第二章战略性薪酬管理
第一节战略性薪酬管理与企业战略
战略性薪酬管理的内涵：实际上是看待薪酬管理职能的一整套崭新的理念，其核心是作出一系列战略性薪酬决策。
战略性薪酬管理与企业竞争力
一、战略性薪酬体系设计的四个基本步骤
1、全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响
2、制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策
3、将薪酬战略转化为薪酬实践
4、对薪酬系统的匹配性进行再评价
二、战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求
1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起。
2、确保组织的薪酬体系和薪酬管理政策简单实用。
3、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低，实现日常薪酬管理活动的自动化。
4、积极承担人力资源管理的新角色。
三、薪酬战略与企业战略之间的匹配性
1、公司战略（发展战略）与薪酬战略
2、经营战略（竞争战略）与薪酬战略
第二节
从传统薪酬战略到全面报酬战略
一、传统薪酬存在的一些问题
1、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。
2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职
位紧紧地联系在一起做法，对于强调流程和速度组织来说却不适用。3、90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移。4、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工
的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。
二、全面薪酬管理战略的基本理念
以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性；
以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪；
风险分担的伙伴关系而不是既得权力；
弹性的贡献机会而不是工作；
横向晋升而不是纵向的职业发展通道；
就业能力而不是就业保障性；
团队贡献而不是个人贡献。
全面薪酬的构成：A基本薪酬B可变薪酬：奖金C福利
一、全面薪酬战略的特征
1、战略性：鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化延伸的全面薪酬战略。传统的注重内部的点要素工作评价系统以及绩效薪酬系统无法帮助组织为生存而战。
2、激励性：全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开组织）。
3、灵活性：全面薪酬战略强调薪酬系统的灵活性，这是因为尽管有效的全面薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上，但是它还必须保持一定的弹性，以便当组织在遇到未能预见到的困难，从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时，能够快速地作出反应。
4、创新性：与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取了不同与以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以改进，从而使它们重新焕发出生机，更好地支持企业的战略和各项管理措施。
5、沟通性：作为一种理想的全面薪酬战略，就必须能够将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。此外，全面薪酬战略非常重视制订和实施全面薪酬管理战略的过程，这是因为它把制订计划的过程本身看成是一种沟通的过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。
面向21世纪的全面报酬战略
进入21世纪以来，世界各国企业都已经越来越清醒地意识到，
企业能否赢得竞争优势并且保持这种优势，关键在于能否形成一支
胜任、敬业、忠诚的员工团队。然而，要想打造一支胜任、敬业
而且忠诚的员工团队，仅仅从薪酬和福利两个方面去下功夫是不够
的。企业必须重新考虑如何在提高资本价值的同时为优秀员工提供
报酬，强化和引导他们的行为，提高经营业绩，实现组织战略目标。
Towers Perrin公司的全面报酬体系
薪酬福利
基本薪酬健康保险
可变薪酬退休福利
认可赏识储蓄计划
股票期权非工作时间付薪
学习与发展工作环境
职业管理组织文化
学习机会同事关系
绩效管理工作本身
继任计划工作与生活的平衡
培训工作地点
合益公司（Ｈay Group）的全面报酬体系
2000年美国与加拿大薪酬协会的全面报酬模型
该全面报酬模型包括了薪酬、福利和工作体验三大部分内容，其中工作体验主要包括认可与赏识、工作与生活的平衡、组织文化、发展机会以及环境等五个方面的内容。
美国全面报酬学会的全面报酬体系模型（2006）
全面报酬战略：
薪酬
福利
工作-生活平衡
绩效管理与赏识和认可
开发与职业发展机会
附：课后练习题答案
1、什么是战略性薪酬管理？它与一般的酬薪管理区别何在？
答：战略性薪酬管理：实际上是看待薪酬管理职能的一整套崭新的理念其核心是作出一系列战略性薪酬决策。
与一般薪酬管理的区别：它强调的是外部市场敏感性而不是内部一致性；是以绩效为基础的可变薪酬而不是年度定期加薪；是风险分担的伙伴关系而不是既得权利；是弹性的贡献机会而不是工作；是横向的流动而不是垂直的晋升；是就业的能力而不是工作的保障性；是团队的贡献而不是个人的贡献。
2、人力资源管理职能怎样才能适应战略性薪酬管理的要求？P54
1）减少事务性活动在薪酬管理中所占比重；（2）实现日常薪酬管理活动的自动化；（3）积极承担新的人力资源管理角色。
3、各种不同的经营战略和竞争战略对薪酬战略有哪些不同的要求？
经营战略与薪酬战略（1）成长战略（2）稳定战略或集中战略（3）收缩战略或者精简战略
竞争战略与薪酬战略（1）创新战略（2）成本领袖战略（3）客户中心战略。
4、为什么企业界出现了从传统薪酬战略向全面薪酬战略的转移？
由于传统的薪酬战略无法适应企业和员工的需要，因此必须根据新的经营环境和企业战略制定新的薪酬战略，这种新的战略就是全面薪酬战略。全面薪酬战略摒弃了原有的吞服体系和官僚结构，以客户落单度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出了一种双赢的工作环境。
