精益研发体系建设
文/安世亚太高级副总裁田锋经过对当前中国企业，特别是复杂产品研发企业现状的调研，我们发现制造领域产品研发模式综合化、协同化和全程化的趋势愈加明显。不仅如此，制造业转型升级的压力，正驱动着高端产品研发加快从仿制型向创新型转变。以上企业面临的挑战，使得精益研发在当下受到了更多的关注，越来越多的企业认识到精益研发的价值，并通过精益研发体系建设来改善企业现有研发模式，提升研发质量、效率和创新性。
精益研发体系建设的核心就是利用精益研发方法学，以研发流程为主线，开展研发工具、知识、质量，以及规范、标准、信息化平台的建设，最终实现产品研发中的精益管理和精益设计。在这个过程中，安世亚太主要以精益研发成熟度模型为依据，以精益研发体系咨询为牵引，帮助企业将精益研发技术、方法、平台导入企业的研发实践中，实现精益研发体系的建设目标，形成企业难以模仿的竞争优势。
精益研发方法体系
精益研发是一套基于系统工程的方法体系。通过对现代企业产品研发过程的归纳和提炼，安世亚太提出了基于系统工程的精益研发三维架构、精益研发流程模型以及精益工作包模型，并以此为基础，形成了精益研发的业务蓝图（人体模型）和工作逻辑。
精益研发体系以系统工程学倡导的霍尔三维管理框架作为理论基础，形成产品研发的三维管理平台。三个维度分别是时间维、逻辑维、知识维。
时间维描述产品或系统研发的进程，随着研发阶段的转换和系统成熟度推进完成产品的研发。逻辑维描述产品开发的思考逻辑、开发方法和实施步骤，包含客户期望、技术需求、功能逻辑、设计方案、设计实施、产品集成、产品验证、产品确认、产品交付九个步骤。这九个过程构成一个“V”字形，前五个步骤称为“系统设计”，后五个步骤称为“产品实现”。知识维是指在产品研发流程的各个阶段和各个步骤，都会有以往知识的使用和新知识的产生。知识维主要管理企业在产品研发中的研究和积累，在企业称为“能力建设”。
可见，设计方法学和企业研发活动不是单一维度的事情，需要从三个维度予以关注。在产品研发时间维的前三个阶段的每个阶段会走完逻辑维一个完整V字，然后转入下一个阶段；而产品研发时间维的后两个阶段共同走完逻辑维一个完整V字。如此，最终完成产品的研发，走向产品的升级换代，并且全流程中，需要原有知识的支撑，且在研发中形成新知识的积累。
精益研发体系建设是从企业研发流程梳理和管理开始，流程是精益研发的“精神”。而系统工程三维框架为全过程、全方位、多专业并行协同的数字化研发流程梳理提供了方法论。系统工程流程分为两类流程：一类是基于WBS的技术管理流程，另一类是包含产品开发逻辑维九个流程的技术开发流程，两者共同构成了精益研发流程梳理的理论体系。
基于以上分析，形成数字化研发流程模型，并由此形成了精益研发的骨架——五层精益流程模型，分别是：价值链层（V-Chain）、研发流程层（WBS）、工作流层（Workflow）、工具流层（SimFlow）和技术流层（Steps）。
其中，价值链层和研发流程层构成了管理层，对应系统工程的技术管理流程，属于刚性流程，产品类型决定了流程的形态，不随组织的变化而变化。工作流、工具流、技术流三层共同构成了技术实现层，对应系统工程的技术开发流程，属于柔性流程，随着组织、人员和工具的变化而变化。刚性流程主要用来对部门和专业间的刚性流程进行固化与管控，柔性流程主要提高人与人之间的协同效率。这两大层的关系用一句体育术语概括为：管理层，规定动作不走样；技术层，自选动作有创新。
基于研发流程层（WBS）的分解，会形成颗粒度不同的工作任务包，我们称之为精益工作包。精益工作包对常规的项目管理工作包进行了三方面进化，挂接了知识要素、质量要素和工具集成要素，即将完成本工作包所需要的知识伴随到工作包中，将本工作包所肩负的指标责任和过程责任信息附加到工作包中，将完成本工作包要求或推荐的设计与仿真工具挂接到工作包中。精益工作包是精益研发的灵魂，以此为基础，形成了精益研发的业务蓝图。
精益研发的业务蓝图用人体模型来体现最形象不过，人体的大脑、躯干、左膀和右臂分别对应着精益研发的四个组成部分：型号策划、综合设计、知识工程和质量管理。人体模型的业务过程是：根据型号研制任务要求，通过人体模型的大脑即型号策划实现顶层WBS策划；通过人体模型的躯干即综合设计进行工作包执行、任务执行、设计分析等多层次业务过程；同时，通过人体模型中的左膀即知识工程，提供任务执行所需的知识，并产生新的知识积累；通过人体模型的右臂即质量控制，实现对关键阶段和关键活动评审控制；而设计指标作为研发过程的关键控制对象，对实际目标值进行自动汇总和状态监控预警。
精益研发体系针对研发工作中的五类角色包括研发管理人员、设计主任与设计师、资深技术专家、质量管理人员、总师系统人员提供相应支持，并将各类业务连成一个有机整体，形成对研发工作的全程支持。
精益研发平台
精益研发平台是精益研发体系的组成部分，也是精益研发完整体系的信息化载体。安世亚太基于精益研发五层工作模型、人体模型、精益研发标准与规范、人才与组织目标，研制了精益研发平台PERA。PERA以精益研发方法学为基础，以信息化为手段，把研发流程、研发工具、研发知识、质量管理集成在一起，提供各级流程工作的支撑手段与管控平台。PERA提供并改造研发执行过程所使用的工具手段，提升研发效率；通过过程控制打造质量精品产品；通过知识工程沉淀、传递知识与经验，成为产品升级换代的基础。
精益研发平台建设包含了几个专项子系统的建设，分别是综合设计系统、知识工程系统、质量管理系统、研发管理系统以及研发数据中心的建设。
其中，研发管理系统进行产品研制策划与WBS分解、指标及质量策划、知识关联，承载产品研制流程，形成整个研制过程管理与控制的基础。企业基于数字化研制流程进行知识工程、综合设计以及质量管理系统建设。
综合设计系统是工程师进行产品研发活动的主要执行环境，提供设计协同与集成技术。该系统能调用知识工程系统推送或管理的知识进行应用，并通过集成接口与其他系统及工具进行交互。综合设计平台既可以独立运行，也可以作为精益研发平台的一部分集成运行。
质量管理系统对产品研发的所有活动进行过程质量控制，把质量管理落到实处。而知识管理系统则实现平台的能力建设，将知识与研发工作紧密融合，建立与产品研发活动对应的知识体系，真正实现知识的积累与应用。
精益研发数据中心包括研发数据管理、研发数据协同及数据集成接口，可与项目管理、PDM、TDM等系统进行交互。
精益研发平台提供构建企业研发平台的柔性和开放性顶层集成框架，可以支持新系统、新工具、新知识的持续接入，从而传承企业信息化和数字化建设的所有资金投入和应用成果。
精益研发体系建设内容
精益研发体系建设的过程是一个高端研发咨询服务过程。安世亚太基于精益研发三维系统工程模型，并借鉴社会技术学模型技术、人、流程的发展路径，进一步提炼出精益研发体系咨询的框架，用以指导精益研发体系建设的实施。
