什么是精益研发
精益研发是一种以精益为目标的研发方法，它集成了技术创新、协同仿真以及立体质量设计三大核心技术，实现产品质量跨越式的提升。
在复杂产品的研发中，如何满足客户最关注产品的功能和性能指标是一个复杂的系统工程。在精益研发技术产生之前，产品的功能和性能指标等各种质量数据是分散在各个文档或系统之中的，在设计任务下达以后，产品的总设计师很难动态掌握各分系统及零部件的设计对整体功能和性能指标的满足及影响程度。以航天领域的复杂产品系统（如运载火箭、卫星等）为例，各个分系统、零部件在设计、工艺、生产及装配过程中，各个零部件的质量数据对其最终产品的质量指标的影响往往是不知道的，因此，最终产品的功能和性能指标等质量指标是不可预知的。目前没有软件能够系统的解决这个问题。现有的CAX/PDM系统也不提供质量数据整合功能。
精益研发第一次系统地实现了以质量数据总线（QBUS）来整合各种产品质量信息（如几何信息、物理信息、系统可靠性等），把物理世界与数字世界充分关联起来，实现二者之间的精确映射，为企业提供一种企业级的产品数字化样机开发环境。实现了顶层牵引、系统表达的质量设计思路，让一个复杂产品的研发质量（所有技术指标），可以系统、清晰、稳定、动态、完整地掌握在设计者的手里，让产品的质量与可靠性有了系统的保障，让产品创新有了质的飞跃和效率的提升。
精益研发，势在必行
1、中国处于国际化产业链的下游
伴随着全球化的进程，国际形势呈现了全新的竞争态势。全球化的研发、全球化的制造、全球化的市场时代已经来临。竞争在不断加剧。“缩短产品上市时间”、“提高产品技术附加值”、“降低研发成本”、“提高产品质量”等诉求已经成为了全球制造业的共同呼声。
在中国，制造业所面临的形势更为严峻。根据国家知识产权局公布的数字，中国制造业只有两千多家有自主知识产权的企业，仅占企业数量的万分之三，而且有99%的企业没有申请过专利。因此，有人把这种现象叫做“有制造无创造，有产权没知识，靠仿造过日子”。
根据2005～2006WEF全球成长竞争力排名，中国位于49位，科技竞争实力呈逐年下降趋势。我们与世界的差距在逐渐拉大。
2、中国制造业需要转型
长期以来，中国制造业一直是“劳动密集型”、“资源耗费型”的代名词。制造业的发达虽然带动了经济的发展和GDP的提升，但是也带来了难以治理的环保问题更有甚者是生态灾难。如何从劳动密集转向知识密集，如何从高能耗、高污染转向节能、环保，是中国制造业所面临的现实问题。“节能减排”作为国家的重大专项和长期任务，被提到了极其重要的高度上。
胡锦涛总书记指出：“加快转变经济增长方式，是坚持以科学发展观统领经济社会发展全局、实现经济社会又快又好发展的重要着力点”。
美国《华尔街日报》注意到：“中国正在运用其在从事低端制造业过程中积累的实力向高技术制造业拓展”。
3、质量问题牵动全局
2007年，“中国制造”产品质量信誉一度遭受到重大打击。西方媒体从2007年3月起，开始连篇累牍地报道和渲染“中国制造”产品的质量问题。
与此同时，中国开展大规模产品质量和食品安全专项整治，国务院副总理吴仪亲自挂帅，联手各部委局，挽回“中国制造”声誉。
温家宝总理指出：“产品质量关系人民群众切身利益，关系企业的生存和发展，关系国家形象”。
转变中国经济的增长方式，提升中国的整体科技竞争势力，提升“中国制造”产品的质量和含
金量，让“中国制造”转型为“中国创造”已经是势在必行。
传统的制造业信息化概念面临升级换代
中国制造业信息化的应用，已经完成了一般意义上的推广普及。从应用的范围上说，甩图板、二维转三维、CAD/CAE/CAM集成、PDM和ERP实施、OA和电子商务等都已经基本完成。这些信息化技术组成了制造业的基础研发平台。
基础研发平台的主要作用在于：理顺企业的研发管理流程，有效地提高研发效率和降低错误率。但是，在支持企业的技术创新层面上，还显得不足。基础研发平台中常用的信息化方案的作用：
* CAD——表达产品设计与改进概念，但是无法生成设计与改进概念。
* PDM——由信息集成而带来了使用效率，但是无法生成设计与改进概念。
* ERP——实现对“产、供、销、人、财、物”的管理，与研发基本无关。
因此，构建精益研发平台，还需要新的技术体系、新的技术手段等对产品研发进行支持，从而有效地促进产品创新，提高产品技术附加值，显著增加利润。
因此，制造业信息化的下一步任务，应该从提高研发效率放在实现产品突破性创新、持续性创新上。即：让研发不仅可以做到效率领先，而且可以做到技术领先。我们可以简明地理解：精益研发，能够和谐地平衡效率和技术附加值，让企业的技术创新做到又好又快！
精益研发，水到渠成
1、质量管理日渐深入
如前所述，国防军工行业产品具有复杂程度高、技术含量高、研发周期长、亟待取得突破的任务多等特色。尤其是对项目质量、产品质量等各项指标都有很高的要求。因此，传统的注重“某些结果质量”、“某个过程质量”式的质量管理已经无法适应复杂产品研发的需要。系统地进行质量设计和立体质量管理已经开始进入企业研发流程，替代过去的传统质量管理模式。
现代质量管理的最终目标是“顾客满意”和型号产品万无一失，并且融合了6-西格玛、BSC、立体质量管理等先进技术。其特点为：
不仅注重“点”（某个结果质量），更注重”线”（整个过程质量），“面”（多个过程质量）和“体”（财务、客户、内部业务流程、学习与成长四位一体的立体质量），从而系统地保证了产品或型号的功能和性能指标。
2、创新方法日臻完善
复杂产品研发离不开技术创新。传统的技术创新方法以“试错法”、“头脑风暴法”等为主。过多依赖专家心智经验，缺乏方法学的指导。因此，传统的技术创新方法无法支持现代复杂产品的开发与预研。
1946年，前苏联发明家根里奇·阿奇舒勒发现并总结出了“发明问题解决理论”——TRIZ，奠定了现代技术创新的理论基础。
自上个世纪90年代中期开始，TRIZ开始在全球传播，并且得以与知识管理、价值工程、计算机技术、软件技术等信息化技术相结合，引发了创新方法与工具的革命。计算机辅助创新（CAI）技术已经大大降低了对TRIZ学习掌握的门槛，成为了可以让设计者快速、熟练掌握的技术创新工具。CAI为企业从仿制设计到创新设计提供了有效的技术手段。
3、协同仿真日益普及
广义的仿真包括CAD 、CAM 、CAE 、CAT 等。狭义的仿真专指以CAE 为代表的有限元分析工具。仿真从单学科，单参数，使用后或者研制后验证与校核，无协同或者团组协同，逐渐发展到以面向复杂产品工程，研发阶段的数字化样机仿真，面向全企业协同，多学科，多参数，多场耦合，高性能计算等为特色的现代协同仿真技术。
