安索夫矩阵的划分方法及其应用
安索夫矩阵是一种常用的矩阵划分方法，主要用于分类和聚类分析。它将矩阵划分为两大类或多类，以满足分类或聚类分析的需求。安索夫矩阵的划分方法基于矩阵的行和列，并将矩阵中的数据转化为向量。本文将介绍安索夫矩阵的划分方法及其应用，并探讨其在数据挖掘和机器学习中的应用。
一、安索夫矩阵的划分方法
安索夫矩阵的划分方法基于矩阵的行和列，并将矩阵中的数据转化为向量。具体来说，安索夫矩阵的划分方法包括以下步骤:
1. 计算矩阵的秩
计算矩阵的秩，即矩阵中最大行数或最大列数。如果矩阵的秩为n，则表示矩阵中共有 n 个类别或维度。
2. 确定类别向量
确定类别向量，即确定每个类别对应的向量。类别向量应该具有特征独立性，即不同类别之间的向量应该相互独立。
3. 计算类别协方差矩阵
计算类别协方差矩阵，即计算每个类别之间的协方差矩阵。协方差矩阵可以用来表示类别之间的相似性或差异性。
4. 划分类别
根据类别协方差矩阵的大小，将矩阵划分为两大类或多类。一般来说，如果类别协方差矩阵的对角线元素小于某个阈值，则将矩阵划分为两大类;如果类别协方差矩阵的对角线元素大于某个阈值，则将
矩阵划分为多类。
二、安索夫矩阵的应用
安索夫矩阵的划分方法可以用于分类和聚类分析。具体来说，安索夫矩阵的划分方法可以用于以下应用:
1. 数据挖掘
安索夫矩阵的划分方法可以用于数据挖掘，如垃圾邮件过滤、客户关系管理、推荐系统等。在这些应用中，安索夫矩阵可以用来表示数据的特征，并用于分类或聚类分析。
2. 机器学习
安索夫矩阵的划分方法也可以用于机器学习，如支持向量机、朴素贝叶斯、决策树等。在这些应用中，安索夫矩阵可以用来表示数据的特征，并用于分类或聚类分析。
安索夫矩阵的划分方法是一种常用的矩阵划分方法，主要用于分类和聚类分析。通过计算矩阵的秩、确定类别向量、计算类别协方差矩阵和划分类别，可以将矩阵划分为两大类或多类，以满足分类或聚类分析的需求。安索夫矩阵的划分方法可以用于数据挖掘和机器学习，并提供有效的分类或聚类分析解决方案。
安索夫矩阵的划分方法及其应用 安索夫矩阵是一种常用的矩阵划分方法，主要用于分类和聚类分析。它将矩阵划分为两大类或多类，以满足分类或聚类分析的需求。安索夫矩阵的划分方法基于矩阵的行和列，并将矩阵中的数据转化为向量。本文将介绍安索夫矩阵的划分方法及其应用，并探讨其在数据挖掘和机器学习中的应用。 一、安索夫矩阵的划分方法 安索夫矩阵的划分方法基于矩阵的行和列，并将矩阵中的数据转化为向量。具体来说，安索夫矩阵的划分方法包括以下步骤: 1. 计算矩阵的秩 计算矩阵的秩，即矩阵中最大行数或最大列数。如果矩阵的秩为n，则表示矩阵中共有 n 个类别或维度。 2. 确定类别向量 确定类别向量，即确定每个类别对应的向量。类别向量应该具有特征独立性，即不同类别之间的向量应该相互独立。 3. 计算类别协方差矩阵 计算类别协方差矩阵，即计算每个类别之间的协方差矩阵。协方差矩阵可以用来表示类别之间的相似性或差异性。 4. 划分类别 根据类别协方差矩阵的大小，将矩阵划分为两大类或多类。一般来说，如果类别协方差矩阵的对角线元素小于某个阈值，则将矩阵划分为两大类;如果类别协方差矩阵的对角线元素大于某个阈值，则将
矩阵划分为多类。 二、安索夫矩阵的应用 安索夫矩阵的划分方法可以用于分类和聚类分析。具体来说，安索夫矩阵的划分方法可以用于以下应用: 1. 数据挖掘 安索夫矩阵的划分方法可以用于数据挖掘，如垃圾邮件过滤、客户关系管理、推荐系统等。在这些应用中，安索夫矩阵可以用来表示数据的特征，并用于分类或聚类分析。 2. 机器学习 安索夫矩阵的划分方法也可以用于机器学习，如支持向量机、朴素贝叶斯、决策树等。在这些应用中，安索夫矩阵可以用来表示数据的特征，并用于分类或聚类分析。 安索夫矩阵的划分方法是一种常用的矩阵划分方法，主要用于分类和聚类分析。通过计算矩阵的秩、确定类别向量、计算类别协方差矩阵和划分类别，可以将矩阵划分为两大类或多类，以满足分类或聚类分析的需求。安索夫矩阵的划分方法可以用于数据挖掘和机器学习，并提供有效的分类或聚类分析解决方案。
2011注会《战略》第四章战略选择~差异分析~ 第四章战略选择 一、差距分析(重点) 差距分析是比较一个企业的最终目标与预期业绩之间的差距，并确定可以填补差距的方法。
【例题1·单选题】在进行差距分析时，我们应先做()的差距分析。 A.业务层面 B.企业层面 C.外部环境和经营战略差距 D.内部环境与经营战略差距 【答案】A 【解析】在进行差距分析时，与战略分析一样，我们首先在业务层面进行差距分析，然后再做企业层面的差距分析。 二、企业总体战略的选择(重点) (一)成长型战略 成长型战略以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几个方面获得增长的战略。以下是成长型战略的三种基本类型： 1.一体化战略 企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大
【例题1·单选题】甲律师事务所系经司法部门批准成立的我国最早的合伙制律师事务所。今年该所与国内的另一律师事务所进行了合并。甲律师事务所的合并战略属于()。(2009年)
