——实现爆品的阶梯
天行健Lean Design目录
Lean Design 课程简介
Lean Design 收益
Lean Design 课纲及实施规划
在整个产品生命周期中，产品研发虽然只占产品整体成本的5％，但它却对产品产生75%的影响，这种影响包括成本、利润、质量、性能等。
●精益设计是新产品在满足用户的前提下，降成本和提升品质、效率的重要方法论。例如：Munro 为福特金牛座完成再设计服务后，经确定的成本节约超过$2,000/台车。
●精益设计被广泛运用于产品开发过程，包括波音、福特、三星、通用动力等，国内华为、美的、格的、海信、中兴、德赛、玉柴、长城等也都导入了精益设计。
背景
●天行健Lean Design 课程不是PPT 的简单播放,而是将学员组成精益设计项目团队，同步完成模拟演练和作业,当堂设计符合精益设计原则的产品,并将其运行于模拟环境中。 ●让学习成果“看得见”！本课程是面向各企业的研发、设计人员专门开发的核心课程，课程设置深入浅出，效果显著。
课程特点
电线固定夹从2个螺丝钉固定简化为一个螺丝钉固定抽烟机加强板由不锈钢换为镀锌板，且厚度减半降低成本
解决产品顽疾质量，提高可靠性
提升研发效率，缩短开发周期
提升产品质量和可靠性
来自于实施Lean Design 170个案例统计，排在前10位的成效
Lean Design 方法论5天课纲（2+3=2次分开培训）
Lean Design 实施规划
?程老师
?天行健研发项目总监 ?黑带大师（MBB ） ?
精益六西格玛专家
?美国质量协会资深会员 ?ASQ 注册六西格玛黑带 ?国际TRIZ 学会认证讲师 ?
SAMSUNG 经营革新主管
?程老师
?天行健研发项目总监?黑带大师（MBB）
?精益六西格玛专家
?美国质量协会资深会员
?ASQ注册六西格玛黑带
?国际TRIZ学会认证讲师?SAMSUNG 经营革新主管
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成本精细化管理制度
材 机 成 本 精 细 化 管 理 制 度 工地名称：项目名称：
第一章成本精细化管理制度 1.成本精细化管理的目的 成本精细化管理的目的在于进一步加强现场管理，降低工程成本，提高工程效益，实现现场标准化，成本控制化，消耗定额化，效益最大化。 2.成本精细化管理制度 成本控制是项目管理的核心,成本在企业竞争中占据至关重要的地位。加强项目成本控制，对提高企业的竞争力和经济效益具有重大的现实意义。为了公司的利益最大化，特拟定以下成本精细化管理制度： 实行成本考核制 ( 1)由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本（责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本）。在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况按百分比扣除项目经理奖金)。 （2）成本控制目标层层分解，层层签订责任书，并与经济利益挂钩，以强化全员经济意识。（可将责任书上墙，时刻提醒工程部内成员）。
（3）具体考核措施：可以在工程部内部成立一个考核小组在每道工序完成后，根据工程部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。在各自责任成本范围内，成本节约了则所节约成本的2%作为奖金奖励给相关人员。如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的1%扣除奖金。 （4）施工前，做好项目成本预测和计划。 （5）定期召成本分析会。主要分析内容为： ①现场已完工程量，监理已签字工程量。 ②人工消耗及费用，未来一周的每日用工计划。 ③材料消耗、运输费用，周转材料，修旧利废，材料节超 情况及原因，未来一周材料需用种类及数量。 ④机械费用发生额，维修折旧费用，未来一周机械需用种 类及数量。 ⑤对费用控制提出整改措施。 强抓材料管理和使用 （1）做好材料采购前的基础工作。 工程开工前，项目经理、施工员、材料负责人必须反复认真 的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际 数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。（2）各分项工程都要控制住材料的使用。特别是钢材、木材、水泥、砂石、覆膜板等严格按定额供应，实行限额领料。
XX项目精细化管理实施方案 x项目部为进一步提高项目管理水平，夯实管理基础，着眼长远的战略措施，不断提高项目管理水平和核心竞争力，使项目管理工作更加标准化、规范化、专业化、程序化和系统化，特编制本合同段实施方案。 一.总则 1.1精细化管理的内涵 基本内涵：“精确定位、合理分工、细化责任、量化考核”。 精确定位就是指对每个部门、每个人岗位的职责都要定位准确，对每个系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接；合理分工是指细分工作职责和办事程序，从而建立制衡有序、管理有责、咼效运行的内部管理系统；细化责任是指通过对各业务部门的责任细化，建立完善的内部管理机制；量化考核是指将各部门的管理目标量值化，经济责任具体化，对管理行为与结果进行控制的过程，考核时做到定量准确，考核及时奖惩兑现。 1.2精细化管理的特征 可以用精、准、细、严四个字来概括。精：精是做精，精益求精，追求最好。准：准是准确的信息与决策，准确的数据与计量，准确的时间衔接和正确的工作方法细：工作作细化、管理细化特别是执行细化。严：严是严格控制偏差，严格执行标准和
