海底捞创始人张勇
1994年，当时还在四川拖拉机厂做电焊工的张勇，利用业余时间，在四川简阳的一条马路边支起了四张桌子，开始了自己的麻辣烫生意。没有一点经验的他，只能用无微不至的服务感动顾客，虽然当时他的麻辣烫口味还谈不上多么“美味”，但顾客却总是一次又一次地光临这个叫“海底捞”的小店。
2010年，海底捞已经成为拥有超过50家连锁店的餐饮企业，公司营业收入超过6亿元，营业利润超过1亿元，资产总额达到2.5亿元。让顾客无可挑剔的服务已经成为海底捞的独门秘诀，而这一切，也正是海底捞董事长兼总经理张勇的成功秘诀。
今天，如果你走进海底捞，排队等待用餐往往是不可避免的，但这一个极其枯燥的过程，在海底捞却成为一个让顾客印象深刻的环节。其间，服务员会时不时送上免费的饮料、水果和点心，顾客既能免费享受擦皮鞋、上网、美甲等服务，也可以随意挑选打牌、下棋之类的娱乐项目。因此在漫长的等待中客人们感到不是那么着急了。像这样贴心的服务，张勇已经使其延伸到海底捞从用餐到结账的各个环节中：上了饭桌，火锅菜可点半份，饮料可以免费续杯，水果免费，针对不同的顾客还有特殊服务，比如对女士，会赠送皮筋，用来绑起头发，避免粘到食物;顾客中有孕妇，服务员会送上柔软的靠枕;戴眼镜的客人则会得到擦镜布，以免热气模糊镜片….除此之外，“海底捞式服务”还格外大方。在卫生间准备了免费的护肤品和牙刷牙膏;糖果几乎可以无限拿取。有意思的是，因为服务员在不停地给排队等候的客人发饮料和小吃，有些客人还没等到去上桌吃火锅，就感到差不多已经吃饱了。尽管免费服务的项目种类繁多，但张勇却并不担心亏本。在他看来，这些小小的付出都只是生意应付的成本，而特色服务所积累的人气，却可以换来更大的回报。用大方、人性化的服务换取口碑，是张勇尊奉的逻辑。渐渐地，“服务”成了海底捞的制胜法宝，几乎所有到海底捞吃过饭的人都会对海底捞的服务伸出大拇指，而这些人中的绝大多数，都成了海底捞的回头客。对海底捞的成功，张勇并没有避讳谈到自己成功的秘诀，“做好火锅跟做好其它传统行业是一样的，没有什么秘密可言，它就是要把我们千百年来所提倡的诚实经营，优质服务落到实处。”在未来的发展中，对于海底捞能否继续用“服务”复制以往的传奇，张勇似乎并不担心，因此他知道，和其他企业用制度化措施来强迫员工为顾客提供服务不同，海底捞的每位员工是真心实意地为顾客服务，而这份真诚，则是源于张勇将员工当做家人般对待。“人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好;只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客上。”海底捞董事长张勇曾这样表示。家是怎么样的?怎么才能让员工把海底捞当成家?张勇为此做了很多努力。海底捞一员工曾向外界介绍：“我们的员工宿舍都是正规住宅，有空调暖气，还能上网，距离我们工作的地方也就步行20分钟。”不仅如此，他还介绍，公司还雇佣专人负责打扫宿舍卫生。张勇为了让员工没有后顾之忧，还在四川简阳建立了海底捞寄宿学校，专门为员工解决子女的教育问题。除此之外，张勇还想到了员工的父母，每月公司会给干部、
优秀员工在故乡的父母寄一部分奖金。除了待遇，张勇更善于发掘员工自己的积极性。在海底捞的管理层考核中，标准只有两个：顾客的满意度和员工的满意度，而被许多企业视为生命线的营业额和利润都没有列入考核范围。除此之外，张勇还尽量满足所有员工对发展与升迁的期待。海里捞95%的员工来自农村，对于这些员工，张勇的激励办法很实在———只要努力，都有升迁的机会。而事实上，一个农村小伙子，从普通服务员做到大区经理这样的例子，在海底捞中并不少见。正是这些措施，使得海底捞拥有了一个相对稳定的员工团队。服务性行业的流动性非常大，但是海底捞员工主动提出离开的却很少。许多餐馆到海底捞来挖人，从店长、大堂经理、领班甚至到普通服务员都未有所动。张勇曾介绍到：“我们有一个政策，凡是店长以下的干部要走，都由人力资源部通过猎头公司帮他联系一个好的工作，这是一个。第二是给八万块钱的安家费。这个政策出来几年了，也撤过好几个店长了，但都还是会留下。对于服务员来说，我觉得这个平台是很好的，每天都有新东西。”另外他认为，人不仅需要功名利禄，更需要尊敬，而对员工的尊敬主要体现在对他们的信任。在海底捞，信任的标志就是授权。很多公司用上百万年薪挖来职业经理人当总经理，但实际上，这个总经理连5万元的签单权都没有。在海底捞，店长就有3万元签字权，大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元签字权，而需要张勇签字的只需在100万以上的大订单，这着实看出张勇对员工的信任。“在我们这里，所有人都是海底捞的经理。即使是一线普通员工，他也有给顾客先斩后奏的打折和免单权。只要我们的员工认为有充分理由就可以给客人免菜或加菜，甚至是免单。”这种放心大胆的授权在民营企业实属少见，也许这就是海底捞成功的奥秘。When you are old and grey and full of sleep,
And nodding by the fire, take down this book,
And slowly read, and dream of the soft look
Your eyes had once, and of their shadows deep;
How many loved your moments of glad grace,
And loved your beauty with love false or true,
But one man loved the pilgrim soul in you,
And loved the sorrows of your changing face;
And bending down beside the glowing bars,
Murmur, a little sadly, how love fled
And paced upon the mountains overhead
And hid his face amid a crowd of stars.
The furthest distance in the world
Is not between life and death
But when I stand in front of you
Yet you don't know that
I love you.
The furthest distance in the world
Is not when I stand in front of you
Yet you can't see my love
But when undoubtedly knowing the love from both Yet cannot be together.
The furthest distance in the world
Is not being apart while being in love
But when I plainly cannot resist the yearning
Yet pretending you have never been in my heart. The furthest distance in the world
Is not struggling against the tides
But using one's indifferent heart
To dig an uncrossable river
For the one who loves you.
