管理咨询公司盈利模式的演进
2.1我国古代的智囊制度的盈利模式追溯
现代管理咨询公司从历史渊源来说，是脱胎于古代的智囊制度。“管理咨询”是现代的名词，而咨询活动古代就有。历史上依附于王侯权贵和各级政府行政长官的所谓“养士“、“智囊”“幕宾”、“师爷”，就可以看作是内部咨询师。
运用具有一技之长，一得之见的人才，辅佐领导者的工作的做法，可以追溯到我国古代春秋战国时期。齐恒公为了发展祖业，曾供养士八十人，称作“养士”，给与车马、衣裘、财币，请他们周游四方，号召天下贤士来齐国，共举大业。
到了春秋末、战国初，养士制度风靡一时，养士的数量大大增加，各种层次、等级的领导者都争相效法，其中国君养士着名的有魏文侯，齐宣王、燕昭王等；贵族养士着名的，齐有孟尝君田文，赵有平原君赵胜，魏有信陵君魏无忌，楚有春申君黄歇等。另外诸如燕太子丹、秦相吕不韦等也曾养士。这些养士为他们献计献策，并忠心耿耿，以身相报。
在众多的食客中，按其智能程度分为三等级，上等级曰“代舍”；二等级曰“幸舍”；三等级曰“传舍”。代舍者，言其人可以自代也；幸舍者，言其人可以任用也；传舍者，以脱粟之饭，免其饥馁。人次结构分明。
历代统治者在自己治国兴邦的实践中逐步认识到，谁能争得更多谋士，谁就能得以巩固扩大自己的统治。特别是阶级关系大变动时，
依靠“智囊”，共商天下大事，审辨利害，出奇益智，能使统治者的统治转危为安，易亡为存。
追溯历史可以看出，我国古代“智囊”们就运用一技之长，根据能力的大小获得报酬。分析其盈利模式，还原成当前的说法，则有以下三个特征：
一是借助政府的平台；
二是转型或大发展的产物；
三是成就了个人品牌。
2.2我国管理咨询盈利模型的分类
伴随着中国经济与世界经济的逐步接轨，在国际大型咨询公司纷纷涉足中国市场的同时，中国本土的各类咨询公司也如雨后春笋般地发展起来。
我们讲我国咨询行业的管理模式和赢利方式之前，先来概括咨询行业的基本趋势，我认为目前管理咨询行业有管理咨询和管理培训两大分类。
一个顾问，创立一个咨询公司以后，如果通过自身的复制发展已经非常困难，一定要通过合伙人的方式才能够做大做强。
三是大。咨询业的规模越来越大，影响越来越大，咨询像传统产
业一样开始对国民经济产生影响。
管理咨询业在中国是一个成长性很好的行业，咨询业通过点子时代、解决方案时代，即将进入品牌时代。其管理模式和盈利方式究竟如何，一直是业界探讨的问题。
我将管理咨询业的盈利模式分了4种：
就是把管理思想传播给他的学员，无论是光盘，软件，信息收集，体验课程（户外拓展，名企考察），还是企业家俱乐部。
有时也卖老外，卖外脑，就是卖外国人的脑袋。但是这个可复制性非常差。有人说了一句笑话：大家听了韦尔奇有没有收获，有收获，收获就是现在听老外的话暂时还不能用。卖信息的盈利模式的局限是面临产品创新的问题。
第二种是借平台模式
就是借助外界一些有影响力平台，例如媒体捆绑，协会捆绑，高校定位，政府定位，外资企业，着名企业，就是凭借这些平台，凭借其独特地位与资源，日子大多过得不错。但问题是借平台的盈利模式平台可以借多久，借平台的成本如何，客户对平台的认可度，以及自
身的发展核心竞争力，是迟早都要考虑。
第三种是合伙人模式
就是几个人合伙起来，大家整合起来，合伙人的模式，是一种小老板大经理的模式，老板并不是很突出，但是很突出他的经理层，很大、很强、很多。经理层凭借自己多年在咨询业打拼的地位，在某一些领域占据绝对的市场优势。老板的个人的魅力，决定了经理人的合伙时间。
第四种卖文凭模式
就是“卖公章”，优势是有证书，很多的认证、资格证书。发证书也是很流行，职业经理人认证推广都非常成功。卖文凭模式的进一步成功要靠认证体系的标准化和禁得起企业实践的检验。
可以看出，管理咨询业的盈利模式正处于一个探索时期的时期，呈现一种借势、凑数的发展状态，一大批管理咨询公司面临着盈利模式的需要重新选择。
2.3国外管理咨询公司的盈利模式概述
