项目成本管控制度
一总则
为规范项目成本管理工作，提高成本管理水平，降低项目施工成本，提高经济效益，按照国家有关法律、法规、公司有关文件，制定本制度。
严格遵守国家和公司的有关规定，不得扩大和超过成本开支范围和费用开支标准，财务人员有权监督和劝阻违规成本、擅自提高费用标准、扩大开支范围的行为，且有权拒绝支付，并有权向本项目经理、上级财务主管直至公司领导报告。
各项目成本管理的工作程序依次为：进行本项目的成本预测，编制项目成本计划，进行项目成本控制、核算和分析，根据核算和分析结果制定相应的成本控制措施，进一步降低施工成本。
二施工项目成本管理体系
（一）人员组成：各项目经理为本项目成本管理小组组长，预算员、技术负责人、财务人员、材料管理员为组员。
（二）职责分工：
财务部：按计划口径正确、及时归集成本费用，并按计划控制成本支出，编制与成本计划结构相一致的成本报表；
负责资金收付款管理工作，根据月度成本计划编制月度资金计划，经审批后具体监控实施；负责成本分析工作，提供成本分析报告。
经营部：负责成本计划、核算、控制的组织工作，结合财务部相关数据负责编制项目成本预测，根据计划监控成本，协助做好成本分析；准确理解合同条款，管理各类合同、协议、变更通知单。主办项目变更索赔工作，按合同条款或变更单及时收集变更资料；负责合同结算和中间已完工作量的对上、对下计量工作；按合同正确统计已完成工程量可计量收入，按分部合同统计已完成工程劳务费用。
三、成本预测（成本红线）
通过施工成本预测，可以在满足项目主体和本企业要求的前提下，选择成本低，效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。
项目部成本控制成员要对施工项目计划工期内影响成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完成施工项目或将完成施工项目成本（单位成本），预测这些因素对工程成本中有关项目（成本项目）的影响程度，预测出工程的单位成本或总成本。
四、成本计划
（一）成本计划的编制
项目部应当于开工令下达之前编制完成项目整体的成本计划。
成本计划编制的基本程序为：搜集和整理资料→编制工程项目总成本计划→与目标成本进行对比分析→确定项目总成本→对总成本计划进行适时修订→编制阶段性（年、季、月、特定期）成本计划→编制责任（按部门）成本计划；
项目总成本计划编制程序为：编制各分项工程、分部工程、单位工程的资源消耗数量计划→编制各种资源的总成本→编制工程项目总成本计划。
（二）成本计划编制的依据
成本计划编制应当取得真实、详实的技术、经济资料，包括但不限于下列资料：
1、主合同文件及其附件；
2、实施性的施工组织设计及分项工程施工技术方案；
3、生产计划；
4、已签订及以往签订的材料购销合同、劳务分包合同；
5、所在地人工、材料和机械实际价格；
6、财务经营状况，分析财务成本；
7、以往同类项目的实际成本情况以及有关技术经济指标完成情况的分析资料；
此外，项目还应深入分析当前情况和未来的发展趋势，了解影响成本升降的各种有利和不利因素，研究如何克服不
利因素和降低成本的具体措施，为编制成本计划提供丰富具体和可靠的成本资料。
（三）成本计划的内容
按工程实体的费用组成如表：
（四）总成本计划的动态管理
1．总成本计划是项目在某一时点，在一定的施工组织设计和项目内外部条件下计算出来的，如果条件改变，总成
本计划也要随着改变，当存在以下情况时可进行成本计划调整：
（1）市场造成资源价格变化较大，需要改变供应合同时。
（2）因计划编制人为失误，致使计划成本与实际成本差异较大时。
（3）计划完成工程量与实际完成工程量存在差异时。
（4）因变更索赔引起工程项目变化、工程数量和单价变化时。
（5）当施工组织设计或施工方案发生重大变化时。
2．成本计划调整可以从以下几方面进行：
（1）调整实施性施工组织设计和分项工程技术方案，调整使用资源和资源消耗数量；
（2）改变材料采购方式、使用替代材料、减少材料运输、仓储、管理等成本，降低材料发出价；
（3）调整组织机构和业务流程，减员增效，降低人力消耗，提高人工成本价，降低人力资源总成本。
（4）挖掘合同条款，争取变更工程、索赔工程和追加工程。
五、成本核算
（一）成本核算的基本原则
1、施工项目成本核算就是正确及时核算施工过程中发
生的成本费用，计算施工项目的实际成本。项目成本核算是项目成本管理的中心环节，是成本预算、成本控制、成本分析、制定成本控制措施等的信息来源和依据。
2、施工项目成本核算的基本原则包括适应管理需要的原则和遵循《企业会计制度》、《企业财务通则》和《企业会计准则》以及会计核算的一般原则。
3、施工项目成本核算对象，根据投标时的工程细目清单确定，每一细目可以作为一个成本对象，具体明细程度根据项目实际管理需要研讨后确定。
（二）成本核算科目和费用项目
1、施工项目成本科目设置的基本原则：在遵循会计制度的前提下，项目成本科目的设置必须满足成本管理的需要。
2、施工项目成本课目设置按公司文件执行。
六、成本控制
（一）成本控制对象
根据投标时的工程细目清单确定，每一细目可以作为一个成本对象。具体明细程度，根据项目实际管理需要研讨确定后报公司财务部。
（二）成本控制内容
1．直接成本
（1）人工费：即直接从事建筑安装施工的生产工人开
支的各项费用。包括：工资、奖金、工资性津贴、工资附加费、社会保险费等。
（2）材料费：即施工过程中耗用的构成工程实体的各种材料费用。包括：原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品费用、周转材料摊销及租赁等费用。
（3）机械使用费：即工程过程中使用机械所发生的费用。包括：使用自有机械的台班费，外租机械的租赁费，施工机械的安装、拆卸进出场费等。
（4）其他直接费：除上面三项以外的直接用于施工过程的费用。包括：材料二次搬运费、临时设施摊销费、生产工具、用具使用费，检验试验费，工程定位复测费，场地清理费，冬雨季施工增加费，夜间施工增加费，仪器仪表使用费等。
2．间接成本
（1）项目管理人员的工资、薪酬，社会保险，劳动保护费等。
（2）项目办公费，工具用具使用费，财产、车辆、特殊工种保险费，现场管理及试验部门使用属固定资产的设备、仪器等折旧、修理、配件、租赁等使用的费用。
（3）业务招待费，劳动保险费。