传统薪酬战略存在的一些问题：
1）传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。
2）基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起做法，对于强调流程和速度组织来说却不适用。
3）90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移。
4）新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。
5）全面薪酬管理战略的基本理念：
6）以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性；
7）以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪；
8）风险分担的伙伴关系而不是既得权力；9）弹性的贡献机会而不是工作；10）横向晋升而不是纵向的职业发展通道；11）就业能力而不是就业保障性；12）团队贡献而不是个人贡献。
5、全面报酬战略的内涵是什么？P70美国全面报酬学会的全面报酬模型包括哪些内容？
在雇佣条件下员工从雇主那里所获得的所有价值。它从多角度体现了员工的价值和贡献，将多种激励方式有机地整合在一起，使之成为支持组织战略实现和应对变革挑战的有力工具，在组织和员工之间形成一种积极特殊的关系，最大程度地调动员工的积极性、提升员工的敬业度，使员工全身心投入工作，从而实现组织的战略目标。根据各报酬要素的功能和作用，可以将全面报酬体系划分为薪酬、福利、学习与发展、工作环境。
全国报酬模型包括薪酬、福利、工作与生活的平衡、绩效管理与赏识和认可、开发和职业发展机会
案例一：北人富士在经过一年的调研，于2004年4月推出了“宽带岗效薪酬体系”。除 机加工车间外，对薪酬体系进行了改革—由原来的岗位技能工资体系切换到宽带岗效薪酬体 系。 北人富士公司以宽带薪酬为思路并结合北人股份有限公司2002年出台的岗效工资制， 将岗效工资同一级别的横向薪酬等级由原4个等级扩展至10个等级，在拉大薪酬浮动范围 的同时使不同级别薪酬水平部分重叠，并使某些岗位的薪酬级别还可垂直跳跃。比如对于技 术工人岗位而言，根据技能薪酬水平的高低，薪酬水平可以在6岗1级（月薪1190元）和 12岗10级（月薪6190元）中跳跃。这种拉大差距的薪酬设计提高了企业薪酬体系的灵活 性，为企业留住管理、研发、生产领域的业务顶尖人才打下了基础，由此将会提升企业的核 心竞争力和整体绩效。 此外，北人富士公司的宽带岗位薪酬体系在简化过去薪酬结构的同时，适度加大薪酬中 绩效中绩效薪酬的比例，并加大职能部门对薪酬的管理力度，部门对部属员工的薪酬具有了 决定权。公司每年将根据人才市场薪酬指导价位及公司的经济效益进行调整，在规定调整幅 度的前提下，员工的薪酬调整权归部门管理，人力资源部转向宏观控制公司的整体薪酬平衡 及公司整体升降幅度。这一举措带动了职能部门其他方面的管理，如员工的绩效管理。有些 部门经理为了使将来的薪酬调整具有说服力，已开始着手完善部属员工的绩效评价方案并建 立员工绩效档案。宽带岗效薪酬体系实现了职能部门对部属员工的聘用、考核、分配三权一
体化。 宽带薪酬实施以前，每年都有几个骨干人才要并调离企业；改革后的一年，没有一个员 工提出调走。宽带薪酬大大激励了员工的工作积极性。稳定了员工队伍，增强了企业凝聚力。 问题： 1．什么是宽带薪酬？ 2．结合案例，试说明实施宽带薪酬的作用。 3．简要说明宽带工资结构的设计程序。 案例二：佳丽宝公司是由原来的三家企业合并而成的中型汽车配件企业。近几年，该公 司的经济效果迅速提高，财务实力明显增强。但由于领导层重视生产轻视管理，使公司各项 管理的基础工作十分薄弱，规章制度也不够健全完善，特别是在人力资源管理方面，绝大部 分员工对公司目前的薪资制度怨声载道，严重地影响了公司生产经营活动的正常进行。为此， 公司董事会决定对员工薪资制度进行一次全面调整。该公司目前一般员工实行的是技术等级 工资制，采用计时工资加奖金（按月支付）的计酬方式，而管理人员实行的是职务等级工资 制，按照职务高低支付工资，每个季度按照对各个部门的绩效考评结果，支付一定数额的季 度奖，其奖金水平不得超过一般员工奖金水平30%。 图1、图2和图3是一家管理咨询公司对该公司员工薪资满意度调查结果的分析图。图 中横轴表示同一类员工的三种不同态度，纵轴表示该类员工人数的比例。 100% 80% 60% 40% 20% 0%
战略性薪酬管理 1.第一节、战略性薪酬管理与总报酬体系 1.1.战略性薪酬管理 1.1.1.战略性薪酬管理及主要目标 ?概念 ?战略性薪酬管理就是通过为组织提供正确的人员及所需的只是、技能 和行为对组织战略的实现提供强大支持的各种薪酬管理活动 ?通过战略性薪酬管理希望达成的目标 ?一、促进战略目标达成，推动经营绩效改善 ?战略执行最终归位两个问题：建立一支正确的员工队伍；激励他们 通过正确的行为达成正确的绩效 ?薪酬不仅确定了企业可以招募到的员工的数量和质量以及企业中的 人力资本存量，还决定了现有员工收到的激励的情况 ?薪酬实际上是企业向员工传递的一种强烈的信号，通过这个信号让 员工了解什么杨的行为、态度及业绩是收到鼓励的，对企业有贡献， 从而引导员工的工作行为，工作态度及工作绩效朝着企业期望的方向 发展。 ?企业薪酬管理需要实现的最为重要的目标，就是为企业战略目标的 实现以及经营绩效的改善提供强有力的支持
?薪酬本身并不能领导企业的变革过程，不能界定应当进行何种变革，也不能界定应当建立何种价值观，更不能取代有效的领导。薪酬制度和薪酬政策应当服从于而不是领导企业的总体经营战略及与之相关的其他人力资源政策。薪酬及薪酬政策必须能支持企业的经营战 略，与企业文化相容，并且具有对外界压力做出快速反映的能力 ?二、强化组织价值观，支持组织文化 ?企业文化重要性 ?1、与企业战略相匹配的企业文化有助于战略的达成 ?2、围绕核心价值观建立起来的企业文化有助于引导员工行 为，激励员工表现出与组织战略相匹配的行为 ?3、良好的企业文化，减少对员工的监督，减少管理成本?薪酬管理与组织文化存在一种双向的关系 ?组织文化会对企业的薪酬体系设计及薪酬管理产生影响 ?薪酬体系的设计与管理又会强化甚至塑造某种组织文化 ?如果企业的薪酬体系设计和管理与组织文化尤其是核心价值观吻合一致的，那么薪酬体系和组织文化之间会出现一种相互支持，相互促进，相互强化的良性互动。组织文化的变革往往都伴随着薪酬制度和薪酬政策的变革，甚至以薪酬制度和薪酬政策的变革为先导 ?三、吸引、留住、开发以及激励员工 ?薪酬水平的高低对于人才的吸引影响很大