A.集中化战略 B.市场渗透战略 C.纵向一体化战略 D.横向一体化战略 【答案】D 【解析】企业收购、兼并或联合竞争企业的战略属于横向一体化战略。一家事务所合并另一家事务所属于横向一体化 2.密集型战略 也称加强型成长战略，指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产
【相关链接】安索夫矩阵战略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。以产品和市场作为两大基本因素，区别出四种产品/市场组合和相对应的增长战略，是应用最广泛的战略选择工具之一。 安索夫矩阵是以2 ×2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性战略来达成增加收入的目标。 (1)市场渗透(Market Penetration)。以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透战略，即由促销或是提升服务品质等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。 (2)市场开发(Market Development)。提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。 (3)产品开发(Product Development)。推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的战略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。
目录 知识构架目录 ............................................................................. 错误！未定义书签。正文 . (5) 3C战略三角模型 (5) A (7) 安索夫矩阵 (7) ADL矩阵 (9) 安迪.格鲁夫六力分析模型 (11) B (13) 波士顿矩阵 (14) 标杆分析法 (18) 波特五力分析模型 (21) 波特价值链分析模型 (25) 波士顿经验曲线 (27) 波特钻石理论模型 (32) 贝恩利润池分析工具 (35) 波特竞争战略轮盘模型 (36) 波特行业竞争结构分析模型 (37) BCG三四规则矩阵 (38) C (39) 产品/市场演变矩阵 (40) 差距分析 (41) 策略方格模型 (42) D (43) 定量战略计划矩阵 (44) 大战略矩阵(Grand Strategy Matrix) (48) 多点竞争战略(Multi-Point Competition) (49) 杜邦分析法 (51) 定向政策矩阵 (53) 德鲁克七种革新来源 (56)
G (59) GE矩阵 (60) 盖洛普路径 (63) 公司层战略框架 (65) 高级SWOT分析法 (67) 股东价值分析 (68) 供应和需求模型 (69) 关键成功因素分析法 (71) 岗位价值评估 (73) 规划企业愿景的方法论框架 (78) H (80) 核心竞争力分析模型 (80) 华信惠悦人力资本指数(HCI,Human Capital Index) (81) 核心竞争力识别工具 (85) 环境不确定性分析 (86) 行业内的战略群体分析矩阵 (89) 横向价值链分析 (90) I (91) IT附加价值矩阵 (91) J (92) 竞争态势矩阵（CPM矩阵） (92) 基本竞争战略(Competitive Strategies) (92) 竞争战略的三角模型 (96) 竞争对手分析论纲(一本书) (98) 价值网模型 (111) 绩效棱柱模型 (112) 价格敏感性测试法 (115) 竞争对手的成本分析 (117) 竞争优势因果关系模式 (119) 竞争对手分析工具 (120)
应用广泛的营销分析工具之一：安索夫矩阵 一、本文概述 在市场营销领域，策略的制定是至关重要的。安索夫矩阵是一种广泛应用的营销分析工具，旨在帮助企业制定有针对性的产品营销策略，以实现市场拓展和业务增长。本文将详细介绍安索夫矩阵及其应用。 二、安索夫矩阵的基本概念 安索夫矩阵，也称为市场多元化矩阵或产品多元化矩阵，是由安索夫博士在20世纪60年代提出的。该矩阵基于产品和市场两个维度，通过产品和市场两个变量的组合，为企业在不同市场环境下的营销策略提供了四种可选方向。 三、安索夫矩阵的四种策略 1、市场渗透策略：企业通过提高现有产品在现有市场的市场份额来实现业务增长。这通常需要提高产品质量、降低价格、加强品牌营销等手段。 安索夫矩阵是一种广泛应用于营销分析的工具，它能够帮助企业制定有效的战略，以实现业务增长。其中，市场渗透策略是安索夫矩阵中