国外的管理咨询业发展的较早，迄今已有120余年的历史了，通过对国外管理咨询公司的发展的回顾，以及对成功管理咨询公司盈利模式的分析，我们试图找出管理咨询公司基业常青的“脉”与基业。
2.3.1国外管理咨询公司的发展
ADL是咨询的祖师爷。1886年，ArthurDehonLittle博士创立了ArthurD.Little公司。该公司关注于科学，工程和发明领域。
1899年，HarringtonEmerson创立了爱默生公司，这可以说是历
史上第一家面向多领域的咨询公司。这不同于这个阶段一些只专注于工程的咨询公司。
1912年，F.Gilbreth提出“咨询公司”的概念。
1926年，西北大学会计学教授JamesO.McKinsey成立了麦肯锡(MC)公司。
1937年，JamesO.McKinsey过世。麦肯锡旗下的两位重量级人物：Bower和TomKearney因为公司的运营问题发生了分歧。这一事件导致了1939年科尔尼公司的诞生。
1939年，Kearney留在了芝加哥的公司，并以其为基础创立了A.T.科尔尼公司(https://www.doczj.com/doc/4a3526455.html,earney)。
1963年，曾在ArthurD.Little公司任职的BruceHenderson创立了波士顿咨询公司（BCG）。可以说是咨询史上第一家纯战略咨询公司。
1967年，罗兰贝格在德国诞生，并利用欧洲各国企业私有化浪潮迅速崛起。这是少数几家可以与美国着名咨询公司抗衡的欧洲公司之一。
1973年，WilliamW.Bain离开了BCG并成立了贝恩公司（Bain）。与BCG专注于做战略咨询不同，Bain当时向大公司长期派驻咨询专家，建立了以客户为重心的新型咨询理念，这种做法在当时来说是独树一帜的，并为后来Bain的快速发展打下了良好的基础。麦肯锡，BCG与Bain被称为传统3大咨询公司。
1976年,GeorgeBennett离开了Bain并成立了德勤公司（Braxton）。
1983年，哈佛商学院教授MichaelPorter和MarkFuller创立了
摩立特公司（Monitor）.以其独特的思维和非传统方法的运用伫立于咨询业的高耸丛林。
2.3.2国外管理咨询公司盈利模式分析
在全球战略咨询公司中，麦肯锡、波士顿和贝恩三大在全球拥有2800多位顾问。我们对麦肯锡、波士顿和贝恩三大公司比较，同时构建“时间，定位，客户，工具”的盈利模式分析模型来进行比较。
麦肯锡成立于1926年，发展迄今80年，业务网络覆盖43个国家拥有82家分公司近9000名员工。麦肯锡1959年进入亚太地区，在中国的业务始于1985年。自那时起，麦肯锡在香港，台北、上海及北京建立了分公司。中国大陆公司从1993年开始成立，麦肯锡公司大中华地区的咨询顾问大约有180人中国大陆的咨询顾问超过80人，大中华地区的人员规模已经超过波士顿分公司。麦肯锡中国公司的客户已经从以前100％的跨国公司发展到今天60％以上是中国本土公司，包括国有企业、私营企业等从1996年到2000年，麦肯锡在大中华区做了近300个咨询项目。麦肯锡的特色在于严格遵循清规戒律，有人甚至
“做咨询时一定要保持独立性一定不要称麦肯锡人为虔诚的咨询教士。
过多干预客户的内部事务”，这是上个世纪麦肯锡创始人之一马文.鲍尔为公司制定的一条戒律这条戒律长期在咨询业占据主导地位并被许多咨询公司奉为金科玉律也成了咨询业得以成长的第一个行业标准。
麦肯锡的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上为各个不同的行业客户设计、制定相配套的一体化解决方案，包括企业的战略制订
经营运作，组织结构。通常集中于客户可以量化的业绩改进，比如说改进销售收入、利润成本、供货时间、质量等。