企业战略性薪酬管理思路 战略性薪酬管理能够在很大程度上保证组织发展目标落实到每个员工身上，推动员工在实现目标的过程中不断进步。战略性薪酬管理相比于传统薪酬管理，在方法上有所创新，其原则和分配模式有所差异，薪酬管理策略能适用于任何情境，能够更好的对薪酬管理进行指导，提升企业整体发展和业务效率。 摘要：随着社会的进步，科学技术取得了极大的进展，管理策略也逐步趋于成熟，作为人力资源管理的最重要组成部分，战略性薪酬管理在企业管理中越来越受到企业管理者的重视，战略性薪酬管理和传统薪酬管理方式有所不同，本文将对战略性薪酬管理进行阐述，对其特征进行分析，并提出相应的应对策略，希望具有借鉴意义。 关键词：企业战略;薪酬管理;策略;方法 目前我国处于社会主义市场经济的主要背景下，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，不仅要有技术优势，保证技术过关，对市场充分掌控，而且要有人才优势，企业要充分重视人才资源，强化人才管理，提高人才积极性，最大限度发挥人才效用。过去对于人才的管理主要通过薪酬管理，本文将在薪酬管理基础上对战略性薪酬管理进行分析，使其成效最大化。
一、企业战略性薪酬管理概述 战略性薪酬管理主要是在薪酬管理决策过程时，整合周围存在的优势、劣势、机会和威胁等，并对组织的长期性和整体性特征进行应用，充分融合发展方向和目标，对影响组织绩效情形作出决策;在整个薪酬管理的过程中，要充分掌握其基础，也就是企业战略和竞争战略，将薪酬管理充分融入到整个管理体系战略过程中。战略性薪酬管理具有以下几个特征： 第一是战略性，战略性薪酬管理具有一定的战略意义，它服从于整个组织的整体战略，在制定薪酬战略时要确保薪酬管理能够符合组织战略目标，同时满足当前业务需要;在对员工绩效管理过程中，要充分融合企业绩效运行情况，发挥工资分配的杠杆作用，使其效力最大化。 第二是激励性，薪酬管理发挥效果主要体现在激励性方面，企业要充分激励主要/关键贡献者，通过薪酬对员工进行回报;战略性薪酬管理能够在很大程度上保证组织发展目标落实到每个员工身上，推动员工在实现目标的过程中不断进步。
薪酬管理- 练习题 第一章 1.那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种顺手的工具，培训的机会，提高个人名望的机会，吸引人的公司文化，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意的薪酬的是（） A.外在薪酬 B.内在薪酬 C.物质薪酬 D.间接薪酬 2.薪酬能够引导员工的工作行为、工作态度以及最终绩效向着企业所期望的方向发展，体现的是薪酬（）功能 A.增值功能 B.控制企业成本 C.改善经营业绩 D.支持企业变革 3.对年轻人来说，将资助MBA教育培训作为个人发展计划，既有吸引力又富有弹性；而对年龄较长的员工来说，使之争取得到俱乐部特殊会员资格，可能更有激励效果。为此，一些企业开发出社会性奖励、学习与发展、实物奖励、旅行奖励、象征性奖励、休假时间、弹性工作制等项目，满足员工社交、荣誉、发展、生活便利等方面的需要。说明薪酬应具有（）功能 A.经济保障功能 B.安全保障功能 C.心理激励功能 D.自我实现功能 4.薪酬分类中一类是保健性薪酬，另一类是激励性薪酬。保健性薪酬达不到员工期望，会使员工缺乏安全感，激励性薪酬到不到，会造成人员流失问题，下列薪酬中属于保健性薪酬的是（） A.基本工资 B.物质奖金 C?股权激励 D.企业培训 5.薪酬受社会劳动生产率的影响和制约，关于薪酬水平与社会劳动生产率下列说法正确的是（） A.社会劳动生产率水平高，工资水平就高 E.社会劳动生产率水平高，工资水平就低 C.社会劳动生产率降低，工资增长的速度随之提高 D.社会劳动生产率增长，工资增长的速度随之降低 第二章
A.战略性薪酬是以企业发展战略为依据。 B.战略性薪酬就是要正确选择薪酬策略，体统设计薪酬体系。 C.战略性薪酬是实施动态性管理过程。 D.战略性薪酬不适合于扁平化组织结构。 2、许多企业在薪酬方面花费了大量人力、财力，但对企业的经营目标的实现却并没有太大帮助，究其根本原因是（） A.企业在薪酬管理的技术层面比较匮乏 B.企业没有设计出公平、合理的薪酬管理制度 C.企业薪酬管理制度缺乏激励性和科学性 D.企业的薪酬管理未从企业总体经营战略和人力资源战略为出发点 3、在实行战略性薪酬管理的组织中，日常管理活动、服务与沟通活动以及战略规划活动三者之间所花费的时间比重大约是（） A. 70%、20%、10% B. 60% 、20%、20% C. 20% 、50%、30% D. 30%、20%、50% 4、在实行战略性薪酬管理的企业中，人力资源管理部门以及薪酬管理人员的角色也要发生相应的转变，下列描述中不符合要求的是（） A.实施战略性薪酬必须与组织战略目标紧密联系。 B.战略性薪酬要求增加事务性活动在薪酬管理中的比重 C.战略性薪酬要求实现日常薪酬管理活动的自动化 D.战略性薪酬要求薪酬管理者承担新的人力资源管理角色 5、对于追求成长战略的企业来说，所采取的薪酬战略往往是（） A.企业与员工共担风险，同时与员工分享成功收益。 B.企业与员工不强调风险分担，采取稳定的薪酬策略。 C.企业一般追求高于市场的薪酬水平。 D.企业一般采用提高稳定薪酬在整个薪酬中的比例。 ATy —*
薪酬管理与企业战略的六大模型9 一、六种模型概述 （一）wen's战略薪酬矩阵 “wen's战略薪酬矩阵”其基本思想是将组织战略的决定因素归纳为五个方面：行业选择、企业发展阶段、产品选择、企业定位、竞争方式选择，而将决定薪酬管理体系设计的薪酬战略要素定位四方面：工资支付基础、工资水平、工资结构、奖金支付基础。通过分别考察每个组织战略维度对薪酬维度的影响，来说明组织总体战略对薪酬管理体系设计的决定。 工资支付基础工资水平工资结构奖金支付基础企业战略维度 薪酬管理维度 行业选择A11 A12 A13 A14 企业发展阶段B11 B12 B13 B14 产品选择—C12 —— 企业定位—D12 —— 竞争方式选择E11 E12 E13 E14 1、企业选择不同行业，工资支付基础、工资水平、工资结构、奖金支付基础不同，起着决定性作用，因为有的行业需要精英人才，报仇机会比较高。