制度。 1.3精细化管理的关键工作 精细化管理的关键工作是在于执行力，项目有无执行力是项目精细化管理所面临的最大问挑战。项目的执 行力是企业的生命力，没有执行力的项目就没有战斗力，没有执行力，项目就没有竞争力。具体表现为检查与落实，精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、 明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。 精细化管理有三大原则：注重细节、立足专业、科学量化。只有做到这三点，并秉其“持续改进，不断创新，追求永无止境”的核心灵魂，才能使精细化管理落实到位。 二.目标要求和实施步骤 2.1目标要求 通过实施精细化管理，最终建立起一套科学合理的项目管理机制，提升项目整体执行力，实现“质量可靠、安全耐久、形象优良、费省效宏、环保节能”的目标。 2.2实施步骤 第一步：宣传贯彻能过宣传树立精细化管理意识，营造精细化管理氛围，结合本项目的实施方案，让参与人员明确活动的目标、责任与分工，及具体措施、步骤和标准。
管理学家 2014.03 535 在整个产品生命周期中，产品研发虽然只占产品整体成本的5%左右，但它却对产品产生70%的影响，这种影响包括成本、利润、质量、性能等。精益研发着眼产品全寿命周期要求，以提高产品质量、降低产品成本为目标，系统规划、全方位推进、持续改善，有效提升企业技术创新和产品竞争力。 企业应紧紧围绕产品研发活动全过程、全流程，融合质量体系要求，应用精益管理的理念和工具方法开展精益研发工作。下面重点就精益研发的规划管理、设计和开发以及团队建设谈谈自己的看法。 一、研发的规划管理 企业应紧紧围绕产品全寿命周期要求，应用精益管理工具和方法，在保证规划输入的准确性，规划输出的可行性，保障措施的有效性情况下，保证研发规划具有现实可行的指导作用。 （一）制定研发规划 以顾客需求为导向，以有预见性地开展基础技术研究、核心技术研究与产品开发为目标，以技术创新推动产品和产业发展为目的。充分调研分析市场需求与供给，编制科技发展规划，构建专业技术体系，制定企业自己的技术和产品科技发展规划，明确技术发展方向和产品定位。 （二）制定科技发展路线图 依据国家、行业相关发展规划，围绕企业整体发展战略、产业发展规划及技术发展路线图，研究国内外技术发展和市场变化趋势，编制企业主导产品和关键技术发展路线图，制定产品研制计划和关键技术研究计划。 （三）精益策划 项目精益策划是精益研发的起点，企业应围绕市场与顾客需求，以产业化、商业化为目标，系统策划、统筹规划项目技术开发、产品开发、生产制造、市场营销、商业模式、资源配置等，使技术创新活动真正形成生产力和价值创造，将精益思想理念落实到产品全寿命周期的策划、设计和开发全过程。 二、设计和开发 设计和开发过程是产品实现过程的关键环节，它将决定产品的特性（功能的、性能的等）或规范（产品规范、材料规范等），为产品实现其他活动和过程（采购、生产等）提供依据。 为了消除或减少产品设计过程中的不增值活动，并通过设计解决生产、售后等后续环节存在的隐形浪费，开展面向顾客、面向生产、注重成本、关注质量的产品设计，推行模块化设计、标准化设计、系列化设计，提高产品设计的成功率。 （一）立项论证 立项论证主要是对项目的重要性和顾客需求进行分析，对产品进行功能、性能、成本等综合性评估。 企业应组建由研发、生产、财务、质量、营销等部门组成的跨部门产品论证团队，进行详细的需求分析、可行性分析和经济性分析，形成论证分析报告。报告应包括顾客需求、项目目标、成 精益研发之我见 贾云生 周 莉 夏心在 李维杰/兵器工业第五二研究所，浙江 宁波 315103 【摘 要】所谓的精益研发是指在实现产品功能的过程中，充分识别和满足顾客对产品特性要求，通过有效利用各种相关资源， 消除研发及相关环节的各种浪费，以提高产品功能和降低实现功能费用为目标的产品研发过程。【关键词】精益研发；提高；实现 本要求、产品概要描述、技术途径、质量目标、团队成员以及概要计划，同时应预估项目涉及的资源、成本和收益等。 （二）工具应用 企业应充分利用设计仿真、综合优化、测试评估、试验验证和产品数据管理等工具，实现产品的可预测性设计。通过仿真模型验证系统来验证设计的合理性。通过产品数据管理工具管理产品设计开发过程中的设计数据，实现实时的技术状态管理和有效的技术变更管理。 （三）资源共享 开展产品和技术的通用化、标准化、模块化设计工作，实现产品设计模块化和系列化。构建子系统、模块/组件、通用技术等要素组成产品模块，并在产品设计中优先采用。 （四）设计与分析 设计时同步考虑工艺、质量、供方选择、成本控制、维修保障等因素，使生产、工艺、售后服务等相关部门及人员同步参与相关设计研究工作中来，最大程度缩短研发周期、降低研发与产品成本。构建集设计、工艺、仿真、测试试验、生产等为一体的产品协同设计体系。 从顾客需求出发，将顾客需求转化为产品设计的质量特性，在保证设计正确性的同时，开展容差、防错设计，降低产品生产质量风险。 围绕产品目标成本规划，制定计划并开展有效的成本设计与审查把关工作。建立以目标成本分解和管控为基础的产品成本管理机制，并在产品的不同阶段实现目标成本的有效控制。 建立防失误设计的应用流程和制度标准，并形成适合企业实际的防错技术手册以指导设计过程，防止设计失误和低级设计问题的发生。 建立面向顾客、面向生产、面向售后的产品设计改善机制，并通过各类评审将改善落实到产品设计中。 结合企业自身技术特点，导入适当的技术创新工具，提升企业解决关键技术的效率，加快技术创新步伐。 三、团队建设 培养高素质研发人才、团队是精益研发体系的核心，企业应畅通研发人才发展通道，采取各种有效途径充分调动研发人才、团队的积极性，建立拥有精益思想的人才团队。 （一）建立研发人员培养机制 企业应制定人才培养计划，从产品和技术两个方面培养团队。针对不同层次的研发人才开展精益研发培训，逐步提高研发人员精益研发能力，形成并强化研发人员的精益研发思想与行为习惯。 （二）研发团队管理 规范研发团队的建设、运行和考核机制。健全研发团队组织结构，明确团队与角色职责。优化研发团队的工作机制。构筑协同开发的团队运行机制，促进研发工作高效运行，提升研发沟通效率和协同效率。