以什么为切入点开展精益研发体系建设是首先要解决的关键问题。为此，通过总结精益研发项目咨询和实施经验，安世亚太提出了精益研发成熟度模型。该模型将精益研发成熟度分为五级，分别是自发级、意识级、稳序级、协同级、精益级，每个级别都从战略、人才、组织、流程、规范、标准、知识、选型、软件、硬件和平台等纬度进行评价。以此评价作为依据，开展精益研发体系建设。
精益研发在开始建设之前，需要对企业进行成熟度评估，形成由成熟度模型中各维度构成的雷达图。在建设之前，雷达图反映出来的特征往往是各维度很不均衡，雷达图表现出来的形状不是正圆，有些维度建设过度，有些维度建设不足。经过两到三期的建设，雷达图会反映两个变化：一是雷达图走向正圆，二是雷达图半径扩大，表征着精益研发体系的建设走向均衡，成熟度逐步提升。
精益研发体系建设是一项系统工程，需要完整的方法学进行支撑。精益研发体系建设方法学给出了企业精益研发体系成熟度的每个级别的升级路线，每一级别给出5~7个阶段，每个阶段给出5~7个步骤。
每个阶段中每个步骤的工作相关信息内容用增强的社会系统模型SIPOC：“供应方（来源）-输入-过程-输出-客户（去向）”表达。增强的SIPOC模型由10个维度构成，分别是：来源（上游任务）、输入数据、去向（下游任务）、咨询方工作、建设方工作、遵守的约束、工具与模板、参考的知识、参与人素质、标准工作量等。
除了精益研发方法学外，构成精益研发的三个子体系分别提供了专注于子体系的方法学，分别是综合设计体系（含仿真体系）建设方法学、知识工程建设方法学和质量管理体系建设
方法学。另外，作为精益研发的骨架，研发流程梳理的重要性不言而喻。因此，精益研发流程梳理方法学也成为此方法学体系中的重要组成部分。
概括来说，精益研发体系的建设内容分为总体内容和三个专项体系内容，三个专项体系分别为综合设计体系、知识工程体系和质量管理体系。
总体建设内容方面，企业需要基于产品战略和行业最佳实践，形成本企业的精益研发战略，分解精益研发技术构成，建立精益研发流程、标准与规范，最终落实到三个建设方面：精益研发组织建设、精益研发装备建设、精益研发平台建设。在组织建设方面，关注人才培养、激励机制以及任职资格体系建立；在装备建设方面，关注CAX工具、HPC硬件、企业资源调度和云计算建设；在平台建设方面，进行流程管理、综合设计、知识工程、质量管理系统的建设。
三个专项体系建设方面，综合设计体系建设是要在企业开展知识化和仿真化改进的数字化协同设计体系建设，核心是要实现快速设计和协同仿真。其中，仿真体系建设是该体系建设的重点，包括仿真战略、人才、流程、组织、规范等建设。知识工程体系建设包括知识聚集、知识处理、知识应用三个层次，以及组织、流程、制度的配套支撑体系。质量管理体系建设也主要以战略、流程、组织和技术等层面开展，实现企业管理基础的完善，及与研发流程的紧密融合。
具体的实施路径上，安世亚太会以企业研发成熟度为依据，以精益研发体系咨询为牵引，帮助企业梳理数字化研发流程，与此同时，将对工作包关联的知识进行梳理，对每个关键工作包的质量要求进行梳理，制定研发工具使用的规范与标准，对研发组织进行改进，制定相应的考核与激励机制，以及信息化设备、平台的规划、选型和部署等。
总之，精益研发体系建设简短概括为“研发体系的‘五化’建设”，即：将研发流程显性化，并对其进行仿真化、知识化和质量化改造，同时利用数字化平台将其在研发体系落地。
精益研发是一种模式，又是一个体系，同时是一个平台。作为模式，可以支撑企业研发模式的转型；作为体系，可以规范企业研发过程的运行；作为平台，可以以此为基础进行企业研发信息化的建设。精益研发体系建设的咨询实施过程就是引导企业进行研发管理变革的过程，最终实现以精益研发为抓手，建立现代企业的科研管理和产品创新体系。
构建精益研发体系，既是基于企业的应用需求，又顺应了制造业转型升级的发展趋势。经过多年发展，精益研发体系已经在航空、航天、船舶、兵器等行业多家企业得到落地。
通过结合实际的安全监控模式，把精益建造的方法引入到安全控制工作中，形成一套新的安全控制模式，来减少建筑施工过程中安全事故的发生。精益建造是一种全新的现代建造体系，其核心就是通过转移没有价值的任务来增加项目的价值。安全管理的目的是消除安全隐患，避免安全问题的发生，从而减少了无谓的安全善后工作，满足精益建造的目的。 对精益建造体系下工程项目安全管理的应用进行分析，得出应用精益建造理论指导安全管理能够取得更好的效果的结论。 1工程准备时期 与传统建造体系不一样的是，精益建造体系下的安全管理重心由原来的施工阶段转向了工程准备阶段，更强调预防为主的思想。另外，我们在进行安全问题分析的时候，必须以顾客需求为价值导向，否则可能出现考虑过细而造成不必要的浪费等等。工程准备阶段我们需要做的事坚持以顾客需求为导向，根据事故致因理论，进行安全源的识别。根据精益建造需要，对安全源进行全面分析以后，提出解决问题的方法，制定合适的、富有弹性的安全规程。 2工程施工过程 2，1安全措施的采用 根据工程准备阶段所进行的安全源的分析，我们在施工过程中要分门别类的罗列出详细的安全工作条例。在人的安全问题方面可以制定全企业安全等级制度，人人参与人人负责制，现场组建安全负责小组等。机器安全问题方面可以在机器显眼的位置贴出操作规范，设备警示等；另外还需要对设备进行定时检测维修，以确保机器安全；交接班时要填好交接材料，以给别人提供良好的参考资料。材料方面要注意堆放位置要严格按照规划图所标示的，并做好现场的防火，放盗工作；另外新材料工艺的引用即可加快进度，但是又可能引起新安全问题，因此要注意新材料的性能进行验定。环境方面要注意应用5S理论即整理、整顿、清洁、清扫、态度。理论研究表明整理、整顿直接与创造安全的作业现场相关联，因此我们可以采用5S理论进行工作环境的改善。 精益建造理念的核心是顾客价值，在施工过程中，我们需要顾客观念的转变，我们需要把下一道工序的操作人员作为自己的顾客，这就需要注意给下一个工作小组提供一个安全的工作面。这个思想同样体现在并行工程中，由于并行工作必然会使得工作面比较紧张，在施工过程中同样要求我们把彼此作为顾客，尽量给别人带去方便，而不是为了自己的工作方便，而霸占工作面，否则不仅会引起团队之间的不和，还有可能引发安全问题，如工业厂房的屋顶桁架结构的安装工作，地面组装工作与吊装工作如果并行施工，将能大大提高施工速度，但是容易造成安全事故，这就要求我们注重团队之间的合作互助以增加安全性。 2，2安全状态的识别 由于不是所有的问题都能及时被预测，所以我们需要在施工工程中进行安全状态的识别，以前已经有学者在这方面进行过研究，利用集值统计和神经网络相结合的方法，用建模的方式对建筑活动的安全状态进行识别。其基本思想是对已有的典型工程进行专家评分而计算出每个项目的群体评分值，在利用神经网络图得到目标工程处于何种安全状态。这种方法在安全管理中是很适用的，我们可以借以采用来判断我们所作的安全工作是否到位，是否需要进一步增加安全防范，既能避免了疏忽大意而产生的安全问题，又能避免追求安全而