的一个重要组成部分，它是指企业通过提高现有产品在现有市场的市场份额来实现业务增长。 要实现市场渗透策略，企业通常需要采取一些手段。首先，提高产品质量是其中的一个关键因素。通过提高产品的质量，企业能够更好地满足消费者的需求，提高消费者对产品的满意度，进而增加市场份额。此外，降低价格也是实现市场渗透策略的一种有效手段。通过降低价格，企业能够吸引更多的消费者购买产品，从而提高市场份额。最后，加强品牌营销也是实现市场渗透策略的重要手段。通过加强品牌营销，企业能够提高品牌知名度，增加消费者对品牌的信任度和忠诚度，进而促进业务增长。 总的来说，市场渗透策略是企业实现业务增长的重要手段之一。通过提高产品质量、降低价格、加强品牌营销等手段，企业能够有效地提高市场份额，实现业务增长。安索夫矩阵为企业提供了有效的工具，帮助企业制定有效的市场渗透策略，从而实现业务增长。 2、市场开发策略：企业将现有产品引入新的市场，以扩大市场份额。这需要开展市场调研，了解新市场的需求和竞争状况，并制定相应的营销策略。 安索夫矩阵是一种常用的营销分析工具，它可以帮助企业制定战略规
一、安索夫矩阵： 市场 新2市场开发4多角度化 老1市场渗透3产品开发 老新产品 （1）继续巩固市场占有率战略； （2）在现有的市场基础上，开发拓展新市场； （3）在现有产品基础上，创造出新产品来争取再占领市场，靠新产品再次打开市场；（4）全新的市场于产品，不同的战略变化。 二、前景评估 5WH：Why、What、Who、Where、When、How。 前景数据评步鄹：1.现有战略，2.设计问题，3.发展假设，4.收集数据，5.检验假设。 作业：对商场卖品摆放分析（考虑因素如顾客心理，物品性质等） 二、波士顿矩阵(BCG Matrix) 波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。 模型介绍 制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。 BCG矩阵区分出4种业务组合。 （1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额） 处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，
系统逻辑分析方法 [ 什么是系统逻辑分析方法 系统逻辑分析方法是指对系统的实质内容进行逻辑的分析，以揭示系统逻辑结构的方法。 [编辑] 系统逻辑分析方法的范畴和过程 系统逻辑分析的主要范畴和过程是这样的： 1）目标，即为解决公共问题所要达到的目的和指标，它是系统目的的具体化，具有针对性、可行性、系统性、规范性和某些指标来表达，而标准则是衡量目标达到的尺度； 2）备选方案，即为实现目标而设计的具体措施和方案，并对此进行可行性论证； 3）模型，即按照原有方案设想构建分析模型，依照出说明系统功能的主要因素及其相互关系，包括系统的输入、输出、转换关系，系统的目标和约束等，具体有图式模型，数学模型、仿真模型、实体模型等方式； 4）费用，即政策方案实施过程中的各种成本开支的总和； 5）效果，即政策方案的实施在社会环境产生的反应和结果； 6）评价，即按照一定价值标准对政策方案进行价值评估，就是在以上分析的基础上，在考虑各种定性因素，对比系统目标达到的程度，用标准来衡量； 7）优化，即为实现最优效果而对政策方案进行的优化排序和选择决策。 安索夫矩阵 安索夫矩阵(Ansoff Matrix) 产品/市场方格也往往被称作：Ansoff矩阵（Ansoff Matrix）、产品市场扩张方格（Product Market Expansion Grid）、成长矢量矩阵（Growth Vector Matrix）。
[编辑] 什么是安索夫矩阵 策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。 安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。如图所示：
第四章战略实施 本章主要知识点结构图： 【例题1·多选题】下列关于组织结构的表述中正确的有（）。 A.不同生产规模的企业结构不同 B.组织结构的基本构成要素是分工与整合 C.企业组织内部不同职能或事业部的数目越多，分工程度就越高 D.企业达到一定规模时，会进一步增加管理层次 『正确答案』ABC 『答案解析』当企业达到一定规模时，企业便会使组织的管理层次保持在一定的数目上，尽可能地使组织结构扁平化。企业的管理层次过多，企业的战略难以实施，而且管理费用会大幅度的增加。选项D错误。
【例题2·多选题】下列关于纵向分工结构的表述中正确的有（）。 A.纵向分工要选择适当的管理层次和正确的管理范围 B.纵向分工涉及组织决策权的分配 C.高长型结构管理层次多，控制幅度窄 D.扁平型结构市场反应快，但容易失控 『正确答案』ABCD 『答案解析』纵向分工是指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管理层次和正确的控制幅度（管理幅度、管理范围、控制跨度），并说明连接企业各层管理人员、工作以及各项职能的关系。涉及如何分配组织的决策权。在纵向分工中，基本有两种形式：一是高长型组织结构；二是扁平型组织结构。 【例题3·多选题】下列关于集权表述正确的有（）。 A.不容易进行职能间的协调 B.决策时间过长 C.能够做出快速决策 D.对级别较低的管理者而言，其职业发展有限 『正确答案』BD