关于印发《鑫珠春公司安全精细化管理实施办 法》的通知 公司所属各单位、机关各科室： 为认真贯彻落实河南煤化集团及焦煤集团安全工作决策部署，进一步提升安全生产管理水平，促进矿井安全管理的创新和发展，根据焦煤集团安全精细化管理有关要求，结合公司实际，特制定《鑫珠春公司安全精细化管理实施办法》，现印发给你们，望各单位认真遵照执行。 附件：鑫珠春公司安全精细化管理实施办法 二○一一年三月一日
鑫珠春公司安全精细化管理实施办法 为进一步提高企业精细化管理水平，持续进提升矿井管理软实力和安全保障能力，促进安全生产管理，结合公司实际，特制定本办法。 一、指导思想 按照“事事有人管、管理有标准、操作有规范、落实要严格”和“管理制度化、制度表格化、表格信息化、执行可视化”的思路推行全方位精细化管理。通过制度完善、流程再造、细化量化岗位工作标准、细化监督考核，使精细化管理理念贯穿整个安全生产管理的全过程，使各级管理人员、各作业岗位人员，对每一件事关安全生产的工作都要做到“五到”（想到、走到、说到、管到、做到），实现“五精”（精心、精细、精确、精致、精美），形成具有鑫珠春特色的精细化管理企业安全文化，为争创安全精细化管理示范矿井，创建“五优”矿井创造条件，奠定基础。 二、组织机构 为确保安全精细化管理工作稳步、有序、快速推进，决定成立安全精细化管理领导小组。 组长：张长明余荣强 副组长：张明军刘金良吕茂盛郑立军郑秦岭 李全喜崔立魁冯庆平
成员：王平均薛培刚郭利坤王永杰毋先进 陈玉琴陈海军孔祥辉黄随刚孙雨生 许建忠李国平何延生师敬利何宏伟 孟新立王洪俊张建民许玉明 工作职责：负责公司精细化管理方案的制定、讨论、修订、实施等工作，确保精细化管理工作顺利、有序推进。 领导小组下设办公室，办公室设在安监科。 主任：郭利坤（兼） 副主任：许建忠李国平陈玉琴陈海军 成员：由企管部、安监科、调度室、技术科等部门有关人员组成。 工作职责：负责公司精细化管理方案的草拟、修改、完善等工作，并负责精细化管理日常工作开展。 三、总体目标 （一）规划目标 1、全力争创安全管理精细化示范矿井(A级标准)和示范采煤工作面、示范掘进工作面、示范运输线、示范峒室。 2、实现安全管理“六化”。(1)采掘作业全量化操作，工程质量优良品率95％；(2)机电运输设备对标管理流程化，完好率100％；(3)实施瓦斯和水害防治技措落实精细化，效果达标评价规范可靠；(4)井下辅助运输优先机械化，劳动效率最大化；(5)隐患排查治理报告制度运行务实精细，例行制度化;(6)安全精细管理文化环境人性化。
制造型企业精益研发项目管理的研究 摘要：在分析精益研发方法学的基础上，将企业知识、研发过程与计算机网络技术充分结合，搭建出精益知识系统和精益研发平台，使企业尽快走上精益研发之路。 关键词：精益研发;研发方法学;知识管理;研发平台;协同设计仿真 目前我国制造行业整体利润指标偏低，产品结构同质化严重，原创能力较差导致不同企业和品牌的产品之间缺少差异化.随着市场竞争的进一步加剧，竞争方式将从以前单纯的价格竞争转向技术实力、产品品质、品牌影响力、销售渠道、售后服务等全方位的竞争.因此，如何保持企业旺盛生命力是摆在企业面前亟待解决的课题.而“精益研发”的提出正是为了区别于仿制型和跟随性的研发策略，即采用先进研发技术和设计方法学，创新、改善和规范企业研发流程，以提高产品质量和创造更多附加值，这也是企业增强企业竞争力，创建产品品牌的关键方面。 1精益研发学 社会发展到现在，已经存在了很多好的产品设计方法学和设计理论，但它们各有千秋，优劣补充.没有一种设计方法学或者设计理论普遍适用于所有的企业，丰田、三星、波音等大企业的精益生产模式也是组合使用多种方法学。任何的设计研发方法学都承认产品设计活动应该分为4个域：客户域、功能域、物理域和工艺域.各方法学基本都建议在产品设计的各个域中采用相应的设计工具，如计算机建模、虚拟仿真、协同设计、优化等，只是不同的方法学强调的重点不同罢了。 2008年末，安世亚太提出了“精益研发4×4法则”，它把研发流程的4个阶段：概念设计、方案设计、详细设计和设计定型与产品设计活动的4个域构成4×4矩阵，每个产品研发过翟应该完整走过l6个子环节，对每一个环节，需要清楚上游输入的信息、要输出的信息和设计过程中的流程、数据和设计工具(CAE/CAI/CAQ 等)以及产生的知识.将数据、知识存储和积累，能够方便以后的研发设计，避免或者尽量减少重复性工作和返工过程，使产品研发流程更加规范化和标准化。 2精益知识工程 精艺知识工程就是通过知识管理的途径将人与信息充分结合，创造知识分享的文化，使知识管理的主体能够快速并且方便地访问到所需要的信息和知识，通过把恰当的知识在最恰当的时间传递给最合适的人，实现最佳的决策，并加速人员学习和创造新的知识，这是企业持续提升研发能力和提高企业效率的唯一保证。 但是，我国大多数制造企业正处在由二维转三维或者CAD/CAE/CAM集成、PDM和ERP实施的初级阶段，使得企业在知识管理方面面I临的瓶颈.具体表现为：① 电子文档管理混乱开发设计过程中的文件分散存放，没有统一的管理，无法形成企业共享的知识库;②FMEA资料获取更新管理较差企业还没对FMEA这类附加值很高的经验文档进行有效的管理和共享，导致类似的问题在不同的产品开发中重复出现，导致了较高的产品开发成本，并严重影响开发周期;③缺乏共享的零部件库信息库产品数据的管理上并没有形成一个统一的零部件共享知识库，产品设计和改型设计的零部件信息不能进行相互共享，导致产生了很多类似零部件数据;④
精益化管理实施方案一为进一步提高分公司管理水平，夯实管理基础、着眼长远的战略措施，不断提高分公司的管理水平和核心竞争力。结合分公司实际，特制定本方案。一、指导思想和目标指导思想以科学发展观为指导，以集团公司创建三化一型大企业集团为目标，以全面提升执行力、提高效率和效益为出发点，围绕分公司中心工作，运用科学适当的管理工具和方法，把精、细、实、严落实到管理工作的每个环节，不断提高分公司整体管理水平和核心竞争力，有效促进分公司的可持续发展。二、活动内容一精细化管理实施精细化管理，是针对分公司当前管理现状，解决经营管理中存在的问题，提高管理水平的重要举措。以抓好关键环节、重点细节为着力点，提高整体管理水平。1、精细化管理的核心理念、突破口和基本方法精细化管理的核心理念精、准、细、严。精是做精、做好，精益求精；准是准确、准时，信息与决策准确无误；细是操作细化、管理细化，重视细节；严是严格执行制度标准和程序规定，严格控制偏差。精细化管理的突破口完善制度与规范流程、提高员工的执行力，即通过精细化管理，使岗位责任、流程、制度执行到位。精细化管理的基本方法细化、量化、实证化、流程化、标准化、协同化。2、精细化管理的主要内容一是制定并细化落实发展战略和任务目标。6月底前，完成分公司十二五发展规划草案编制工作，并报集团公司；10月底前，根据集团公司十二五发展规划，完善分公司的发展规划，对有关任务目标进行细化、落实。二是完善细化规章制度。