精益文化引领企业绩效提升 国电华北公司以国务院国资委在衡丰召开“中央企业精益管理文化现场交流会”为契机，对衡丰的精益文化进行再总结、再提炼、再创新、再丰富，使精益思想和精益工具与生产经营深度融合、管理机制运转更加完善高效、干部员工的主动性持续增强、企业关键绩效指标不断优化。 下载论文网 国电华北电力有限公司（以下简称“华北公司”）认真贯彻中央关于供给侧结构性改革战略部署和中央企业提质增效工作要求，深入落实中国国电“一五五”发展战略，积极应对煤电市场变化，创新引入精益理念，着力构建以精益思维为导向的精益管理文化，促进企业转型升级、提质增效，在安全生产、改革发展和职工队伍素质提升等方面均取得了明显成效，公司连续5年实现盈利，4次获评国电集团“A级单位”。 抓住一条线 精益管理文化秉持消除浪费、精益求精的理念，推动企业实现价值创造最大化。华北公司注重目标导向，牢牢抓住“提质增效”这条管理主线，深耕精益“土壤”，培育精益文化，统筹推进公司整体工作提升。 以精益统领全面工作。华北公司认真总结所属衡丰公司
精益管理经验，选取有代表性的、最先进的指标值作为关键绩效指标标杆值，结合对标体系，将发电量、标煤单价等主要生产经营指标进行分解细化和逐级控制，引导所属企业实施精益管理。秉持“消除浪费、创造价值、持续改善、精益求精”的核心理念，各企业结合实际成立组织机构，制定精益实施方案，建立了精益管理联系制度，以签订责任书为载体，以预算和对标管理为基础，以关键绩效指标为手段，既注重结果又关注过程，充分激发了各企业的内生动力和活力。在实施精益目标管理同时，公司对精益改善项目的立项、日常管理、工作流程等进行评比认定和成果推广，努力构建流程优化、精准适用的精益管理体系，取得了良好效果。2016年以来，所属企业榆次公司运用CTR等精益工具查找断点与盲点，实现了物资阳光采购；龙山公司运用Q-Tools、标准化等精益工具进行模拟运算，实现了精益掺烧；衡丰公司运用柏拉图、可视化等精益工具进行日分析、周总结、月诊断，促进了精益营销。 以精益引导持续改善。结合实际，在公司系统开展“学、促、竞”活动，并利用可视化管理、员工培训教育、精益微信群等载体，引导广大员工摒弃惯性思维，树立精益理念。通过征集精益管理合理化建议、精益管理小故事，引导全员立足本职岗位，运用精益方法，自觉从节约一度电、一张纸、一滴水做起，让精益思想入脑入心，不断营造人人参与、事
图㈠丰田屋——丰田生产方式 看板（Kanban）一词来自日文，本义是可视化卡片。如图㈡，看板工具的实质是：后道工序在需要时，通过看板向前道工序发出信号——请给我需要数量的输入，前道工序只有得到看板后，才按需生产。看板信号由下游向上游传递，拉动上游的生产活动，使产品向下游流动。拉动的源头是最下游的客户价值，也就是客户订单或需求。 图㈡看板拉动制造过程 图㈢是一个典型的看板——装在塑料套里的一枚卡片，包含的信息是“什么地方，需要什么产品，多少数量” 图㈢生产中的看板 1.2 基于看板的拉动系统实现准时化 准时化又叫即时生产（Just in time – JIT）是丰田生产方式的一个支柱。看板形成拉动系统，各环节根据看板信息，仅在在需要的时间，生产需要数量的必要产品。这将带来生产库存的降低，甚至实现生产过程零库存。库存又被称为“在制品（WIP ——work in progress）”，是已经开始但没有完成的工作，它们堆积在工序间或临时仓库中。库存降低带来的直接收益是：
1) 降低成本：库存减少增加了运营现金的使用率，同时降低管理和仓储开销。 2) 缩短交付周期：消除或缩短产品在工序间的库存等待时间，缩短了从开始制造到交付的周期时间。 3) 提高制造过程的灵活性：在低库存水平下，调整生产的计划更加容易。 降低库存更重要的作用是暴露制造系统中的问题。图㈣中的湖水岩石是一个经典隐喻，水位代表库存多少，岩石代表问题。水位高，岩石就会被隐藏。生产系统中库存多时，设备不良、停工等待、质量不佳、瓶颈过载等问题都会被掩盖。库存降低后，这些问题都会显现出来。没有了临时库存的缓冲，设备运转不良或停工等待立即会凸显出来；没有了库存等待时间，上一环节输出的质量问题也能即时得到反馈。这就是所谓“水落石出”，暴露问题是解决问题先决条件，不断暴露和解决问题，带来生产率、质量以及灵活性的提高。 图㈣湖水岩石效应 1.3 自働化 自働化是丰田生产方式的另一支柱，它的准确含义是自动停机（Auto-No-Mation），指出现问题时（如某个环节有次品），机器能够自动感知异常，并立刻停机或停下整个生产线。丰田认为，这相当于把人的智慧赋予了机器，称其为“人字旁的自动化”，所以用“働”而非 “动”字。图（三）比较了自动化与自働化在概念和实践上的不同。
管理学家 2014.03 535 在整个产品生命周期中，产品研发虽然只占产品整体成本的5%左右，但它却对产品产生70%的影响，这种影响包括成本、利润、质量、性能等。精益研发着眼产品全寿命周期要求，以提高产品质量、降低产品成本为目标，系统规划、全方位推进、持续改善，有效提升企业技术创新和产品竞争力。 企业应紧紧围绕产品研发活动全过程、全流程，融合质量体系要求，应用精益管理的理念和工具方法开展精益研发工作。下面重点就精益研发的规划管理、设计和开发以及团队建设谈谈自己的看法。 一、研发的规划管理 企业应紧紧围绕产品全寿命周期要求，应用精益管理工具和方法，在保证规划输入的准确性，规划输出的可行性，保障措施的有效性情况下，保证研发规划具有现实可行的指导作用。 （一）制定研发规划 以顾客需求为导向，以有预见性地开展基础技术研究、核心技术研究与产品开发为目标，以技术创新推动产品和产业发展为目的。充分调研分析市场需求与供给，编制科技发展规划，构建专业技术体系，制定企业自己的技术和产品科技发展规划，明确技术发展方向和产品定位。 （二）制定科技发展路线图 依据国家、行业相关发展规划，围绕企业整体发展战略、产业发展规划及技术发展路线图，研究国内外技术发展和市场变化趋势，编制企业主导产品和关键技术发展路线图，制定产品研制计划和关键技术研究计划。 （三）精益策划 项目精益策划是精益研发的起点，企业应围绕市场与顾客需求，以产业化、商业化为目标，系统策划、统筹规划项目技术开发、产品开发、生产制造、市场营销、商业模式、资源配置等，使技术创新活动真正形成生产力和价值创造，将精益思想理念落实到产品全寿命周期的策划、设计和开发全过程。 