（三）成本控制的重点
1、严格执行各项管理制度，特别是劳务管理和材料管理
制度，对每个部位的主材用量进行对比，对每个劳务分包单位进行施工预算，与最终结算进行对比，找出差异，并认真分析原因。
2、学习、研究施工合同条款，制定和实施施工图计划控制、工程决算、做好工序之间的协调，降低工程成本。
3、论证、优化施工组织设计或施工方案，技术创新、技术进步，制定和实施更有利于降低项目成本的施工进度计划和技术措施。
七、成本分析
（一）施工项目成本分析的组织：
成本分析由项目经理每个形象节点（主体结构封顶、二次结构完成、湿作业完成后、竣工）至少组织召开一次成本分析例会，具体分析本项目的成本情况，并根据成本执行情况提出控制措施。
1．施工项目成本分析准备：由经营部人员准备成本计算期已完工程计划成本，对材料用量等进行对比；材料部各项材料耗用计划及实际耗用量、机械台班计划及实际使用量；财务人员准备成本计算期已完工程实际成本、各部门间接费用开支情况；
2．2．施工项目成本分析会的内容是：
（1）检查上次分析例会提出的改进措施的落实情况。
（2）分析本次成本计算期的计划成本执行情况，找出
差异，分析原因，提出改进措施。
（3）由项目经理总结并提出改进措施。
（4）每次成本分析会要做好记录，以便在程竣工后总结整个工程项目成本管理情况。
财务人员牵头形成书面的成本分析报告，会后十日内上报公司财务部、经营部及总经理。
八、成本考核
每个单项合同竣工并结算审计完成后，应由财务人员牵头、经营部门、技术部门、项目经理参加进行最终的成本分析会，认真核对计划主材用量、结算主材用量、实际主材用量的三者差异，原则上结算用量、计划用量、实际用量呈递减关系，查看实际情况是否相符。相关劳务费用有无下降的空间，并核算劳务单方造价，作为基础数据。其他间接成本是否可以下降，并最终形成会议纪要。
成本控制部管理制度oｋ１ 成本控制部管理制度 总则 为了确实做好公司成本控制的管理工作，使管理工作走上规范化、制度化、科学化的道路，最大限度的控制好公司的工程成本，挖掘公司的利润潜力,真正实现我部门“简洁、高效”的办事风格,特制定本管理制度。 第一章成本管理办法: 一、投资结算 1、投资决策的正确与否是投资行为成败的决定因素。投资决 策的正确与否来源于投资估算。也就是说投资估算的正确与否以及投资估算的精确程度决定了投资成败,所以讲投资估算在成本控制中的地位是首要的。 2、投资估算包括固定资产投资估算和流动资产投资估算,根 据房地产公司的具体情况，成本控制部主要负责固定资产的投资估算。 3、对于大项目或复杂项目的投资估算，如果超出目前成本控 制部的能力范围,可以委托工程造价公司或行业专家做专业
的投资估算。该公司必须有相应的资质和相应的实力，能够真正起到协助公司领导做好投资决策的作用,该委托工作可通过招标办委托,具体工作由成本控制部来负责。 4、成本控制部负责向委托投资估算的造价公司提供详细的基 础资料，比如同类工程的相应经济指标等。 ５、根据投资估算分解投资，进行限额设计。 二、设计概算 1、根据《北京市建设工程概算定额》及其费用定额,造价处 公布的调价系数，编制设计概算，设计概算必须详实,且必须 在投资估算分解的设计限额之内。 ２、对于偏离设计限额的,根据设计概算写出具体意见，经过 由公司相关部门参加的研讨会讨论，经公司总经理批示后，请 设计单位根据具体意见调整设计。 三、施工图预算 1、根据施工图、《北京市建设工程预算定额》及其费用定额或
工程量清单编制施工图预算。 ２、施工图预算的编制应遵循“及时、全面、准确、真实”的 八字方针。 3、施工图预算作为招标标底时,应严守机密,防止“走标”。 四、二次初步设计的造价控制 1、对于钢结构,幕墙等工程需要进行二次设计的，应向设计 单位提供限额设计的精确指标。 2、根据二次深化设计的施工图做出完整详细的预算,发现投 资偏差及时分析，经开会讨论总经理批示后,调整设计直至达 到相应投资目标为止。 第二章现场确认工程量制度 1、对于没有图纸的零星工程量,设计变更或合同范围外的工程量 签证适用本制度。 2、现场工程量的确认,必须由施工单位提出,经设计院签字认可, 监理造价工程师以公司工程指挥中心相关专业人士提出初
第九章研发项目经费管理制度 第一节总则 第三十七条为了加强联合药业研发项目投入成本管理，提高成本核算的准确性和及时性，通过实行项目成本核算制，有效控制项目成本，提高经济效益，必须建立行之有效的研发项目投入核算体系。 第三十八条本办法的目的是规范研发项目的成本核算管理工作，明确公司各成本主体之间的关系。 第三十九条成本核算的管理，除应遵循本办法外，还应当符合国家有关财务会计法律制度、公司其他成本核算的规定。 第四十条研发项目的投入来源于公司科研经费，科研经费的来源有： （一）企业外各级各类纵向和横向科研项目经费。 （二）公司划拨的科研经费。 （三）科研成果转化收入。 （四）其它形式的科研经费来源。 第二节研发项目投入成本核算管理体系 第四十一条研发项目成本核算管理是应体现研发中心、各相关职能部门及项目组共同参与的一种事中控制的成本管理活动。 第四十二条研发项目成本管理内容 （一）研发项目成本管理是对研发项目成本运行的全过程管理，包括成本预测与计划、成本实施、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核以及成本管理数据库的建设（整 理成本资料与编制成本报告）等，是研发项目管理的重要组成部分，是提高公司经 济效益的重要途径。 （二）根据成本的预测和决策，制定研发项目的目标成本，编制成本计划，作为降低项目成本费用的努力方向，作为成本控制、分析和考核的依据；