对现行规章制度进行全面的清理、修订，细化规章制度的执行程序。4月底前，将现有制度汇编以及修订方案报送集团公司；6月底前，将修订后的规章制度汇编成册，并报送集团公司审核；审核后，在分公司内网公布。三是细分业务流程，细化产品与服务标准。要全面梳理、细化、再造业务流程，明确管理层级之间、前后工序之间的界面与权限，处理好业务之间的接口。根据实际，将集团公司制定的标准体系落实到管理和员工操作中去，确保执行到位。四是以贯标为抓手，推行精细化管理。根据自身实际，努力建立18000职业健康安全管理体系、14000环境管理体系和8000社会责任体系。在生产、办公等现场积极推广6管理、流程再造、可视化管理等精细化管理方法。通过人的规范化、事的流程化、物的规格化，提高效率，保证质量，保障安全，使工作环境整洁有序，提高员工素养和企业形象。六是加强业务流程与管理环节的信息化建设。要加强办公自动化、人力资源管理、投资管理、统计分析、财务管理、设备管理、业绩考核等方面的信息化建设。同时，要加大信息技术在道路运营管理过程中的应用，提高生产效率和服务能力。二创新活动创新活动要以精细化管理为基础、以理念创新为先导、以管理创新为重点、以技术创新为手段，建立创新型企业。3、科技创新。以提高管理效率为目标，加大在管理手段、管理工具等方面的创新，推广与开发相关的新技术、新材料、新工艺、新设备。三、实施步骤1、动员部署阶段。3月20日前，召开动员大会，广泛宣传发动，全面部署。充分
精益化管理实施方案一为进一步提高分公司管理水平，夯 实管理基础、着眼长远的战略措施，不断提高分公司的管理水平和核心竞争力。结合分公司实际，特制定本方案。一、指导思 想和目标指导思想以科学发展观为指导，以集团公司创建三化 一型大企业集团为目标，以全面提升执行力、提高效率和效益为出发点，围绕分公司中心工作，运用科学适当的管理工具和方法， 把精、细、实、严落实到管理工作的每个环节，不断提高分公司整体管理水平和核心竞争力，有效促进分公司的可持续发展。二、 活动内容一精细化管理实施精细化管理，是针对分公司当 前管理现状，解决经营管理中存在的问题，提高管理水平的重要举措。以抓好关键环节、重点细节为着力点，提高整体管理水平。1、 精细化管理的核心理念、突破口和基本方法精细化管理的核心 理念精、准、细、严。精是做精、做好，精益求精；准是准确、 准时，信息与决策准确无误；细是操作细化、管理细化，重视细节；严是严格执行制度标准和程序规定，严格控制偏差。精细化管 理的突破口完善制度与规范流程、提高员工的执行力，即通过精细化管理，使岗位责任、流程、制度执行到位。精细化管理的基本 方法细化、量化、实证化、流程化、标准化、协同化。2、精细 化管理的主要内容一是制定并细化落实发展战略和任务目标。 6月底前，完成分公司十二五发展规划草案编制工作，并报集团公司；10月底前，根据集团公司十二五发展规划，完善分公司的发展规划，对有关任务目标进行细化、落实。二是完善细化规章制度。
对现行规章制度进行全面的清理、修订，细化规章制度的执行程序。 4月底前，将现有制度汇编以及修订方案报送集团公司；6月底前， 将修订后的规章制度汇编成册，并报送集团公司审核；审核后，在分公司内网公布。三是细分业务流程，细化产品与服务标准。 要全面梳理、细化、再造业务流程，明确管理层级之间、前后工序之间的界面与权限，处理好业务之间的接口。根据实际，将集团 公司制定的标准体系落实到管理和员工操作中去，确保执行到位。 四是以贯标为抓手，推行精细化管理。根据自身实际，努力建 立18000职业健康安全管理体系、14000环境管理体系和8000社会 责任体系。在生产、办公等现场积极推广6管理、流程再造、 可视化管理等精细化管理方法。通过人的规范化、事的流程化、 物的规格化，提高效率，保证质量，保障安全，使工作环境整洁有序，提高员工素养和企业形象。六是加强业务流程与管理环节的信 息化建设。要加强办公自动化、人力资源管理、投资管理、统 计分析、财务管理、设备管理、业绩考核等方面的信息化建设。同 时，要加大信息技术在道路运营管理过程中的应用，提高生产效率和 服务能力。二创新活动创新活动要以精细化管理为基础、 以理念创新为先导、以管理创新为重点、以技术创新为手段，建立创新型企业。3、科技创新。以提高管理效率为目标，加大 在管理手段、管理工具等方面的创新，推广与开发相关的新技术、新材料、新工艺、新设备。三、实施步骤1、动员部署阶段。 3月20日前，召开动员大会，广泛宣传发动，全面部署。充分
智能制造精益研发的综合设计体系 综合设计有广义和狭义之分。广义的综合设计包含V模型左半边的设计过程，以及对这些设计的仿真、试验验证（即多V模型的右半边）。狭义的综合设计则只包含V模型的左半边的设计过程。
一、综合设计概述 综合设计旨在建立正向设计体系，包括系统设计和物理设计两部分。系统设计是形成系统框架的过程，物理设计则是确定设备的具体结构和参数。不论何种产品，系统设计部分的形态都是相似的，均表现为框架形态。物理设计部分的形态针对机械、电子和软件则各不相同。 产品正向设计是装备制造业迫切需要发展的能力，系统设计则是正向设计的基础。恰恰在这方面，中国企业对此较为陌生。因此，本文重点介绍系统设计的方法和工具。 由于长期沿袭逆向工程模式，中国工业体系中产品开发的主体工作为物理设计，对此类设计方法较熟悉，所以，本文对于这部分只介绍当前中国企业所欠缺的总体论证部分，对于企业所熟悉的基于CAD的经典设计方法不做介绍。 中国企业对经典软件工程也比较熟悉，因此本文也不做详细介绍，只讨论当前中国企业应对国军标CMMI（GJB 5000A）标准中常遇见的问题及建议方略。 最后，针对数字化时代的协同设计模式及设计过程数据的管理方法做简单介绍。