『答案解析』集权型决策的优点：一是易于协调各职能间的决策；二是对上下沟通的形式进行了规范（比如利用管理账户）；三是能与企业的目标达成一致；四是危急情况下能够做出快速决策；五是有助于实现规模经济；六是这种结构比较适用于由外部机构（比如专业的非营利性企业）实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。 集权决策的缺点：一是高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；二是由于决策时需要通过所有层级向上汇报，因此决策时间过长；三是对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。 产品线数量有限且关系较为密切的企业更适于采用集权型结构。 分权型结构一般包含更少的管理层次，并将决策权分配到较低的层级，从而具有较宽的管理幅度并呈现出扁平型结构。事业部制结构在企业的成长方面更为灵活。 【例题4·多选题】甲公司是一家大型集团企业，员工数量众多，业务范围广泛。自2009年以来，公司效益急剧下降，市场竞争力下降，员工离职率增加，2011年度甚至出现了公司成立以来的首次亏损。公司管理层发现在战略制定、内部组织结构和经营管理等方面存在缺陷，急需进行调整。决定在公司内推行全新的运营模式，并拟将总部直接管理各地区业务的业务管理模式调整为区域事业部制的组织结构。根据以上信息可以判断，该公司管理层在决定区域事业部结构纵向层次时，需要考虑的问题有（）。 A.集权与分权 B.中层管理人员人数 C.信息传递 D.协调与激励 『正确答案』ABCD 『答案解析』纵向分工结构组织内部的管理问题包括：（1）集权与分权；（2）中
20大组织管理分析工具模型一览 你是否会常常遇到以下状况： 思考的时候没有逻辑，大多数时候不知道从哪里下手。讲话时没有条理，费很多口舌却很难把事说清楚。处理问题时效率低，东捡西漏，忙得团团转效果却不佳。 毫无框架，靠直觉分析问题，想到哪儿说哪儿，你需要思维框架和学习一些模型工具，分析问题时可以有参考的思路，重塑管理逻辑思维框架。下面是20大组织管理分析工具模型： 1、安索夫矩阵 战略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵。以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。安索夫矩阵是以2X2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
2、标杆分析法 标杆分析法，又称竞标赶超、战略竞标。就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。 3、波士顿矩阵 波士顿矩阵是由波士顿公司提出的，这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。在矩阵坐标轴的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场份额。每个象限中的企业处于根本不同的现金流位置，并且应用不同的方式加以管理，这样就引申出公司如何寻求其总体业务组合。 金牛：在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流，它们能用于向其他方面提供资金，发展业务。 瘦狗：在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者。由于其虚弱的竞争地位，它们将成为现金的陷阱。
明星：在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增长，但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润，它们有可能处在现金平衡状态。 问题：在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入，以便为增长筹措资金。 4、价值链模型 价值链模型最早是由波特提出的。波特认为企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。 设计任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型： 内部后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。 生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。 外部后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。 市场和营销：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。 服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。