倚窗远眺，目光目光尽处必有一座山，那影影绰绰的黛绿色的影，是春天的颜色。周遭流岚升腾，没露出那真实的面孔。面对那流转的薄雾，我会幻想，那里有一个世外桃源。在天阶夜色凉如水的夏夜，我会静静地，静静地，等待一场流星雨的来临…
许下一个愿望，不乞求去实现，至少，曾经，有那么一刻，我那还未枯萎的，青春的，诗意的心，在我最美的年华里，同星空做了一次灵魂的交流…
秋日里，阳光并不刺眼，天空是一碧如洗的蓝，点缀着飘逸的流云。偶尔，一片飞舞的落叶，会飘到我的窗前。斑驳的印迹里，携刻着深秋的颜色。在一个落雪的晨，这纷纷扬扬的雪，飘落着一如千年前的洁白。窗外，是未被污染的银白色世界。我会去迎接，这人间的圣洁。在这流转的岁月里，有着流转的四季，还有一颗流转的心，亘古不变的心。
中国古代儒家管理智慧的现代运用—基于海底捞案例的分析 导言：中国古代管理智慧内容博大精深，尽管当时没有形成一个专门的学科，但是其主要内涵皆附着于各种文化流派，散见于诸家学说之中。《易经》是我国传统文化之源头，也可以说是中国管理智慧的源头，对中国古代管理学的发展产生重要的影响。而在诸子百家中，最有影响的要算是儒、道、墨、法、兵五家学说，其中儒、道、法三家应用得最为广泛，为大多数领导者所采用，因而也发展得最为成熟。本文将基于海底捞的案例分析儒家以人为本管理智慧的现代运用。 瑞典诺贝尔奖获得者汉内斯·阿尔文博士曾这样评价过儒家思想：“如果人类要在21世纪生存下去，必须回到2500年前去吸收孔子的智慧。”由此可见，儒家思想博大精深，虽然是几千年前的思想，但其中一些思想至今仍然深刻地影响着我们的生活和工作，发挥着极其重要的作用。儒学是中国封建社会的正统思想，是中国封建文化的主流，儒学作为中国传统文化的基础，在现代也有诸多方面的参考和运用。 儒家的思想观点重点大致可以分为以下几个方面： （一）“己所不欲，勿施于人”的仁政思想。“仁”即仁爱，是孔子思想的核心，儒学精义的所在，而《论语》中“仁”是商人视为经营管理的“黄金法则”，“终身行之”可以掌握自己经营的命运，并且能获得他人的帮助，从而达到商业上的成功，反之会遭受失败，所以儒家思想对现代企业的管理是不容忽视的。 仁爱，体现的是人道原则。任何一种有生命的管理理论都不能回避这个主题。儒家思想里面有句话这样说的“不以仁政，不能平治天下”，企业管理中也是如此。企业领导者爱惜员工，赢得员工的尊重，使得他们忠于职守，忠于企业，有高度的主人翁责任感，因此企业内部容易协调一致，能形成强大的内聚力和整体力。 （二）“民为邦本”的人本思想。儒学中有等级思想，但儒学思想其中也有强调民本的。《尚书》中有说：“民为邦本，本固邦宁”。孔子在谈治国之道时说：“文武之道，布在方策。其人存，则其证举，其人亡，则其政息。”“民为贵，社稷次之，君为轻”民贵君轻的思想是由孟子提出来的，他认为统治者奉行“民本”的治国之术，则能长治久安，这与现在管理学中强调的“以人为本”在本质上是相似的。儒学这种以民本得民心，从而达到稳定、兴旺发达的思想，我们抽去其为封建统治者服务这一消极方面，在今天仍然具有现实的意义；能在现代企业管理中做到“民为贵”，树立以人为本的企业信念，这样才能上下同舟共济，企业才会有所发展。 (三)自强不息的进取精神。“天行健，君子以自强不息。”这句话激励人们要向日月星辰永远运转那样，要刚健有为，奋发向上。自强不息关键在于“自”，强调自立、自爱、自重。当今社会，竞争日益激烈，企业经常会面临挫折与困境。对此，管理可以从儒家思想中吸取
海底捞张勇语录 2成功没什么秘密可言,就是要把我们千百年来提倡的诚实经营,优质服务落到实处。 3别人都以为现在海底捞很好,可我却常常感到危机四伏。以前店少,我自己能亲自管理。现在不行了,这么多店要靠层层干部去管,有些严重问题不能及时发现。所以,我总担心,搞不好我们十几年的心血就会毁于一旦。 4人心都是肉长的,你对人家好,人家也就对你好；只要想办法让员工把公司当成家,员工就会把心放在顾客身上。 5凡是店长以下的干部要走,都由人力资源部通过猎头公司帮他联系一个好的工作。其次是给八万块钱的安家费。 6人不仅需要功名利禄,更需要尊敬,对员工的尊敬主要体现在对他们的信任。 7创新不是想创就能创出来的,考核创新本身就是假设员工没有创新的能力和欲望,这是不信任的表现。 8用大方、人性化的服务换取口碑。 9在这里,所有人都是海底捞的经理。即使是一线普通员工,他也有给顾客先斩后奏的打折和免单权。 10我们不是在执行公司命令去关心员工,而是真正意识到我们都是人,每个人都需要关心与被关心,而这个关心基于一种信念,那就是生而平等。 小编为大家整理了海底捞有关资料，希望大家喜欢
在海底捞，顾客能真正找到“上帝的感觉”，甚至会觉得“不好意思”。甚至有食客点评，“现在都是平等社会了，让人很不习惯。” 手持号码等待就餐的顾客一边观望屏幕上打出的座位信息，一边接过免费的水果、饮料、零食；如果是一大帮朋友在等待，服务员还会主动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间；或者趁等位的时间到餐厅上网区浏览网页；还可以来个免费的美甲、擦皮鞋。在大家等待美甲的时候，一个女孩不停地更换指甲颜色，反复地折腾了大概5 次。一旁的其他顾客都看不下去了，为其服务的阿姨依旧耐心十足。待客人坐定点餐的时候，围裙、热毛巾已经一一奉送到眼前了。服务员还会细心地为长发的女士递上皮筋和发夹，以免头发垂落到食物里；戴眼镜的客人则会得到擦镜布，以免热气模糊镜片；服务员看到你把手机放在台面上，会不声不响地拿来小塑料袋装好，以防油腻…… 餐后，服务员马上送上口香糖，一路上所有服务员都会向你微笑道别。“只打了一个喷嚏，服务员就吩咐厨房做了碗姜汤送来，把我们给感动坏了。”
海底捞餐饮股份有限公司董事长张勇主题演讲赞 凡到过海底捞的人，恐怕都很难不对其细致入微的服务留下强烈的印象：顾客入座后，立马会送上皮筋、围裙、手机套，就餐期间会有服务员不时递上热毛巾。更深的感触是服务员个个精神饱满，他们的快乐感染了每位顾客。在“大众点评网”上，很多顾客对这种贴心服务感到“受宠若惊”，感慨“终于找到了做上帝的感觉”。 海底捞有很多特色服务，比如菜点多了可以退，免费送酸梅汤和豆浆，等座位的时候还有免费小吃等等，这无疑在一定程度上增加了其经营成本。而张勇先生则认为，餐饮业的成本主要是税收、租金和劳动力成本，食材的成本并不高，所以，消费者是否对口味和服务满意十分重要。他幽默地说：“餐饮业是现场直播，是不可以回放的，消费者不满意就不会来了。两害相权取其轻，我觉得我比其他老总会算账，因为我会算顾客的账。做生意是要赚钱的，但是我们不看短期利润，是看长期成长。”） 2011年1月8日，由中国人民大学商学院主办的2011中国人力资源管理实践年会在中国人民大学汇贤楼隆重召开，来自中国人力资源管理研究和实践领域的意见领袖、行业翘楚汇