二、综合设计体系模型 同精益研发体系一样，综合设计体系也属于社会技术学范畴，是由许多相互联系的要素组成的一个复杂整体，如图1所示。这些要素包括战略、人、技术、流程和平台。 图1 综合设计体系模型 综合设计体系以“正向设计驱动产品创新”为指导战略。在技术方面，重点是正向设计相关的技术、工具、方法和软硬件建设，以及最佳实践的获取和积累。在流程方面，重点是正向设计工作的流程、规范和标准的建设。在人才与组织方面，重点是适应正向设计特点的组织体系、任职资格体系、考核激励和人员培养体系的建设。因此，综合设计体系建设应确定正向设计战略，制定整体和长期规划及建设方案，从人
精细化管理：现场管理制度 企业的现场管理是综合性较强的管理，对实现均衡、安全、文明生产、提高业务素质，提高经济效益、达到优质、高效、低耗具有重要意义，为此，特制定现场管理制度。 一、质量管理 1. 各车间应严格执行《程序文件》中关于“各级各类人员的质量职责”的规定，履行自己的职责、协调工作。 2. 对关键过程按《程序文件》的规定严格控制，对出现的异常情况，要查明原因，及时排除，使质量始终处于稳定的受控状态。 3. 认真执行“三检”制度，操作人员对自己生产的产品要做到自检，检查合格后，方能转入下工序，下工序对上工序的产品进行检查，不合格产品有权拒绝接收。如发现质量事故时做到责任者查不清不放过、事故原因不排除不放过，预防措施不制定不放过。 4. 车间要对所生产的产品质量负责，做到不合格的材料不投产、不合格的半品不转序。 5. 严格划分“三品”（合格品、返修品、废品）隔离区，做到标识明显、数量准确、处理及时。 二、工艺管理 1. 严格贯彻执行工艺规程。 2. 对新工人和工种变动人员进行岗位技能培训 , 经考试合格并有师傅指导方可上岗操作 , 生产技术部不定期检查工艺纪律执行情况 . 3. 严格贯彻执行按标准、按工艺、按图纸生产，对图纸和工艺文件规定的工艺参数、技术要求应严格遵守、认真执行，按规定进行检查，做好记录。 4. 对原材料、半成品、零配件、进入车间后要进行自检，符合标准或有让步接收手续方可投产，否则不得投入生产。 5. 严格执行标准、图纸、工艺配方，如需修改或变更，应提出申请，并经试验鉴定，报请生产技术部审批后主可用于生产。 6. 合理化建议、技术改进、新材料应用必须进行试验、鉴定、审批后纳入有关技术、工艺文件方可用于生产。
灵武矿区水电分公司 建设工程精细化管理实施方案 管理是企业永恒的主题，精细化管理是提升企业核心竞争力的基础。为响应公司精细化管理的号召，适应企业内部条件变化的新要求，进一步夯实建设工程管理基础，逐步规范并形成管理系统科学，责任目标明确，管理效果明显的精细化管理模式，加快“五型企业”建设步伐，更好的为实现神华宁夏煤业集团有限责任公司灵武矿区水电分公司（以下简称“公司”）的战略目标服务，全面提升工程质量和工程管理水平，根据《神华宁夏煤业集团公司精细化管理指导意见》，特制定本实施办法。 一、指导思想 以集团公司精细化管理指导意见为纲，坚持以精细化管理体系建设为基础，以质量管理为核心，以现场管理和过程控制为重点，以标准化的工程建设为目标，对各分部分项工程以高标准验收，将建设工程管理工作中的每一个环节、每一个步骤、每一项工作做精、做细，全面提升建设工程管理水平，最大限度地为提高公司的经济效益服务。 二、基本原则 （一）创新性原则：通过管理手段的摸索创新建设标准化工程,不维持现状,不满足现有成绩,通过观念更新,管理
手段创新, 在实践中应用，在管理模式和机制上有所突破，使我方对监理方、施工方、厂家的管理精确、高效、协调和持续运行，实现对建设工程全过程的有效控制。 （二）以人为本原则：通过以人为本的精细化管理，努力实现安全管理零缺陷、工程质量零次品、安全检查零死角、设备运行零事故、员工零“三违”，最终实现消灭轻伤以上人身事故、设备责任损坏事故和交通事故。 （三）标准化原则：按照精益管理的原则,严格划分员工岗位,细分责任,制定各类工作程序、标准等作业规范和制度,指导员工理解自身职责所在,达到每个岗位职责明确、制度健全,员工有章可循,按章办事,提高工作质量和效率,达到建设工程标准化，实现总体目标。 三、精细化管理的目标 （一）总体目标 培养员工精细化管理的理念和意识，养成精细的工作作风，使精细化成为每个员工的习惯；最大限度地减少等待、缺陷和库存，消除一切浪费；优化业务流程，每个工序、每个环节有机衔接，每个子系统都符合大系统的内在要求，实现系统高效运转；合理设置组织机构，以适应高效、便捷流程的需要；明晰各岗位职责，规范各单位业务范围和操作标准，科学制订考核标准和奖罚制度，力争用1年左右的时间，形成一套相对完善的精细化管理制度；用2至3年的时间，
导语： 精益研发是先进和复杂产品研发管理和技术支撑的有效体系。精益研发利用信息化平台,将策划、工具、知识、质量紧紧伴随在研发过程管理的主线上，其最大的价值在于——企业基于精益的研发理念与方法，通过信息技术的实施可自动搭建支撑产品创新的信息化研发体系，有效地推动企业研发模式的变革与创新，在创造价值的研发创新过程中消除浪费。 精益研发：构建以过程能力为核心的研发创新体系 安世亚太高级副总裁田锋 从国家“十五”计划开始到现在，中国信息化战略的实施大约12年的时间，为中国的 信息化建设奠定了很好的基础。特别是CAD、PDM/PLM、PM（项目管理）等应用对信息化建 设贡献卓越。但是，这些工具是以提升效率为主的，不能对其寄予太高的提升创新能力的期望。创新能力的提升需要更多的工具与平台，譬如CAE、CAI、研发过程管控平台等，但这 些方面的建设和应用，目前只是在起步阶段，尚未全面展开。而除了工具之外，中国企业还 亟需引入科学的研发理念与研发方法实现创新能力的提升，精益研发则是推动企业转型升级 的有效策略。 提升创新能力的关键：体系建设和过程管控 这12年的信息化建设，并没有带来真正意义上的创新方法与创新能力的提升，这一方 面是因为支撑创新的工具和平台并未得到全面应用。