着名的三层面理论和7S模型麦肯锡在咨询理论上提出了比较着名的三层面理论和7s模型。三层面理论的核心是在确保核心业务的基础上，选择第二层面业务，使其迅速发展为第一层面，同时为未来长远发展选择第三层面业务。7S模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能．战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
波士顿顾问公司成立于1963年。经过43多年的发展，波士顿顾问公司已经成为一家全球着名的管理顾问公司。就发展策略及经营业绩为大型国际性企业和组织提供专业的咨询服务。波士顿20世纪80年代进入中国市场并于1993年1月在上海正式成立了波士顿咨询上海有限公司，目前包含香港在内在中国有70余名咨询顾问，在全球拥有2700名顾问。
用知识管理占据市场1963年，波士顿咨询公司成立之初就在总部建立起高度集中的智力资源中心走出一条”用知识管理占据市场”的经营之路。
公司的主要业务范围涉及消费品及零售业、工业品、能源与公用事业、医疗保健、高新科技、金融服务等行业。主要为企业提供以下
几个方面的咨询服务：不同企业范畴间的资源分配，发展多元化的新业务；制定长远的策略，以适应竞争环境的转变，了解竞争对手的实力和经营方针；拓展新品牌以及为原有品牌重新定位；在销售、制造、营运及开发新产品等方面，改善对顾客需求的响应；识别恰当的机会，建立策略性联盟、合营企业及进行收购与分拆协助新创建的企业走上正常营运的轨道。目前波士顿正逐步开拓其它专项领域，其中包括采矿业、纸浆及造纸业、环境生态等行业；以及为企业策略创新而发展的“价值为本管理模式”及“企业再造工程”等管理概念。
波士顿矩阵领跑系列咨询工具波士顿的经营理念影响了世界上无数公司。现在商界流行的竞争手法如价格战、广告战、上市闹剧、倾销与反倾销，似乎都可以从波士顿顾问们那里找到根源。波士顿提出了一系列分析工具和管理概念经验曲线EXPeriencecurve、以时间为本的竞争Time—Basedcompetton、针对市场细分的营销法Segment-of-onemarketing、投资或产品组合策略(增长／占有率矩阵)Portfoliostrategythegrowth／sharematrix、以价值为本的管理模式Value-basedmanagement、持续增长方程式Sustainablegrowthformula、股东总值Totalshareholder、策略性的市场细分Strategicsegmentation、拓展准顾客Customerdiscovery、价值链分析Valuechainanalysis。
贝恩：Bain&Company创立于1973年，总部位于波士顿。其主要创始人威廉贝恩早年就业于波士顿咨询公司。在1973年贝恩带领几名咨询顾问离开了波士顿公司成立了贝恩公司。在1973年到80年代中
期，贝恩公司的年增长速度为50％左右。在1998年，贝恩公司拥有咨询顾问近1500人．年营业收入45亿美元．客户主要分布在60多个国家。贝恩于1993年在北京正式建立办事处是北京第一家战略顾问公司。在中国已经有50多位咨询顾问。
为客户提供最佳成效贝恩的顾问，把提高客户全部经济价值作为自己的使命，他们认为向客户提供的应该是基于经验为客户击败竞争对手和争取更多的回报率服务。他们的业务并不局限于任何单一的传统产业，而是从众多工业和商业模式中透视出独到的观点，客户从他们那得到的永远是最佳成效而非一份报告而已。
公司的主要业务领域包括：战略决策、电子商务战略、客户关系、企业成长、企业运作管理优化、供应链管理、组织与变革管理、兼并重组。