关键成功因素分析法 关键成功因素分析法( Key Successful Factors [KSF] ，Critical Success Factors [CSF] ) 什么是关键成功因素分析法？ 关键成功因素法( key success factors ，KSF )是信息系统开发规划方法之一，由1970 年由哈佛大学教授William Zani 提出。 关键成功因素(key success factors ，KSF) ，关键成功因素是在探讨产业特性与企业战略之间关系时，常使用的观念，是在结合本身的特殊能力，对应环境中重要的要求条件，以获得良好的绩效。 关键成功因素法是以关键因素为依据来确定系统信息需求的一种MIS 总体规划的方法。在 现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的 (即成功变量 )。通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。 关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。关键成功因素法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。 关键成功因素的4 个主要来源 关键成功因素的重要性置于企业其它所有目标、策略和目的之上，寻求管理决策阶层所需的信息层级，并指出管理者应特别注意的范围。若能掌握少数几项重要因素( 一般关键成功因素有 5~9 个)，便能确保相当的竞争力，它是一组能力的组合。如果企业想要持续成长，就必须对这些少数的关键领域加以管理，否则将无法达到预期的目标。即使同一个产业中的个别企业会存在不同的关键成功因素，关键成功因素有4 个主要的来源： 个别产业的结构：不同产业因产业本身特质及结构不同，而有不同的关键成功因素，此因素是决定于产业本身的经营特性，该产业内的每一公司都必须注意这些因素。 竞争策略、产业中的地位及地理位置：企业的产业地位是由过去的历史与现在的竞争策略所决定，在产业中每一公司因其竞争地位的不同，而关键成功因素也会有所不同，对于由一或二家大公司主导的产业而言，领导厂商的行动常为产业内小公司带来重大的问题，所以对小公司而言，大公司竞争者的策略，可能就是其生存的竞争的关键成功因素。 环境因素：企业因外在因素(总体环境) 的变动，都会影响每个公司的关键成功因素。如在市场需求波动大时，存货控制可能就会被高阶主管视为关键成功因素之一。 暂时因素：大部份是由组织内特殊的理由而来，这些是在某一特定时期对组织的成功产生重大
安索夫矩阵的划分方法 安索夫矩阵（Ansoff Matrix）是企业战略规划中常用的工具，用于帮助企业管理层评估和选择市场增长策略。它由伊戈尔·安索夫在1957年首次提出，通过将市场和产品的变化程度划分为四个不同的战略选项。安索夫矩阵可以帮助企业确定其应该如何扩大业务，以实现增长并在市场竞争中保持竞争力。这篇文章将介绍安索夫矩阵的划分方法，并详细解释每个策略在实践中的应用。 市场渗透（Market Penetration）是指企业通过在现有市场上推出现有产品，以增加其市场份额的策略。这一策略侧重于提高产品的市场渗透率，吸引更多的现有顾客购买产品。市场渗透的主要目标是通过最大程度地增加销售量来实现利润增长。企业可以采取一系列的市场渗透策略，如增加广告投入、提高产品质量和服务水平、销售促销等。通过市场渗透，企业可以更好地利用其现有资源和品牌优势来增加销售额。 市场开发（Market Development）是指企业在现有产品基础上寻找新的市场机会的策略。市场开发的目标是将现有产品推向新的市场，以便吸引新的顾客群体。企业可以通过进军新的地理区域、拓展新的顾客群体、建立合作伙伴关系等方式来实现市场开发。市场开发策略要求企业了解新市场的特点和需求，以确保其产品在新市场上具有竞争力。 产品开发（Product Development）是指企业通过在现有市场上开发新产品或改进现有产品，以满足顾客的不断变化的需求的策略。产品开发的目标是通过创新和改进产品来吸引现有顾客，并通过提供更丰富的产品线来增加销售额。企业可以通过进行市场调研、投资研发、推出新产品等方式来实施产品开发。产品开发策略要求企业不断关注市场动态和顾客需求，以确保其产品的竞争力和持续性。
安索夫矩阵案例分析音乐市场 当下，全球音乐市场都面临严峻考验，尤其是安索夫矩陈音乐市场歌剧院、音乐厅等演出场馆的上座率普遍偏低，严重制约了音乐团体的发展。观众对艺术组织的生存与发展来说至关重要，因此世界各大艺术机构都将观众培养设为组织发展的首要目标。近年来，国家大剧院通过周末音乐会、经典艺术讲堂等艺术普及活动，培养了大量古典音乐观众，但我国拥有票房魅力的音乐团体实在不多，大多数音乐院团仍然没有将观众拓展作为重点，使音乐演出市场愈发举步维艰。本文希望通过对英国观众拓展理论发展和具体策略的详细介绍，为我国古典、民乐等各类音乐表演机构提供借鉴，从而促进我国音乐艺术的发展。上世纪80年代，“观众拓展”的概念被引入表演艺术领域。到目前为止，观众拓展还没有形成一个统一的定义。英国艺术理事会定义“观众拓展”为：开展特别活动以满足现有和潜在观众的需求，并帮助艺术组织增进与观众之间的关系。观众拓展包括市场营销、节目规划、艺术教育、观众维系和分销发行。英国著名艺术顾问希瑟•梅特兰在《观众拓展指南》（GuidetoAudienceDevelopment）一书中，定义其为一个经过计划、涉及建立个体观众与艺术之间关系的过程。本文试图表明，观众拓展需要采取不同的方法来吸引尽可能广泛的观众群。英国艺术管理界普遍认为，艺术观众拓展存在两种方式：“主流”式（Mainstream）和“传教士”式（Mis鄄sionary）。“主流”式旨在加