二、设计和开发 设计和开发过程是产品实现过程的关键环节，它将决定产品的特性（功能的、性能的等）或规范（产品规范、材料规范等），为产品实现其他活动和过程（采购、生产等）提供依据。 为了消除或减少产品设计过程中的不增值活动，并通过设计解决生产、售后等后续环节存在的隐形浪费，开展面向顾客、面向生产、注重成本、关注质量的产品设计，推行模块化设计、标准化设计、系列化设计，提高产品设计的成功率。 （一）立项论证 立项论证主要是对项目的重要性和顾客需求进行分析，对产品进行功能、性能、成本等综合性评估。 企业应组建由研发、生产、财务、质量、营销等部门组成的跨部门产品论证团队，进行详细的需求分析、可行性分析和经济性分析，形成论证分析报告。报告应包括顾客需求、项目目标、成 精益研发之我见 贾云生 周 莉 夏心在 李维杰/兵器工业第五二研究所，浙江 宁波 315103 【摘 要】所谓的精益研发是指在实现产品功能的过程中，充分识别和满足顾客对产品特性要求，通过有效利用各种相关资源， 消除研发及相关环节的各种浪费，以提高产品功能和降低实现功能费用为目标的产品研发过程。【关键词】精益研发；提高；实现 本要求、产品概要描述、技术途径、质量目标、团队成员以及概要计划，同时应预估项目涉及的资源、成本和收益等。 （二）工具应用 企业应充分利用设计仿真、综合优化、测试评估、试验验证和产品数据管理等工具，实现产品的可预测性设计。通过仿真模型验证系统来验证设计的合理性。通过产品数据管理工具管理产品设计开发过程中的设计数据，实现实时的技术状态管理和有效的技术变更管理。 （三）资源共享 开展产品和技术的通用化、标准化、模块化设计工作，实现产品设计模块化和系列化。构建子系统、模块/组件、通用技术等要素组成产品模块，并在产品设计中优先采用。 （四）设计与分析 设计时同步考虑工艺、质量、供方选择、成本控制、维修保障等因素，使生产、工艺、售后服务等相关部门及人员同步参与相关设计研究工作中来，最大程度缩短研发周期、降低研发与产品成本。构建集设计、工艺、仿真、测试试验、生产等为一体的产品协同设计体系。 从顾客需求出发，将顾客需求转化为产品设计的质量特性，在保证设计正确性的同时，开展容差、防错设计，降低产品生产质量风险。 围绕产品目标成本规划，制定计划并开展有效的成本设计与审查把关工作。建立以目标成本分解和管控为基础的产品成本管理机制，并在产品的不同阶段实现目标成本的有效控制。 建立防失误设计的应用流程和制度标准，并形成适合企业实际的防错技术手册以指导设计过程，防止设计失误和低级设计问题的发生。 建立面向顾客、面向生产、面向售后的产品设计改善机制，并通过各类评审将改善落实到产品设计中。 结合企业自身技术特点，导入适当的技术创新工具，提升企业解决关键技术的效率，加快技术创新步伐。 三、团队建设 培养高素质研发人才、团队是精益研发体系的核心，企业应畅通研发人才发展通道，采取各种有效途径充分调动研发人才、团队的积极性，建立拥有精益思想的人才团队。 （一）建立研发人员培养机制 企业应制定人才培养计划，从产品和技术两个方面培养团队。针对不同层次的研发人才开展精益研发培训，逐步提高研发人员精益研发能力，形成并强化研发人员的精益研发思想与行为习惯。 （二）研发团队管理 规范研发团队的建设、运行和考核机制。健全研发团队组织结构，明确团队与角色职责。优化研发团队的工作机制。构筑协同开发的团队运行机制，促进研发工作高效运行，提升研发沟通效率和协同效率。
精益管理和企业文化 2011年10月12日本站原创 关键字：精益管理|企业文化|精益管理与企业文化 精益管理和企业文化 企业文化是提升企业管理水平的必由之路，也是精益管理成功实施的关键。说到底，企业管理的竞争就是深层次文化的较量，是思想观念、思维方式和行为方式的较量。以精益思想为导向，建构以精益思想为导向的企业文化，在已有企业文化注入与形成新的内涵，通过这种“文化上的改变”和传导，可以充分发挥其所具有的导向作用，凝聚作用，约束作用，激励作用，提升精益管理的执行力。将精益意识和理念，贯穿融入到企业生产经营的所有过程和所有环节，让生产力各个要素的能量充分释放和奔涌起来，就能大大提升精益管理的执行力，增强企业核心竞争力，为企业可持续发展赢得新的动力和支持。 一、正确导向引导全员认知 彼得·圣吉在《第五项修炼》中强调“系统思维和创造性思维根源于知识及知识的灵活运用和潜能及智慧的开发”。精益管理的导入和实施是一项涉及系统整合和流程再造的系统工程。在整合和再造的改革进程中，学习和认知至关重要，建立学习型组织是企业文化建设中的重要环节。应当引导全体员工学习理解精益思想和价值观，通过宣传教育，使精益精神，精益理念、价值观念为全体员工所认同。有好的理解力，才会有好的执行力，只有心中装着企业战略目标，能把企业的高端愿望解码成步骤、行动、细节的人，才是明确自己身处的岗位、能把岗位的工作与企业目标紧紧相连的人，才会抛弃原有的旧观念，以全新的理念投身到向精益企业转变的行动中去。 二、精益文化提升企业形象 企业形象是一个企业在消费者及社会公众心目中的总体印象，是企业文化的外在表现，也是企业所拥有的最珍贵的无形资产。从精益管理的实践中提炼和形成的企业文化，不仅可以通过优化业务和管理流程，提升组织效率，降低经营管理成本，提升企业竞争力，同时，作为一种先进的企业文化，可以为企业塑造良好的整体形象，提高企业信誉，扩大企业影响，在这个意义上说，企业文化也是一种生产力，它为企业在经济发展中提供的动力和支持是持久而强大的。 实践证明，只有扎根于企业经营管理的土壤之中的企业文化，才是鲜活的、生动的，才具有说服力和感召力。以精益理念和思想指导的精益管理文化理念不应只是写在文件中，挂在墙壁上、留在口头上的口号，而应该变为电力企业全体员工的坚实执行力。从思想到行动，需要的是企业管理者的文化自觉，这种文化自觉，来自对企业价值和经营管理终极目标的思考，来自对企业经营管理的文化内涵和文化意义的理解，是将企业文化规律运用于企业管理的理性自觉。 三、精益创新凸显企业核心价值观 从精益生产到精益管理，短短数十年，全球企业已经实现了跨越式发展。在探索实践中，人们越来越认识到，资源稀缺和高成本已经并正在成为当今和未来世界产业发展的一大制约。精益生产和精益管理，实质上就是追求低成本，高效率。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场或下道工序急需的产品：益，即所有经营活动都要有效，具