但更重要的基于信息化的创新体系和过 程能力并没有形成。我认为，通过信息化建设提升创新能力的关键在于两个方面：一是完整 的体系建设，二是过程管控与执行。这两点是新一代信息化建设的重点抓手。 首先，从建设范围来讲，单纯依靠信息化工具是不足以达到企业创新目标的。信息化 工具只是四肢和大脑的延伸，是实现创新的手段，人和组织才是创新的主体。社会技术学中，人、流程、技术形成铁三角，三者缺一不可，任何一项革新与进步需要另外两者的呼应与配 合才能发挥相应的作用。正如生产力与生产关系矛盾运动规律一样，生产关系迟早会制约生 产力的发展，必需适时变革。这里以CAE仿真工具为例做解释:CAE工具是一项非常有用的 创新工具。中国企业采用的CAE软件与国外企业并无差别，使用人员也相似，而且国外企业的许多仿真工程师都是来自中国。但是两方的使用效果天壤之别，别人可以实现“仿真驱动 研发”，中国很多企业则是“仿真锦上添花”。别人可以把仿真结果作为替代试验的依据，但 我们用仿真软件计算出来的结果千人千样，波动很大，难以成为设计参考依据。这种差别最 主要的原因在于中国企业缺乏一个完整的仿真体系。没一个科学的仿真体系，将很难实现“仿 真驱动研发”战略，甚至将工具真正使用起来都成为不可能。而这个仿真体系，就是由仿真 相关的人才与组织建设、仿真标准与规范建设、仿真技术与工具建设构成的完整体系。体系 要求，在进行仿真装备（工具软件、计算硬件、仿真平台）建设的同时，必须建立专职的仿
“推行精细化管理”实施方案示范文本 In The Actual Work Production Management, In Order To Ensure The Smooth Progress Of The Process, And Consider The Relationship Between Each Link, The Specific Requirements Of Each Link To Achieve Risk Control And Planning 某某管理中心 XX年XX月
“推行精细化管理”实施方案示范文本使用指引：此解决方案资料应用在实际工作生产管理中为了保障过程顺利推进，同时考虑各个环节之间的关系，每个环节实现的具体要求而进行的风险控制与规划，并将危害降低到最小，文档经过下载可进行自定义修改，请根据实际需求进行调整与使用。 为响应集团“精细管理、科学发展”的号召，利用好 集团推行精细管理的有利时机，提高冶炼厂的整体管理水 平，结合冶炼厂实际，全面推进精细化管理，制定冶炼厂 推行精细化管理方案如下： 一、冶炼厂推行精细化管理的必要性 长期以来，冶炼厂干部员工具有丰富的冶炼生产经 验，但由于受到文化水平和专业知识的限制，生产管理一 直处于粗旷的管理模式之下，随着市场竞争的日益激烈， 高产低耗成为冶炼行业的工作重点，粗旷的生产管理模式 越来越不适应现代生产的需求，冶炼厂推行精细化管理是 非常必要的。 二、成立“推行精细化管理”领导组
组长：杨锦虎 副组长：马汉杰刘建宁刘同俊克俊超 组员：克俊超王永瑞靳恒朝王宫祥赵本栋郭培福卢效玉孙步霞孙可奇 赵秉德李锦义闫永林张耀忠孙儒长刘同俊宋建华栗福寿 下设精细化管理办公室： 主任：克俊超 成员：王永瑞、靳恒朝、王宫祥、郭英奎、高晓峰 三、领导组工作职责 1、冶炼厂推进精细化管理领导组负责冶炼厂推进精细化管理实施方案的制定，全面安排精细化管理实施过程中各阶段工作，以及精细化管理过程的总结、评估与奖惩。 2、冶炼厂精细化管理办公室在领导组领导下，负责实施精细化管理过程中的各项具体工作，分阶段组织好各单
精益研发体系建设 文/安世亚太高级副总裁田锋经过对当前中国企业，特别是复杂产品研发企业现状的调研，我们发现制造领域产品研发模式综合化、协同化和全程化的趋势愈加明显。不仅如此，制造业转型升级的压力，正驱动着高端产品研发加快从仿制型向创新型转变。以上企业面临的挑战，使得精益研发在当下受到了更多的关注，越来越多的企业认识到精益研发的价值，并通过精益研发体系建设来改善企业现有研发模式，提升研发质量、效率和创新性。 精益研发体系建设的核心就是利用精益研发方法学，以研发流程为主线，开展研发工具、知识、质量，以及规范、标准、信息化平台的建设，最终实现产品研发中的精益管理和精益设计。在这个过程中，安世亚太主要以精益研发成熟度模型为依据，以精益研发体系咨询为牵引，帮助企业将精益研发技术、方法、平台导入企业的研发实践中，实现精益研发体系的建设目标，形成企业难以模仿的竞争优势。 精益研发方法体系 精益研发是一套基于系统工程的方法体系。通过对现代企业产品研发过程的归纳和提炼，安世亚太提出了基于系统工程的精益研发三维架构、精益研发流程模型以及精益工作包模型，并以此为基础，形成了精益研发的业务蓝图（人体模型）和工作逻辑。 精益研发体系以系统工程学倡导的霍尔三维管理框架作为理论基础，形成产品研发的三维管理平台。三个维度分别是时间维、逻辑维、知识维。
时间维描述产品或系统研发的进程，随着研发阶段的转换和系统成熟度推进完成产品的研发。逻辑维描述产品开发的思考逻辑、开发方法和实施步骤，包含客户期望、技术需求、功能逻辑、设计方案、设计实施、产品集成、产品验证、产品确认、产品交付九个步骤。这九个过程构成一个“V”字形，前五个步骤称为“系统设计”，后五个步骤称为“产品实现”。知识维是指在产品研发流程的各个阶段和各个步骤，都会有以往知识的使用和新知识的产生。知识维主要管理企业在产品研发中的研究和积累，在企业称为“能力建设”。 可见，设计方法学和企业研发活动不是单一维度的事情，需要从三个维度予以关注。在产品研发时间维的前三个阶段的每个阶段会走完逻辑维一个完整V字，然后转入下一个阶段；而产品研发时间维的后两个阶段共同走完逻辑维一个完整V字。如此，最终完成产品的研发，走向产品的升级换代，并且全流程中，需要原有知识的支撑，且在研发中形成新知识的积累。 精益研发体系建设是从企业研发流程梳理和管理开始，流程是精益研发的“精神”。而系统工程三维框架为全过程、全方位、多专业并行协同的数字化研发流程梳理提供了方法论。系统工程流程分为两类流程：一类是基于WBS的技术管理流程，另一类是包含产品开发逻辑维九个流程的技术开发流程，两者共同构成了精益研发流程梳理的理论体系。 基于以上分析，形成数字化研发流程模型，并由此形成了精益研发的骨架——五层精益流程模型，分别是：价值链层（V-Chain）、研发流程层（WBS）、工作流层（Workflow）、工具流层（SimFlow）和技术流层（Steps）。