（三）根据成本计划、相应的消耗定额和有关制度，控制各项成本费用，防止浪费和损失，促使各项目组执行成本计划、节约费用、降低成本和消耗； （四）正确及时的进行成本核算，反应各项目组成本计划的执行情况，为公司经营决策提供成本信息，并按规定为管理提供必要的成本数据； （五）针对各研发项目成本的形成进行监督并纠正发生的偏差，使研发成本控制在计划范围内，以实现降低成本的目标； （六）分析和考核各项消耗定额、成本计划的执行过程和结果，促使研发项目组改进项目管理，挖掘降低费用的潜力，提高管理效率。 第四十三条项目成本管理权限 研发经费是公司从事科研项目研究开发的专项经费，各种渠道来源的研发经费必须全部纳入财务部门统一管理。研发经费实行分类管理，公司各部门和项目负责人要各负其责、相互配合。 （一）研发中心的职责 1、负责立项项目的合同审核、管理等； 2、指导和组织项目组编制项目预算，结合财务部提供的项目组资金使用情况、成本信息，分析成本报表，向项目组发出异常成本预警，指导项目组控制成本； 3、掌握资金使用计划及资金调整计划，负责研发项目经费的有关分配比例、外协费及控制标准的管理； 4、掌握项目结算结果，负责项目结题的管理，组织开展项目组的成本控制考核评价工作； 5、审核项目奖金发放标准； 6、配合计财处做好立项项目经费管理的相关工作。 （二）计划财务部的职责 1、负责指导项目负责人编制科研项目经费预算； 2、负责对已到科研项目经费办理入账手续； 3、负责监督、指导项目负责人按照科研项目任务书及有关财务管理规定在其权限范围内合理使用科研项目经费； 4、负责对科研项目经费的会计核算工作，审查科研项目经费使用的各种报表。 5、负责对科研项目经费的使用情况进行审计； 6、负责对科研项目经费的有关决算进行审计；
工程项目成本管理制度 第一章成本控制 1 总则 1、1 为了增强成本控制力度,降低公司成本费用,提高市场竞争力,根据国家有关法规政策,结合成本管理的要求与经验、教训,使管理工作走上规范化、制度化、科学化的道路,最大限度的发挥成本管理部的工作职能,控制好公司的工程成本特制定本制度。 1、2 成本管理的基本原则就是:以市场需求为导向、保证质量为前提,过程控制为环节规范操作为手段,提高经济效益为目的。 1、3 成本监控的任务就是:遵守国家有关法规政策,落实成本岗位责任制,完善成本管理基础,形成有效的成本监控系统,努力降低成本,提高经济效益。 2 成本管理职责 2、1 成本管理部的成本管理职责 2、1、1 制定、修正成本管理制度、编制项目成本测算、编制施工图预算、审核工程进度款并申报支付、编制与审核工程结算、编审设计变更、签证及委托工程造价、结算造价分析、督促、指导,建立完善本部门成本管理制度;并跟踪、检查执行情况,对成本实行制度监控。 2、1、2 进行市场调研,对市场走势作出分析、判断,及时提供、反馈给企业管理层作决策参考; 2、1、3 参与对拟建项目实地考察、立项听证,按立项审批程序审查投资估算,把握投资决策,合理配置资源,做好项目前期策划中的成本控制。 2、1、4 跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况,适时了解各项目成本的实际构成,汇编成本报表;分析、总结项目成本控制情况。 2、1、5 组织成本管理的信息交流,通过培训、双向交流、研修会等方式,增进全员的成本管理意识,推广内外成本管理经验.寻求降低成本的有效途径,促进成本管理水平的提高。 2、1、6 根据管理的需要,派出审计小组对项目成本进行阶段审计与决算审计,对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。
------景观工程有限公司 预算部管理制度 预算部 2013年5月
预算部管理制度目录第一章预算部职能概述 第二章预算部组织架构图 第三章预算部各岗位职责 第四章预算管理制度 第五章结算管理制度 第六章工程概算管理制度 第七章工程成本管理办法
第一章预算部职能概述 对公司工程项目建设的工程招投标、合同签订、工程款审核及申请、工程结算进行全阶段跟踪、落实。即由工程的投资估算、工程招标、谈判、签订合同、工程实施过程中的成本控制，到工程结算、成本分析，进行全过程管理，根据领导批示实施所有工作。 预算部在工作中应保持严谨、公正、踏实、忠实的态度，人员素质领先一步，专业知识技高一筹，面对施工单位，要把公司利益放在首位，尊重事实，严格把关。 第二章预算部组织架构图
第三章预算部岗位职责 一、.工作描述 全面负责工程范围内所有的预结算工作，确定工作每个阶段、每个程序的落实措施，提出每项预结算报告的处理意见和建议，负责和有关单位进行预结算谈判； 负责预算部的业务保密工作，防止和杜绝损害公司利益的行为发生； 负责组织、编制公司招标文件及经济标标底； 负责与分包商进行商务谈判，签订各项工程分包合同； 依据工程分包合同及施工进度，审核分包工程量，作为每月结算依据，并审核各承包商工程款； 负责经济洽商的审核工作。 负责公司固定资产采购、公司工程项目材料采购价格审核及预结算工作。 负责公司的合约管理。 二、工作内容 按照公司发展目标和要求，并结合实际情况，制定预算部年度、月度工作计划， 制定和完善本部门管理制度； 负责日常工作及部门管理； 负责本部门与各部的协调配合工作； 公司领导交办的其他工作。 直接对部门经理负责，并负责专业预算师的工作。 负责根据招投标工作计划，及时提供准确、完整的相关工程量清单； 根据工程进展，及时核算工程量、申请支付工程款；准确、及时审核零星工程； 了解市场价格，配合招投标工作；做好资料归档等工作； 负责根据招投标工作计划，及时进行招投标工作； 编制各分项工程招标文件、合同、报告文件等； 了解市场，及时进行投标单位资料整理工作； 第四章预算管理制度
产品开发部成本控制管理办法 1 目的：用规范的制度加强项目成本控制，以使得每一个开发成功的产品面市以后在成本上均具有一定的竞争力。 2 范围：开发部各实验室展开的所有新产品开发、老产品的更新换代、引进产品的消化吸收和开发工艺的改进。 3 职责： 3．1主任负责申请和提供开发所需的各项资源，并负责总体开发成本的监督和控制。 3．2 项目经理负责对本实验室所承担的开发项目的成本展开管理，并定期汇总向主任汇报，同时针对所承担的具体开发项目承担开发员的成本控制职责。 3．3 开发员负责对本人承担的开发项目的 成本实施管理，并定期进行汇总形成周期项目成本分析报告，报所属的项目经理。 3．4 秘书负责对项目经理所递交成本分析报告进行汇总，报主任审阅批准，并在规定周期形成开发部总成本分析报告，报集团办。 3．5 各相关部门在与开发有关的工作内容上，对成本控制进行配合。 4 成本控制程序 4．1 成本分类 进行财务成本预核算时，一般以一个预测销售数量作为参考指标，例如预测某产品在六个月内可以销售2