导语： 精益研发是先进和复杂产品研发管理和技术支撑的有效体系。精益研发利用信息化平台,将策划、工具、知识、质量紧紧伴随在研发过程管理的主线上，其最大的价值在于——企业基于精益的研发理念与方法，通过信息技术的实施可自动搭建支撑产品创新的信息化研发体系，有效地推动企业研发模式的变革与创新，在创造价值的研发创新过程中消除浪费。 精益研发：构建以过程能力为核心的研发创新体系 安世亚太高级副总裁田锋 从国家“十五”计划开始到现在，中国信息化战略的实施大约12年的时间，为中国的 信息化建设奠定了很好的基础。特别是CAD、PDM/PLM、PM（项目管理）等应用对信息化建 设贡献卓越。但是，这些工具是以提升效率为主的，不能对其寄予太高的提升创新能力的期望。创新能力的提升需要更多的工具与平台，譬如CAE、CAI、研发过程管控平台等，但这 些方面的建设和应用，目前只是在起步阶段，尚未全面展开。而除了工具之外，中国企业还 亟需引入科学的研发理念与研发方法实现创新能力的提升，精益研发则是推动企业转型升级 的有效策略。 提升创新能力的关键：体系建设和过程管控 这12年的信息化建设，并没有带来真正意义上的创新方法与创新能力的提升，这一方 面是因为支撑创新的工具和平台并未得到全面应用。但更重要的基于信息化的创新体系和过 程能力并没有形成。我认为，通过信息化建设提升创新能力的关键在于两个方面：一是完整 的体系建设，二是过程管控与执行。这两点是新一代信息化建设的重点抓手。 首先，从建设范围来讲，单纯依靠信息化工具是不足以达到企业创新目标的。信息化 工具只是四肢和大脑的延伸，是实现创新的手段，人和组织才是创新的主体。社会技术学中，人、流程、技术形成铁三角，三者缺一不可，任何一项革新与进步需要另外两者的呼应与配 合才能发挥相应的作用。正如生产力与生产关系矛盾运动规律一样，生产关系迟早会制约生 产力的发展，必需适时变革。这里以CAE仿真工具为例做解释:CAE工具是一项非常有用的 创新工具。中国企业采用的CAE软件与国外企业并无差别，使用人员也相似，而且国外企业的许多仿真工程师都是来自中国。但是两方的使用效果天壤之别，别人可以实现“仿真驱动 研发”，中国很多企业则是“仿真锦上添花”。别人可以把仿真结果作为替代试验的依据，但 我们用仿真软件计算出来的结果千人千样，波动很大，难以成为设计参考依据。这种差别最 主要的原因在于中国企业缺乏一个完整的仿真体系。没一个科学的仿真体系，将很难实现“仿 真驱动研发”战略，甚至将工具真正使用起来都成为不可能。而这个仿真体系，就是由仿真 相关的人才与组织建设、仿真标准与规范建设、仿真技术与工具建设构成的完整体系。体系 要求，在进行仿真装备（工具软件、计算硬件、仿真平台）建设的同时，必须建立专职的仿
精益研发之智能协同体系 一、需求和问题的提出 随着各类信息系统在企业各业务部门中相继实施，完成了设计、仿真、试验、工艺、制造、生产等以工程产品为中心的一系列信息化建设。随着各信息系统的大量应用，数据共享、系统集成等问题也越来越突出。各信息系统只关注实施范围内的业务，为业务建立了各自所需的数据库。有些数据重复建立且来源不统一，系统与系统之间的集成较弱，从而导致数据共享性差，无法对各信息系统产生的数据进行整合、清理。一物多码、一码多物的问题得不到解决，严重制约了数据利用。另外，主设计企业作为型号产品研制的核心单位，需要与众多单位进行协同设计与制造，但各单位所用的信息化管理系统不尽相同，数据格式也千差万别。总之，数据的完整性、规范性、一致性、准确性无法保证，为跨业务、跨组织、跨地域的数据共享和协同带来了极大困难。 曾经主要通过各信息系统之间的两两集成来实现产品全生命期的数据共享和协同，如图1所示。随着信息系统的不断扩充，相应的建设和维护难度呈几何级数增长，这种模式已不切实际。 传统工程数据中心方案虽然引入了数据协同总线概念，但由于缺乏数据标准，建设起来困难重重。虽花费大量精力规划、梳理、实施、定
制开发，但依然面临重复建设的问题。 因此，需要参考标准数据管理格式来建立数据协同中心，实现对不同业务系统的数据协同与统一管理，解决数据格式不统一带来的信息集成困难，如图2所示。建立数据中心标准化信息集成接口，实现协同设计、协同仿真、协同试验、数字化制造以及综合管理信息化之间的信息集成与共享，进而通过信息集成、数据中枢及协同环境实现对企业内外关键合作单位之间的协同，如图3所示。 图1 传统信息集成与协同模式
精益文化建设研究 何为“精益企业”？是指企业以最少的资源投入获得最大的产出价值，从而实现利润的最大化。 精益企业需要精益文化做支撑，精益文化是指在企业内部 营造宽松的文化氛围，持续改进，不断创新，上至高层管理者下至现场的所有员工了解如何使流程更快捷有效，不断检查流程以识别哪里可以加以改进，使企业通过不断改进流程而去除无谓 的循环和流程浪费，从而把生产成本和减利因素降至最低。精 益的最基本精神，就在于“致力消除浪费”。 要营造浓厚的精益文化氛围，使精益的思想和理念深入人心“精”体现在质量上，追求“尽善尽美”、“精益求精”；“益” 体现在成本上，成本越低，越能为顾客创造价值，为会创造财富。首先，要把精益思想和先进的文化理念贯穿于生产经营的每一个环节，始终以精益思想和理念来加强企业精细管理；坚持以客户为中心，全面质量管理是实现精益管理的重要前提和必要条件，而精益管理文化的突出特点就是“精益求精”，使生产组织方式更灵活，成本更低，效率更高，竞争力更强大。通过开展QC，从细微处着手，全员参与的形式提升职场士气，最根本的目的就是实现持续不断的改进，打造高效的职场氛围。 实施精益首先要有一个简单、明确而坚定的方向。
要选定一个突破口，这些突破口可以从识别各种浪费开始，可以从流程改善开始，也可以从产能提高开始等。精益管理虽然有通用的部分，但具体的操作也跟行业的特点有关。企业和员工是所在行业的专家，有深刻的行业经验，必须要在企业范围内充分利用这种优势。所以以团队的形式展开精益活动比较容易取得成绩和鼓舞员工的士气。 精益生产强调整体性，首先要加强员工这方面的意识，通过教育的手段让员工切实的体会到自身工作的意义和重 要性，从而有效的规范员工行为增强其责任感。这也是精益生产文化中最为人性的一面。 培养精益企业文化需要改变很多人的固有思维和做事方式，容易受到部分人的抵触和反对。如果能做到企业上下一条心，员工与企业有同舟共济的精神才能使精益营销取得成效。