深现有观众的体验，而“传教士”式意在吸引新的观众来扩大观众数量。无论采取何种方式，它都应该是一个长期的计划。古典音乐一方面需要“传教士”风格，以帮助艺术组织打破壁垒，架起互动的桥梁，从而吸引新的消费群体。另一方面，人们对古典音乐的误解和抗拒在短期内是很难消弭的，因此现有观众对艺术组织也尤为重要。综上，观众拓展既要关注扩大新的观众群，也要注重保持现有观众的参与热情，通过高品质的节目和服务，提高观众的满意度和忠诚度。
学习笔记六大深度思维：透过复杂直抵本质的跨越式成长方法 论 在这个竞争激烈、卷人卷己的大环境中，处处充斥着阶层固化的焦虑，深度思维能力作为稀缺品，将成为这个时代个体崛起的最可靠武器。 这段时间趁着阳了在家休息，看了一本关于深度思维的书叫《深度思维：透过复杂直抵本质的跨越式成长方法论》，书中介绍了一些实用的思维方法，职场、日常生活中均适用，想与大家分享。 什么是深度思维 深度思维具有以下四大特点： •能长远考虑：拥有较长的思维逻辑链，能够认知较长的因果链条； •能换位思考：能够突破自我中心的局限，灵活切换看待问题的视角； •能有效应对信息过载：能够处理较大的信息量，在杂乱的信息流中保持思维能力； •具备全局观：能够在宏观视角上分析问题，认知事物所处的生态的特性、事物的长期趋势等。 六大深度思维方法论 1. 思维逻辑链：让自己的思维更加深刻 思维就像一根链条，链条越长代表思维越深刻。深刻的思维能帮助自己挖掘事物的根本原因，推断事物的深远发展结果。 在实践中，基于某一个现象或问题，可以向前、向后不断进行延伸和拓展。 向前，利用5Why思考法追溯原因；向后，利用5SO思考法推断结果。 （1）5why思考法 5Why思考法即对一个问题连续多次追问为什么，直到找到问题的根本原因。
案例：图书馆墙面出现腐蚀 针对墙面出现腐蚀这一现象不断问why，为什么墙面被腐蚀了？为什么清洁工要用腐蚀性清洗剂？为什么墙上有鸟粪…… 通过不断的追问，最终就能发现最本质的原因，从而找到最有效的解决办法。 但是，5Why思考法在应用时要注意以下几点： •why的数量要灵活：不断追问下去，直到问题变得没有意义为止。 •问题要有意义：提问往有意义的方向问。 •不要质问：提问不要带情绪，对事不对人，否则很容易变成了质问。 •回答问题要可控：回答时要往自己可以控制的事项上面回答，避免不可控制的内容。 （2）5 So思考法 5 So思考法指对一个现象连续追问其产生的结果，以洞悉事物的未来趋势。 案例：2013年上海自贸区成立消息对股票的影响 上海自贸区成立消息发布，通利用5SO思考法进行逻辑推理，可以得出以下思维链条： 上海自贸区成立→本地贸易繁荣（上海物贸）→物流繁荣（华贸物流）→港口繁荣（上港集团）→港口周边土地上涨（陆家嘴、浦东金桥）和集装箱业务繁荣（中集集团） 同时商业繁荣推动金融繁荣（爱建股份和浦发银行）→金融设施生产商繁荣（御银股份） 5 So思考法在应用时同样有注意事项： •逻辑链条会产生逻辑损耗：当一个漫长的逻辑链条中有很多概率推论时，会发生逻辑损耗，其推论的威力和准确度会逐渐降低。（逻辑链条概率传导定律） •思维逻辑链有边界：逻辑链条越长，推论的概率较低，可能会没有实际指导作用。 •需要常识和专业知识支撑：只有这样，推论才具有可信性。
管理学和营销学基础理论和模型 1.营销经典模型：PEST+STP+4P/4C/4R 1.1PEST分析 定义：PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。 图例： 1.2STP分析 定义：STP即目标市场营销，是指企业根据一定的标准对整体市场进行细分后，从中选择一个或者多个细分市场作为自身的目标市场，并针对目标市场进行市场定位。STP分析即市场细分、选择目标市场和产品定位。 图例：
1.34P理论 定义：即产品（product）、价格（price）、促销（promotion）、渠道（place）四要素。（1）产品包含核心产品、实体产品和延伸产品。广义的产品可以是有形的实体，也可以是无形的服务、技术、知识或智慧等。（2）价格的制定手段很多，竞争比较法、成本加成法、目标利润法、市场空隙法，这些方法的目标是使产品成为可交换的商品。（3）传统意义的促销是人员推广、广告、攻关活动和销售促进。这些方式在营销过程中有着非常广泛的应用。（4）渠道是产品从生产方到消费者终端所经历的销售路径。 意义：由密西根大学教授杰罗姆•麦卡锡（E.Jerome Mccarthy）1960年提出，“它的伟大在于它把营销简化并便于记忆和传播”。 图例： 1.44C理论 定义：4C’s的基本原则是以顾客为中心进行企业营销活动规划设计，从产品到如何实现顾客需求（Consumer’s Needs）的满足，从价格到综合权衡顾客购买所愿意支付的成本（Cost），从促销的单向信息传递到实现与顾客的双向交流与沟通（Communication），从通路的产品流动到实现顾客购买的便利性（Convenience）。 意义：从本质上讲，4P’S思考的出发点是企业中心，是企业经营者要生产什么产品、期望获得怎样的利润而制定相应的价格、要将产品怎样的卖点传播和促销、并以怎样的路径选择来销售。这其中忽略了顾客作为购买者的利益特征，忽略了顾客是整个营销服务的真正对象。以客户为中心的新型营销思路的出现，使顾客为导向的4C’S说应运而生。1990年,美国学者劳特朋教授提出了与4P’S相对应的4C’S理论。