《主营利润》追求持续盈利增长贝恩公司通过10年的战略决策研究后，推出了《主营利润》一书。书中的结果显示在过去10年里世界上90％的公司未能取得持续盈利增长。在对长期盈利公司的战略进行分析后，贝恩公司发现，一个企业要想成功制定和实施成长战略，有两个至关重要的因素：释放核心业务的全部潜力；扩展环绕核心业务的临近业务。在对此理论的研究过程中，贝恩公司总结了一系列企业咨询理论，如市场划分、竞争对手评估、临近行业利润分析、客户分析、客户群细分、生产率提高、竞争力标杆管理客户忠诚度、价格分析、相关业务划分、市场进入分析等。
我们运用“发展时间，公司定位，客户选择，管理工具”这四个要素构建盈利模式分析模型图，对以上三家目前成功的管理咨询公司进行盈利模式分析：
首先，我们对发展时间这个要素对盈利模式的影响进行分析：（见表2－1）
表2－1“发展时间”的盈利模式分析模型图
TheProfitPatternModelofDevelopmentTime
资料来源：作者绘制
其次，我们对公司定位这个要素对盈利模式的影响进行分析（见图）：“可量化，高知识，有价值”成为长寿管理咨询公司的核心定位，其业务特征也是围绕其公司定位展开的。
表2－2“公司定位”的盈利模式分析模型图TheProfitPatternModelofCorporatePositioning
资料来源：作者绘制
第三，我们对管理工具这个要素对盈利模式的影响进行分析（见图）：都有独有的管理工具与管理概念，解决相应的管理问题。
表2－3“管理工具”的盈利模式分析模型图
TheProfitPatternModelofManagementTools
资料来源：作者绘制
第四，我们对客户这个要素对盈利模式的影响进行分析（见图），三大管理咨询对客户的选择遵循了“行业，产业，高层”的特点，为我们的客户选择提供了依据。
表2－4“客户选择”的盈利模式分析模型图
TheProfitPatternModelofCustomerChoice
资料来源：作者绘制
通过上述分析我们可以初步判断，一个成功的管理咨询公司成长的盈利模式离不开“客户，工具，定位，产品”四大要素的匹配。
2.4我国古代、现代与国外咨询公司盈利模式的比较
随着我国市场经济节拍不断加快，竞争不断加剧，各种信息迅速增加膨胀，社会化大生产和社会分工的发展，使得专业化分工进一步加强。
企业领导者要卓有成效地从事领导工作，让企业决策及执行活动有条不紊地进行，就要借助外脑，用以克服“当局者迷”的不足。
现代管理咨询公司与古代的智囊的差别，主要表现在以下3个方面：
2.4.1古代与现代组织管理比较
每个智囊人物单独地为领导人出谋划策。英国最早的近代咨询业也是个体经营的，18世纪中叶，英国人詹姆士.布尔德莱建立了工程师学会，从事个体咨询，主要是经办土木建设方面的咨询。
而现代管理咨询公司除了发挥个人的聪明才智外，特别注重人才的密集的横向联系，发挥集体智能，通常的研究课题，咨询小组进行咨询，运用各人的专业知识，发挥其所长，来共同完成这项咨询任务。
2.4.2古代与现代管理技术比较
古代智囊人物的工作方法基本上是凭经验和推理行事的，这就免不了经常发生失误，经验是有用的，推理也需要，但经验往往只是在解决同类问题时才有效，推理也经常有其局限性，没有足够的调查研究，信息记录资料积累，推理的可靠性就值得怀疑。
现代管理咨询公司的咨询工作仍然肯定经验和推理的作用，但并不停留在这一步，而特别注重创造和运用一整套的咨询方法，如决策技术，可行性研究，预测技术，调查研究方法，精确管理技术，演练式导入技术，等等，这就使咨询结论可靠性大大提高。
2.4.3古代与现代服务方式比较
古代智囊人物都是隶属于某个领导人，因此，在咨询过程不免会看主
人的脸色办事，往往去做论证领导者观点的“正确性”这样一类工作，其科学性，正确性必然会受到影响，而现代智囊团大多数是有自主权的机构，他们接受委托，独立研究，有时甚至于不了解委托单位的初始意见，这就能比较客观地实事求是地进行咨询。