万只/个/件/套等。以此确定扣除了合理利润、应交税金后，按各部门的工作性质和成本占用，进行分解来确定开发部应承担的产品成本。以此确定成本控制指标，并每隔三到六个月进行一次成本核算和调整，以使得成本控制更加合理，同时发现如何改进成本控制指标。在开发部占用的总成本按如下分类方式进行分类管理。 4．1．1 样品及原辅材料成本分类 样品及原辅材料的分类，由供应部和询价组就已使用和正在使用的的原辅材料，列表并明确各种材料的价格等成本数据，以便于开发部在使用原辅材料进行实验时，核算试验成本。 所有后续使用的原辅材料，均必须明确列表以确定成本。 4．1．2 人工成本分类 人工成本分类由财务部就人员工资、福利、加班费等各项与员工有关的开支，列表明确并将按其实际工作日细化至天。 4．1．3 设备成本分类 财务部将开发部所有使用的设备按设备折旧计算出折旧率和折旧日平摊成本。其余的包括设备维修、保养、检修等均计入成本。 各实验室将自己所使用的试验设备的折旧费用、计入试验成本，做实验时标明所使用的设备。 行政管理所使用的设备如电脑折旧、存储柜使用折旧、办公桌等的折旧、设备维修、房屋折旧等也列表管理平均后计入开发部管理成本中。 4．1．4 开发过程成本分类 开发过程成本分行政管理分摊、开发不合格损失成本分摊、使用文件资料纸张等办公费用分摊等，也均列表明确并细化至月以便于变动成本核算。 开发过程中涉及到其他部门配合方面所导致的开发延期等成本，则按延期所导致的日设备折旧、人工日费用支出、实验延期所造成的其他损失来核算。 4．1．5 不合格成本分类 不合格成本分类按《不合格列表》进行分类，所造成的成本支出按所造成的不合格类别核算。 不合格中涉及到原辅材料、人工、设备和开发过程的成本，分别按前述分类进行核算。
XXX项目专项资金管理制度 为加强项目专项资金的管理，合理、有效、规范使用专项资金，根据国家有关专项资金使用管理办法的规定，结合实际情况，制定本办法。 一、专项资金管理和使用坚持科学安排、合理配置、专款专用、专账核算、严格监管原则。 二、工作职责：XXX负责组织完成专项资金项目的备案、申报及审批落实工作，负责对项目实施单位专项资金的使用范围进行指导，负责组织完成专项资金项目的检查、验收和评价工作。 三、项目实施主体负责专项资金项目的组织实施，负责按照项目专项资金预算范围按计划合理使用专项资金，负责提请有关部门组织对项目进行验收和评价，负责配合接受上级有关部门的检查、验收和评价工作。 四、财务部门负责专项资金指定收款账户的提供，负责根据专项资金拨付文件跟踪落实专项资金到位，负责审查项目实施单位按照专项资金预算范围申报的专项资金使用计划，负责按照XX有关规定报批后支付专项资金，负责设立专项资金的专用科目进行专账单独核算，负责编制专项资金项目的资金预算、财务决算，负责配合审计机构对专项资金项目的竣工决算审计工作，负责配合有关单位接受主管部门的检查、验收和评价工作。 五、项目资金来源包括专项资金和实施主体自有资金。实施主体收到的项目专项资金要纳入本单位资金预算统一管控，以提高专项资
金使用的整体效益。 项目实施过程中，专项资金和自有资金要匹配使用，不得优先全额使用专项资金。 项目资金实行“先建后补”的方式。 六、项目专项资金管理： 根据本项目的特点，实施主体可不为专项资金单独开立存款账户，实施主体基本存款账户可作为专项资金的指定收款账户。 实施主体收到专项资金拨付文件及后期收到拨付的专项资金时通过“其他应收款——xx专项资金”科目单独核算。 专项资金项目实施过程中，纪检监察部门等单位或个人发现有未按规定管理和使用专项资金，存在弄虚作假、截留、挪用、挤占专项资金等违反财经纪律行为的，一经查实，按有关规定对涉嫌人员进行处理，情节严重构成犯罪的移交司法机关处理。
工程项目成本管理 制度
工程项目成本管理制度 第一章成本控制 1 总则 1.1 为了增强成本控制力度，降低公司成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合成本管理的要求和经验、教训，使管理工作走上规范化、制度化、科学化的道路，最大限度的发挥成本管理部的工作职能，控制好公司的工程成本特制定本制度。 1.2 成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节规范操作为手段，提高经济效益为目的。 1.3 成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。 2 成本管理职责 2.1 成本管理部的成本管理职责 2.1.1 制定、修正成本管理制度、编制项目成本测算、编制施工图预算、审核工程进度款并申报支付、编制和审核工程结算、编审设计变更、签证及委托工程造价、结算造价分析、督促、指导，建立完善本部门成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。
2.1.2 进行市场调研，对市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给企业管理层作决策参考； 2.1.3 参与对拟建项目实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，做好项当前期策划中的成本控制。 2.1.4 跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编成本报表；分析、总结项目成本控制情况。 2.1.5 组织成本管理的信息交流，经过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广内外成本管理经验．寻求降低成本的有效途径，促进成本管理水平的提高。 2.1.6 根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。 2.1.7 逐步排行成本管理及其信息交流电脑化，做好成本管理的综合服务。 2.2 各执行部门的成本管理职责 2.2.1 认真执行成本管理制度，结合实际制定本部门成本管理制度，并自觉接受监督。 2.2.2 根据本公司业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求提交立项可行性报告，履行立项审批程