2、企业处于不同发展阶段，采用的工资支付基础、工资水平、工资结构、奖金支付基础也不同，因为初创期需要刺激员工，成长期要激励员工和吸引人才，成熟期则比较稳定，需要留人即可，衰退期则讲求降低成本。 3、产品可分为金牛、明星、问题和瘦狗为保证明星产品的市场额，所以明星产品的工作人员报酬要领先于市场；金牛的则与市场匹配对于问题和瘦狗产品，由于现在或者未来没有利益，所以员工报酬会低 于市场价格。 4、战略定位不同也对员工薪酬产生影响，战略定位可分为领先、持平、滞后三种，战略领先于市场，则报酬则让高于市场报酬，其他依然若此。 5、竞争方式选择对薪酬战略也起决定作用，竞争策略有总成本领先策略，这种竞争方式决定了员工报酬低于市场，因为他要降低成本；差异化战略这种策略他为了公司产品能标新立异，它会刺激员工，所以报酬会搞一些；而集中化策略要具体分析而定。（二）Scotton A.Ｓｎｅｌｌ的战略—薪酬模型 人力资本类型人力资源管理体系 薪酬战略 核心人才 基于承诺
《员工薪酬福利管理》案例分析题答案 第一章员工薪酬管理概论 1．IBM 公司工资管理的特点和优势体现在哪里？ IBM 的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的目的，IBM 将这种管理已经发展成为了高效绩文化。IBM 有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。为了使每位员工的独特个性及潜力得到足够尊重，IBM 一直致力于工资与福利制度的完善，并形成了许多值得我们参考的特色。1．激励文化2．薪资与职务重要性、难度相称3．薪 资充分反映员工的成绩2．工资要充分反映每个人的成绩，如何才能做到？企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。每个员工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论年终总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他员工相比较，根据其成绩是否突出而定。评价大体上分十到二十个项目进行，这些项目从客观上都是可以取得一致的。例如“在简单的指示下，理解是否快，处理是否得当。” 这些都可以通过个人业绩评估计划来实现。 第二章员工薪酬管理的原则和基本程序 1．本案例集中反映了人力资源管理中的哪一项管理活动？本案例反映了人力资源管理中薪酬管理这项基本功能，集中折射出薪酬构成、如何保证薪酬制度的公平、如何实现薪酬的激励功能等问题。 2．你认为公司所遇到的闹事麻烦的原因是什么？
取员工建议，导致薪酬发放在员工看来不公平、合理。 3．结合本案例，你认为薪酬系统至少应包括哪些部分？薪酬管理应坚持哪些原则？本案例体现了薪酬系统中至少应包括直接金钱部分（指工资加奖金）和非直接金钱部分（也即福利，住房补贴仅是其中的一种福利形式）。 无论在分配薪酬构成的哪一部分时，都应坚持以下原则：补偿原则。保障员工收入能足以补偿劳动力再生产的费用。公平原则。考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任、外部竞争性、内部一致性等因素，使员工感受到薪酬的横向公平和纵向公平。 激励性原则。薪酬能对员工产生强烈的激励作用。适度性原则。薪酬系统应该接受成本控制，在成本许可范围内制定，并有上限和下限，以便于在一个适当区间内适当浮动。 合法性原则。薪酬要符合国家相关法律，同时还要使大多数员工知晓并认可。平衡性原则。薪酬构成中的各个方面都要考虑并协调平衡，如既要考虑金钱报酬又要考虑非金钱奖励，金钱报酬中又要考虑直接金钱报酬和非直接金钱报酬。第三章员工薪酬制度设计的原则和方法 这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 这套方案是合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、 规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理"认识人
一、名词解释 1.薪金 薪金与工资的主要区别是支付对象和支付形式不同。我们把脑力劳动者或政府机关、事业单位工作人员的收入成为薪金。 2.津贴和补贴 津贴和补贴是对工资和薪水等难以全面、准确反映劳动条件、劳动环境、社会评价等对员工身心造成的某种不利影响，或者为了保证员工工资水平不受物价影响而支付给员工的一种补偿。通常把与生产（工作）相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。 3.战略性薪酬管理 所谓战略性薪酬管理就是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。 4.最低工资 最低工资是指劳动者在法定工作时间内履行了正常劳动义务的前提下，由其所在单位支付的是低劳动报酬。最低工资包括基本工资和奖金、津贴、补贴，但不包括加班加点工资、特殊劳动条件下的津贴，国家规定的社会保险福利待遇也排除在外。 5.薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，使其成为企业薪酬管理决策的有效依据。 6.员工集体福利 集体福利是企业举办或通过社会服务机构举办的，供员工集体享用的福利性设施和服务，这是员工的主要福利形式，如住宅、集体生活设施和服务、带薪休假、免费旅游等。 7.管理人员 管理人员是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。 8.企业人工成本 企业人工成本，也称用人费(人工费)或人事费用，是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用。它包括从业人员的劳动报酬总额、社会保障费用、福利费用、教育费用、劳动保护费，住房费用和其他人工成本等。可以看出，人工成本并不仅仅是企业成本费用中用于人工的部分，还包括企业税后利润中用于员工分配的部分。 二、简答题 9.薪酬的本质有哪些？ 首先，必须明确：劳动者与用人单位之间的薪酬关系是双方劳动关系的基本构成部分，是以雇佣为前提条件的。没有雇佣关系，也就不存在薪酬关系。其次，薪酬关系是一种交换关系。关系双方用来交换的，一方是薪酬，另一方是劳动。再次，既然薪酬关系是以雇佣关系为前提的，而雇佣关系又是一种约定关系，所以，薪酬关系是劳动者与用人单位之间就劳动报酬达成约定的产物。但在双方约定薪酬时，劳动过程还没有发生，薪酬的对象是预期的