美国着名管理学家杜拉克曾被聘为通用汽车公司的顾问。在第一天上班时，总经理斯隆就对他说：“我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得到什么结果。这些都应该是你的任务。我唯一的要求，只是希望你将你认为正确的东西写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意，尤其重要的是，你不必为了使你的建议容易为我们接受而想到折衷。在我们公司里，谈到折衷，人人都会，不必劳你大驾。但你当然可以折衷，只不过你必须先告诉我们‘正确的’应该是什么，我们才能有‘正确的’折衷。”这段话的确是含义很深的。
现代智囊团虽说脱胎于古代的智囊制度，青出于蓝而胜于蓝，今天，随着科学技术的高度发展，信息瞬息万变，摆在人们面前的未知数也愈来愈多，事实上，现代管理咨询公司已经为一个国家，一个地区，一个企业决策发展的“望远镜”和“显微镜”，“望远镜”使人得能看得远，看得清，更能按科学规律办事。
我们继续运用“发展时间，公司定位，客户选择，管理工具”这四个要素构建盈利模式分析模型图，对以上我国古代，我国现代，国外成功的管理咨询公司这三种咨询形态进行盈利模式分析：
表2－5三种咨询形态盈利模式比较分析图
AnalysisTableofThreeConsultingProfitPattern
资料来源：作者绘制
通过上述比较分析我们可以进一步判断，一个成功的管理咨询公司成长的盈利模式是“客户，工具，定位，产品”四大要素的匹配。
公司定位越来越专业；客户选择越来越产业化，行业化，层次化；管理工具越来越科学，其可靠性是大大提高了。知识越来越产品化，为跨区域，跨行业复制建立了平台。
速卖通的运作商业模式 从2009年8月6日起，阿里巴巴小额外贸批发及零售平台全球速卖通正式进入试运行阶段，该平台目前依附于阿里巴巴国际站，为阿里巴巴国际站的一部分，目前只向已付费的中国供应商会员开放。速卖通是阿里系列的平台产品，整个页面操作中英文版简单整洁，适合初级卖家上手。另外，阿里巴巴一直有非常好的社区和客户培训体系，可以快速入门。全球速卖通是阿里巴巴帮助中小企业接触终端批发零售商，小批量多批次快速销售，拓展利润空间而全力打造的融合订单、支付、物流于一体的外贸在线交易平台。此平台适合体积较小，附加值较高的产品，比如首饰、数码产品、电脑硬件、手机及配件、服饰、化妆品、工艺品、体育与旅游用品等相关产品。速卖通的特点是价格比较敏感，低价策略比较明显，这也跟阿里巴巴导入淘宝卖家客户策略有关，很多人现在做速卖通的策略就类似于前几年的淘宝店铺。速卖通的侧重点在新兴市场，特别是俄罗斯和巴西。对于俄罗斯市场，截至2015年底，每月登录全球速卖通服务器的俄罗斯人近1600万，现在的注册更加火爆。速卖通作为阿里巴巴未来国际化的重要战略产品，已成为全球最活跃的跨境电商平台之一，并依靠阿里巴巴庞大的会员基础，成为目前全球产品品类最丰富的平台之一。 速卖通秉承淘宝战法以“价格为王”，平台准入门槛低，平台佣金也较ebay和亚马逊较低些，这就导致很多创业者涌入，同质化竞争相对比较激烈些，很多卖家通过低价格才能有优势(其中不乏用技巧获取高额利润的卖家)，另外速卖通会有惊喜：来自阿里巴巴的小额批发订单，假使单一品类的产品供应链非常全，非常有竞争优势，做速卖通很快就可以成功，要是打价格战，其他小卖家必死无疑。把产品不停地传上去，把价格调低，厉害的卖家直接找工厂拿出厂价或者用清库存的打法，对于其他中间商来说就是致命的打击，根本让人无路可走。有没品牌无所谓，只要有价格优势就可以。 1）全球速卖通平台提供的产品是什么? 全球速卖通平台是为中国供应商(生产厂、国际贸易公司)和国际中小采购商提供在线交易服务的互联网平台。 通过使用全球速卖通平台的服务，国际采购商能够直接采购到最低价格的中国制造的全线产品，并享受到安全、快捷(如同B2C交易方式)的贸易过程。 通过全球速卖通平台的服务，中国供应商能够直接把产品在平台上进行出售。 