成本预算部管理制度 第一章总则 1.1为了加强工程项目成本管理，提高成本核算的准确性和及时性,通过实行项目成本核算制，有效控制项目成本，改进经营管理，提高经济效益，根据公司项目管理实际，制订本制度。 1.2本制度适用于公司所属所有各单位及项目部。 第二章成本预算部职责 2.1根据有关规定，结合公司的管理思路，拟订公司的成本预算管理制度。 2.2贯彻、传达与执行省、市造价管理部门对建设工程造价下达的相关文件精神。负责做好工程造价业务技术工作的帮助与指导，负责预决算人员上岗培训计划及落实，提高预决算业务技术水平。 2.3收集、掌握有关工程造价的最新政策文件，资料信息和市场的各类价格信息，提供各阶段工程造价变化的依据等，及时向领导提出经营决策的建议。 2.4编制工程投标书经济标、施工组织设计（方案）。 2.5编制公司劳动定额，并根据定额、市场价格实际行情，结合市场情况提出项目的工程量清单单价、项目投标总价策略，做好标前 评审工作，做好所有投标工程的报价记录如归档等。 2.6工程中标后，及时完成进行“清标”分析工作，定出分部分 项工程的成本控制数据，提出项目部成本控制的要求。
2.7负责工程项目实施过程中的成本控制工作，包括劳务、材料供应商、机械和设备的采购、供应等构成工程实体的各类价格形成、款项支付等的审核确认工作；各类价格合同是否按照相关制度、流程办理；上述价格与成本目标是否一致。以确保各类服务满足质优价廉的要求，款项拨付杜绝超进度、超合同拨付，千方百计控制项目成本和确保资金安全。 2.8负责对公司所有的外包、分包工程结算书、材料供应商进行监察审计并对审计结果予以确认。 2.9负责工程项目的预结算工作，配合做好工程审计和收款工 作。 2.10负责编制公司劳动消耗定额；定期进行各类工程经济指标、造价指数的测算与分析，负责建立公司各类工程项目经济数据库的建立。 2.11完成领导交办的其它各项工作。 第三章工程预算的管理 3.1施工项目投标报价的编制 3.1.1施工项目投标报价必须在充分了解招标文件要求的情 况下实施，其是指导施工投标最重要的文件。也是对于施工前期或 中期以及施工结算期等全过程的造价指导性文件。 3.1.2投标报价编制的管理办法： (1)投标报价编制必须在通过标前评审的情况下组织实施。 (2)投标报价的编制在公司总经理的领导下，由成本预算部具体负责。 (3)成本预算部安排经验丰富的预算人员编制工程项目投标报
房地产项目成本控制管理规定 目录 一、总则 二、房地产成本管理职责 （一）集团总部的成本管理职责 （二）开发企业的成本管理职责 三、房地产成本监控 （一）成本监控系统 （二）成本监控的要求 四、房地产开发环节的成本控制 （一）立项环节的成本控制 （二）规划设计环节的成本控制 （三）施工招标环节的成本控制 （四）施工过程的成本控制 （五）工程材料及设备管理 （六）竣工交付环节的成本控制 （七）工程结算管理 （八）其他环节的成本控制 五、附则 一、总则 1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。 二、房地产成本管理职责 （一）集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势做出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。 立项审查的重点是： ◆ 立项资料是否齐全、规范； ◆ 市场定位是否明确、恰当； ◆ 投资成本估算是否经济、合理；
沙洋县沙河线项目管理有限公司日常费用报销管理制度 编制：财务部 审核：严永志 批准：丁建滨 日期： 2018年1月
目录 第一章总则 (3) 第二章日常零星采购及固定资产采购 (3) 第三章日常维修报销 (4) 第四章差旅费报销 (4) 第五章团建费用报销 (7) 第六章对外业务招待费申请流程 (7) 第七章公司对外业务招待费用报销 (8) 第八章业务费用报销 (8) 第九章费用报销时限规定 (8)
第一章总则 第一条为加强公司各项费用审批、报销的管理，规范费用审批、报销标准及程序，参照国家有关规定，结合本公司实际情况，特制定本制度。 第二条本制度适用于公司全体员工。 第三条本制度所指费用主要包括：办公费、差旅费、业务招待费等公司经营过程中发生的各项费用及其它非生产性支出费用。 第二章日常零星采购报销及固定资产采购第四条办公用品零星采购 1.办公用品的采购由行政部负责，采购人员持经公司董事长批准的《办公用品请购单》进行采购。 2.采购人员报销办公费用的，须工整填写《费用报销单》并粘贴购买办公用品发票（合法票据）、公司董事长签字的《办公用品请购单》才能予以报销。 第五条固定资产采购 1、凡使用年限一年以上，单位价值在 5000 元以上的资产，称为固定资产；符合下条件之一者也应列为固定资产；属于整体之一部分，不便或不宜划分，而其整体总值符合固定资产标准者，应列为固定资产；凡相同种类、规格的设备、器具、使用年限在一年以上，虽然单位价值不足 5000 元，但数量较多，总值较大，而又集中管理者亦应列为固定资产。
2、固定资产的采购由专人负责，采购人员持经公司总负责人批准的《固定资产申请表》进行采购，大型设备须报备集团签批，签批后购买时须提供采购合同。 3、采购人员报销固定资产购买费用时，须工整填写《费用报销单》并附购买固定资产发票（合法票据）、公司董事长签字的《固定资产申请表》，大型设备须提供购买合同才能予以报销 第六条采购报销：行政专员凭有效相关申请单、供货单、采购发票填写《费用报销单》→部门负责人签字→会计审核单据签字→董事长或授权人审核签字→出纳付款。 第三章日常维修报销 第七条维修报销：行政专员凭有效《维修申请单》、维修单、维修发票，填写《费用报销单》→部门负责人签字→会计审核单据签字→财务负责人签字→董事长或授权人审核签字→出纳付款。 第四章差旅费报销 第八条本地公务外出 1、员工本地公务外出需自行将交通票据留存，作为报销凭证； 2、外勤人员遇特殊情况需乘坐出租车的，须向部门负责人提出申请，由该员工所在部门负责人批准后，方能乘坐； 3、所有申请不限形式，口头告知部门负责人，部门负责人知晓此事并同意即可。 4、本地公务外出：外勤人员凭有效公交票、的士发票，填写《费用报销单》并附上外出事由及地点明细→部门负责人签字→会计审核单据签字→董事长或授权人审核签字→出纳付款。（公交票应累计不小于300元金额的票据报销一次。）