薪酬管理课后题 第一章 1、什么是报酬？报酬和薪酬之间的联系和区别是什么? 2、总薪酬包括哪三部分主要内容？各自有什么特点？ 3、薪酬对于员工和组织的意义何在？ 4、薪酬发展的简要历史是什么？ 5、薪酬管理的难点是什么？哪些是薪酬管理中最重要的管理决策？ 6、薪酬管理与人力资源管理其他职能的关系是什么？ 第二章 1、什么是战略性薪酬管理？它与一般的酬薪管理区别何在？ 2、人力资源管理职能怎样才能适应战略性薪酬管理的要求？ 3、各种不同的经营战略和竞争战略对薪酬战略有哪些不同的要求？ 4、为什么企业界出现了从传统薪酬战略向全面薪酬战略的转移？ 5、全面报酬战略的内涵是什么？美国全面报酬学会的全面报酬模型包括哪些内容（73 第三章 1、什么是职位薪资体系？职位薪资体系的优点和缺点分别是什么？ 2、建立职位薪资体系的前提条件是什么？ 3、什么是职位？职位和职责、任务、职位族以及职业生涯之间的关系是什么？ 4、职位说明书中通过需要包括哪几项重要的要素？ 5、职位分析和薪酬管理之间的关系是什么？ 6、什么是职位评价？职位评价的意义何在？ 7、职位评价的基本方法有哪几种？它们各自的特点是什么？ 8、要素计点法职位评价方案的设计步骤是什么？ 第四章 1、什么事技能薪资体系？它有何种优点？ 2、技能薪资体系设计的基本步骤是什么？ 3、技能薪资体系中需要作出的几项重要决策是什么？ 4、什么是深度技能？什么是广度技能？请举例说明 5、什么事能力或胜任能力？它的基本特点是什么？ 6、能力模型通常有几类？它们分别有什么特点？ 7、将能力与员工的薪资挂钩的方式有几种？ 8、实行能力薪资时可能会遇到哪些问题？应当如何注意避免？ 第五章 1、什么是薪酬水平决策？薪酬水平决策会对一个组织的员工吸引、保留和激励产生何种影响？ 2、薪酬水平决策有哪三种类型？各自的优缺点分别是什么？ 3、劳动力供给和劳动力需求对企业薪酬水平决策有何种影响？ 4、什么事补偿性工资差别理论、效率工资理论、保留工资理论、工作搜寻理论以及新号模型理论？它们分别对薪酬水平决策有何种启示？ 5、举例说明产品市场以及企业特征对企业薪酬水平决策有何种影响？210 6、什么叫薪酬调查？薪酬调查的意义何在？ 7、如何进行薪酬调查？ 8、薪酬调查数据的分析方法有哪几种？ 第六章 1、什么是薪资结构？薪资结构的几个基本要素是什么？
案例背景: 小张通过一番努力，终于应聘上向往已久的保健品A公司。小张觉得这个工作来之不易，其销售才能也能得到充分发挥，因此工作得特别努力，每天都拜访好几家新客户，甚至在每天回家以后都花大量时间在报纸上收集客户信息。一个月过去了,小张的工作状态越来越差，做事越来越打不起精神，在A公司工作了近两个月之后，小张向公司提出了辞职申请。由于公司人才流失严重，严重影响了公司的业绩。为了招聘到优秀的人才，公司花费大量精力和金钱。小张是本次招聘的新员工中的佼佼者，在公司的表现也很突出，为什么刚刚开始上手就要提出辞职呢？人力资源部经理一改以往的习惯做法，决心尽最大努力留住小张。在同小张的深谈中，经理了解到了小张辞职的原因，同时，也意识到了公司管理中所存在的严重问题。原来，小张在进公司之前了解到，在A公司，不论是新业务员，还是老业务员，底薪和提成都一视同仁，提成均按销售额的5%，相比其他几家应聘的公司，A公司的薪酬制度还是比较有竞争优势并且比较公平。小张的销售能力出类拔萃，A公司的品牌颇有影响，因此，小张相信自己能够干得很开心，获得高报酬。但慢慢地，小张发现，尽管自己每天不停地打电话、跑客户，但是销售业绩在公司的业绩公告栏上还是远远地落在两位老业务员后面。第一个月工资发下来，老员工比小张多出十几倍，小张很难受，也很苦恼。本来，新员工的业绩低一些纯属正常，没什么大惊小怪，可是，仔细观察下来发现，原来公司的两部客户咨询电话都放在两位老员工的办公桌上，每当有客户咨询电话，都被两位老员工据为己有。由于A公司自身有许多广告，因此客户咨询电话非常多。老员工只要坐在办公室，守住电话，便可以掌握大量的新的优质客户，而像小张这一批新进员工则只有自己开发新客户。小张愤愤地说：客户资源是公司的，现在都被两位员工据为己有，我们新员工即使这么努力，业绩与每天坐在办公室的老员工们相比，还是相去甚远，当然只有另谋生路公司也知道这样做不公平，曾经计划过采取措施改变这种状况，但是，由于两位老业务员掌握了公司的主要的客户，公司的销售主要靠他们做；并且，公司的几个大客户也都是他们以前开发的，同他们的私人关系很好，如果公司调整销售制度，担心他们两个老业务员跳槽。对此公司也很头疼。但是，这种状况不改变，公司就不可能留住新人。 1、A公司的薪酬管理存在什么问题？ 2、应该如何改进？ 以下讨论来自人力资源经理人Q群 小坏熊:1、CRM过渡依赖销售2、固有客户的需求二次开发，提成比例应与新开发客户不同3、引入全程成本管理 楚云燕山:1、CRM客户资源管理系统进行现有所有客户的梳理，使公司拥有客户，而不是业务员个人；2、对于依靠公司资源进来的客户，可以成立新的客服组来维护，其提成低于自行开发客户，对于客户续单，其提成低于新开发客户。暂时OVER 丛林奇兵:分配体系有问题，这家公司以短期业绩结果为导向，导致过去业绩积累的倾斜，角度上没有从新人的工作维度上进行评估，市场营销是有个市场种植过程，田种的好，后期的收成大，在利益分配的原则上，我认为需要销售部与市场部两个部门进行相互的监督和促进。 大客户与业务人员的私人关系，很多时候是建立在公司产品给予客户带来的价值服务，如果失去这个平台，关系再好也没用。客户更多的是在乎自利行为。只能说老业务人员掌握了一部分人脉，但这些人脉资源在今后也是共享的，随着竞争更加激烈，客户的要求也会不断提高，外来进入者也将会最大限度的满足这些客户，以求获得交易权。其实国内很多产品都局限于同质化的状态，研发力量不强,面临的是同质化市场竞争如何靠销售来取胜 瞌睡龙:首先要弄明白这个公司所依赖的力量,是用企业品牌在做产品,还是依赖推销员个人的能力,这点定位上会有很大差别二是提升营销团队的合作精神.改革薪酬结构,使个人薪酬
- 1 -第一章薪酬与薪酬管理概述 一、名词解释 1.薪酬：是企业对员工为企业所作出的贡献（包括员工付出的脑力、体力、时间、技术、创新以及实现的绩效），所给付的相应的报酬或答谢。 2.工资：是劳动者付出劳动以后，以货币形式得到的劳动报酬。 3.报酬：是员工从企业那里获得的，作为个人贡献回报的货币性报酬和非货币性报酬。 4.薪金：又称薪俸、薪给、薪水，一般劳心者的收入为薪金，劳力者的收入为工资。 5.基本薪酬：是指组织根据员工所承担的工作或员工所具备的完成工作的能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。 6.可变薪酬：是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。 7.薪酬管理：指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各影响因素，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。 二、填空 1.薪酬体系主要由外在薪酬和内在薪酬两部分构成。 三、简答 1.薪酬的形式： （1）经济性报酬和非经济性报酬 （2）物质薪酬和非物质薪酬 （3）内在薪酬和外在薪酬 （4）全面薪酬 2.薪酬的结构： （1）基本薪酬 （2）可变薪酬 （3）间接薪酬或福利与服务 3.薪酬管理的地位与作用： （1）薪酬管理是管理者人本管理思想的重要体现