精益研发体系建设 文/安世亚太高级副总裁田锋经过对当前中国企业，特别是复杂产品研发企业现状的调研，我们发现制造领域产品研发模式综合化、协同化和全程化的趋势愈加明显。不仅如此，制造业转型升级的压力，正驱动着高端产品研发加快从仿制型向创新型转变。以上企业面临的挑战，使得精益研发在当下受到了更多的关注，越来越多的企业认识到精益研发的价值，并通过精益研发体系建设来改善企业现有研发模式，提升研发质量、效率和创新性。 精益研发体系建设的核心就是利用精益研发方法学，以研发流程为主线，开展研发工具、知识、质量，以及规范、标准、信息化平台的建设，最终实现产品研发中的精益管理和精益设计。在这个过程中，安世亚太主要以精益研发成熟度模型为依据，以精益研发体系咨询为牵引，帮助企业将精益研发技术、方法、平台导入企业的研发实践中，实现精益研发体系的建设目标，形成企业难以模仿的竞争优势。 精益研发方法体系 精益研发是一套基于系统工程的方法体系。通过对现代企业产品研发过程的归纳和提炼，安世亚太提出了基于系统工程的精益研发三维架构、精益研发流程模型以及精益工作包模型，并以此为基础，形成了精益研发的业务蓝图（人体模型）和工作逻辑。 精益研发体系以系统工程学倡导的霍尔三维管理框架作为理论基础，形成产品研发的三维管理平台。三个维度分别是时间维、逻辑维、知识维。
时间维描述产品或系统研发的进程，随着研发阶段的转换和系统成熟度推进完成产品的研发。逻辑维描述产品开发的思考逻辑、开发方法和实施步骤，包含客户期望、技术需求、功能逻辑、设计方案、设计实施、产品集成、产品验证、产品确认、产品交付九个步骤。这九个过程构成一个“V”字形，前五个步骤称为“系统设计”，后五个步骤称为“产品实现”。知识维是指在产品研发流程的各个阶段和各个步骤，都会有以往知识的使用和新知识的产生。知识维主要管理企业在产品研发中的研究和积累，在企业称为“能力建设”。 可见，设计方法学和企业研发活动不是单一维度的事情，需要从三个维度予以关注。在产品研发时间维的前三个阶段的每个阶段会走完逻辑维一个完整V字，然后转入下一个阶段；而产品研发时间维的后两个阶段共同走完逻辑维一个完整V字。如此，最终完成产品的研发，走向产品的升级换代，并且全流程中，需要原有知识的支撑，且在研发中形成新知识的积累。 精益研发体系建设是从企业研发流程梳理和管理开始，流程是精益研发的“精神”。而系统工程三维框架为全过程、全方位、多专业并行协同的数字化研发流程梳理提供了方法论。系统工程流程分为两类流程：一类是基于WBS的技术管理流程，另一类是包含产品开发逻辑维九个流程的技术开发流程，两者共同构成了精益研发流程梳理的理论体系。 基于以上分析，形成数字化研发流程模型，并由此形成了精益研发的骨架——五层精益流程模型，分别是：价值链层（V-Chain）、研发流程层（WBS）、工作流层（Workflow）、工具流层（SimFlow）和技术流层（Steps）。
烟草企业构建精益管理体系的八个方向 作者：深圳华致赢企管郑中峰随着市场经济的发展，企业之间的竞争渐趋激烈，精益求精成为企业孜孜不倦的追求，我国烟草行业面临的主要问题是生产信息化和自动化程度不高、生产管理方法落后。而要解决这些问题的行之有效对策就是在烟草企业引进先进的生产和管理方法。而“精益生产管理方式正是适合像烟草行业这样需要先进制造技术的行业。 今年来，中国的烟草企业面临着国内市场国际化，市场竞争多元化，烟草产品趋向高新化和健康化及烟草营销方式现代化等多方面的挑战。今年5月国家局局长凌成兴提出了“烟草行业改革的红利在哪里、发展的潜力在哪里、追赶的目标在哪里”“三大课题”。烟草企业积极推进精益管理和管理创一流活动，不断推进管理创新，以对标为引导，倡导以最少的投入产出最大最多的效益来，向管理要效益管理。这正是烟草企业在企业管理上对“三大课题”的诠释与实践指引。 全面推进精益管理与管理创一流已经成为烟草企业的重大课题。实践并落实精益管理需要科学的，全面细致的规划，华致赢企管精益顾问机构的烟草企业精益管理专家认为，烟草企业应从以下六个方面入手构建精益管理体系：第一，实施精益化战略，从战略方向定义企业的精益管理 战略决定企业的经营方向与经营重点，集全局性、方向性、对抗性、预见性、谋略性于一体，如果不精益的话，容易让企业走弯路，从全局上降低速度与效率，从全局上造成浪费，华致赢精益顾问机构有一套用于战略精益化梳理、精益化分解的方法与工具，如：精益战略梳理、精益战略地图、精益计分卡等，能帮助烟企实现战略精益化。 第二，展开精益研发，并行开发，从产品源头控制成本 当前很多企业的研发问题是对企业的产品研发精益度意识缺乏，缺乏系统的评估与管控，甚至基本的成本管控体制都没有，很多企业连最基本的用于控制研发质量的APQP也流于形式，导致产品的客户满意度不高，市场质量损失巨大，精益度评级只能很低。而烟企业也大都需要走出这样的局面。 第三，实施精益供应链管理，建立烟叶种植、供应、生产、销售一体化的精益系统 烟企要高效高质量地实现生产与销售，必需建立高效的精益供应链系统，有效地为生产与经营服务。 精益供应链，是指将从产品设计到顾客得到产品，整个过程所必需的步骤和所有的合作伙伴整合起来，快速响应顾客多变的需求，其核心是减少、消除供应链各个环节中的浪费，用尽可能少的资源最大程度地满足客户需求。精益供应链管理的出现，成为减少浪费、降低成本、缩短供应链周期、提供强化的客户价值从而增强企业的竞争优势的一种“伟大的方法”。让供应链的信息流、物流、资金流高效协同，从而实现整个产业链的价值拉动。 第四，实施卷烟工业企业的精益生产管理，率先实现制造的精益化 精益管理的源头发端是制造业，所以烟草工业企业实施精益管理必然是首当其冲。通过实施生产作业标准化，
企业内训：精益管理文化倡导与宣传 明阳天下拓展 培训主题：TPS 丰田生产方式精益文化倡导宣传工厂精益倡导者天数：1 天 【课程收益】： 在精益生产推进的过程中，很多推行者往往容易忽略精益宣传与文化建设的事情，可认会认为宣传是张杨的务虚的做法。 事实上，精益管理的推行和应用不是一个人的战斗，需要全员认知和参与。基于精益改善的效果，通过广泛深入的精益宣传活动，将精益理念、工具和方法，以及改善成果展示出来，打造精益管理的文化。本课程将为您全面介绍精益文化倡导与宣传的方法，通过大量的案例，为您全方位地展示如何进行精益文化的宣传与倡导 【课程对象】：总经理、厂长、经理、工厂精益倡导者、中高层管理者、精益推进负责人、精益项目Leader 、工程师、主管等。 【培训课时】：6h 【培训方式】：理论、案例、学员参与、讨论、互动 【课程大纲】： 一、精益推行的策略 精益不是一个人的战斗 一些顾虑 精闪宣传的三个阶段 宣传的对象与内容
二、宣传方式一：活性化方式精益愿景 精益使命 精益规划 精益口号 精益Logo 图标 精益标准报告格式 三、标准静态化方式 精益标语 精益横幅 精益流动旗 精益宣传栏 精益文化长廊 精益精益路 精益旅程 精益海报 精益宣传单 精益刊物专栏 精益厂牌卡
精益礼品 精益改善景点 精益改善林 精益证书 精益电子屏 四、动态化方式精益晚会 活动冠名 精益比赛 精益知识竞赛 精益口号征集比赛精益漫画比赛 精益纪念活动 精益颁奖活动五、常态化方式精益定期会议 精益改善报告会定期激励活动 精益早会
精益评价活动 本文转自明阳天下拓展，转载请注明出处。