精益化管理实施案一为进一步提高分公司管理水平，夯实管理基础、着眼长远的战略措施，不断提高分公司的管理水平和核心竞争力。结合分公司实际，特制定本案。一、指导思想和目标指导思想以科学发展观为指导，以集团公司创建三化一型大企业集团为目标，以全面提升执行力、提高效率和效益为出发点，围绕分公司中心工作，运用科学适当的管理工具和法，把精、细、实、落实到管理工作的每个环节，不断提高分公司整体管理水平和核心竞争力，有效促进分公司的可持续发展。二、活动容一精细化管理实施精细化管理，是针对分公司当前管理现状，解决经营管理中存在的问题，提高管理水平的重要举措。以抓好关键环节、重点细节为着力点，提高整体管理水平。1、精细化管理的核心理念、突破口和基本法精细化管理的核心理念精、准、细、。精是做精、做好，精益求精；准是准确、准时，信息与决策准确无误；细是操作细化、管理细化，重视细节；是格执行制度标准和程序规定，格控制偏差。精细化管理的突破口完善制度与规流程、提高员工的执行力，即通过精细化管理，使岗位责任、流程、制度执行到位。精细化管理的基本法细化、量化、实证化、流程化、标准化、协同化。2、精细化管理的主要容一是制定并细化落实发展战略和任务目标。6月底前，完成分公司十二五发展规划草案编制工作，并报集团公司；10月底前，根据集团公司十二五发展规划，完善分公司的发展规划，对有关任务目标进行细化、落实。二是完善细化规章制度。对现行规章制
度进行全面的清理、修订，细化规章制度的执行程序。4月底前，将现有制度汇编以及修订案报送集团公司；6月底前，将修订后的规章制度汇编成册，并报送集团公司审核；审核后，在分公司网公布。三是细分业务流程，细化产品与服务标准。要全面梳理、细化、再造业务流程，明确管理层级之间、前后工序之间的界面与权限，处理好业务之间的接口。根据实际，将集团公司制定的标准体系落实到管理和员工操作中去，确保执行到位。四是以贯标为抓手，推行精细化管理。根据自身实际，努力建立18000职业健康安全管理体系、14000环境管理体系和8000社会责任体系。在生产、办公等现场积极推广6管理、流程再造、可视化管理等精细化管理法。通过人的规化、事的流程化、物的规格化，提高效率，保证质量，保障安全，使工作环境整洁有序，提高员工素养和企业形象。六是加强业务流程与管理环节的信息化建设。要加强办公自动化、人力资源管理、投资管理、统计分析、财务管理、设备管理、业绩考核等面的信息化建设。同时，要加大信息技术在道路运营管理过程中的应用，提高生产效率和服务能力。二创新活动创新活动要以精细化管理为基础、以理念创新为先导、以管理创新为重点、以技术创新为手段，建立创新型企业。3、科技创新。以提高管理效率为目标，加大在管理手段、管理工具等面的创新，推广与开发相关的新技术、新材料、新工艺、新设备。三、实施步骤1、动员部署阶段。3月20日前，召开动员大会，广泛宣传发动，全面部署。充分利
精益化管理实施方案 为了积极响应公司要求，继续贯彻落实精益化管理实施工作，提高煤矿综合运营效率，现制定煤矿精益化管理工作计划，具体内容如下： 第一章精益化主要提升项目和指标 一、主要提升项目和指标 1、综采OEE： (1)2013年综采队OEE目标XX实际OEE完成XX,超计划XX个百分点。2014年综采OEE目标定为XX (2)2013年开机率目标XX实际完成XX,提高XX个百分点，2014 年目标定为XX。 (3)2013年负荷率目标XX%实际完成XX超计划XX个百分点，2014 年负荷率目标定为XX。 1 、综采单产：2013 年单产水平目标提升X，2013 实际完成X 万吨，比2012年提升X,超计划X个百分点。2014年单产目标X万吨。计划比2013 年单产提高X。 2、掘进水平：2013 年目标同比2012 年单进水平提升X ，X 同比降低X, 2014年单进水平目标同比2013年提升X。 3、设备故障率： 4、煤质管控： 5、成本管控： 6、减员增效： 二、2014年新增项目指标 1、材料费：2013年实际完成X元/吨，2014年计划X元/吨;
2、电费：2013年实际完成X元/吨，2014年计划X元/吨； 3、井下车辆费：2013年实际完成X元/吨，2014年计划X元/ 吨; 4、租赁设备大修费：2013年实际完成X元/吨，2014年计划X 元/吨。 5、租赁设备管理费：2013年实际完成X元/吨，2014年计划X 元/吨。 6、管理费：2013年实际完成X元/吨，2014年计划X元/吨。 第二章综采提升项目、指标及具体措施目标： 措施： 一、生产准备 1 、严格执行交接班制度，准时交接班，班前会时间控制在20 分钟以内，换衣服、领矿灯、取自救器时间控制在8-10 分钟，井口安全检查3-5 分钟，正点入井，保证正点交接班。 2．由带班副队长持“交接班验收单”逐项检查交接。各岗位明确职责，对各自负责的区域和设备逐一检查交接，时间控制在15 分钟左右，不得超过20 分钟。发现设备存在问题或所在区域存在隐患，必须在第一时间内通知跟班副队长，及时处理，对于处理不了的问题及时向队内及调度室汇报，快速组织处理。 二、检修组织 1 、提高生产能力利用率 （1）按照矿里规定，综采队执行每日 4 小时的日常检修，保证 每日20 小时的生产时间。综采月均检修时间控制在（124-180 ）小时内。每
精益研发管理搞不定?这本书告诉你 很多企业反馈说:精益研发管理搞不定,怎么办?天行健精益管理专家王老师推荐《精益研发2.0》为大家排忧解惑. 《精益研发2.0》一书介绍了精益研发总体系、子体系和理论基础及未来展望. 第一篇介绍了精益研发总体系,包括完整体系、框架和蓝图,以及规划和建设的理论、方法、工具和平台.