（2）薪酬管理战略是企业的基本战略之一（3）薪酬管理影响着企业的盈利能力 4.薪酬的影响因素： A企业外部因素 （1）国家法律法规 （2）当地的经济发展情况及物价水平（3）劳动力市场的供给状况 （4）其他企业的薪酬状况 B企业内部因素 （1）企业的经营战略和企业文化 （2）企业的发展阶段 （3）企业的财务状况 C员工的个人因素 （1）员工所处的行业和职位 （2）员工的绩效表现 （3）员工的工作年限 5.薪酬管理的目标： （1）薪酬的外部公平性或外部竞争性（2）薪酬的内部公平性或内部一致性（3）绩效报酬的公平性 （4）薪酬管理过程的公平性 6.薪酬管理的原则： （1）公平性原则
海底捞薪酬管理分析 海底捞奉行“服务至上，顾客至上”的理念，以贴心、周到、优质的服务，赢得纷至沓来的客户和社会广泛的盛誉。海底捞能获得这么大的成功很大一部分是由于海底捞采用了客户中心战略，以提高客户服务质量，服务效率，服务速度来赢得竞争，海底捞希望企业以及他们公司的员工不仅能很好的满足客户的需要，而且能够帮助客户发现一些他们自己尚未明晰的潜在需要并且设法帮助客户区满足这些需要。海底捞为公司建设了一支高效率、高满意度且具有强烈的服务精神的员工队伍。每天跟顾客直接打交道的是普通员工，要想让顾客满意，就必须使自己的员工满意自己的生活状态，并拥有为顾客服务的激情和热情，这样才能不断提高顾客服务水平和工作效率。海底捞视员工为“内部顾客”，并认为内部顾客满意是外部顾客满意的前提。 海底捞的口号是“好火锅自己会说话”，除了可口的饭菜，顾客在等餐时不限量的免费饮料小吃提供，修甲擦鞋服务，专门的泊车服务生，周一至周五免费擦车。时刻为顾客着想，在海底捞就餐时还有为顾客提供的发圈，眼镜布，手机塑料套，围裙等等贴心服务。帮助带小孩的顾客照料孩子，使顾客安心就餐。 海底捞在人力资源管理中体现出全面报酬的思想。为员工提供良好的生活和工作环境，让员工在工作中充满激情和自信面对顾客。 1.薪酬和福利，海底捞永远把员工的利益和生活摆在第一位，企业会尽最大努力照顾好最重要的资产——员工。海底捞员工的月工资在同行处于中等偏上，加上其他福利，就达到了2000元。为员工提供公寓，并有24小时热水供应和空调，上网设施；甚至建立寄宿制学校，员工子女只交书本费；组织员工旅游；海底捞员工若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，员工父母及子女就可来公司探亲一次，并在店里就餐一次，往返车票公司报销。海底捞的高薪酬和福利策略既有利于吸引优秀人才，也有利于增强现有员工的安全感和稳定感。 2.使员工的工作和生活达到平衡，体现了全面薪酬战略的激励性。海底捞集体居住的员工还可以享受免费的家政服务。公司有专门的家政服务人员，负责员工宿舍的日常清扫以及员工衣服、床单、被褥的清洗等。这项福利成本不高，但效用却很显著。辛苦一天的员工夜晚回到宿舍，不必再为洗衣物或床单而发愁，也不必再为整理宿舍而烦心，这节省了员工的体力和精力，有利于第二天工作时有一个好心情。另一方面，家政服务让他们也“享受”到被别人服务的感觉。感受到公司对自己的重视和自己的价值，有利于他们以一种平和、平等的心态而非自卑和压抑的心态去为顾客服务。 3.员工被赏识和认可。海底捞认为管理者一个人的智慧是不够的，很多富有创意的服务是由员工想出来的，因为他们里顾客最近。员工提出的新建议，大家讨论后可行的就回去实施。员工的创意得到实施，还能收到一定的费用，并且可以用该员工的名字命名，对其是极大地尊重和鼓励。海底捞的基层服务员享有打折、换菜，甚至免单的权力。不少员工之间有亲属关系，员工在海底捞受到尊重
薪酬管理教案案例 案例教材 王长城等著，《薪酬案例诊断与推荐》，中国经济出版社，2003. 文宗瑜著，《薪酬体系构建与薪酬模型设计案例教程》，经济管理出版社，2007. 案例材料一 不要薪酬的实习生 罗杰是某大学四年级人力资源管理专业的学生。今年2月，他在一家物流企业开始实习工作。他的工作内容是对该企业的人力资源制度进行重新思考与构建。他在这个企业工作了3个月，工作做得有声有色，不仅指出了该企业人力资源管理工作中存在的一些问题，也为该企业的人力资源管理制度构建提出了切实可行的计划，因而受到了主管的好评。在实习期行将结束的时候，企业明确表达了希望罗杰能够留下来为企业工作的愿望。然而，在实习期间，企业除了给他一点午餐补贴外，其他什么也没给。 与此同时，他的另一个同学赵鑫却在一个咨询公司从事培训营销工作。在实习期间，他先后为该公司发展了三个客户，为此，他领到了1500元的业务提成，此外，该公司还为他提供了专项的培训经费。 今年夏天，大三的王新民在一个职业运动队做媒介宣传工作。她发布新闻、整理剪报，编写了一本75页的媒介指南。回家时，她带走了职业运动队的许多纪念品——咖啡杯、钥匙链、T 恤衫——但没有一分钱。 现在，越来越多的毕业生提出了零薪酬就业。 思考题： 1. 雇佣双方从以上实习活动中得到了什么？
2. 零薪酬就业的动机是什么？你是否能接受这种理念？ 为什么？ 案例材料二： 诺基亚内部薪酬体系 诺基亚对电信业来说，就是一个令人折服的传奇：一个以造纸起家的芬兰小公司，历经130多年，非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大的宝座。在中国，诺基亚更是如日中天，不但以50%多的市场占有率傲视群雄，更以其产品战略上的步步领先成为了中国市场上“手机时尚”的代名词。 帮助员工明确工作目标 当代管理大师肯·布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出，“在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现‘职业偏好病’——即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。” 这个观点指明了员工绩效管理里一个长期为人忽视的问题——在许多情况下，员工的低效业绩，并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。而绩效体系是整个薪酬体系的基础，如果没有解决好这个问题，薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战。精于管理的诺基亚早就看到这个问题，其解决方案甚至比肯·布兰查德的解决方案更具前瞻性和战略性。 诺基亚则认为，不但要对每一个员工的工作目标、更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。只有这样，员工才能在完成眼前工作目标的基础上，与企业的发展保持同步，才能在企业成长的同时，找到自己更大的发展空间。而且诺基亚提倡，在这个目标确定的过程中，员工才是主动角色，而经理则应该从旁引导。小张告诉《IT时代周刊》记者，为了达到这个目标，诺基亚启动了一个名为IIP（Invest In People人力投资）的项目：