协同仿真技术已经发展到了进入任何重要项目的时期。以研制的“大飞机”的国家重大专项
为例，专家预测要突破10项关键技术，其中至少9项离不开协同仿真技术的支撑。仿真技术的重要性由此可见一斑。
以上三大核心技术的信息化方案已经成型，国内已经有了商用化的软件。对其进行整合与集成，将使精益研发在技术层面上做到水到渠成。
制造业信息化的“中国定义”时代
信息化，作为一个“舶来品”，无论是软件、硬件还是网络，从来都是外国人在定义概念，在推出解决方案，在制定游戏规则。中国的制造业信息化，一般都是侧重于应用和低端的软件开发。
精益研发，也许是个例外。关于精益研发的概念，目前在国际上很少有人提及，也没有人对其进行了深入的研究、精确的定义，更没有人为此制定了详细的开发计划。所有这一切，将会在2008年彻底改变。
其实，在伴随着“中国制造”走向“中国创造”的进程中，中国制造业信息化领域里也在发生着重大的变化。不仅“中国制造”的产品需要提升含金量，“中国制造”的软件也需要提升含金量。中国制造业信息化必须向着深化应用、提高水平、支持精益研发的方向发展。
中国制造业信息化软件的品位和品牌提升已经酝酿了多年，精益研发所需要的三大核心技术（计算机辅助创新，协同仿真，立体质量设计与管理）在中国已经成型。某些具有前瞻意识的中国软件企业已经认识到了制造业的“中国创造”与精益研发的密切关系，已经开始思考制造业信息化所应该具有的中国特色，已经开始着手制定精益研发平台的软件开发规划。
历史已经把机遇交给了中国。精益研发的游戏规则将由中国人来制定。制造业信息化“中国定义”的时代已经来临。精益研发解决方案的诞生，将是制造业信息化发展的一个崭新的里程碑。
精益研发平台的基本组成与特点
精益研发平台由三大子平台组成：技术创新子平台，协同仿真子平台，质量管理子平台。三个子平台既相互关联，又可独立运行。并且可与CAD/CAM/CAP/PDM 等基础研发平台形成良好的协同与集成。
精益研发平台的特点：
* 创新性——集创新、仿真、质量三大主流技术为一体，全新的概念与技术实现；
* 先进性——采用研发质量总线、研发质量探针、中间件等先进技术；
* 适用性——适用于任何复杂产品工程的研发，体系结构符合中国国情；
* 集成性——平台自身三大技术紧密集成，同时可以与CAX/PDM等系统形成良好集成与协同；
* 扩展性——平台采用基于S OA架构的柔性底层平台设计，系统本身的可扩展性很好。
精益研发已经向我们走来。适用于复杂产品研发的精益研发平台将很快在中国面世。制造业信息化的“中国定义”时代已经来临。精益研发平台，必将成为中国
图㈠丰田屋——丰田生产方式 看板（Kanban）一词来自日文，本义是可视化卡片。如图㈡，看板工具的实质是：后道工序在需要时，通过看板向前道工序发出信号——请给我需要数量的输入，前道工序只有得到看板后，才按需生产。看板信号由下游向上游传递，拉动上游的生产活动，使产品向下游流动。拉动的源头是最下游的客户价值，也就是客户订单或需求。 图㈡看板拉动制造过程 图㈢是一个典型的看板——装在塑料套里的一枚卡片，包含的信息是“什么地方，需要什么产品，多少数量” 图㈢生产中的看板 1.2 基于看板的拉动系统实现准时化 准时化又叫即时生产（Just in time – JIT）是丰田生产方式的一个支柱。看板形成拉动系统，各环节根据看板信息，仅在在需要的时间，生产需要数量的必要产品。这将带来生产库存的降低，甚至实现生产过程零库存。库存又被称为“在制品（WIP ——work in progress）”，是已经开始但没有完成的工作，它们堆积在工序间或临时仓库中。库存降低带来的直接收益是：
1) 降低成本：库存减少增加了运营现金的使用率，同时降低管理和仓储开销。 2) 缩短交付周期：消除或缩短产品在工序间的库存等待时间，缩短了从开始制造到交付的周期时间。 3) 提高制造过程的灵活性：在低库存水平下，调整生产的计划更加容易。 降低库存更重要的作用是暴露制造系统中的问题。图㈣中的湖水岩石是一个经典隐喻，水位代表库存多少，岩石代表问题。水位高，岩石就会被隐藏。生产系统中库存多时，设备不良、停工等待、质量不佳、瓶颈过载等问题都会被掩盖。库存降低后，这些问题都会显现出来。没有了临时库存的缓冲，设备运转不良或停工等待立即会凸显出来；没有了库存等待时间，上一环节输出的质量问题也能即时得到反馈。这就是所谓“水落石出”，暴露问题是解决问题先决条件，不断暴露和解决问题，带来生产率、质量以及灵活性的提高。 图㈣湖水岩石效应 1.3 自働化 自働化是丰田生产方式的另一支柱，它的准确含义是自动停机（Auto-No-Mation），指出现问题时（如某个环节有次品），机器能够自动感知异常，并立刻停机或停下整个生产线。丰田认为，这相当于把人的智慧赋予了机器，称其为“人字旁的自动化”，所以用“働”而非 “动”字。图（三）比较了自动化与自働化在概念和实践上的不同。
管理学家 2014.03 535 在整个产品生命周期中，产品研发虽然只占产品整体成本的5%左右，但它却对产品产生70%的影响，这种影响包括成本、利润、质量、性能等。精益研发着眼产品全寿命周期要求，以提高产品质量、降低产品成本为目标，系统规划、全方位推进、持续改善，有效提升企业技术创新和产品竞争力。 企业应紧紧围绕产品研发活动全过程、全流程，融合质量体系要求，应用精益管理的理念和工具方法开展精益研发工作。下面重点就精益研发的规划管理、设计和开发以及团队建设谈谈自己的看法。 一、研发的规划管理 企业应紧紧围绕产品全寿命周期要求，应用精益管理工具和方法，在保证规划输入的准确性，规划输出的可行性，保障措施的有效性情况下，保证研发规划具有现实可行的指导作用。 （一）制定研发规划 以顾客需求为导向，以有预见性地开展基础技术研究、核心技术研究与产品开发为目标，以技术创新推动产品和产业发展为目的。充分调研分析市场需求与供给，编制科技发展规划，构建专业技术体系，制定企业自己的技术和产品科技发展规划，明确技术发展方向和产品定位。 （二）制定科技发展路线图 依据国家、行业相关发展规划，围绕企业整体发展战略、产业发展规划及技术发展路线图，研究国内外技术发展和市场变化趋势，编制企业主导产品和关键技术发展路线图，制定产品研制计划和关键技术研究计划。 （三）精益策划 项目精益策划是精益研发的起点，企业应围绕市场与顾客需求，以产业化、商业化为目标，系统策划、统筹规划项目技术开发、产品开发、生产制造、市场营销、商业模式、资源配置等，使技术创新活动真正形成生产力和价值创造，将精益思想理念落实到产品全寿命周期的策划、设计和开发全过程。 二、设计和开发 设计和开发过程是产品实现过程的关键环节，它将决定产品的特性（功能的、性能的等）或规范（产品规范、材料规范等），为产品实现其他活动和过程（采购、生产等）提供依据。 为了消除或减少产品设计过程中的不增值活动，并通过设计解决生产、售后等后续环节存在的隐形浪费，开展面向顾客、面向生产、注重成本、关注质量的产品设计，推行模块化设计、标准化设计、系列化设计，提高产品设计的成功率。 （一）立项论证 立项论证主要是对项目的重要性和顾客需求进行分析，对产品进行功能、性能、成本等综合性评估。 企业应组建由研发、生产、财务、质量、营销等部门组成的跨部门产品论证团队，进行详细的需求分析、可行性分析和经济性分析，形成论证分析报告。报告应包括顾客需求、项目目标、成 精益研发之我见 贾云生 周 莉 夏心在 李维杰/兵器工业第五二研究所，浙江 宁波 315103 【摘 要】所谓的精益研发是指在实现产品功能的过程中，充分识别和满足顾客对产品特性要求，通过有效利用各种相关资源， 消除研发及相关环节的各种浪费，以提高产品功能和降低实现功能费用为目标的产品研发过程。【关键词】精益研发；提高；实现 本要求、产品概要描述、技术途径、质量目标、团队成员以及概要计划，同时应预估项目涉及的资源、成本和收益等。 （二）工具应用 企业应充分利用设计仿真、综合优化、测试评估、试验验证和产品数据管理等工具，实现产品的可预测性设计。通过仿真模型验证系统来验证设计的合理性。通过产品数据管理工具管理产品设计开发过程中的设计数据，实现实时的技术状态管理和有效的技术变更管理。 （三）资源共享 开展产品和技术的通用化、标准化、模块化设计工作，实现产品设计模块化和系列化。构建子系统、模块/组件、通用技术等要素组成产品模块，并在产品设计中优先采用。 （四）设计与分析 设计时同步考虑工艺、质量、供方选择、成本控制、维修保障等因素，使生产、工艺、售后服务等相关部门及人员同步参与相关设计研究工作中来，最大程度缩短研发周期、降低研发与产品成本。构建集设计、工艺、仿真、测试试验、生产等为一体的产品协同设计体系。 从顾客需求出发，将顾客需求转化为产品设计的质量特性，在保证设计正确性的同时，开展容差、防错设计，降低产品生产质量风险。 围绕产品目标成本规划，制定计划并开展有效的成本设计与审查把关工作。建立以目标成本分解和管控为基础的产品成本管理机制，并在产品的不同阶段实现目标成本的有效控制。 建立防失误设计的应用流程和制度标准，并形成适合企业实际的防错技术手册以指导设计过程，防止设计失误和低级设计问题的发生。 建立面向顾客、面向生产、面向售后的产品设计改善机制，并通过各类评审将改善落实到产品设计中。 结合企业自身技术特点，导入适当的技术创新工具，提升企业解决关键技术的效率，加快技术创新步伐。 三、团队建设 培养高素质研发人才、团队是精益研发体系的核心，企业应畅通研发人才发展通道，采取各种有效途径充分调动研发人才、团队的积极性，建立拥有精益思想的人才团队。 （一）建立研发人员培养机制 企业应制定人才培养计划，从产品和技术两个方面培养团队。针对不同层次的研发人才开展精益研发培训，逐步提高研发人员精益研发能力，形成并强化研发人员的精益研发思想与行为习惯。 （二）研发团队管理 规范研发团队的建设、运行和考核机制。健全研发团队组织结构，明确团队与角色职责。优化研发团队的工作机制。构筑协同开发的团队运行机制，促进研发工作高效运行，提升研发沟通效率和协同效率。
导语： 精益研发是先进和复杂产品研发管理和技术支撑的有效体系。精益研发利用信息化平台,将策划、工具、知识、质量紧紧伴随在研发过程管理的主线上，其最大的价值在于——企业基于精益的研发理念与方法，通过信息技术的实施可自动搭建支撑产品创新的信息化研发体系，有效地推动企业研发模式的变革与创新，在创造价值的研发创新过程中消除浪费。 精益研发：构建以过程能力为核心的研发创新体系 安世亚太高级副总裁田锋 从国家“十五”计划开始到现在，中国信息化战略的实施大约12年的时间，为中国的 信息化建设奠定了很好的基础。特别是CAD、PDM/PLM、PM（项目管理）等应用对信息化建 设贡献卓越。但是，这些工具是以提升效率为主的，不能对其寄予太高的提升创新能力的期望。创新能力的提升需要更多的工具与平台，譬如CAE、CAI、研发过程管控平台等，但这 些方面的建设和应用，目前只是在起步阶段，尚未全面展开。而除了工具之外，中国企业还 亟需引入科学的研发理念与研发方法实现创新能力的提升，精益研发则是推动企业转型升级 的有效策略。 提升创新能力的关键：体系建设和过程管控 这12年的信息化建设，并没有带来真正意义上的创新方法与创新能力的提升，这一方 面是因为支撑创新的工具和平台并未得到全面应用。但更重要的基于信息化的创新体系和过 程能力并没有形成。我认为，通过信息化建设提升创新能力的关键在于两个方面：一是完整 的体系建设，二是过程管控与执行。这两点是新一代信息化建设的重点抓手。 首先，从建设范围来讲，单纯依靠信息化工具是不足以达到企业创新目标的。信息化 工具只是四肢和大脑的延伸，是实现创新的手段，人和组织才是创新的主体。社会技术学中，人、流程、技术形成铁三角，三者缺一不可，任何一项革新与进步需要另外两者的呼应与配 合才能发挥相应的作用。正如生产力与生产关系矛盾运动规律一样，生产关系迟早会制约生 产力的发展，必需适时变革。这里以CAE仿真工具为例做解释:CAE工具是一项非常有用的 创新工具。中国企业采用的CAE软件与国外企业并无差别，使用人员也相似，而且国外企业的许多仿真工程师都是来自中国。但是两方的使用效果天壤之别，别人可以实现“仿真驱动 研发”，中国很多企业则是“仿真锦上添花”。别人可以把仿真结果作为替代试验的依据，但 我们用仿真软件计算出来的结果千人千样，波动很大，难以成为设计参考依据。这种差别最 主要的原因在于中国企业缺乏一个完整的仿真体系。没一个科学的仿真体系，将很难实现“仿 真驱动研发”战略，甚至将工具真正使用起来都成为不可能。而这个仿真体系，就是由仿真 相关的人才与组织建设、仿真标准与规范建设、仿真技术与工具建设构成的完整体系。体系 要求，在进行仿真装备（工具软件、计算硬件、仿真平台）建设的同时，必须建立专职的仿