第二篇介绍了精益研发的子体系,包括研发流程、综合设计、综合仿真、综合试验、知识工程、质量管理、产品平台、精益项目、智能协同、研发资源云等十一个子体系. 第三篇介绍了精益研发的理论基础和未来发展,包括系统工程和智慧研发.系统工程是精益研发的理论基础,智慧研发 是精益研发的未来发展."精益"的困惑也在本章做了解决. 精益研发是基于系统工程的综合研发体系,将知识、工具和质量方法与研发流程深度融合,达到提升研发价值和产品品质的目的.精益研发既是一种模式,又是一个体系,也是一个平台. 作为一种模式,基于精益研发理想模型,企业以流程化、正向化、仿真化、知识化、质量化为核心,不仅可提升研发业务的成熟度,还能不断提高研发能力水平和产品技术含量,促 进核心竞争力的有效形成和全面提升. 作为一套体系,依据社会技术学WSR模型,企业可设计研发体系的战略和使命、技术和方法、标准和规范、人才和组织及信息化支撑平台,形成一个完整有机体系.
作为一个平台,基于开放、柔性的SOA框架,企业能集成历史、当期、未来的信息系统,形成精益研发模式和体系的支撑平台,并承载企业信息化长期建设和未来发展. 精益研发可帮助企业实现研发模式转型,建立正向设计能力,同时规划未来智慧发展路线.以精益研发为抓手,可以建立 面向中国制造2025的现代工业研发体系.
公司精细化管理工作实施方案 公司初具规模、走向正规，实施精细化管理是必然选择。有许多企业也照搬照抄的实施精细化管理，结果搞的天怨人怒，效率反而地下，效果并不理想，主要问题就是犯了教条主义。有的企业是可以实施精细化管理的，这样肯定会节约资源，避免浪费。也有的企业不适合搞精细化管理，比如说文化、科技、广告等依托智力实现效益的公司，本来就没有什么东西，你非得照葫芦画瓢，挖地三尺，在一张纸一支笔上做文章，那肯定会伤了员工的心。就像打卡一样，工厂里流水线的员工是需要打卡的，但许多搞文案策划、搞教育教学、演讲培训等脑力劳动，已经加了一夜班，你还要求他8点钟去打卡，心里肯定不舒服。 一句话，精细化管理是一种方法，只要是管理，目的是提高效益。如果不能提高效益，不符合国情或者公司的实际情况，那就没有必要搞这个东西。 话说回来了，如果搞，下面的东西看看能不能参考。 随着企业转型升级和健康发展，原始粗放的管理模式对企业长远发展的制约日渐凸显。夯实企业管理基础，不断提升企业管理水平，向标准化、规范化、专业化、程序化和系统化发展，推行切实符合企业本土的、具有特色的精细化管理势在必行。根据董事会精神，特制定本方案。 一、指导思想 依据公司制定的“五年战略规划”，紧密围绕2020年愿景目标，通过夯实基础工作，细化工作流程，实现目标激励，运用体系管理工具，实现制度化、流程化，通过信息载体，以制度检查、考核为切入点，强力推进精细化管理，切实提高企业执行力。 二、工作主题
公司开展精细化管理的主题是定位精确、流程明晰、程序具体、持续改进、细化责任、创建一流。 三、基本原则 按照管理精细化的相关文件精神，结合公司现状，在推动精细化管理过程中要坚持五项原则： 一是转变观念，坚持长期推动。精细化管理工作的核心是“精、准、细、实”。要想使企业精细化工作达到执行董事精细化管理要求，必须运用精细化管理理念和管理技术，通过提升员工素质，加强企业内部控制，强化协作管理，坚持长期推动，持续改进，方可在整体上提升企业整体效益，从而达到“精、准、细、实”。 二是关注细节，把握核心内涵。精细化管理的本质在于对战略和目标进行分解细化和责任落实，通过精细化管理工作的开展最终实现企业的战略规划能有效地贯彻到每个细节、环节并发挥作用，成为提升企业整体执行力的一个重要途径。 三是夯实基础，保障效益提升。精细化管理是一种管理理念和管理技术，不断梳理管理流程，夯实企业管理基础，通过制度建设的系统化和细化，坚持标准化、数据化和信息化的原则，使企业组织机构能够精确、高效、协同和持续运行，最终确保企业效益得到稳步提升。 四是优化指标，兼顾过程改善。精细化管理的目标体系是按照管理对象的不同进行分解量化的具体指标数字、程序、责任。为了确保精细化管理工作开展过程中每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，各部门要按照公司要求设立精细化管理机构，确保每一条精细化管理指引都有专人负责整改，各项指标数字、程序、责任得到持续改进，并能够得到及时固化形成企业长效机制。 五是抓住重点，实现全面精细。精细化管理工作点多面广，不仅牵涉到生产环节，还体现在企业经营管理环节，每个环节都是一环扣