聚一堂，切磋经验、激荡思想，共同探求中国人力资源管理的新模式和新理念。以下为海底捞餐饮股份有限公司董事长张勇主题演讲《如何真正以人为本？——"海底捞"的管理智慧》。张勇：首先，能够有机会在这里以海底捞的具体做法启迪大家在管理上的思维感到非常荣幸。海底捞之所以能够成功的话，我觉得主要是依赖于两点：第一，客户老不停地原谅海底捞层出不穷的错误。第二，值得庆幸的是我的竞争对手犯的错误比我还多。 有时候我就在想，一个人能够成功，他到底需要什么样的特征，我观察之后我发现很奇怪，有些老板很豪爽，有些老板很吝啬，有些人胸怀远大，有些人很卑微，但就是成功了，最可气的有些人非常讨厌，他就是单位一把手，甚至比你更有钱，找不出一个规律，我觉得跟行业特征有关系。比如刚才杨老师谈的"狼"文化，制造业要想发展，需要土地建工厂，需要资金，这些东西在政府手里，要得到政府支持，必须得做政府喜欢的事情，比如政府需要GDP，需要面子，你要满足需求，得把规模和产 能做大，要把规模和产能做大就需要订单，拿不到订单肯定不行，早期"狼"文化一定会成功。在餐饮服务行业，我觉得没有什么标杆，早期时候中国只能够依赖于外国的餐饮企业，比如麦当劳、肯德基，麦当劳有两个基本点：一是标准化；二是强大的培训体系。像我们这种民营的餐饮企业，90年代没办法模仿。标准化需要钱，需要职位比较高的人制定细则，一台设备
《海底捞创始人：别学我，学乔布斯》新闻解读 来源：《华尔街日报》之“中国实时报” By 加百力 & 梁燕 新闻原文： 海底捞创始人：别学我，学乔布斯 2013年 05月 24日 17:15 Laur ie Burkitt/The Wall Street Jour nal 海底捞的创始人张勇 海底捞的创始人张勇也许不像苹果(Apple)创始人乔布斯(Steve Jobs)那样在全球一呼百应，但在中国餐饮业，他的影响与之相去不远。海底捞是一家广受欢迎的中国火锅连锁店。2011年，各大书店的书架上都摆着《海底捞你学不会》这本书。海底捞发言人说，媒体机构都希望获得采访张勇的机会。 向这位企业家提出的问题总是“接下来有什么计划”，以及他是如何产生了这样的想法，用美甲、棋牌和捞面舞等服务打造出海底捞有别于其他竞争对手的特色的。张勇建立了一个不断壮大的火锅帝国，旗下有75家分店。
张勇承认，吃了20年火锅后，他不是特别喜欢火锅。他说，他计划将海底捞上市，但还不确定在哪里上市。他还说，目前并不是上市的最佳时间，他指出有些中国企业上市后几乎马上就失败了。 张勇说，我来自农村，农村人认为，如果你用别人的钱而不给他们带来好处的话，你就是一个骗子。他说，等商业模式能够盈利并可以更轻松地复制后，他将把海底捞上市。 2012年，海底捞实现收入人民币31.27亿元，较上年同期增长54%，利润率达10%， 张勇是四川人，他希望海底捞能够走出国门，并且已经开始这样做了。去年，他在新加坡开了一家分店，今年9月，海底捞美国分店将开业。 但张勇说，海底捞不会有大规模的全面海外扩张行动：他只在洛杉矶开一家分店，目前没有在新加坡开更多分店的计划。 他说，我们要的不是迅速扩张。他还说，我希望了解市场。 张勇说，在中国，他的工作最重要的内容之一是让员工运营企业。他说，很多令海底捞在中国大受欢迎的服务点子实际上都是员工们想出来的，比如为顾客提供塑料袋套手机（以防手机掉到火锅汤里），为长发女顾客提供发带（以防她们的头发掉到汤里）。他说他讨厌读管理方面的书籍。 张勇说，并非所有的点子都是我想出来的，如果你希望有创意，就必须让员工们提出并运用他们的创意。 不过，这位43岁的企业家有他灵感迸发的时候，且对科技有着真挚的热情。这是他去年推出视频聚餐的原因之一。视频聚餐能将上海和北京的用餐者通过互联网和平面屏幕进行连线。他说，如果可能的话，我要让每个分店都用上机器人。 但如果问张勇作为中国最知名的餐馆老板之一，其他人能够从他的成功故事中学些什么时，他会说，别学我，学乔布斯。 Laurie Burkitt
海底捞董事长张勇：3招让你的员工死心塌地跟你干 (1) 海底捞董事长张勇：3招让你的员工死心塌地跟你干 2013年12月10日 08:46 来源：21世纪商业 分享到： 0人参与0条评论我18岁进工厂，成为拖拉机厂一名电焊工人，上班几年后觉得无聊，就在街边摆起了四张桌子，开始卖麻辣烫。这种状态持续了两年， 1994年3月，海底捞第一家火锅城在四川简阳正式开业，我、我太太、同学和同学太太四人，就是海底捞的创业团队。那时我连炒料都不会，只好买本书，左手拿书，右手炒料，就这样边炒边学，可想而知，这样做出来的火锅味道很一般，想要生存下去只能态度好点，客人要什么速度快点，有什么不满意多陪笑脸。因为我们服务态度好、上菜速度快，客人都愿意来吃，做的不好客人会教我做。我发现优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要，我都二话不说，一一满足。这样做了几年之后，海底捞在简阳已经是家喻户晓。 我做火锅是偶然，但也算歪打正着，因为火锅相对于其他餐饮，品质的差别不大，因此服务就特别容易成为竞争中的差异性手段。 1999年，我决定将“海底捞”的牌子做到外地去，海底捞走出简阳的第一站，选在了西安，因为西安那边有人愿意和海底捞合作。但事与愿违，海底捞刚到西安头几个月都接连亏损，眼看就要把我们之前辛苦积攒下来的老本赔个精光，危急关头，我果断要求合伙人撤资，委托我派过去的得力助手杨小丽全权负责，重拾海底捞的核心理念——服务高于一切！短短两个月内，西安海底捞店居然奇迹般地扭亏为盈。 我这个人想法也比较开明，没有“餐饮服务”的定见:什么能做，什么不能做。只要顾客有需求，我们就做。 最近被网友们热评的“火锅外卖”是海底捞的特色服务之一，起因是我在开会时提了一句：现在网络营销很火，咱们也可以尝试一下嘛！实际上这一形式自2003年就开始了：受到“非典”的影响，餐饮行业陷入低谷，海底捞也未能幸免，营业额直线下降，往日宾客满座的火锅店变得冷冷清清。 身为西安店的经理，杨小丽开始寻思对策：客人不愿进店就餐，可以给客人送上门去，她马上就在报纸上发布了一条关于海底捞火锅外卖的消息。送火锅上门，这很新鲜，海底捞的订餐电话立刻响个不停。为了送货方便，我们将传统的煤气罐更换为轻便的电磁炉，前一天送餐，第二天再去取回电磁炉。记得这事当时还被“焦点访谈”栏目作为餐饮业在“非典”时期的重大创新进行了专题报道。