项目成本管理：制度、原则与措施 项目成本管理水平不仅直接决定着项目的经济效益，而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现。因而加强项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障，是施工企业财务管理的重要组成部分。我们中铁十六局针对前几年存在的组织层次多，管理粗放，成本观念淡薄，费用开支无约束等问题，将项目部作为成本控制中心，以贯彻落实责任成本管理为切入点，在不断探索、努力实践的基础上，紧紧盯住影响成本控制的三个环节（责任成本预算、实际成本控制和预算与实际成本对比分析），狠抓成本费用组成的四项重点（劳、材、机、费），建立了五项制度，坚持了四项原则，采取了三条措施。几年来的实践表明，这些制度和措施对提高企业效益发挥了积极作用。1998年以来，我局在每年处理消化历史遗留问题数千万元的基础上，实现利润逐年攀升，由1998年的729万元增加到2000年的1316万元。 一、五项制度 （一）管理目标责任合同制。为满足业主对企业的合同要求，兑现投标承诺，我局在每项工程中标上场前，都要由局（处）党政主管与项目的经理及党工委书记签订《项目管理目标责任书》，把项目工期、质量、安全、上交款、经费
开支等指标以合同的形式写进责任书内，并将项目总体目标分解为年度指标，在每年工作会议上与项目经理、党工委书记签订《年度项目管理目标责任书》。项目经理、党工委书记按上交款指标的一定比例，缴纳风险抵押金；项目经理每年向局（处）工作会议述职，报告年度《项目管理目标责任书》的执行情况。局（处）依据《项目管理考核评比办法》，设定年度优秀、达标和不合格项目部三个级次，对工程进度、质量、安全、效益和文明施工等五个方面进行考核，按照得分情况实施奖优罚劣兑现阶段目标。项目完工时，依据项目上场时企业主管与项目经理、党工委书记签订的《责任书》，进行全面系统的考核与审计，落实《责任书》条款，兑现奖罚，对完成目标的项目领导人双倍返还风险抵押金；对完不成指标的项目领导人，除没收风险抵押金外，还规定在三年内不得担任项目主要领导人。实行管理目标责任合同制，规范了项目管理行为，加强了项目过程控制，提高了项目管理水平，激发了项目管理人员争优创优的积极性。 （二）项目资源配置评审制。为了解决项目资源优化配置问题，每项工程中标后，局里依据合同条款、施工条件等，按照“五个到位”即“管理人员责任到位、生产要素配置到位、工程任务分割到位、项目管理目标到位、资金保障到位”和“四个适应”即“管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、资金保障
海南XX建筑装饰工程有限公司文件 司发[ ]号 ──────★────── 成本合约部 预算及合同管理制度（初稿） 编制： 审核： 批准： 年月日发布年月日实施
成本合约部 预算及合同管理制度（初稿） 一、工作职责 （一）参与工程招、投标工作，编制送达投标书。 （二）根据施工图编制施工概、预算，施工主要机具、设备、材料数量、并提出产值计划。（三）参预各项工程承包、发包订货及增补类的合同文书，并在合同批准生效后监督其执行情况。 （四）配合有关部门增补洽商合同事宜。 （五）对经营文件、台帐单据及原始资料的归档管理。 （六）竣工后，负责与建设单位、审计单位决算审核工作。 （七）在公司的领导下探索新的经营渠道、运行机制和发展新的经营理念，努力拓展建筑装饰市场。 二、工程招、投标管理 （一）接到招投标文件后预算部门应依据招标文件的要求，认真审图。 （二）切实加强对招标工作的领导，根据概、预算人员提供数据，认真讨论、分析、提出报价方案，由公司领导组织进一步研究报价决策，使之最后定案。 （三）报价和误差率（定额、缺项、新工艺、新材料和设备价，招标文件未注明外）不得低于标底2%，不得高于标底。 （四）按招标文件的时间，准时送报招标单位。 （五）投标书字迹要工整（用仿宋体），填写内容齐全，加盖公章；投标文件要有目录，封袋要规范，要盖齐缝章，并派专人送达在招标文书规定时间之前办理完毕。 （六）工程接到中标通知书后由成本合约部起草工程承包范围，合同条款应内容齐全，措辞严谨，合同经总经理批准后方可对外办理签订。 （七）合同签字生效后，在主管和总经理的主持下，向各部门及履行合同单位进行全面交底。 三、承包合同管理 （一）工程承包合同的基本条件和内容： 1. 工程名称和地点。 2. 承包方式，范围和内容。 3. 开竣工日期。 4. 工程质量、保修期和保修条件。 5. 工程价款的支付、结算方式和竣工验收办法。 6. 工程造价。 7. 设计文件及概、预算技术资料提供的日期。 8. 材料、设备供应方式。 9. 双方协作的事项。 10. 奖惩条款。 11. 其它。 （二）工程中特殊情况需要明确的问题，应在承包合同中明确以利双方共同履行。 （三）承包合同必须采取书面形式（合同的附件），合同的附件主要包括： 1. 工程概算和中标通知书。
项目建设成本控制管理制度 第一部分：总论 项目建设成本是指用于工程建设项目从开始筹建的项目建议书到可行性研究、规化设计、施工、工程竣工、验收、移交使用等工程建设的全过程的一切费用。 项目建设成本的控制过程概括来说就是：经过科学合理地编制项目建设成本概算，以此作为公司确立的项目建设总成本控制目标，将其分解为公司相关部门的责任性指标而进行考核，通过包括招标、议标在内的询价形式确立甲乙方合同关系和合同条款，并把好中期付款、竣工结算等环节，有效地控制各子项工程造成价、材料设备供应价格以及包括行政性开支在内的其它费用，定期或不定期的将发生的费用支出情况统计分析上报。最终目标就是将实际发生费用严格控制在概算目标值之内，使项目实现利润最大化。 详见流程： 一、匡算