精益研发之智能协同体系 一、需求和问题的提出 随着各类信息系统在企业各业务部门中相继实施，完成了设计、仿真、试验、工艺、制造、生产等以工程产品为中心的一系列信息化建设。随着各信息系统的大量应用，数据共享、系统集成等问题也越来越突出。各信息系统只关注实施范围内的业务，为业务建立了各自所需的数据库。有些数据重复建立且来源不统一，系统与系统之间的集成较弱，从而导致数据共享性差，无法对各信息系统产生的数据进行整合、清理。一物多码、一码多物的问题得不到解决，严重制约了数据利用。另外，主设计企业作为型号产品研制的核心单位，需要与众多单位进行协同设计与制造，但各单位所用的信息化管理系统不尽相同，数据格式也千差万别。总之，数据的完整性、规范性、一致性、准确性无法保证，为跨业务、跨组织、跨地域的数据共享和协同带来了极大困难。 曾经主要通过各信息系统之间的两两集成来实现产品全生命期的数据共享和协同，如图1所示。随着信息系统的不断扩充，相应的建设和维护难度呈几何级数增长，这种模式已不切实际。 传统工程数据中心方案虽然引入了数据协同总线概念，但由于缺乏数据标准，建设起来困难重重。虽花费大量精力规划、梳理、实施、定
制开发，但依然面临重复建设的问题。 因此，需要参考标准数据管理格式来建立数据协同中心，实现对不同业务系统的数据协同与统一管理，解决数据格式不统一带来的信息集成困难，如图2所示。建立数据中心标准化信息集成接口，实现协同设计、协同仿真、协同试验、数字化制造以及综合管理信息化之间的信息集成与共享，进而通过信息集成、数据中枢及协同环境实现对企业内外关键合作单位之间的协同，如图3所示。 图1 传统信息集成与协同模式
制造型企业精益研发项目管理的研究 摘要：在分析精益研发方法学的基础上，将企业知识、研发过程与计算机网络技术充分结合，搭建出精益知识系统和精益研发平台，使企业尽快走上精益研发之路。 关键词：精益研发;研发方法学;知识管理;研发平台;协同设计仿真 目前我国制造行业整体利润指标偏低，产品结构同质化严重，原创能力较差导致不同企业和品牌的产品之间缺少差异化.随着市场竞争的进一步加剧，竞争方式将从以前单纯的价格竞争转向技术实力、产品品质、品牌影响力、销售渠道、售后服务等全方位的竞争.因此，如何保持企业旺盛生命力是摆在企业面前亟待解决的课题.而“精益研发”的提出正是为了区别于仿制型和跟随性的研发策略，即采用先进研发技术和设计方法学，创新、改善和规范企业研发流程，以提高产品质量和创造更多附加值，这也是企业增强企业竞争力，创建产品品牌的关键方面。 1精益研发学 社会发展到现在，已经存在了很多好的产品设计方法学和设计理论，但它们各有千秋，优劣补充.没有一种设计方法学或者设计理论普遍适用于所有的企业，丰田、三星、波音等大企业的精益生产模式也是组合使用多种方法学。任何的设计研发方法学都承认产品设计活动应该分为4个域：客户域、功能域、物理域和工艺域.各方法学基本都建议在产品设计的各个域中采用相应的设计工具，如计算机建模、虚拟仿真、协同设计、优化等，只是不同的方法学强调的重点不同罢了。 2008年末，安世亚太提出了“精益研发4×4法则”，它把研发流程的4个阶段：概念设计、方案设计、详细设计和设计定型与产品设计活动的4个域构成4×4矩阵，每个产品研发过翟应该完整走过l6个子环节，对每一个环节，需要清楚上游输入的信息、要输出的信息和设计过程中的流程、数据和设计工具(CAE/CAI/CAQ 等)以及产生的知识.将数据、知识存储和积累，能够方便以后的研发设计，避免或者尽量减少重复性工作和返工过程，使产品研发流程更加规范化和标准化。 2精益知识工程 精艺知识工程就是通过知识管理的途径将人与信息充分结合，创造知识分享的文化，使知识管理的主体能够快速并且方便地访问到所需要的信息和知识，通过把恰当的知识在最恰当的时间传递给最合适的人，实现最佳的决策，并加速人员学习和创造新的知识，这是企业持续提升研发能力和提高企业效率的唯一保证。 但是，我国大多数制造企业正处在由二维转三维或者CAD/CAE/CAM集成、PDM和ERP实施的初级阶段，使得企业在知识管理方面面I临的瓶颈.具体表现为：① 电子文档管理混乱开发设计过程中的文件分散存放，没有统一的管理，无法形成企业共享的知识库;②FMEA资料获取更新管理较差企业还没对FMEA这类附加值很高的经验文档进行有效的管理和共享，导致类似的问题在不同的产品开发中重复出现，导致了较高的产品开发成本，并严重影响开发周期;③缺乏共享的零部件库信息库产品数据的管理上并没有形成一个统一的零部件共享知识库，产品设计和改型设计的零部件信息不能进行相互共享，导致产生了很多类似零部件数据;④
智能制造精益研发的综合设计体系 综合设计有广义和狭义之分。广义的综合设计包含V模型左半边的设计过程，以及对这些设计的仿真、试验验证（即多V模型的右半边）。狭义的综合设计则只包含V模型的左半边的设计过程。
一、综合设计概述 综合设计旨在建立正向设计体系，包括系统设计和物理设计两部分。系统设计是形成系统框架的过程，物理设计则是确定设备的具体结构和参数。不论何种产品，系统设计部分的形态都是相似的，均表现为框架形态。物理设计部分的形态针对机械、电子和软件则各不相同。 产品正向设计是装备制造业迫切需要发展的能力，系统设计则是正向设计的基础。恰恰在这方面，中国企业对此较为陌生。因此，本文重点介绍系统设计的方法和工具。 由于长期沿袭逆向工程模式，中国工业体系中产品开发的主体工作为物理设计，对此类设计方法较熟悉，所以，本文对于这部分只介绍当前中国企业所欠缺的总体论证部分，对于企业所熟悉的基于CAD的经典设计方法不做介绍。 中国企业对经典软件工程也比较熟悉，因此本文也不做详细介绍，只讨论当前中国企业应对国军标CMMI（GJB 5000A）标准中常遇见的问题及建议方略。 最后，针对数字化时代的协同设计模式及设计过程数据的管理方法做简单介绍。
二、综合设计体系模型 同精益研发体系一样，综合设计体系也属于社会技术学范畴，是由许多相互联系的要素组成的一个复杂整体，如图1所示。这些要素包括战略、人、技术、流程和平台。 图1 综合设计体系模型 综合设计体系以“正向设计驱动产品创新”为指导战略。在技术方面，重点是正向设计相关的技术、工具、方法和软硬件建设，以及最佳实践的获取和积累。在流程方面，重点是正向设计工作的流程、规范和标准的建设。在人才与组织方面，重点是适应正向设计特点的组织体系、任职资格体系、考核激励和人员培养体系的建设。因此，综合设计体系建设应确定正向设计战略，制定整体和长期规划及建设方案，从人