中国企业家的领导风格——张勇与他的“家” 人是海底捞的生意基石。 ——张勇 从一个不知名的小火锅店，成长为在中国大陆39个城市拥有138家直营餐厅的知名企业，四川海底捞火锅已经成长为餐饮行业的龙头企业。它的创始人及董事长——张勇，靠着独一无二的领导方式，将海底捞做大做强，为人所熟知。张勇的领导风格也得到了马云等许多成功企业家的称赞。从普通技工到如今龙头餐饮公司的董事长，张勇创造了一个业界神话。 《海底捞你学不会》，这本由黄铁鹰教授著于2010年的书使张勇俨然成为“一代宗师”，海底捞的“家文化”也被人们津津乐道。即便张勇曾经强调，“海底捞并不是’家文化’”，可是张勇却时时刻刻都扮演着大家长的角色，希望员工在公司能够感受到家的温暖，以人为本的思想也从未改变过。海底捞在外人看来是“不可复制”的，正是由于张勇难以效仿的领导方式。 1.亲情管理 张勇的管理方式属于9.9型—群体合作型管理，对工作和人都极为关心，能够使部下个人利益的满足与企业目标的实现有效的结合起来。他对待员工像对待家人一般，极其注重培养和管理。在创业初期，海底捞的服务员很多都是经人介绍过来的：老乡、朋友、亲戚甚至是家人……这种招聘方式在很多人看来简直是匪夷所思。张勇一直致力于让员工感到认同感和归属感，他认为只有这样，员工才会真正快乐地工作，用心去做事，然后透过他们使海底捞的价值理念得到传递。大家可以和亲戚朋友一起工作，自然就很开心，这种快乐的情绪对身边的人也很具感染力。虽然张勇也强调很多次自己只是个资本家，但是他待基层员工如兄弟般的心性始终如一，不容忽视。一年倒春寒，在海底捞北京市大兴物流中心，张勇在门口看到两名站岗的保安在寒风中瑟瑟发抖向他敬礼。他走进会议室第一件事，就是把主管叫过来质问：“这么冷的天，干嘛
海底捞绩效考核的方法 海底捞不考核绩效! 张勇考核海底捞每个分店的方法不是有点怪，而是很怪。海底捞总部对分店的考核中都不考核利润指标。不仅如此，张勇对海底捞总公司每年要赚多少钱也没有目标要求。 我问他：“你为什么不考核利润?” 他说：“考核利润没用，利润只是做事的结果，事做不好，利润不可能高；事做好了，利润不可能低。另外，利润是很多部门工作的综合结果；每个部门的作用不一样，很难合理地分清楚。不仅如此，利润还有偶然因素，比如，一个店如果选址不好，不论店长和员工怎么努力，也做不过一个管理一般、位置好的店。可是店长和员工对选址根本没有发言权，你硬要考核分店的利润，不仅不科学，也不合理。” 我说：“利润多少同成本也有关，各店起码对降低成本还是能起一定作用的吧?”张勇说：“对，但店长以下的管理层能起到的更大作用是什么?是提高服务水平，抓更多的顾客!相对于创造更多营业额来说，降低成本在分店这个层次就是次要的了。” “随着海底捞的管理向流程和制度转变，我们也开始推行绩效考核。结果，有的小区试行对分店进行利润考核，于是就发生扫厕所的扫把都没毛了还用；免费给客人吃的西瓜也不甜了；给客人擦手的手巾也有漏洞了。” “为什么?因为选址、装修、菜式、定价和人员工资这些成本大头都由总部定完了，分店对成本的控制空间不大。如果你非要考核利润，
基层员工的注意力只能放在这些‘芝麻’上。我们及时发现了这个现象，马上就停止对利润指标的考核。其实稍有商业常识的干部和员工，不会不关心成本和利润。你不考核，仅仅是核算，大家都已经很关注了；你再考核，关注必然会过度。” 关于绩效考核有句名言：“考核什么，员工就关注什么。”看来，海底捞员工的绩效同海底捞的考核也有关系。绩效考核是锄头我问张勇：“你们连每个火锅店的营业额也不考核?”张勇说：“对。我们不仅不考核各店的利润，我们也不考核营业额和餐饮业经常用的一些KPI，比如单客消费额等。因为这些指标也是结果性指标。如果一个管理者非要等这些结果出来了。知道生意好坏，那黄瓜菜早就凉了。这就等于治理江河污染，你不治污染源，总在下游搞什么检测、过滤、除污泥，有什么用?” 刚刚成为长江商学院EMBA学员的张勇，上完绩效考核的课后，跟我说：“黄老师，我觉得公司把结果指标作为目标分解到每个部门和员工身上，然后按此进行考核、激励和惩罚的做法，听起来科学，很有道理，但做起来太难了。因为企业绩效是所有员工协作劳动的结果，每个部门和员工的作用不同，指标就应该不一样。怎么确定这些指标，必须要懂行的人做才行，否则一定会捡了芝麻丢了西瓜，甚至考歪了。我说的懂行，可不是懂人力资源，而是要懂得做生意和管理的人。 “我们现在对每个火锅店的考核只有三类指标，一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。”
对话张勇：海底捞创业之道 “心胸决定了对金钱的态度” 问：能简单聊聊你创业的经历吗？ 张勇：我的个人经历还是很特别的，来自小县城，也没念过大学，就念了一个技校。毕业后在单位上，就想出来做点事情。我和我太太，当时还是我女朋友，我最好的同学和他的女朋友四个人合伙，弄了个小火锅店。我没钱，主要是他们三个人的钱，不到一万块钱的投资，我跟大家说，既然是很好的朋友，也就不要说谁的股份多，谁没有股份，就平均分配。开业第三天，我把他们叫到一块儿，说虽然我们股份是一样的，但我要立一个规矩，从今天起我就是总经理，什么事情一定要按我说的去做。我当时给了他们一个承诺，我一定用五年的时间把资产做到15万，1994年的15万对我们几个二十多岁的年轻人来说，是一个庞大的数字。如果做不到，我会赔给他们，他们几个就被吓住了。 问：你们几个创始人之间有矛盾吗？ 张勇：我做了总经理后，经常开会，讲怎么样把客户抓住。谁如果没有按照我的要求做，也要开会，时间长了他们就有点反感，但基本上还是确立了在团体的领导地位。后来也有一些冲突，但是都解决得蛮好的。这些其他企业倒是可以借鉴，很多企业都会面临这个问题，合伙人到了后来为了利益闹分家，甚至变成竞争对手，也有因为股东矛盾导致企业倒台的，当然大多数都是健康的。 问：从开第一家火锅店，到做到简阳最大，你用了多久？ 张勇：我们在简阳只有一家店，当时虽然门面小，但我们把周边都给吃下来，那时候大家都问我，说你疯了？挣的钱怎么都用来改厨房、改店面了？其实我也不知道餐厅生意会那么好，到成为简阳最大，就用了几个月。我的客户满意度很高，很多人就会把我当成朋友，生意也一路好