16个营销分析工具！关于VRIO 3C SWOT 7S、ERRC••… 1、VRIO 从经济价值(Value)稀缺性(Rarity)、难以模仿性(Inimitability) 和组织( Organization) 4 个视角出发，分析企业经营资源及其应用能力。 2、3C模型 从与企业经营相关的顾客(Customer)、竞争对手(Competition )、 公司自身( Corporation) 3 个视角分析获得成功的关键因素( KFS)，构建企业经营战略。 3、五力分析模型( FiveForcesModel) 对5 种关键竞争因素进行分析，掌握行业竞争现状和市场吸引力，有助于企业的战略立案。 4、SWOT 明确企业的资源优势(Strengths)竞争劣势(Weaknesses)外部环境变化带来的机会(Opportunities)和威胁(Threats)等，将这些因素有机结合起来，以此确定企业经营战略。
5、7S模型 指出企业战略必备的7个要素。大致分为硬件3S （战略、制度或系统、组织结构）和软件4S （价值观、能力或技能、企业风格或经营模式、人才）。 6、P EST 从政治（Politics）、经济（Eco nomic9、社会（Society）、技术（Tech no logy）4 个视角分析构成企业组织的外部环境。 7、平衡计分卡（BSC） 不仅关注财务指标，而且在增加客户、业务流程、学习和成长几方面因素的基础上，使企业业绩评价趋于平衡和完善，利于组织的长期发展。 8、价值创新计划（ERRC） 在降低生产成本的同时，为提高面向顾客的价值，从消除（Eliminate）、 降低（Reduct、提升（Rais®、创造（Create）4点出发分析。 9、GE矩阵
市场营销学 选择题 1、市场营销管理的实质是需求管理。（单） 2、负需求——改变市场营销——正需求；无需求——刺激市场营销 潜伏需求——开发市场营销——现实需求；下降需求——重整市场营销 不规则需求——协调市场营销；充分需求——维持市场营销 过量需求——降低市场营销；有害需求——反市场营销 3、现代企业的市场营销管理哲学分为生产观念、产品观念、推销观念、市场营销观念、客 户观念和社会市场营销观念。（多） 4、生产观念是一种重生产、轻营销的商业哲学。它是在卖方市场条件下产生的。（单） 5、产品观念认为，消费者喜欢高质量、多功能和具有某种特色的产品，企业应致力于生产 高价值产品，并不断加以改进。企业最容易导致“市场营销近视”。（单） 6、推销观念产生于资本主义国家由“卖方市场”向“买方市场”的过渡阶段。（单） 7、从本质上说，市场营销观念是一种以顾客需要和欲望为导向的哲学，是消费者主权论在 企业营销管理中的体现。 8、寻找和分析、评价市场机会，是市场营销管理人员的主要任务，也是市场营销管理过程 的首要步骤。（单） 9、分析产品/市场发展矩阵（即安索夫矩阵1975年） 现有产品新产品 现有市场市场渗透产品开发 新市场市场开发多元化经营企业发展新业务的方法：密集增长（市场渗透、市场开发、产品开发）；一体化增长（后退一体化、前向一体化、水平一体化）；多元化增长（同心多元化——汽车制造厂增加拖拉机生产、水平多元化——生产化肥的企业投资农药项目、集团多元化）。10、企业选择目标市场的策略：市场集中化（最简单）、选择专业化、产品专业化、市 场专业化、市场全面化。（多） 11、市场营销组合的基本变量：产品Product、价格Price、地点Place、促销Promotion。 （多）——4P 12、战略由计划Plan、政策Policy、模式Pattern、定位Position、观念Perspective组成。 （多）——5P 13、定点超越的四种基本类型：产品定点超越、过程定点超越、组织定点超越、战略定 点超越。（多） 14、定点超越的八个主要步骤：明确目的和目标、确定量化方法和信息来源、选择定点 超越的对象、测量和描述本企业、测量和描述定点超越对象、对比、建议与策划、计划的执行与控制。（多） 15、有效的任务报告书应具备的条件：市场导向、切实可行、富鼓动性、具体明确。（单） 16、企业的任务（5W1H）：What、Who、When、Where、Why、How。（单） 17、波士顿咨询集团法采用的是“市场增长率—相对市场占有率矩阵”。 18、问号类、明星类——发展；金牛类（尤其是大金牛）——保持； 弱金牛接近瘦狗类——收割；瘦狗类——放弃。 19、通用电气公司法采用的是“多因素投资组合矩阵”。（单） 20、定向研究具有探索性、诊断性和预测性等特点，它并不追求精确的结论，而只是了 解问题之所在。（单） 21、审查与评估二手数据的标准：公正性、有效性、可靠性。（多）