精益研发体系建设 文/安世亚太高级副总裁田锋经过对当前中国企业，特别是复杂产品研发企业现状的调研，我们发现制造领域产品研发模式综合化、协同化和全程化的趋势愈加明显。不仅如此，制造业转型升级的压力，正驱动着高端产品研发加快从仿制型向创新型转变。以上企业面临的挑战，使得精益研发在当下受到了更多的关注，越来越多的企业认识到精益研发的价值，并通过精益研发体系建设来改善企业现有研发模式，提升研发质量、效率和创新性。 精益研发体系建设的核心就是利用精益研发方法学，以研发流程为主线，开展研发工具、知识、质量，以及规范、标准、信息化平台的建设，最终实现产品研发中的精益管理和精益设计。在这个过程中，安世亚太主要以精益研发成熟度模型为依据，以精益研发体系咨询为牵引，帮助企业将精益研发技术、方法、平台导入企业的研发实践中，实现精益研发体系的建设目标，形成企业难以模仿的竞争优势。 精益研发方法体系 精益研发是一套基于系统工程的方法体系。通过对现代企业产品研发过程的归纳和提炼，安世亚太提出了基于系统工程的精益研发三维架构、精益研发流程模型以及精益工作包模型，并以此为基础，形成了精益研发的业务蓝图（人体模型）和工作逻辑。 精益研发体系以系统工程学倡导的霍尔三维管理框架作为理论基础，形成产品研发的三维管理平台。三个维度分别是时间维、逻辑维、知识维。
时间维描述产品或系统研发的进程，随着研发阶段的转换和系统成熟度推进完成产品的研发。逻辑维描述产品开发的思考逻辑、开发方法和实施步骤，包含客户期望、技术需求、功能逻辑、设计方案、设计实施、产品集成、产品验证、产品确认、产品交付九个步骤。这九个过程构成一个“V”字形，前五个步骤称为“系统设计”，后五个步骤称为“产品实现”。知识维是指在产品研发流程的各个阶段和各个步骤，都会有以往知识的使用和新知识的产生。知识维主要管理企业在产品研发中的研究和积累，在企业称为“能力建设”。 可见，设计方法学和企业研发活动不是单一维度的事情，需要从三个维度予以关注。在产品研发时间维的前三个阶段的每个阶段会走完逻辑维一个完整V字，然后转入下一个阶段；而产品研发时间维的后两个阶段共同走完逻辑维一个完整V字。如此，最终完成产品的研发，走向产品的升级换代，并且全流程中，需要原有知识的支撑，且在研发中形成新知识的积累。 精益研发体系建设是从企业研发流程梳理和管理开始，流程是精益研发的“精神”。而系统工程三维框架为全过程、全方位、多专业并行协同的数字化研发流程梳理提供了方法论。系统工程流程分为两类流程：一类是基于WBS的技术管理流程，另一类是包含产品开发逻辑维九个流程的技术开发流程，两者共同构成了精益研发流程梳理的理论体系。 基于以上分析，形成数字化研发流程模型，并由此形成了精益研发的骨架——五层精益流程模型，分别是：价值链层（V-Chain）、研发流程层（WBS）、工作流层（Workflow）、工具流层（SimFlow）和技术流层（Steps）。
精益研发方法论 当前制约我国工业产品自主创新的焦点性问题主要包括以下五点： ◆基于逆向工程的跟踪仿制，而不是基于正向设计的自主创新。 ◆数字化研发流程未完整梳理，型号开发缺乏科学的顶层策划。 ◆企业仿真体系没有完整建立，仿真技术没有发挥应有的价值。 ◆知识与资源缺乏共享，没有融入到研发活动中，知识与研发两张皮。 ◆质量是少数人的事情，没有融入到研发体系中，质量与研发两张皮。 结合上述对我国工业产品设计、企业信息化现状和国外相关情况的分析，中国企业应当逐步建立精益研发体系，这是一套基于系统工程设计理念的正向设计体系，解决流程、知识和质量的关联问题，采纳仿真体系建设方法，建立坚实的产品性能保障体系，最后还应该建立相对应的软件支撑平台作为整个体系的支撑平台。 1.精益研发理论基础
美国系统工程专家霍尔(A·D·Hall)于1969年提出的一种系统工程方法论。精益研发体系以系统工程学倡导的霍尔三维管理框架作为精益研发平台建设的理论基础，形成产品研发三维管理平台。 第一，时间维：描述产品或系统研发的进程，随着研发阶段的转换和系统成熟度推进，完成产品的研发。 第二，逻辑维：描述产品开发的思考逻辑、开发方法和实施步骤，包含需求开发、功能分解、系统设计、物理设计、产品试制、部件验证、系统集成、系统验证、系统确认九个步骤，这九个过程构成一个“V”模型。 第三，知识维：在产品研发流程的各个阶段和各个步骤，都会有以往知识的使用和新知识的产生。知识维主要管理企业在产品研发中的研究和积累。 上述基于系统工程的三维框架为复杂系统设计过程中的全过程、全方位的多专业并行协同的数字化研发流程梳理提供了方法论。从流程的目的和作用看，系统工程流程可划分为两类流程，它构成了精益研发的管理和技术基础。 一类是管理流程，包含技术规划、需求管理、接口管理、技术风险管理、技术状态管理、技术数据管理、技术评估、决策分析，也称为基于WBS的技术管
烟草企业构建精益管理体系的八个方向 作者：深圳华致赢企管郑中峰随着市场经济的发展，企业之间的竞争渐趋激烈，精益求精成为企业孜孜不倦的追求，我国烟草行业面临的主要问题是生产信息化和自动化程度不高、生产管理方法落后。而要解决这些问题的行之有效对策就是在烟草企业引进先进的生产和管理方法。而“精益生产管理方式正是适合像烟草行业这样需要先进制造技术的行业。 今年来，中国的烟草企业面临着国内市场国际化，市场竞争多元化，烟草产品趋向高新化和健康化及烟草营销方式现代化等多方面的挑战。今年5月国家局局长凌成兴提出了“烟草行业改革的红利在哪里、发展的潜力在哪里、追赶的目标在哪里”“三大课题”。烟草企业积极推进精益管理和管理创一流活动，不断推进管理创新，以对标为引导，倡导以最少的投入产出最大最多的效益来，向管理要效益管理。这正是烟草企业在企业管理上对“三大课题”的诠释与实践指引。 全面推进精益管理与管理创一流已经成为烟草企业的重大课题。实践并落实精益管理需要科学的，全面细致的规划，华致赢企管精益顾问机构的烟草企业精益管理专家认为，烟草企业应从以下六个方面入手构建精益管理体系：第一，实施精益化战略，从战略方向定义企业的精益管理 战略决定企业的经营方向与经营重点，集全局性、方向性、对抗性、预见性、谋略性于一体，如果不精益的话，容易让企业走弯路，从全局上降低速度与效率，从全局上造成浪费，华致赢精益顾问机构有一套用于战略精益化梳理、精益化分解的方法与工具，如：精益战略梳理、精益战略地图、精益计分卡等，能帮助烟企实现战略精益化。 