下去，人人都知道。那个时候走在街上，擦皮鞋的认识我，市长也认识我，因为擦皮鞋的儿子在我那儿上班，市长偶尔也来店里吃饭。创立的时候，我们的火锅店只有四张桌子，到后来买下一层楼，是简阳装修最好的餐厅，而且那时我们就用空调了，那是1998年。也是在那年我们做了第二家，我不心疼钱，因为你的心胸决定了你对金钱的态度，对同事的关系。你知道你要做大，如果只是想挣一点钱，你就会怕风险，对于一些冲突，就不会那么坚持。有了很高的心胸，我就会把它看成一种资源，投下去，这就是个体企业家的精神。当时我有一个理想，一定要到北京，一定要走远。 问：什么时候开始有这样的理想的？ 张勇：从14岁就有这个想法，男孩子变声期，我变不过来，这事很重要，可以说奠定了我思想的基础。你嗓子说不出来，别人就会笑你。一笑你就会自卑、紧张，根本不敢去跟女孩子交往，到现在我还不会跳舞，那个时候流行歌曲已经进来了，我也没办法学。后来我找到一个好地方，县图书馆。八十年代以前我们的思想是禁锢的，图书馆里只有一些高大全的东西。而从1983年到1984年，现在常见的一些书，比如泰戈尔的作品，和那些史学类、诗歌类的书籍大量涌进各个县城的图书馆，我们甚至经常讨论民族性啊、人性问题。那个时候懵懵懂懂的，一看到那些书，脑袋里面一下子接受了那种平等的价值观。什么教育给你什么思维，如果你接受的教育是传统的那种，你对打工者的看法就是传统的，这个跟管理没有关系。为什么我就能做到员工有什么事情，我都很真诚地去管，跟思想、跟价值观有关系，也就是跟十四五岁时的那一段经历有关系。 现在我说我是一个大企业家，人家会笑我，但是坦率地说，那时候我就觉得我应该能做一些大事情，很成功，有了这个想法才有对待金钱的态度，对待组织结构——我们后来才知道这个叫组织结构，好多事情是后来知道的，因为我们是草根，不像别人先受教育，什么都看得明白，然后再去做，我们是先做。 问：你的第二家饭店叫楼外楼？ 张勇：对，为什么叫楼外楼？不是有句诗，“山外青山楼外楼，西湖歌舞几时休”嘛。我当时
“厚德杯”案列分析大赛 海底捞不再神秘 参赛队员
目录 一、引言 二、案例回顾 1、公司简介 2、市场背景 三、案例分析 1、分析思路 2、提炼秘诀 3、用“Great”模型分析海底捞 四、案例总结 1、中国企业的现状 2、海底捞对其他企业的借鉴 五、结束语 六、参考文献
一、引言 俗话说的好，“民以食为天“。从物质上，食是为了满足人们的基本需求；从精神层面上，食是一种高级消费。悠悠中华，食文化早已进入了人们的内心。有那么一家餐饮店，做的是平常不过的火锅，却火到了人们心中，它向全世界打了声招呼“Hai”——海底捞。在充满竞争的餐饮行业，海底捞能够闯出自己的一片天，并且创造出自己的经营模式，被多少企业作为范例进行学习，这其中必定有他们成功的秘诀。 是什么让海底从一家不起眼的小店面发展成拥有60多家连锁店？又是什么让海底捞成为北大管理学教授研究的对象？海底捞的成功秘诀是什么？又能给中国企业带来什么借鉴？ 让我们一起走进海底捞，让海底捞不再神秘。 二、案例回顾 1、公司简介 ●公司传奇 1994年，海底捞8000元起家，如今60多家店，年营业额十几个亿。北京的单店平均每天接待客户2000人。客户去吃火锅，等一两个小时是很正常的事情。每天3-5桌的翻台率创造了业界翻台率最高记录。50%的客户回头率，10%的员工离职率。这是属于海底捞的商业奇迹。 ●公司理念 海底捞在张勇董事长确立的服务差异化战略指导下，始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务做为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。 ●公司荣誉
访海底捞餐饮有限公司董事长张勇 作者：新闻部来源：餐饮新闻发布时间：2008年01月28日点击数：3272 【字体：小大】【收 藏】 海底捞：梦想不是水中月——食客的美食梦想在这里实现；员工的职业梦想在这里开花；老板的创业梦想在这里结果。对人力资源管理者来说，也许也可以在这里“捞”到一点有利于自己的“真经”。 “海底捞”，这家起源于四川简阳的民营企业，从只有四张桌子的店面起步，十三年发展成为一家跨省大型餐饮企业，拥有三千多名员工，十七家直营分店，十多个加盟店，四个大型配送中心和一个大型火锅底料生产基地。在京、沪、川、陕、豫，众多的食客心目中，海底捞以服务更胜过美味而成为焦点。而我们更关注的是，海底捞是如何将员工的工作热情与敬业度发挥到极致？带着疑问，本刊记者采访了海底捞餐饮有限公司董事长张勇。 打造优秀的企业文化是张勇始终追求的目标。在他看来，优秀的企业文化，首先是创建一个公平公正的工作环境，其次是致力于将“双手改变命运”的价值观在海底捞变成现实，最后才是把“海底捞”开向全国、开向国外。 公平公正协助员工成长 为什么要创建公平公正的工作环境呢？员工在“海底捞”上班，他的表现好，就应该得到提升，这是一种公平公正的体现，但张勇认为，不能将“公平公正”理解得太狭隘，应该把它放到社会大背景下来理解。例如，到目前为止，农村和城市差距依然很大，“一个农村的小孩和一个北京的小孩，同样的勤奋、善良、正直，但是由于出身不同，一个是在北京，父亲是教授；一个在四川简阳的某个乡，爸爸是农民，他们付出同样努力的话，北京小孩的人生轨迹是这样的，先是重点小学，然后是北大或者是清华，然后是海归，或者是一个好的公务员，或者在北大期间认识了很多的好朋友，他的人生是缤纷的。但很可能农村的小孩子付出的努力比他可能还多上20%，但是等待这个小孩子的命运就是在“海底捞”上班，这是注定了的，因为一个县一年都不能考上一个北大学生。”在这种情况下，张勇认为“海底捞”将每个人平等看待是很关键的一点，“所以我们现在吸引不来大学生，可能跟始终坚持这种理念有关系。海底捞的工作很简单，接受了大学教育的与农村来的初中生小学生是一样的，如果他们具备了共同的前提，诚实、勤奋和善良，我就认为他们的起点是一样的。”很多大学生到海底捞应聘，期望自己一进公司就做管理者，或是行政人员，但是这在海底捞是不允许的，必须都从基层开始干起。那么，在同一个起跑线上，海底捞的员工是如何成长的？ 其一，良好的晋升通道。海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径，并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。“海底捞现有的管理人员全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起，公司会为每一位员工提供公平公正的发展空间，如果你诚实与勤奋，并且相信‘用自己的双手可以改变命运’这个理念，那么海底捞将成就你的未来！”每位员工入职前都会得到这样的告知。 在海底捞，只有两个岗位有学历的特殊要求。技术总监与办公室主任合并由一个人担任；财务总监与物流董事长合并由一个人担任。这两个岗位是从外部招聘，要求学历和专业的管理水平，其他所有的干部，包括北京区经理，西安区经理，每人都要管理近2000名员工，然而谁能想到他们都是从最基层服务员培养起