1.对公司已确定有意向开发的土地项目，公司组建跨部门项目评估、策划小组，该小组成员为：总经理、副总经理、工程、预算、销售部门经理，必要时还需土地方参加。 2.评估、策划小组完成《项目可行性分析报告》提交公司讨论，包括以下内容： 1)项目基本概况； 2)销售市场定位； 3)规划设计定位； 4)项目成本分析; 5)项目收益分析。 其中：预算部匡算项目成本并负责完成《项目可行性经济分析报告》。 二、估算 作为项目可行性研究一经公司与政府部门所确立，便进入方案设计阶段。依据所委托的设计院设计的并经政府批准的设计方案，预算部门编制《项目成本估算书》及《项目前期启动资金计划书》交公司讨论。 同时，要求设计院依据被公司确认的《项目成本估算书》进行限额设计，以防止设计阶段造成方案性成本失控。 三、概算 在扩初和施工图阶段，预算部要根据现阶段的设计成果编制《工程项目总成本概算》交公司讨论。 同时，预算部根据已经公司确认的《工程项目总成本概算》分别编制项目资金使用计划，包括总资金使用计划和年、季、月资金使用计划交公司讨论。 四、以上各阶段的工程项目成本测算工作要求公司相关性部门密切配合。 第三部分指标阶段 预算部根据已经公司确认的《工程项目总成本概算》作为工程项目总成本控制目标，编制分配至公司相关部门的为《工程项目总成本指标分解体系》交公司讨论。其流程为：
文件编号：GD/FS-5362 （管理制度范本系列） 工程项目安全生产费用管 理制度详细版 The Daily Operation Mode, It Includes All Implementation Items, And Acts To Regulate Individual Actions, Regulate Or Limit All Their Behaviors, And Finally Simplify The Management Process. 编辑：_________________ 单位：_________________ 日期：_________________
工程项目安全生产费用管理制度详 细版 提示语：本管理制度文件适合使用于日常的规则或运作模式中，包含所有的执行事项，并作用于规范个体行动，规范或限制其所有行为，最终实现简化管理过程，提高管理效率。，文档所展示内容即为所得，可在下载完成后直接进行编辑。 一、安全生产费用包括企业安全生产管理费用和工程项目安全生产措施费。 二、各单位提取安全生产费用以建筑安装工程造价为计提依据。 三、各单位提取的安全生产费用应列入工程造价，在竞标时，不得删减。 四、各单位应根据本单位实际情况、在施工程项目特点编制本单位年度安全生产费用投入计划，安全生产费用投入要满足本单位安全生产需要。 五、施工项目在开工前应按照项目施工组织设计和专项安全技术方案编制本项目安全生产费用投入计
划，安全生产费用投入要满足本项目安全生产需要。 六、施工项目按照安全生产费用投入计划进行相应的物资采购和实物调拨，并建立项目安全用品采购和实物调拨台帐。 七、专业工程分包，分包工程款中含安全生产技术措施费的，工程项目应要求分包单位按照项目批准的安全技术措施（方案）确保安全生产技术措施费的投入。 八、利用安全生产费用形成的资产，应纳入相关资产进行管理。 九、各单位应将安全生产费用的实际投入使用情况进行汇总和分析，并填写《安全生产费用月度使用登记表》。 十、各单位依照规定提取的安全生产费用，应计入相关产品的成本或当期损益，同时计入“专项储
工作行为规范系列 工程项目成本核算管理办 法 （标准、完整、实用、可修改）
编号：FS-QG-73977工程项目成本核算管理办法Administrative Measures for Cost Accounting of Engineering Projects 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 工程项目成本核算管理办法 总则 第一条为了加强工程项目成本管理，提高成本核算的准确性和及时性，通过实行项目成本核算制，有效控制项目成本，改进经营管理，提高经济效益，特制定本办法。 第二条适用范围 本办法适用于除尘工程事业部负责执行的设计、采购、施工及现场管理的工程项目。 第三条本办法的作用是规范工程项目的成本核算管理工作，明确公司各部门、除尘工程事业部及项目部的职责和相关工作关系。 成本核算的管理，除应遵循本办法外，还应当符合国家有关财务会计法律制度、公司其他成本核算的规定。
成本核算管理体系 第四条工程项目成本核算管理是应体现公司、各部门及项目部参与的一种事中控制的成本管理活动。 第五条项目成本管理内容 项目成本管理是对工程项目成本运行的全过程管理，包括成本预测与计划、成本实施、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设(整理成本资料与编制成本报告)等，是项目管理的重要组成部分，是提高公司经济效益的重要途径。 (一)根据成本的预测和决策，制定工程项目的目标成本，编制成本计划，作为降低项目成本费用的努力方向，作为成本控制、分析和考核的依据; (二)根据成本计划、相应的消耗定额和有关制度，控制各项成本费用，防止浪费和损失，促使各项目部执行成本计划、节约费用、降低成本消耗; (三)正确及时地进行成本核算，反映各项目部成本计划的执行情况，为公司项目经营决策提供成本信息，并按规定为管理提供必要的成本数据;
文档序号：XXGS-AQSC-001 文档编号：AQSC-20XX-001 XXX（单位）公司 成本费用执行控制制度 编制科室：知丁 日期：年月日
成本费用执行控制制度 第1章总则 第1条目的 为了保证成本费用预算的有效执行，特制定本制度。 第2条责权单位 1．财务部负责本制度的制定、修改、废除等工作。 2．总裁负责本制度制定、修改、废除等的审批。 第2章成本费用预算分解 第3条企业根据成本费用预算、定额和支出标准，分解成本费用预算指标。 第4条成本费用预算指标一经批复下达，各预算执行部门必须认真执行。 第5条各部门应将成本费用预算指标层层分解，横向到边、纵向到底，落实到部门的各单位、各环节和各岗位，形成全方位的成本费用预算执行责任体系。 第6条在分解预算指标时，应考虑内部产品和劳务互供的影响，指标与措施同步，责权利相统一。 第7条各部门应将年度预算作为指导，编制月度预算，以确保年度财务预算目标的实现。 第8条各部门应当结合年度预算的完成进度，按照规定格式编制月度预算报表，经本部门负责人确认后，按照企业全面预算管理办法的规定上报财务部和总裁，由总裁审核