精益研发方法论 当前制约我国工业产品自主创新的焦点性问题主要包括以下五点： ◆基于逆向工程的跟踪仿制，而不是基于正向设计的自主创新。 ◆数字化研发流程未完整梳理，型号开发缺乏科学的顶层策划。 ◆企业仿真体系没有完整建立，仿真技术没有发挥应有的价值。 ◆知识与资源缺乏共享，没有融入到研发活动中，知识与研发两张皮。 ◆质量是少数人的事情，没有融入到研发体系中，质量与研发两张皮。 结合上述对我国工业产品设计、企业信息化现状和国外相关情况的分析，中国企业应当逐步建立精益研发体系，这是一套基于系统工程设计理念的正向设计体系，解决流程、知识和质量的关联问题，采纳仿真体系建设方法，建立坚实的产品性能保障体系，最后还应该建立相对应的软件支撑平台作为整个体系的支撑平台。 1.精益研发理论基础
美国系统工程专家霍尔(A·D·Hall)于1969年提出的一种系统工程方法论。精益研发体系以系统工程学倡导的霍尔三维管理框架作为精益研发平台建设的理论基础，形成产品研发三维管理平台。 第一，时间维：描述产品或系统研发的进程，随着研发阶段的转换和系统成熟度推进，完成产品的研发。 第二，逻辑维：描述产品开发的思考逻辑、开发方法和实施步骤，包含需求开发、功能分解、系统设计、物理设计、产品试制、部件验证、系统集成、系统验证、系统确认九个步骤，这九个过程构成一个“V”模型。 第三，知识维：在产品研发流程的各个阶段和各个步骤，都会有以往知识的使用和新知识的产生。知识维主要管理企业在产品研发中的研究和积累。 上述基于系统工程的三维框架为复杂系统设计过程中的全过程、全方位的多专业并行协同的数字化研发流程梳理提供了方法论。从流程的目的和作用看，系统工程流程可划分为两类流程，它构成了精益研发的管理和技术基础。 一类是管理流程，包含技术规划、需求管理、接口管理、技术风险管理、技术状态管理、技术数据管理、技术评估、决策分析，也称为基于WBS的技术管
原则1：客户价值导向。在精益体系中，客户是一切事情的起点，在产品开发体系中，首先要确定客户对价值的定义，将增值活动与浪费区分开来。这一点与诺基亚的“科技以人为本”的理念一脉相承，任何产品和服务的设计首要考虑的应该是消费者，而非技术本身。人们消费的目的是希望从中得到价值的享受，MOTO过分的关注技术而忽略消费者的体验，结果其市场份额急剧萎缩。 原则2：多种可行性方案的研讨和选择。客户的价值需求可以通过不同的设计方案满足，如何通过跨部门的合作来寻求最合理的方案是防范后期问题的有力方法。在这个阶段所花费的成本也是最低的，但是对产品的成功上市有重大的影响。 原则3：均衡的设计流程。丰田将产品设计看成是一个知识生产的车间，因此，只要将精益生产中用来消除制造中的浪费、协调跨部门的那些工具改良后，就可用到设计流程中，进行持续改善。 原则4：设计标准化。在丰田的精益产品开发体系中有三大类的标准化：设计标准化：主要是通过结构设计、模块化和共享零件来实现。流程标准化：以类似于制造流程标准化为基础的方法来设计产品，并基于标准制造流程稳步建立生产设施。工程技能标准化：这种标准化能更灵活地安排人员、更灵活的制定项目计划。二二二二、、、、高技能员工高技能员工高技能员工高技能员工这个子系统包括人员的招聘、工程师的培养、领导方式、组织结构及学习模式。这也是很多公司最困惑的一个子流程，因为它隐含一个比较令人难以捉摸的东西：企业文化。 原则5：项目总工程师负责制。大部分的公司都有多个负责产品开发中不同模块的小组，但是没有一个部门或人能告知产品开发的进展精确状况。丰田的总工程师就是这样一个人，他能告诉你项目的精确状态。更重要的是他是一位领导者和技术集成者，对产品项目有关的重大问题有最终决策权，他既能代表客户的心声，也对产品的成败负最终责任，不同于一般公司的项目经理，后者仅仅是控制项目的人事和工期而已。 原则6：建立组织结构，平衡功能部门内的技术专长与跨部门的整合。丰田在根本上来说是以功能来组织运作的，也强调各部门的专业技能，并以此为基础进行等级划分，但它将传统的部门间的“壁垒”通过总工程师、模块开发以及“作战室研讨”等方式来加以打破，并能以此将目光聚焦于产品开发项目。 原则7：工程师的“知识体系”结构。很多公司都喜欢技术明星，但并不喜欢自己培养，它们希望工程师能拓展知识面，而不是更深入地钻研;它们比较喜欢培养MBA，而不是更多的专业技术人才。丰田采取严格的标准招聘人员，然后为其设计一条职业发展道路，专注于某个领域而获得极高的技术水平，专注于学习关键技能以支持技术卓越。 原则8：将供应商整合到产品开发体系中。供应商在制造业中的地位越来越重要，比如汽车厂商的零件是有超过50%是供应商提供的。因此，如何管理、支持内部的产品制造工程，就应该以同样的方法管理、支持供应商。丰田除了评估供应商的零件供应能力外，还评估其技术能力。在产品的前期，采购就会让供应商参与进来，共同解决在开发中的问题。 原则9：内部的学习和改进。学习和持续改进是精益产品开发体系中最强大的工具，也是丰田日常管理中的基础工作。 原则10：追求卓越的企业文化。企业文化是员工的工作方式，以及员工对工作和产品的看法。精益产品开发体系的核心是“现场现物”、多方案的思考方式、反思以及从客户的角度来决定价值。这些文化基因是推动精益产品开发体系的基础，当然也是挑战所在。工具和技术工具和技术工具和技术工具和技术这个系统不仅包括CAD、机械技术、数字化技术等，还包括在项目开发中的“软工具”，如解决问题的工具、沟通的工具。 原则11：技术服务于人。很多公司希望借用技术的杀手锏来提升产品开发的效能，而忽略了技术可能给人员或流程的影响。丰田认为技术很容易被人复制，而应该让技术去适合已经
上海汽车工业(集团总公司(以下简称上汽集团，从1994年开始以制造领域为主推行了精益生产方式。为了统一集团各企业对精益管理的认识，扎实推进管理的改进和创新，他们研究设计了企业集团精益管理评价体系(以下简称“评价体系”，要求各所属企业以此为依据衡量自己的管理，统一实施精益管理评价体系。 企业集团的精益管理评价体系把彻底消除一切浪费的思想贯彻到企业整个经营管理中，特别注重从系统整合的高度，以最优为目标，以国际最先进为样板，正视影响自己全球竞争力的关键弱点，全方位、持续地推进精益改进，使精益思想在整个管理领域中得到应用和拓展。建立“评价体系”并对企业开展精益管理评价的主要目的是提出便于实施的先进管理理念和方法，规范整个经营运作过程，使企业真正向国际标准靠拢；为企业领导提供比较科学、客观、全面评价企业精益管理的尺度建立企业经营预警机制，以事前诊断、过程分析来防止由于未及时察觉问题而带来的经营风险。“评价体系”指标内容设计遵循先进性、实用性、过程考核与结果考核相统一的指导原则。