海底捞-服务案例 服务是制胜秘诀 尽管有人担忧，但对于海底捞在美国开设分店这个问题，更多的人还是相信“美国人也无法阻挡海底捞”，原因就像不少网友说的“只要是地球人，就无法拒绝海底捞的服务”。 今天，如果你走进海底捞，排队等待用餐往往是不可避免的，但这一个极其枯燥的过程，在海底捞却成为一个让顾客印象深刻的环节。其间，服务员会时不时送上免费的饮料、水果和点心，顾客既能免费享受擦皮鞋、上网、美甲等服务，也可以随意挑选打牌、下棋之类的娱乐项目。因此在漫长的等待中客人们感到不是那么着急了。 像这样贴心的服务，张勇已经使其延伸到海底捞从用餐到结账的各个环节中:上了饭桌，火锅菜可点半份，饮料可以免费续杯，水果免费……针对不同的顾客还有特殊服务，比如对女士，会赠送皮筋，用来绑起头发，避免粘到食物;顾客中有孕妇，服务员会送上柔软的靠枕;戴眼镜的客人则会得到擦镜布，以免热气模糊镜片…… 除此之外，“海底捞式服务”还格外大方。在卫生间准备了免费的护肤品和牙刷牙膏;糖果几乎可以无限拿取。有意思的是，因为服务员在不停地给排队等候的客人发饮料和小吃，有些客人还没等到去上桌吃火锅，就感到差不多已经吃饱了。 尽管免费服务的项目种类繁多，但张勇却并不担心亏本。在他看来，这些小小的付出都只是生意应付的成本，而特色服务所积累的人气，却可以换来更大的回报。用大方、人性化的服务换取口碑，是张勇尊奉的逻辑。 渐渐地，“服务”成了海底捞的制胜法宝，几乎所有到海底捞吃过饭的人都会对海底捞的服务伸出大拇指，而这些人中的绝大多数，都成了海底捞的回头客。
对海底捞的成功，张勇并没有避讳谈到自己成功的秘诀，“做好火锅跟做好其它传统行业是一样的，没有什么秘密可言，它就是要把我们千百年来所提倡的诚实经营，优质服务落到实处。” 对于试图模仿海底捞成功轨迹的企业来说，这句平淡无奇的话只是“顾客就是上帝”这一经典信条的翻版。但似乎只有海底捞把它变成了自己的核心竞争力，并使众多风投趋之若鹜。 可张勇似乎对这些投资者手中的真金白银却并不感冒。张勇坦白，“如果用了投资银行的钱，就要按人家的计划开店。可是我觉得生意跟人一样，该干活就要干活，该吃饭就要吃饭，该睡觉就睡觉。不是每年你想开几个店就能开几个店。” 但张勇还是想到了上市。他说，他总有一种无形的恐惧。“别人都以为现在海底捞很好，可是我却常常感到危机四伏，有时会在梦中惊醒。以前店少，我自己能亲自管理，每个店的问题能够及时解决，干部情况我也都了如指掌。现在不行了，这么多店要靠层层干部去管，有些很严重的问题都不能及时发现;加之海底捞现在出名了，很多同行在学我们。所以，我总担心。搞不好我们十几年的心血就会毁于一旦。”张勇这样说。 “我们海底捞是一个平民公司，没有任何根基，没有任何背景;现在做这么大，而且会越来越大。生意越大，麻烦越多;如果我们是上市公司，碰到惹不起的人和麻烦，可能就多一层保护，至少上市公司的地位和社会股东也会帮帮我们。”张勇这样解释为什么会考虑上市。 上市固然是个好事情，但也有不少海底捞人开始担忧:一旦上市，海底捞在快速扩展中，还能否保持自己引以为傲的“变态服务”?如何保证员工的服务不形式化、不变味?而更让人头疼的是，近期“重庆火锅老油”，“味千拉面汤底”“肯德基用油”等餐饮业质量丑闻频频曝光，也让不少消费者发问:海底捞是不是在用优质的服务来掩盖食品的真实质量?
张勇：海底捞的核心竞争力不是服务 海底捞的快速崛起令人瞩目，其过硬的服务品质往往令顾客津津乐道。张勇有着怎样的管理哲学?海底捞的核心竞争力究竟是什么?海底捞未来又将何去何从?带着这些问题，本刊与张勇进行了对话。 “双手改变命运” 问：海底捞的核心价值观——“双手改变命运”，是怎么样形成和确立的? 张勇：餐饮是一个完全竞争的行业，消费者体验至关重要。我们在很早的时候就非常重视顾客满意度，而顾客满意度是由员工来保证和实现的。所以，我们确立了“双手改变命运”的核心理念来凝聚员工。想借此传达的是，只要我们遵循勤奋、敬业、诚信的信条，我们的双手是可以改变一些东西的。员工接受这个理念，就是认可我们的企业，就会发自内心地对顾客付出。我们在服务上的创新都是员工自己想出来的，因为他们深受“双手改变命运”这个核心理念的鼓舞。 这个价值观一旦确立，我们的制度体系就会围绕这个理念来设计。比如，我们员工的职业发展规划，其实就是建立在这个理念基础上的。海底捞一般不从外部聘请管理人员，并不是说外面的管理人员不好，而是从外面聘人，把好的职位都留给外面的人，我们说的和做的就不一样了。我们告诉大家双手改变命运，实际上却把大家的路给堵死。所以，我们的职业发展路径一定是从基层一级一级往上走，不能坏了规矩。 问：海底捞招人是什么样的标准?海底捞员工的离职率在10%以下，这在同业内是很低的，你是怎么做到这点的? 张勇：坦白说，我们招人没有标准，因为我们招不到人，我们确实是没有资格去选。只要应聘的人身体健康，愿意干，我们就可以招。 一个人在海底捞上班至少要在三个月以上才算是海底捞的员工。按这个标准算的话，海底捞的员工流失率是非常低的，而且我们的干部流失率几乎为零。哪怕我们把一个店长撤了，甚至人走的时候我们给提供一笔八万元的安家费，都没有人走。此外，还有很多单位愿意到海底捞招人，我们还推荐一些人到其他地方去，都没有人走。从我创业到现在，我们只走了两个干部。 这些年来，我最自豪的就是海底捞员工的忠诚度，因为这个忠诚度，实际上是员工用心服务顾客的基石。发现一些顾客不满意的地方，员工会去弥补，这个是我很满意的。 其实干部是离不开海底捞的，因为海底捞能让他有一个体面的生活，换到别的地方去，可能他什么都没有。一个人要体面地生活，收入是一个基本的前提，在这个基础上再关注他的精神层面。我们确实在这方面想了很多办法。比如在上
海底捞激励员工的详细措施 请关注易钟微信号：yizhonghotel 公平公正协助员工成长 为什么要创建公平公正的工作环境呢？员工在"海底捞"上班，他的表现好，就应该得到提升，这是一种公平公正的体现，但不能将"公平公正"理解得太狭隘，应该把它放到社会大背 景下来理解。例如，到目前为止，农村和城市差距依然很大，"一个农村的小孩和一个北京的小孩，同样的勤奋、善良、正直，但是由于出身不同，一个是在北京，父亲是教授；一个在四川简阳的某个乡，爸爸是农民，他们付出同样努力的话，北京小孩的人生轨迹是这样的，先是重点小学，然后是北大或者是清华，然后是海归，或者是一个好的公务员，或者在北大期间认识了很多的好朋友，他的人生是缤纷的。但很可能农村的小孩子付出的努力比他可能还多上20%，但是等待这个小孩子的命运就是在"海底捞"上班，这是注定了的，因 为一个县一年都不能考上一个北大学生。" 在这种情况下，"海底捞"将每个人平等看待是很关键的一点，"所以现在吸引不来大学生，可能跟始终坚持这种理念有关系。海底捞的工作很简单，接受了大学教育的与农村来的初中生小学生是一样的，如果他们具备了共同的前提，诚实、勤奋和善良，就认为他们的起点是一样的。"很多大学生到海底捞