浅析华为薪酬管理案例分析 1导论 在市场竞争激烈的今天，如何吸引、激励并留住人才已成为企业人力资源管理中的一个重要问题。传统的薪酬管理非但不能充分调动员工的工作积极性，反而成为阻碍员工进步的负担。我国企业如果想在经济全球化的大背景下进一步发展壮大，就必须建立起合理、科学的薪酬管理新模式1。 华为公司从一个注册资金仅2万元的小公司发展到现在的电子百强企业，它的快速成长得到了世界各国的肯定。而实施具有竞争性的薪酬战略是华为快速发展的关键。 本文以华为公司为例，阐述了其薪酬管理体系的演变历程，薪酬结构以及战略性薪酬管理原则。基于此例，本文最后提出关于完善华为薪酬体系的一些建议并总结了科学的薪酬体系需要遵从的基本策略。 2华为的发展历程及其薪酬战略 2.1华为公司概况 华为于1987年成立于中国深圳，目前是全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。 目前，华为已经向世界超过140个国家和地区的客户提供产品和解决方案等服务，其客户包涵了全球电信运营商前50名中的45家，服务全球1/3的人口。 2.2华为薪酬管理体系的历史演变过程 华为的薪酬发展阶段主要分为以下三个阶段： 1988—1996年，公司处于初创期，实力单薄，非经济性薪酬发挥主导作用。这时的华为实力较弱，公司发展受到诸多限制，其薪酬福利水平低于市场平均水平。华为在这个阶段吸引大家的主要是创业机会以及对未来成功的期望，主要依靠晋升、能力提高等非经济性薪酬来吸引员工。据悉，华为最年轻的高级工程师19岁，提升最快的高级工程师是在工作后的第7天。同时，公司对所有员工采用长期股权激励的福利，以此缓解给予员工浮动收入或奖金带来的现金压力。 1997—2005年，公司处于高速发展阶段，实力相对雄厚，实施领先薪酬战略。华为从最初的单一领域经营转向多领域方向扩张，因此对人才的需求也大大增加，华为开始提供“有竞争性的薪酬”，这一时期华为员工的薪酬比国内其他厂商高出1/3左右。 2005年至今，企业处于成熟发展期，企业需要配备国际化人才，薪酬战略更加丰富化。华为在工资分配上实行基于能力的职能工资分配制：奖金的分配与团队和个人的绩效直接挂钩，退休金发放的多少依据平时的工作态度表现，医疗保险按照个人对公司的贡献度，对于公司高级别的重点职位和一般员工实施差别化待遇。
优衣库薪酬管理案例分析 ——企业管理杨婷 一、背景 UNIQLO（日文假名发音：ユニクロ），是经营休闲服装设计、制造和零售的日本公司，由日本迅销公司建立于1963年，当年是一家销售西服的小服装店，现已成为国际知名服装品牌。在2005年11月1日公司重整后，UNIQLO现在为迅销的100%全资附属公司，1999年2月该公司股票在东京证券交易所第一部上市。 优衣库现任董事长兼总经理柳井正在日本首次引进了大卖场式的服装销售方式，通过独特的商品策划、开发和销售体系来实现店铺运作的低成本化，由此引发了优衣库的热卖潮。目前为全球第五大平价服饰品牌（前五名为ZARA, H&M, GAP,The Limited, UNIQLO）。销售额继Inditex公司的ZARA（西班牙）、H&M（瑞典）、GAP（美国）之后，位居业界第四位。超过L Blands(美国)。在中国大陆、香港、澳门、韩国、英国、法国、美国、台湾和马来西亚都设有分店。（一）品牌介绍 优衣库(Uniqlo) 的内在涵义是指通过摒弃了不必要装潢装饰的仓库型店铺，采用超市型的自助购物方式，以合理可信的价格提供顾客希
望的商品。 创造优衣库(Uniqlo) 品牌的Fast retailing股份有限公司，前身是1949年3月开业的山口县的个人企业，1963年5月变更为股份有限公司，原名为小郡商事株式会社，1991年改为迅销。 价廉物美的休闲装“UNIQLO”是Unique (独一无二) 和Clothing (服装) 这两个词的缩写，以为消费者提供“低价良品、品质保证”的经营理念，在日本经济低迷时期取得了惊人的业绩。 迅销公司名称是FAST RETAILING，这其中包含了很多特别的含义。FAST（迅速）+RETAILING（零售）体现了如何将顾客的要求迅速商品化、如何迅速提供商品这一企业根本精神，也表达了他们期望成为拥有快餐文化这一世界通用理念的零售企业界之不可动摇的信念。优衣库（UNIQLO）母公司迅销有限公司2014年03月05日正式以香港预托证券（HDR）的形式登陆港股市场，在香港主板以介绍形式作第二上市。 （二）中国之路 全球店铺数：亚洲，日本：874家、中国：269家、韩国：116家 台湾：43家、香港：21家、新加坡：16家、泰国：14家、马来西亚：14家、菲律宾：11家、印尼：3家、澳门：1家。美洲，美国：17家。欧洲，英国：10家、法国：4家、俄罗斯：4家。 优衣库在中国品牌服装零售业率先推出网购业务，其网络旗舰店于2008年4月16日，Uniqlo的淘宝商城店铺和外部网店同时发布，开店后平均每天销售2000件。另外，优衣库在上海的门店总数达到
海尔的薪酬管理案例分析 海尔的薪酬管理案例分析 一、公司概述 海尔创立于1984年、崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的，它从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有盛誉的跨国企业。2002年，海尔实现全球营业额711亿元，职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万。2002年，海尔牌价值评估为489亿元，跃居全国第一品牌。海尔产品依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。2003年，海尔获准主持制定四项国家标准，这标志着海尔已经将企业间的竞争由技术水平竞争、专利竞争转向标准上的竞争。 海尔价值观的核心是创新。以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强，从中国走向世界。因此，海尔的薪酬体系也是随着整体战略的创新而不断创新的。 