑] 精益质量管理模型五大法宝 1、员工职业化 精益质量管理五大法宝之一是员工职业化。精益质量管理将员工职业化放在一个非常突出的位置，这是与精益生产、六西格玛、ISO9000体系的一个显著区别。精益质量管理借鉴有关管理革新项目成败经验教训，将员工职业化作为推行精益质量管理革新的首要关键要素。 精益生产（LP）模式源于日本，几乎是丰田生产方式（Toyota Production System，TPS）的代名词，精益生产模式先天打上了日本企业文化的烙印，其体系架构是基于日本企业文化特征设定的。精益生产中5S提到了员工素养，提到了多能工，这几方面还不充分，力度还不够。在工业化成熟的国家和地方，谈职业化如同我们现在还谈上班不要迟到，已属起码的职业行为，而我国员工职业化与西方相比差距却很大，应该大力倡导和提升。许多西方理论方法在我国水土不服，这与我国企业整体职业化水平偏低不无关系，精益生产推行难度大固然有多种原因，把员工职业化这道障碍大力克服应是企业必选的重要措施。
精益研发：重塑中国制造 安世亚太王恩青 神舟升天，蛟龙探海……近日来连续的重大成就都是“中国智造”的经典之作，是中国制造业最高技术水平的一次集中展现。中国发展高端制造产业的目标是通过产业升级，最终实现核心技术自主化、高端产品国产化、出口产品高附加值化，而“中国制造”要想摆脱长期以来的增长困境和“价廉物劣”的形象，实现在弯道中超车，还需要很长一段路要走。其中最关键的是要全面提升产品竞争力，而这无疑对中国制造企业的自主研发与技术创新提出了更高的要求。 自主研发能力和技术创新能力的提高不是一朝一夕的事情。发达国家上百年的技术积累，我们单凭循规蹈矩、亦步亦趋，是无法在短期内实现逾越的。欧美的科技强国，用了将近80年的时间，通过不断的创新、逐步建立起现代产品研发体系，难道我们的企业也要“摸着石头过河”再等上近百年才能实现高质量、高效率的产品创新？面对国内企业自主研发与技术创新能力薄弱的现状，我们不禁要问，有没有一套经过实践检验的、适合中国本土企业且行之有效的解决办法呢？ 答案是肯定的。中国企业的自主创新之路虽然步步荆棘，但借鉴欧美强国的研发经验，中国企业已经迈进了现代研发体系的门槛，并在信息技术的推动下高歌猛进。安世亚太也积极参与实践，凭借自身10余年为企业建立研发信息化平台、提供研发技术服务的深厚积累，提出了“精益研发”体系，为企业打造全新的研发管理体系，实现研发的精益管理与产品的精益设计，真正提升企业竞争力。 精益研发，源于实践、持续创新 从2004年起，安世亚太在不断深化协同仿真技术研究的基础上，致力于知识工程和质量管理两项重要技术的研发，并逐步形成了完善的理论体系、技术成果和软件产品。在2008年，安世亚太厚积薄发，创造性地提出了精益研发的理念、方法论以及核心技术体系。自此，精益研发就如同一只海鸥般，在高端研发信息化领域的蓝海自由翱翔，为众多企业研发信息化的腾飞提供了强大的双翼。 简要概括，精益研发是将综合设计、知识工程及质量管理三项技术通过基于系统工程的协同框架有机整合，继而基于五层流程的骨架模型以及精益工作包这一灵魂性的元素，使得