第二，展开精益研发，并行开发，从产品源头控制成本 当前很多企业的研发问题是对企业的产品研发精益度意识缺乏，缺乏系统的评估与管控，甚至基本的成本管控体制都没有，很多企业连最基本的用于控制研发质量的APQP也流于形式，导致产品的客户满意度不高，市场质量损失巨大，精益度评级只能很低。而烟企业也大都需要走出这样的局面。 第三，实施精益供应链管理，建立烟叶种植、供应、生产、销售一体化的精益系统 烟企要高效高质量地实现生产与销售，必需建立高效的精益供应链系统，有效地为生产与经营服务。 精益供应链，是指将从产品设计到顾客得到产品，整个过程所必需的步骤和所有的合作伙伴整合起来，快速响应顾客多变的需求，其核心是减少、消除供应链各个环节中的浪费，用尽可能少的资源最大程度地满足客户需求。精益供应链管理的出现，成为减少浪费、降低成本、缩短供应链周期、提供强化的客户价值从而增强企业的竞争优势的一种“伟大的方法”。让供应链的信息流、物流、资金流高效协同，从而实现整个产业链的价值拉动。 第四，实施卷烟工业企业的精益生产管理，率先实现制造的精益化 精益管理的源头发端是制造业，所以烟草工业企业实施精益管理必然是首当其冲。通过实施生产作业标准化，
原则1：客户价值导向。在精益体系中，客户是一切事情的起点，在产品开发体系中，首先要确定客户对价值的定义，将增值活动与浪费区分开来。这一点与诺基亚的“科技以人为本”的理念一脉相承，任何产品和服务的设计首要考虑的应该是消费者，而非技术本身。人们消费的目的是希望从中得到价值的享受，MOTO过分的关注技术而忽略消费者的体验，结果其市场份额急剧萎缩。 原则2：多种可行性方案的研讨和选择。客户的价值需求可以通过不同的设计方案满足，如何通过跨部门的合作来寻求最合理的方案是防范后期问题的有力方法。在这个阶段所花费的成本也是最低的，但是对产品的成功上市有重大的影响。 原则3：均衡的设计流程。丰田将产品设计看成是一个知识生产的车间，因此，只要将精益生产中用来消除制造中的浪费、协调跨部门的那些工具改良后，就可用到设计流程中，进行持续改善。 原则4：设计标准化。在丰田的精益产品开发体系中有三大类的标准化：设计标准化：主要是通过结构设计、模块化和共享零件来实现。流程标准化：以类似于制造流程标准化为基础的方法来设计产品，并基于标准制造流程稳步建立生产设施。工程技能标准化：这种标准化能更灵活地安排人员、更灵活的制定项目计划。二二二二、、、、高技能员工高技能员工高技能员工高技能员工这个子系统包括人员的招聘、工程师的培养、领导方式、组织结构及学习模式。这也是很多公司最困惑的一个子流程，因为它隐含一个比较令人难以捉摸的东西：企业文化。 原则5：项目总工程师负责制。大部分的公司都有多个负责产品开发中不同模块的小组，但是没有一个部门或人能告知产品开发的进展精确状况。丰田的总工程师就是这样一个人，他能告诉你项目的精确状态。更重要的是他是一位领导者和技术集成者，对产品项目有关的重大问题有最终决策权，他既能代表客户的心声，也对产品的成败负最终责任，不同于一般公司的项目经理，后者仅仅是控制项目的人事和工期而已。 原则6：建立组织结构，平衡功能部门内的技术专长与跨部门的整合。丰田在根本上来说是以功能来组织运作的，也强调各部门的专业技能，并以此为基础进行等级划分，但它将传统的部门间的“壁垒”通过总工程师、模块开发以及“作战室研讨”等方式来加以打破，并能以此将目光聚焦于产品开发项目。 原则7：工程师的“知识体系”结构。很多公司都喜欢技术明星，但并不喜欢自己培养，它们希望工程师能拓展知识面，而不是更深入地钻研;它们比较喜欢培养MBA，而不是更多的专业技术人才。丰田采取严格的标准招聘人员，然后为其设计一条职业发展道路，专注于某个领域而获得极高的技术水平，专注于学习关键技能以支持技术卓越。 原则8：将供应商整合到产品开发体系中。供应商在制造业中的地位越来越重要，比如汽车厂商的零件是有超过50%是供应商提供的。因此，如何管理、支持内部的产品制造工程，就应该以同样的方法管理、支持供应商。丰田除了评估供应商的零件供应能力外，还评估其技术能力。在产品的前期，采购就会让供应商参与进来，共同解决在开发中的问题。 原则9：内部的学习和改进。学习和持续改进是精益产品开发体系中最强大的工具，也是丰田日常管理中的基础工作。 原则10：追求卓越的企业文化。企业文化是员工的工作方式，以及员工对工作和产品的看法。精益产品开发体系的核心是“现场现物”、多方案的思考方式、反思以及从客户的角度来决定价值。这些文化基因是推动精益产品开发体系的基础，当然也是挑战所在。工具和技术工具和技术工具和技术工具和技术这个系统不仅包括CAD、机械技术、数字化技术等，还包括在项目开发中的“软工具”，如解决问题的工具、沟通的工具。 原则11：技术服务于人。很多公司希望借用技术的杀手锏来提升产品开发的效能，而忽略了技术可能给人员或流程的影响。丰田认为技术很容易被人复制，而应该让技术去适合已经
精益研发管理搞不定?这本书告诉你 很多企业反馈说:精益研发管理搞不定,怎么办?天行健精益管理专家王老师推荐《精益研发2.0》为大家排忧解惑. 《精益研发2.0》一书介绍了精益研发总体系、子体系和理论基础及未来展望. 第一篇介绍了精益研发总体系,包括完整体系、框架和蓝图,以及规划和建设的理论、方法、工具和平台.
第二篇介绍了精益研发的子体系,包括研发流程、综合设计、综合仿真、综合试验、知识工程、质量管理、产品平台、精益项目、智能协同、研发资源云等十一个子体系. 第三篇介绍了精益研发的理论基础和未来发展,包括系统工程和智慧研发.系统工程是精益研发的理论基础,智慧研发 是精益研发的未来发展."精益"的困惑也在本章做了解决. 精益研发是基于系统工程的综合研发体系,将知识、工具和质量方法与研发流程深度融合,达到提升研发价值和产品品质的目的.精益研发既是一种模式,又是一个体系,也是一个平台. 作为一种模式,基于精益研发理想模型,企业以流程化、正向化、仿真化、知识化、质量化为核心,不仅可提升研发业务的成熟度,还能不断提高研发能力水平和产品技术含量,促 进核心竞争力的有效形成和全面提升. 作为一套体系,依据社会技术学WSR模型,企业可设计研发体系的战略和使命、技术和方法、标准和规范、人才和组织及信息化支撑平台,形成一个完整有机体系.
作为一个平台,基于开放、柔性的SOA框架,企业能集成历史、当期、未来的信息系统,形成精益研发模式和体系的支撑平台,并承载企业信息化长期建设和未来发展. 精益研发可帮助企业实现研发模式转型,建立正向设计能力,同时规划未来智慧发展路线.以精益研发为抓手,可以建立 面向中国制造2025的现代工业研发体系.