二、使薪酬制度同变化的战略相匹配 海尔集团的发展可以概括为三个阶段： 名牌战略阶段（1984-1991年），用7年的时间，通过专心致志于冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系； 国际化战略发展阶段（1992-1998年），用7年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功地实施了多元化的扩张； 国际化战略阶段（1998年以后），以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个1/3的策略正在加快实施与进展。 1、名牌战略阶段的薪酬制度——以质量为主 这一时期，在海尔推行了全面质量管理，以开创海尔的优质品牌。海尔把重点放在产品与服务质量上，因此，薪酬管理制度也就以工作量为主要内容。以质量为主的薪酬管理制度主要是改变员工的质量观念。薪酬制度特点是把工资考核制度的重点放在质量考核上。 当时海尔建立了“质量价值券”考核制度，要求员工不但要干出一台产品，而且要干好一台产品。海尔把以往生产过程中出现过的所有问题，整理、分析汇编成册，针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收，每个缺陷扣多少分全都印在质量手册上。对操作工互检发现的缺陷，经质检人员确认后，当场予以奖励，同时对漏检操作工和质检员进行罚款。质量价值券分红券和黄券，红券用于奖励，而黄券则用于处罚。 在海尔曾经有过这样一个小故事：1992年11月23日， 一位总装质检员在检查冰箱装配质量时发现一台冰箱温控器螺丝没有固定到位，就按缺陷性质和责任价值撕了价值券，引起被查的工人对质检员出言不逊，并拒签价值券，当质检员要按拒签处罚时，遭到了这位工人一拳。最终厂方对这
通过薪酬调查，得到A、B、C、D四个规模大小相似的同通类生产企业的薪酬曲线图(如图3-1所示)。请分析各企业在薪酬管理方面的特点，阐述其优势和不足是什么？ 企业A：薪酬水平全面显著高于其他同类企业的平均水平，基层员工之间薪酬差距较大，而高层岗位间差距较小。这可能导致人工成本太高，不利于企业取得竞争优势，较低等级岗位之间薪酬水平差距大，而中高级岗位之间差距反而较小，不利于激发高层人才的工作积极性企业B：基层员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平。中高级员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同，中高级岗位之间的差距拉不开，可能会影响相应员工的工作积极性。 企业C：基层员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，中高级员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同。基层岗位和中高层岗位之间的薪酬差距很小。这不利于留住中高级人才 企业D：薪酬水平全面显著低于同类企业的平均水平，岗位评价等级高的岗位之间的薪酬差距较大，而等级低的岗位之间差距较小。由于薪酬水平太低，容易导致人才流失。但从其薪酬等级及级差来看，有利于激励员工尤其是中高级员工的工作积极性
某企业员工的薪酬由基本工资和绩效工资两部分组成。最近，该企业进行了市场薪酬调查，并将本企业的薪酬状况与市场薪酬调查结果进行了比较，其各个薪酬等级的基本工资及薪酬总和与市场平均薪酬水平的比较结果见图1 请回答下列问题： (1)该企业的薪酬水平和薪酬结构各有什么特点? (2)试对该企业的薪酬结构进行评价。 答:1、 （1）从薪酬水平来看，该企业薪酬的总体水平高于市场平均水平约5%——12%。基本工资则在低于市场4%——高于市场5%左右变动。级别较低岗位的薪酬水平高于或接 近于市场平均水平，而级别较高岗位的基本工资水平则低于市场的平均水平。（2）从薪酬结构来看，对于薪酬级别低的员工来说，薪酬以基本工资为主，其绩效工资接近于市场的平均水平。随着薪酬级别的增加，该企业的绩效工资在薪酬总合中的 比例与市场水平相比，呈逐渐上升的趋势。 2、 （1）在这种薪酬结构中，低层人员的基本工资高于市场平均水平，而纯净工资所占毕生相对较低，有得变通员工的工作安全感的形成和队伍的稳定，但企业负担偏重。 （2）高层人员的绩效更明显地与组织的成果紧密联系。因而，随着岗位级别的增加，其薪酬总和中激励工资逐渐增加，从短期来看，有利于调动其工作积极性。然而从长远发展来看，中高层管理者稳定的基本工资，特别是当其基本工资水平较高时，更能稳定队伍，使他们关心企业的可持续发展。
战略性薪酬管理 第一节战略性薪酬管理与企业战略 一、战略性薪酬管理的内涵和设计步骤 （一）、战略性薪酬管理问题的提出及其含义 理论基础战略薪酬告诉管理者要调整他们的薪酬体系以适应组织的战略和外部环境.这种观点的基础是“权变”理论，这种理论隐含的一个前提假设是，组织和薪酬战略之间联系的越紧密或越匹配，组织的效率就会越高, 它们最终是使企业赢得并保持竞争优势，帮助实现企业的战略目标。
战略性薪酬管理与企业竞争力 （二）、战略性薪酬体系设计的基本步骤 (三)、战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求 ?使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起。 ?减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低。 ?实现日常薪酬管理活动的自动化。 ?积极承担新的人力资源管理角色。 ?在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、明了，向员工传递非常明确的战略导向或行为和价值观信号
二、薪酬战略与公司战略的匹配（一）、薪酬战略与公司战略的匹配 （二）、竞争战略与薪酬战略
第二节从传统薪酬战略到全面报酬战略 一、传统薪酬战略的特点和存在的问题 （一）、传统薪酬战略下几种薪酬构成的主要特征 新旧薪酬战略之间的差异传统薪酬战略与新的薪酬战略之间的差异并非薪酬构成本身的变化，而是薪酬构成部分所扮演的角色和所起的作用有所不同。
（二）、传统薪酬存在的一些问题 1、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标，不能与企业的经营战略、财务战略、人力资源战略保持一致性。 2、以基本薪酬为主，主要通过职位提升实现加薪，基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起做法，对于强调流程、速度、团队合作的组织来说却不适用。 3、90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向