KJ法 KJ法又称A型图解法、亲和图法（Affinity Diagram） 目录 [隐藏] ∙ 1 KJ法的概念 ∙ 2 KJ法的来源 ∙ 3 KJ法的运用范围 ∙ 4 KJ法的实施步骤 ∙ 5 KJ法的应用流程 ∙ 6 KJ法与统计方法、SQC法 ∙7 KJ法具有民主集体决策的深刻意义[1] ∙8 KJ法案例分析 o8.1 案例一：日本某公司 o8.2 案例二:艾比湖流域生态环境综合治理研究 [2] o8.3 案例三：梁立凡的KJ法实际应用[3] ∙9 相关链接 ∙10 参考文献 [编辑] KJ法的概念 KJ法是将未知的问题、未曾接触过领域的问题的相关事实、意见或设想之类的语言文字资料收集起来，并利用其内在的相互关系作成归类合并图，以便从复杂的现象中整理出思路，抓住实质，找出解决问题的途径的一种方法。 KJ法所用的工具是A型图解。而A型图解就是把收集到的某一特定主题的大量事实、意见或构思语言资料，根据它们相互间的关系分类综合的一种方法。 把人们的不同意见、想法和经验，不加取舍与选择地统统收集起来，并利用这些资料间的相互关系予以归类整理，有利于打破现状，进行创造性思维，从而采取协同行动，求得问题的解决。 [编辑] KJ法的来源
KJ法的创始人是东京工人教授、人文学家川喜田二郎，KJ是他的姓名的英文缩写。 川喜田二郎在多年的野外考察中总结出一套科学发现的方法，即把乍看上去根本不想收集的大量事实如实地捕捉下来，通过对这些事实进行有机的组合和归纳，发现问题的全貌，建立假说或创立新学说。后来他把这套方法与头脑风暴法相结合，发展成包括提出设想和整理设想两种功能的方法。这就是KJ法。这一方法自1964年发表以来，作为一种有效的创造技法很快得以推广，成为日本最流行的一种方法。KJ法的主要特点是在比较分类的基础上由综合求创新。在对卡片进行综合整理时，既可由个人进行，也可以集体讨论。 [编辑] KJ法的运用范围 KJ法的应用范围很广，常用于以下生产管理活动中： ①迅速掌握未知领域的实际情况，找出解决问题的途径。 ②对于难以理出头绪的事情进行归纳整理，提出明确的方针和见解。 ③通过管理者和员工的一起讨论和研究，有效地贯彻和落实企业的方针政策。 ④成员间互相启发，相互了解，促进了为共同的目的的有效合作。 在全面质量管理活动中，KJ法是寻找质量问题的重要工具，具体来讲，KJ法可以用在以下几个方面： ①制订推行全面质量管理的方针和目标。 ②制订发展新产品的方针、目标和计划。
SERVQUAL模型 SERVQUAL模型（SERVQUAL Model）
SERVQUAL模型简介
SERVQUAL为英文“Service Quality”（服务质量）的缩写，该词最早出现在1988年由美国市场营销学家帕拉休拉曼(A.Parasuraman)、来特汉毛尔（Zeithaml）和白瑞（Berry）三个合写的一篇题目为《SERVQUAL：一种多变量的顾客感知的服务质量度量方法》的文章中。 SERVQUAL理论是依据全面质量管理(Total Quality Management，TQM)理论在服务行业中提出的一种新的服务质量评价体系，其理论核心是“服务质量差距模型”，即：服务质量取决于用户所感知的服务水平与用户所期望的服务水平之间的差别程度（因此又称为“期望－感知”模型），用户的期望是开展优质服务的先决条件，提供优质服务的关键就是要超过用户的期望值。其模型为:Servqual 分数= 实际感受分数- 期望分数。
SERVQUAL将服务质量分为五个层面：有形设施(Tangibles)、可靠性(Reliability)、响应性(Responsiveness)、保障性(Assurance)、情感投入(Empathy)，每一层面又被细分为若干个问题，通过调查问卷的方式，让用户对每个问题的期望值、实际感受值及最低可接受值进行评分。并由其确立相关的22 个具体因素来说明它。然后通过问卷调查、顾客打分和综合计算得出服务质量的分数,
近十年来，该模型已被管理者和学者广泛接受和采用。模型以差别理论为基础，即顾客对服务质量的期望，与顾客从服务组织实际得到的服务之间的差别。模型分别用五个尺度评价顾客所接受的不同服务的服务质量。研究表明，SERVQUAL适合于测量信息系统服务质量，SERVQUAL也是一个评价服务质量和用来决定提高服务质量行动的有效工具。 SERVQUAL计算公式 SERVQUAL计算公式:SQ = 622i = 1( Pi - Ei )式中: SQ 为感知服务质量; Pi为第i个因素在顾客感受方面的分数;
知识构架目录 3 · 3C战略三角模型 A ·安索夫矩阵 ·案例面试分析工具/框架 · ADL矩阵 ·安迪·格鲁夫的六力分析模型 B ·波士顿矩阵 ·标杆分析法 ·波特五力分析模型 ·波特价值链分析模型 ·波士顿经验曲线 ·波特钻石理论模型 ·贝恩利润池分析工具 ·波特竞争战略轮盘模型 ·波特行业竞争结构分析模型 · BCG三四规则矩阵 C ·产品/市场演变矩阵 ·差距分析 ·策略资讯系统 ·策略方格模型 D ·定量战略计划矩阵 ·大战略矩阵 ·多点竞争战略 ·杜邦分析法 ·定向政策矩阵 ·德鲁克七种革新来源 E ·二元核心模式
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