G 公司管理标准 Q/G140316-E/0 技术研发工作目标质量管理体系建设标准 版本：E 受控说明： 发放编号： 年月日发布年月日实施
技术研发工作目标质量管理体系建设标准 1目的和范围 为保证公司远景及战略目标的实现，转变提高工作责任落实的行为规范，提高管理水平，整合各项资源，发挥资源价值最大化效应，促进组织和个人工作目标管理的改善，通过全面工作目标管理将人的工作热情和创造热情激发出来，为实现公司的战略目标提供保证，特制定本标准。 本标准规定了技术研发工作目标的基本原则、体系建立、目标分解、目标实施、过程跟踪、沟通、评价和考核等的方法和要求。 本标准适用于公司技研中心工作目标的管理。 2引用文件 Q/G 140102 内部顾客满意度测评管理标准 Q/G 010101 质量管理体系建设管理标准 Q/G 0202 计划管理标准 Q/G 020201 综合工作计划质量管理体系建设标准 Q/G 0203 工作目标计划管理标准 Q/G 020301 全员全面工作目标管理标准 Q/G 050101 “招人、育人、用人”管理标准 Q/G 050144 绩效考核管理标准 Q/G 050233 设备专业管理线绩效考核办法 Q/G 050518 信息化质量管理体系建设管理标准 Q/G 050611 硬件建设项目管理工作标准 Q/G 051123 员工数字化目标成本管理标准 Q/G 0702 产品开发管理标准 Q/G 070201 新产品开发工作管理标准 Q/G 070202 新产品开发过程质量控制管理标准 Q /G 0708 三统一工作管理标准 Q/G 0709 产品配套资源开发管理标准
什么是精益研发 精益研发是一种以精益为目标的研发方法，它集成了技术创新、协同仿真以及立体质量设计三大核心技术，实现产品质量跨越式的提升。 在复杂产品的研发中，如何满足客户最关注产品的功能和性能指标是一个复杂的系统工程。在精益研发技术产生之前，产品的功能和性能指标等各种质量数据是分散在各个文档或系统之中的，在设计任务下达以后，产品的总设计师很难动态掌握各分系统及零部件的设计对整体功能和性能指标的满足及影响程度。以航天领域的复杂产品系统（如运载火箭、卫星等）为例，各个分系统、零部件在设计、工艺、生产及装配过程中，各个零部件的质量数据对其最终产品的质量指标的影响往往是不知道的，因此，最终产品的功能和性能指标等质量指标是不可预知的。目前没有软件能够系统的解决这个问题。现有的CAX/PDM系统也不提供质量数据整合功能。 精益研发第一次系统地实现了以质量数据总线（QBUS）来整合各种产品质量信息（如几何信息、物理信息、系统可靠性等），把物理世界与数字世界充分关联起来，实现二者之间的精确映射，为企业提供一种企业级的产品数字化样机开发环境。实现了顶层牵引、系统表达的质量设计思路，让一个复杂产品的研发质量（所有技术指标），可以系统、清晰、稳定、动态、完整地掌握在设计者的手里，让产品的质量与可靠性有了系统的保障，让产品创新有了质的飞跃和效率的提升。 精益研发，势在必行 1、中国处于国际化产业链的下游 伴随着全球化的进程，国际形势呈现了全新的竞争态势。全球化的研发、全球化的制造、全球化的市场时代已经来临。竞争在不断加剧。“缩短产品上市时间”、“提高产品技术附加值”、“降低研发成本”、“提高产品质量”等诉求已经成为了全球制造业的共同呼声。 在中国，制造业所面临的形势更为严峻。根据国家知识产权局公布的数字，中国制造业只有两千多家有自主知识产权的企业，仅占企业数量的万分之三，而且有99%的企业没有申请过专利。因此，有人把这种现象叫做“有制造无创造，有产权没知识，靠仿造过日子”。 根据2005～2006WEF全球成长竞争力排名，中国位于49位，科技竞争实力呈逐年下降趋势。我们与世界的差距在逐渐拉大。 2、中国制造业需要转型 长期以来，中国制造业一直是“劳动密集型”、“资源耗费型”的代名词。制造业的发达虽然带动了经济的发展和GDP的提升，但是也带来了难以治理的环保问题更有甚者是生态灾难。如何从劳动密集转向知识密集，如何从高能耗、高污染转向节能、环保，是中国制造业所面临的现实问题。“节能减排”作为国家的重大专项和长期任务，被提到了极其重要的高度上。 胡锦涛总书记指出：“加快转变经济增长方式，是坚持以科学发展观统领经济社会发展全局、实现经济社会又快又好发展的重要着力点”。 美国《华尔街日报》注意到：“中国正在运用其在从事低端制造业过程中积累的实力向高技术制造业拓展”。 3、质量问题牵动全局 2007年，“中国制造”产品质量信誉一度遭受到重大打击。西方媒体从2007年3月起，开始连篇累牍地报道和渲染“中国制造”产品的质量问题。 与此同时，中国开展大规模产品质量和食品安全专项整治，国务院副总理吴仪亲自挂帅，联手各部委局，挽回“中国制造”声誉。 温家宝总理指出：“产品质量关系人民群众切身利益，关系企业的生存和发展，关系国家形象”。 转变中国经济的增长方式，提升中国的整体科技竞争势力，提升“中国制造”产品的质量和含
某公司精益生产三年规划实际案例1 安全、平稳、舒适 xxxxxx公司精益生产规划（2010—2012） xxxxxx机械有限责任公司 2009-12 xxxxxx公司精益生产三年规划 （2010—2012） 秉承“争创国内一流并具有国际竞争力的车用减振器研制企业”的公司愿景，遵从集团公司《关于印发的通知》要求和部署，结合公司发展战略和长远规划，特编制《xxxxxx公司精益生产规划（2010-2012）》，明确目标，指导公司未来三年精益工作系统、有序、持续、深入开展。 一、总体原则 总体规划、分步实施，以汽减为重点逐步向深度、广度推广。 二、总体目标 精益生产、精益管理、精益企业、精益供应链 通过在生产系统内推行精益生产，规范5S现场，强化基础管理，进一步向管理延伸，由最初的在生产系统的管理实践成功，逐步延伸到企业的各项管理业务，建立完善流程标准，并以此为
基础，持续改进，逐渐建设以现场为中心、流程明显、标准清楚、管理规范、快速反应的管理模式；通过建立精益研发体系、供应商的协同机制、与精益战略相适应的市场管理激励机制，真正从顾客的角度定义价值，用精益思想来分析和优化整个价值链，运用先进的管理手段和工具，逐步实现向精益企业转变，从而全面提升企业的市场竞争力。 三、总体思路 深入贯彻落实科学发展观，以“211”战略为牵引，围绕公司真正实现把 车用减震器“做专、做精、做大、做强”的战略目标，按照“精益生产、精益管理、精益企业、精益供应链”的推进策略，总体规划、分步实施，以精益生产为牵引，加强以财务为核心的降低成本管理，强化生产、采购、销售的“供应链”管理改善，逐步建立和完善精益体系，切实提升公司的精益制造、精益管理、精益设计水平和全员精益改善能力。 四、具体实施内容和步骤 （一）2010年强化基础管理，深化精益工具运用 在前期推进的基础上，以公司总部“体系对标、持续优化、全面延伸、注重结果”的精益推进总体思路为原则，进一步以SPS为纲领，完善SPS-NS 体系；以生产现场为重点，以“一个流”和“拉式生产”为支柱，全面完成生产线精益改造，固化现有成果，使公司精益指标得到不断优化，打造精益制造平台。 1、目标