其中的先进性，即“评价体系”的评价指标要体现精益管理的各项基本要素，要体现国际先进企业的管理做法和水平；实用性，即“评价体系”必须适应企业自身的特点，指标体系的设计必须使评价结果能够真正说明企业竞争力的状况和管理上存在的问题；同时，必须使用方便，尽可能降低评价的成本；实用性使过程考核与结果考核相统一，即“评价体系”应当考核必要的经营管理结果指标，但更应当强调对于经营管理过程、方式和程序的考核，引导企业经营者从单纯注重经营结果转向注重经营过程的科学化。“评价体系”评什么? “评价体系”包含7部分内容，每部分又由若干个基本评价指标项构成。各部分内容及其在总评价中所占比重为：(1领导／组织／员工，15％；(2战略／市场／用户，15％；(3产品开发／质保能力， 15％；(4供应商／采购管理，10％；(5制造过程／现场管理，15％；(6信息管理，10％；(7经营结果评价，20％。对每一基本指标项，在进行评价时根据企业实际实施的情况划分为4个等级：0级：未得到实施；1级：得到部分实施；2级：得到较好实施并取得一定成效；3级：得到全面有效的实施并取得显著成效。1．领导／组织／员工各企业领导必须充分重视、亲自参与评价，并成立相应的领导组织机构，制定改进的目标、规划。以充分发挥员工主动精神和聪明才智为目标的企业文化建设和组织变革
智能制造精益研发的综合设计体系 综合设计有广义和狭义之分。广义的综合设计包含V模型左半边的设计过程，以及对这些设计的仿真、试验验证（即多V模型的右半边）。狭义的综合设计则只包含V模型的左半边的设计过程。
一、综合设计概述 综合设计旨在建立正向设计体系，包括系统设计和物理设计两部分。系统设计是形成系统框架的过程，物理设计则是确定设备的具体结构和参数。不论何种产品，系统设计部分的形态都是相似的，均表现为框架形态。物理设计部分的形态针对机械、电子和软件则各不相同。 产品正向设计是装备制造业迫切需要发展的能力，系统设计则是正向设计的基础。恰恰在这方面，中国企业对此较为陌生。因此，本文重点介绍系统设计的方法和工具。 由于长期沿袭逆向工程模式，中国工业体系中产品开发的主体工作为物理设计，对此类设计方法较熟悉，所以，本文对于这部分只介绍当前中国企业所欠缺的总体论证部分，对于企业所熟悉的基于CAD的经典设计方法不做介绍。 中国企业对经典软件工程也比较熟悉，因此本文也不做详细介绍，只讨论当前中国企业应对国军标CMMI（GJB 5000A）标准中常遇见的问题及建议方略。 最后，针对数字化时代的协同设计模式及设计过程数据的管理方法做简单介绍。
二、综合设计体系模型 同精益研发体系一样，综合设计体系也属于社会技术学范畴，是由许多相互联系的要素组成的一个复杂整体，如图1所示。这些要素包括战略、人、技术、流程和平台。 图1 综合设计体系模型 综合设计体系以“正向设计驱动产品创新”为指导战略。在技术方面，重点是正向设计相关的技术、工具、方法和软硬件建设，以及最佳实践的获取和积累。在流程方面，重点是正向设计工作的流程、规范和标准的建设。在人才与组织方面，重点是适应正向设计特点的组织体系、任职资格体系、考核激励和人员培养体系的建设。因此，综合设计体系建设应确定正向设计战略，制定整体和长期规划及建设方案，从人
中图分类号：f270 文献标识：a 文章编号：1674-1145（2016）06-000-02 摘要精益文化是一种基于精益生产理念的企业文化。当前，企业在发展过程中过分关注对生产方法的改善，忽视了对精益文化的培养，导致企业精益文化的建设效果不明显，基于以上原因，本文分析了企业精益文化的内涵，并指出企业在建设精益文化过程中存在的问题，在此基础上提出几点改善建议，以期促进企业精益文化建设的有序进行。 关键词精益文化企业管理文化建设 精益文化建设可以最大限度降低企业生产经营过程中的各种浪费，实现低投入、高产出，使企业效益最大化，对企业的长期发展有着重要的意义。 一、企业精益文化的内涵 精益文化就是使企业在适应市场竞争的所有活动过程中形成的，具有相对稳定性的，目的在于降低成本、提高效率、改善质量的意识和观念的总和。提高精益生产应用效果的关键，不在于模仿或引用精益手法和工具，而在于深入探索、学习并吸收精益生产的文化精髓。可以说精益生产的手法是外在的、浅化的、表面的，而精益文化则是相对稳定的、本质性的、内涵性的东西。精益文化一旦养成，就会对企业产生深远的影响，其可以引发员工的情感共鸣，更好的规范员工的生产行为，提高企业的经营效率，使企业利用有限的资源创造最大的价值。精益文化的根本目标是转变企业的经营理念和管理方式，创新企业管理模式，推动企业在管理上更上一层楼。精益文化反映的是危机意识和人本意识，只有具备危机意识，企业才能实现长久发展，危机意识能够给予员工奋发向上的力量，促进其不断拼搏进取，不断解决问题、创新方法，从而使企业在激烈的市场竞争中占据一席之地。 二、企业建设精益文化的必要性 精益文化建设是现代企业发展的需要。在“规模经济”向“范围经济”演化的大背景下，企业之间的竞争也不再是单纯的价格竞争，而是表现为以产品设计、质量、成本、交货及时率、对顾客需求的反应速度、售后服务等为中心的综合实力的竞争。很显然，传统的大规模生产模式下的管理思想和管理手段已不能满足目前生产实际的要求，因此各个行业纷纷把目光投向了具有高度灵活性、高效率的生产管理模式――精益生产。它以永无止境的追求精益求精的过程，以尽善尽美为最终目标，充分发挥人的潜力致力于持续改进生产流程和流程中的每一道工序，从而提高劳动利用率，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动的生产组织方式。而精益生产不仅仅是一种工具、一种手段，从更深层面上理解，它应该是一种企业理念、企业文化。所以，企业在推进精益管理的过程中更应该注重精益文化的培养。 三、企业精益文化建设存在的问题 （一）对精益的认知不到位 一些管理层人员认为精益管理要另起炉灶，这种看法认为企业一直在以质量管理、预算管理、绩效管理、现场管理等管理方法抓落实，在提升企业管理水平上发挥了重要作用。时下，再提出“新式”管理模式，尽管表面上接受，但心底不认同。这种模糊认识，源于对精益管理的深度缺乏理解，将管理理念和管理工具混淆。一般来说，高层管理人员，对企业精益文化重要性、必要性的认知程度比较深、也比较统一；中层管理人员虽然能够认识到企业精益文化的重要性，却在认知程度上参差不齐；而职工对企业精益文化的认识相对较浅，大致了解企业精神、企业理念等基础的概念，但通过企业精益文化规范行为，提高素质等目的，还没有特别清楚的认识。 （二）难以实现全员参与 全员参与是企业实施精益生产和建设精益文化的重要基础，企业只有做到全员参与，才能更加深入的建设精益文化。我国企业在建设精益文化的过程中，往往只注重生产管理流程的单位和部门。多数员工只是被动的接受企业的指导方针，对精益文化的建设热情较低，存