应聘，期望自己一进公司就做管理者，或是行政人员，但是这在海底捞是不允许的，必须都从基层开始干起。那么，在同一个起跑线上，海底捞的员工是如何成长的？其一，良好的晋升通道。 海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径，并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。"海底捞现有的管理人员全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起，公司会为每一位员工提供公平公正的发展空间，如果你诚实与勤奋，并且相信'用自己的双手可以改变命运'这个理念，那么海底捞将成就你的未来！"每位员工入职前都会得到这样的告知。 在海底捞，只有两个岗位有学历的特殊要求。技术总监与办公室主任合并由一个人担任；财务总监与物流董事长合并由一个人担任。这两个岗位是从外部招聘，要求学历和专业的管理水平，其他所有的干部，包括北京区经理，西安区经理，每人都要管理近2000名员工，然而谁能想到他们都是从最 基层服务员培养起来的，都没有很高的学历，但是都具备同样的素质就是勤奋、诚实和善良。 除了入职前的集训，工作期间并不进行额外的培训。所有问题，在例会上都会加以解决，员工有什么创意、工作上有什么疑问和困难，在例会上提出来，大家进行讨论和沟通，所有人都得到了进步。在具备了基本品质与共同进步的基础上，谁的能力提高得快，显现出来了，谁就有机会晋升。其二，
海底捞提供让人感动的 服务 集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]
海底捞：提供让人感动的服务 来源：中国总裁培训网 在北京，如果你要提四川简阳这个地方，可能没多少人知道。但是，你要问北京那家火锅店最火?很多人肯定都会告诉你“当然是海底捞啊。”北京各种档次的餐馆林立，很多餐馆都为客源发愁。可在海底捞，很多客人宁愿在外排队等候很长时间，也要在这里就餐。其生意火爆的程度让很多知名餐馆、酒店都羡慕不已。人们不禁要问，一家来自四川简阳小县城的火锅店，如何在北京创在如此骄人的业绩，成为中国餐饮业的“海底捞”现象。 过去，我也不知道海底捞。一次请朋友吃饭，他点名要去海底捞吃火锅。我反问道，“一个火锅有什么好吃的，还要跑那么远?”他说，“海底捞的服务太好了，我喜欢那里的环境。”我知道拗不过他，就同意了。 不一样的体验 来到了海底捞，见很多客人正在排队，我不禁惊讶，“北京的火锅店随处可见，这里的生意怎么这么火?”这时，一个女服务员走到我的面前说，“先生，真对不起，现在暂时没有空位，您还需要等一会。要不您先上会网，和朋友聊会天?”我这才发现在一个角落里，几个顾客正在电脑前上网，旁边两个服务员还在为几个时尚女孩美甲。这是我过去在其它饭馆从没有见到过的事情。 我问服务员，“洗手间在哪里?”他说，“先生，我带您去。”海底捞的洗手间可真是干净，打扫得比肯德基、麦当劳快餐店的洗手间还要干净。我一直对肯德基、麦当劳的卫生比较推崇，觉得国内的餐饮企业应该多向他们学习。如果一个餐馆连基本的卫生都搞不好，其它的都免谈了。海底捞的卫生状况让我刮目相看。我刚洗完手，一个服务员微笑给我递过来一张擦手纸，让我顿生好感。记得新加坡资政李政耀说，“判断一个国家的卫生状况，看看国民家里的洗手间就够了。”这话真有些道理。海底捞的洗手间不仅非常整洁、干净，还有专人周到服务，看来这家餐馆的整体素质不错。
海底捞案例分析 海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，全称是四川省简阳市海底捞餐饮有限股份公司。在北京、上海、郑州、西安、简阳等城市开有连锁门店。 十六年来，公司已发展成为在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、沈阳等全国多个城市拥有五十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，2009年营业额近10亿元，拥有员工10000多人。 四个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安、郑州，以“采购规模化，生产机械化，仓储标准化，配送现代化”为宗旨，形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。位于成都的生产基地，其产品已通过HACCP认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。 公司曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉，创新的特色服务赢得了“五星级”火锅店的美名。2010年2月，获大众点评网2010年度“最受欢迎10佳火锅店。 海底捞是一家火锅店，而他为大众津津乐道的不是火锅的味道却是其出乎消费者意料的服务。可以这样说海底捞的核心竞争力就是其出乎消费者意料的服务。而海底捞的服务究竟有多好，那也恐怕得我们每个人亲自去一趟海底捞感受一下什么叫服务。可以这样说北京火锅店的老板几乎都去过海底捞吃火锅。不仅是同行，它还引起了媒体的注意，中央电视台和北京几家大报都相继报道了这个火锅店；在餐饮网站—大众点评网，纯粹由顾客打分排名的前三名北京火锅店，连续三年都是海底捞。 餐饮业就是服务业，服务业需要做好的是服务。顾客选择一家餐饮店想要的就是吃的放心，舒心。那么火锅作为一种半自助的餐饮就需要更好的服务。什么是好的服务？就是让顾客满意。什么是更好的服务？就是让顾客感动.如何让顾客感动？就是要超出顾客的期望，让顾客感到意外，在他们在海底捞享受到在其他餐馆享受不到的服务。这样海底捞的服务差异化战略就体现出来了。其实我们每个人在外就餐的经历告诉我们，一顿饭只要你吃的开心，就会觉得味道好。如果服务很差，即使再美味的东西恐怕出了门你也会斟酌着要不要再来这家店就餐。 海底捞的服务差异化战略不是只有海底捞才能想到，海底捞只是在想到的同时也做到了。 在我们探讨海底捞的奥秘之前不得不提的一个人就是海底捞的创始人—张勇。 张勇是四川简阳人，简阳农业发达，农业发达在中国也是经济落后的代名词。张勇的家境一般，母亲是小学老师，父亲是农机厂的厨师。而张