确认给予批准。 第9条月度预算下达后，各部门严格按照批复，将完成月度预算的各项生产经营指标落实责任单位和个人。 第3章成本费用预算控制 第10条各部门在日常控制中，应当健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产消耗、费用定额定律标准，加强实施监控。对预算执行中出现异常情况，应及时查明原因，予以解决。 第11条财务部与采购、生产、计划、营销等部门加强沟通，充分发挥牵头和监控作用，及时发现成本费用预算执行过程中的问题，督促有关部门解决预算执行过程中暴露的问题，自觉进行成本费用控制。 第12条采购部控制 1．原材料及各种辅料等物资的采购，是生产经营环节的源头，其成本在产品成本中占有较大比重，采购部和其他对采购成本有影响的部门要负责采购成本的控制。 2．采购部应适应市场经济的变化，货比三家，提高采购率、大厂直供率和合同订货率，减少中间环节，减少企业库存，防止重复采购，避免物资积压，降低采购成本，节约采购资金。 第13条生产技术部控制 1．生产技术部要加强生产装置物耗、能耗和加工损失管
成本控制管理制度 1 目的 为加强公司成本管控，强化基层单位的成本管理，完善内控管理，提高基层单位风险意识，遏制项目亏损，提高企业经济效益，在成本预测、决策、计划、核算、控制、分析和考核等成本管理各环节中要，特制定本管理制度。 2 范围 本办法适用于公司属各基层单位、机关各部室。 3 引用文件 4 管理内容 4.1成本控制目标 公司下达的各项工程的标后预算及年度间接成本指标作为基层单位的成本控制目标；各部室的年度部门成本指标作为部门成本控制目标。 4.2成本控制基础 1、成本合约部收到市场开发部下发的单项工程标前成本及工程部下发的《工程分包策划》之日起7个工作日内完成标后预算编制工作，经公司领导审批后下发至基层单位。 2、每年3月1日前成本合约部下达基层单位间接费目标成本、机关各部室管理费用指标。
3．各基层单位要做好施工记录，积累数据，编制好分部分项定额，定额编制要求考虑因素完整、齐全，达到平均先进水平。 4、成本合约部每季度首月10日前制订、下发公司内指导价格，以市场为主导，力求合理、有指导意义。 5、各基层单位利用成本管理软件，整理原始记录，做好统计工作，对每日发生成本及时录入，录入内容包括当日对应标后预算清单的人工费、机械费、材料费、零星用机械费、零星用人工费、基层单位管理费，统计录入要求凭证完整、数据准确。并在每月5日前将报表上报成本合约部。 6．严格物资管理制度，要求收发有凭证、仓库有记录、出入库有控制、盘存有制度，保证账实相符。 4.3年度经营亏损界定 1、年度财务帐面亏损：年终财务结算基层单位年度收入减去年度成本支出差额为负值。 2、年度标后结算亏损：年终按基层单位各项工程标后预算单价及当年完成工程量核定的标后收入减去各项工程年度成本支出差额合计为负值。 3、机关部室管理费用超标：年终核算部门所有支出费超出年初下达指标费用。 4.4管理要求 1、各基层单位承接施工项目后根据公司下发标后预算及施工资料，进行成本预测、编制成本计划；进行成本控制、核算、分析；根
1. 目的 为提高海尔地产集团成本管理水平，增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求，特制定本制度。 2. X围 适用于海尔地产集团及下属各公司。 3. 术语和定义 3.1 项目成本：因投资开发项目而发生的土地、配套、建安工程、销售、工程管理、财务等所有与项目开发有关的费用，称为项目成本。 3.2 成本管理的基本原则：合理制定目标，明确管理责任，强化过程控制，规X操作程序，降低开发成本，提升产品价值。 3.3 成本监控的任务：建立开发项目成本目标，明确成本管理责任，考核成本管理的绩效，不断完善成本管理制度和管控措施，形成有效的成本监控系统。 4. 职责 4.1 成本管理中心 4.1.1 制定、优化、修正集团成本管理制度，督促、指导各下属公司建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 4.1.2进行市场调研，对建筑市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，处理有关政策性问题。 4.1.3 对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，合理配置资源，组织调研，做好项目前期策划中的成本控制。 4.1.4适时分解各项目成本的实际构成，编制、审核成本目标，跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各下属公司做好项目操作过程中的成本控制工作。 4.1.5对目标成本的执行情况以及成本管理相关责任部门（包括下属公司）的成本管理工作进行检查、考核。组织对开发项目的设计概算进行会审并向决策委员会提交审核报告。
XXXXXXXX有限公司 管理费用预算实施及管控制度
1、目的 为促进公司建立、健全内部约束机制,推动企业加强费用预算控制管理,进一步合理的降低各项费用，以达到企业利润的最大化，以及为推进公司全面预算管理奠定基础，结合公司目前的实际情况,特制定本制度。 2、适用范围 本制度适用于公司所有涉及管理费用的部门和个人。 3、职责 3.1 行政部是公司管理费用预算的主要负责管控部门，其主要职责是： 3.1.1 制定公司预算管理基本制度和预算编制、考核办法； 3.1.2 组织、协调公司管理费用预算编制工作，审查、平衡公司管理费用预算，负责向公司提交预算草案，负责向公司报告预算编制情况； 3.1.3 组织、协调公司管理费用预算执行工作，对预算执行情况进行控制和监督，负责向公司提交预算执行情况报告； 3.1.4 审查、研究公司预算调整事项，负责向公司提交预算调整草案； 3.1.5 对预算指标的完成情况进行考核，负责向公司提出考核建议； 3.1.6 负责预算管理的其他工作。 3.2 公司各相关职能部门是预算管理的管控部门，在行政部的指导下开展工作，其主要职责是： 3.2.1 制订分管业务预算的管理细则； 3.2.2 按照授权审批程序，严格执行批准的预算方案，对预算的执行、分析、控制和监督实行全过程管理； 3.2.3 为预算调整和考核提供分管业务的基础数据。 3.2.4 为预算管理提供本部门预算及预算执行、调整、分析、考核的基础资料等。 4、 4、内容 4.1 定义 4.1.1 为高效地控制、节约管理费用支出，提高经营效益，需对维持各部门正常运作而必须开支的非生产性支出实行预算管理、总额控制。这些支出统称管理费用。 4.1.2 管理费用的范围具体包括：工资、福利费、修理费、招聘费、办公费、租