精益研发流程运转过程示意图 精益研发平台系统主要以流程管理为核心，流程执行时会产生流程数据。下面以一次的仿真项目执行过程为例，对系统的应用场景进行描述。 一个仿真任务的执行主要包括任务分解过程和任务执行过程。 任务分解 任务分解主要实现任务从接收、分解到下发的过程。任务分解的过程为：
任务分解过程图 1)仿真主管收到仿真任务书，进入流程管理，创建结构，并在产品结构上 创建项目。 2)仿真主管填写项目的基本信息。在系统管理返回的用户列表中选择项目 主管及设计主管。 3)设计主管进入流程管理，上传设计模型。 4)项目主管进入流程管理，根据任务书和设计模型进行项目流程定义。主
要包括定义流程的各任务节点，定义任务执行人，定义输入输出数据和 任务开始/结束时间。 5)仿真主管及主管领导将对项目进行审批及二次审批。 6)审批通过后，仿真主管将发起项目。项目发起后，项目流程自动启动。 此时，第一个任务节点的执行人收到通知，并可在“待处理任务”列表 中查看到该任务。 7)至此，任务分解结束。进入任务执行步骤。 从任务分解过程中分析可以汇总出涉及的软件模块和功能列表任务分解过程图所示。 任务执行 任务执行是指仿真工程师从收到任务到完成任务的过程。执行过程可以由多个工程师协同完成，也可以由一个工程师独自完成。任务执行的过程如下：
任务执行过程图 任务执行过程为： 1)仿真工程师进入流程管理系统，查看“待处理任务”列表。 2)仿真工程师领取待处理任务，领取后的待处理任务的状态变为“正在处 理”。
3)仿真工程师在“正在处理任务”列表中，下载任务的输入数据或者模型 数据。 4)仿真工程师进入专业的集成软件环境，根据任务要求对任务进行计算和 分析。 5)分析结束后，仿真工程师整理结果文件和需要的结果报告。 6)仿真工程师进入流程管理，指定任务的输出数据，并提交任务。任务提 交后，一般任务状态为“已处理”；如果是需要校核的节点，则任务状态为“待校核”。 7)流程管理将任务流转到下一个任务节点。重复以上执行过程，直至流程 结束。 从任务执行过程中分析可以汇总出涉及的软件模块和功能列表如任务执行过程图所示。
精益研发之需求管理体系 一、需求管理概述 需求管理是一种系统化方法，用于获取、记录、组织和跟踪系统需求，并使客户和项目团队在系统需求变更上保持一致。有效的需求管理在于维护清晰明确的需求描述、每种需求类型所适用的属性，以及与其他需求和其他项目工作之间的可追踪性。 需求管理的目的是在产品的整个生命周期中对期望与需求控制基线的变更进行管理，保持在利益相关者期望、客户需求、产品技术需求、产品组件需求、设计文档与试验计划和技术规程之间的双向可追溯性。成功的需求管理的关键活动如下： ·按照利益相关者的期望、使命任务目标及约束、运行使用目标、使命任务成功准则，对需求进行确认。 ·从系统设计流程获得需求并将它们组织成层次化树状结构。 ·建立执行需求管理的计划，让当前项目计划和需求保持一致。 ·在需求之间建立双向可追溯性，通过需求跟踪对应的设计、制造和试验工作。
·为需求设立控制基线，在整个项目过程中跟踪需求状态及其变更情况。 ·评价项目生命周期中需求控制基线的变更请求，实施经过变更委员会批准的变更请求。估计变更所产生的影响并在此基础上协商新的约定，以一种可控制的方式将需求变更融入当前项目中。 ·为每一个需求定义验证方法，维护需求、应用场景和架构/设计间的一致性，并采取消除不一致性的行动。
二、需求管理的内容 1.需求管理的特定实践 需求管理包含5个特定实践，如图1所示。 图1 需求管理实践示意图 ·获得对需求的理解：在初步整理需求的基础上，项目需求分析人员和用户代表通过初步的分析讨论，对当前项目的需求达成共识，并在需求列表中进行相应记录。 ·获取需求承诺：通过项目参与者的书面承诺，建立各方或各项工作的基准。
精益产品开发 设计开发项目管理围绕的核心为：产品性能指标；产品成本指标；完成的进度（时间）指标；标准类资料完成指标。 不断开发新产品形成竞争优势的一个主要因素。谁能缩短新产品开发周期，谁就能把握机会。 精益设计在缩短产品开发时间与品质方面的卓越之处。 一．精益设计之企划 一个公司总是根据市场的情况及公司自身的技术实力、特点、决定在某个阶段推出什么样的产品，这个阶段是企划阶段，是由企业的经营层、设计开发部、市场销售部共同策划决定。 精益设计中有以下主要事项需要在企划阶段决定： ⑴市场客户群的类别 市场客户定位不同，其价格也就不同，设计时要求的成本自然也就不同，采取的技术类型也就不同。高、中、低档产品所设定的主要市场客户应有区别。 ⑵预计生存时间（投放市场到终止生产时间） 市场份额 ⑶预计总批量数（生产总数量） ⑷明确产品的基本性能及新技术 产品需要具有什么性能，采用哪类新技术 ⑸设计开发投入费用 ⑹测算产品的单位成本 ⑺设计开发日程及推向市场日程 设计开发日程包含从企划开始到结束、成立开发小组、决定设计试做阶段
（如：设计试做、技术试做、试批量生产、正式批量生产）。 二．精益设计之“低损耗” 工业产品从设计开发到大批量生产，一般至少有设计试做、试量生产（量试）以及大批量生产（量产）阶段。 尽量将问题在批量生产前解决及缩短整个过程时间，保证新产品能高品质低损耗、尽快地推向市场，已成为企业提升竞争力的利器。 精益设计强调设计开发的“低损耗”，它包含二层含义： ⑴将损耗及品质问题尽可能在设试（设计试做）及量试（试量生产）阶段暴露与解决。如此一来，开始大批量生产时，品质问题少、损耗低。 ⑵缩短设计到开始批量生产的过程时间。 为了实现精益设计所要求的“低损耗”，企业在开发设计过程中应该进行以下工作： ⑴并行开发 ⑵项目管理 ⑶进行完成度评价 ⑷开展品质预测活动 ⑸应用统计技术 ⑹模块化设计 ⑺应用电脑技术 三．设计开发的七项工作 1．并行开发 在设计开发准备阶段，所有关联部门共同参与，分别从自身角度提出问题及解决问题，是高品质低损耗、快速设计是开发的关键。