红红火火海底捞人好我好大家好 海底捞的人力资源管理 “北京有哪个餐馆值得一去”台湾来华的陈教授问他的中国学生时，学生们几乎是异口同声的说“海底捞”。海底捞这个名字，已经是每一个在北京生活过的人都会在第一时间提取出来的餐饮业老大。一家在众多餐馆中脱颖而出的火锅店，究竟是如何取悦京城大众的答案并不仅仅是其独具特色的口味和形式，更多的是海底捞更加独具风格的服务和文化。 一、公司简介 海底捞餐饮有限责任公司于1994年在四川省资阳市成立，是一家以经营川味火锅为主,融汇各地火锅特色为一体的大型连锁餐饮民营企业。目前已有员工三千余人，店址主要分布在北京、上海、四川、陕西、河南。2008年5月22日，随着河南郑州第六家分店的开业，海底捞已经开设了26家直营分店，向着“将海底捞开遍全国”的梦想更近了一步。 海底捞虽然同时经营四个大型配送中心和一个大型火锅底料生产基地，但其主营业务来自餐饮服务。并始终奉行“服务至上，顾客至上”的理念，以贴心，周到，优质的服务，赢得了纷至沓来的顾客和社会广泛赞誉。十四年艰苦创业，不断进取，团结拼搏，公司逐步从一个不知名的小火锅起步，发展成拥有一批食品、饮食，营养，工程，仓储、管理方面专家和专业技术人员的跨省大型餐饮企业。 二、公司业绩 民以食为天，泱泱大国14亿人口，中国餐饮业市场空间巨大。但也并不意味着在中国开餐馆就都能够一本万利。截至2007年底，中国市场共有注册餐饮类企业11822家，竞争日趋激烈。而且，随着经济高速增长和居民收入水平的提高，消费者的用餐需求已经从简单的维持温饱的生理需求上升到追求口味追求服务的高级需求。于是，中国的餐饮业从改革开放过后的数量型扩张和规模连锁发展阶段，步入了以满足消费者高级需求为主的品牌提升战略阶段。 在长期的市场发展中，我国的餐饮业逐步形成了特色酒楼、火锅店、快餐店并存的市场格局。火锅店作为川菜代表，其行业经营特点已经从菜品质量、服务水平、就餐环境等方面过渡到特色、品牌、文化等差异化竞争。 海底捞在火锅店中首屈一指，作为中国餐饮协会理事单位和四川省餐饮协会常务理事会员单位，海底捞是川，陕，京，豫，沪等省市颇具知名度的餐饮企业。曾先后在四川、陕西、河南等地荣获“纳税大户”、“先进集体”、“优秀企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十
中国企业家得领导风格——张勇与她得“家” 人就是海底捞得生意基石. ——张勇从一个不知名得小火锅店，成长为在中国大陆39个城市拥有１38家直营餐厅得知名企业，四川海底捞火锅已经成长为餐饮行业得龙头企业。它得创始人及董事长——张勇,靠着独一无二得领导方式,将海底捞做大做强，为人所熟知。张勇得领导风格也得到了马云等许多成功企业家得称赞。从普通技工到如今龙头餐饮公司得董事长，张勇创造了一个业界神话。 《海底捞您学不会》，这本由黄铁鹰教授著于２010年得书使张勇俨然成为“一代宗师”，海底捞得“家文化”也被人们津津乐道.即便张勇曾经强调,“海底捞并不就是’家文化’”,可就是张勇却时时刻刻都扮演着大家长得角色，希望员工在公司能够感受到家得温暖，以人为本得思想也从未改变过.海底捞在外人瞧来就是“不可复制”得，正就是由于张勇难以效仿得领导方式。 1、亲情管理 张勇得管理方式属于9、9型—群体合作型管理，对工作与人都极为关心，能够使部下个人利益得满足与企业目标得实现有效得结合起来。她对待员工像对待家人一般，极其注重培养与管理.在创业初期,海底捞得服务员很多都就是经人介绍过来得:老乡、朋友、亲戚甚至就是家人……这种招聘方式在很多人瞧来简直就是匪夷所思。张勇一直致力于让员工感到认同感与归属感，她认为只有这样,员工才会真正快乐地工作,用心去做事,然后透过她们使海底捞得价值理念得到传递.大家可以与亲戚朋友一起工作,自然就很开心，这种快乐得情绪对身边得人也很具感染力。虽然张勇也强调很多次自己只就是个资本家,但就是她待基层员工如兄弟般得心性始终如一，不容忽视。一年倒春寒,在海底捞北京市大兴物流中心，张勇在门口瞧到两名站岗得保安在寒风中瑟瑟发抖向她敬礼。她走进会议室第一件事,就就是把主管叫过来质问:“这么冷得天，干嘛让人家挨冻，敬这没有意义得礼。让她们进屋里去呆着，再装两个暖气,花不了多少钱嘛.”这种如兄弟间得关心,发生在张勇身上已经让海底捞得每个人
《中国大陆海底捞连锁火锅之企业诊断》 近年大陆最受瞩目的餐饮服务是一家来自四川简阳一路扩充到北京和上海，开了五十多家火锅连锁店的海底捞，家家分店连夏天生意都火爆。它以种种传说中的夸张服务，令同行与食客好奇，北大光华管理学院教授还将它作为研究案例，去年被「哈佛商业评论」授予唯一的中国最佳商业案例研究奖。 海底捞董事长张勇倡导「差异化服务」。在海底捞用餐，消费价格算中上；但是走进餐厅，服务员会为坐在等待区，等叫号排队的顾客送上免费水果、饮料、零食，以及扑克牌、跳棋之类的桌面游戏，供大家打发时间；餐厅还主动提供免费上网、美甲、手部护理、擦皮鞋等服务。用餐时，除了给客人眼镜布、手机袋，长发女性送上橡皮筋、孕妇送靠垫，婴儿还提供婴儿座椅、老人有轮椅，加上不停地换毛巾、甚至剥虾壳外，连上厕所都有专人替顾客开水龙头，顾客也许还会意外收到餐厅赠送的鲜花、冰淇淋、果盘等。同时，海底捞还仿效麦当劳、必胜客等西式快餐，推出廿四小时营业、火锅外送服务、网上订餐及「海底捞」大学培训等噱头十足的服务。海底捞员工介绍，海底捞从不考核各分店的营业额、获利率，考核标准只有员工满意度和顾客满意度，以及员工的创意服务点子。 与台资企业类似，海底捞将「人情管理」运用到了极致。除了高额奖金利诱，三分之一员工来自老板张勇的老家四川同乡；店长、老板身先士卒，尊重员工，更重要的是，企业为员工提供各类奖励，内部提供晋升制度、设立学校让员工子女免费就学、给员工父母「发工资」、建立爱心基金扶助员工家属就医等激励，都大幅提高员工的忠诚度。一线员工也被授予据说两百元人民币以下的权限，可以为顾客免单、送菜、打折及赠送小礼物等，这些都是其他地方大厅经理才有的授权。难怪海底捞火锅店的员工士气高昂，扩展迅速，短短几年就扩充到十多个城市，员工数一万多人，年营业额达人民币十五亿元。 当海底捞从四川进军北京、上海时，几家台湾连锁餐饮知名品牌老板曾相约一起去考察，深入了解后，结论就如最近上海书店热卖的一本书名「海底捞，你学不会」！不过，一家知名台资企业餐厅负责人表示，海底捞这种管理方式在几十家连锁店时可能没问题；但如果规模达到如麦当劳、肯德基几百家、上千家时，难保不出问题。 问题：