2）全球速卖通平台的目标客户都是谁? 全球速卖通平台上的“目标客户”主要是两类人，一类是买家，一类是卖家。这两类人群中，全球速卖通平台只向卖家收费。 3）全球速卖通平台的买家是谁? 买家主要是包含两类人群，线上的是在诸如EBAY、https://www.doczj.com/doc/4a3526455.html,等平台上的零售商;线下的主要是一些实体店中的中小零售商。 4）全球速卖通平台的卖家是谁? 全球速卖通平台平台上的主要卖家为https://www.doczj.com/doc/4a3526455.html,平台上现有的中国供应商会员。此类卖家主要由外贸生产型企业、外贸公司、外贸SOHO一族组成，这类人群同时也很有可能是EBay 、https://www.doczj.com/doc/4a3526455.html,、https://www.doczj.com/doc/4a3526455.html,以及淘宝等各类C2C平台上做生意的卖家。这几类卖家中，主要以中小型的外贸公司以及外贸SOHO一族为主，一些有实力的外贸生产型企业参与的比例较小。 5）全球速卖通平台如何拓展买家? 全球速卖通平台因目前只是https://www.doczj.com/doc/4a3526455.html,的一个子频道，故其买家主要来源为https://www.doczj.com/doc/4a3526455.html,。另外，还靠搜索引擎优化、付费搜索引擎推广、网站联盟、许可电子邮件营销等方式把海外买家吸引到全球速卖通平台平台上。 6）全球速卖通平台如何拓展卖家?
如何快速分析一个企业的商业模式 我们在工作中时而会发现一些不错的企业，他们在很短的时间内就成为市场的宠儿，我们会不免想去探究它的商业模式，看看是否有可借鉴和参考的地方。那么我们如何去分析一个企业的商业模式呢？ 有一本书叫《商业模式新生代》，提出商业模式画布概念，透过相关构成要素交织来还原企业的商业模式。 现就应用商业模式画布为骨架、投资要素分析为辅助来拆解企业商业模式的方法进行分享。 商业画布由9个构造块组成，分别是CS客户细分，VP价值主张，CH渠道通路，CR客户关系，RS收入来源，KR核心资源，KA关键业务，KP重要合作，CS成本结构。 (1)CS客户细分
所有的产品/服务最终一定是落地到用户身上，那么就一定要分析清楚该项产品/服务所对应的精准用户群是谁。可采取反溯的方式，分析该项产品/服务具有哪些心动价值，它能满足哪类群体的刚性需求。回答的是我们正在为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？ 这里也可以参考营销中的STP理论，它包含了三个部分：市场细分（Segmentation）、目标市场选择（Targeting）和定位（Positioning）。 客户细分通过从不同角度的分析形成客户画像。例如康养中心单人间的用户画像就是：65岁以上老人、收入高、知识分子、个人空间意识强、不想拖累子女。 (2)VP价值主张 要找出产品/服务能为用户提供什么特别的价值？帮助客户解决怎样的问题？要判断清楚你找出的这些用户价值是否能让用户心动，满足其刚性的需求。除了用户价值之外，也需分析其社会价值，是否解决行业痛点，是否符合政策走向。 可以从C端用户、B端合作机构、行业、政府四个角色和享乐属性问题/实用属性问题连个维度进行思考。享乐属性强调的是感官上带来的价值，它们让人感到精神上的愉悦。例如奢侈品传递社会身份地位。实用属性强调的是功能价值，能满足衣食住行的某个需求。如快捷上网、便捷出行。同时享乐属性和实用属
中国管理咨询业的20种商业模式 咨询业在中国的发展十多年了，是一个成长性很好的行业。其管理模式和盈利方式究竟如何，一直是业界探讨的问题。本人从事管理咨询业多年，关注和研究这一问题多年，初步将其归结为20种模式。 在讨论中国咨询行业的管理模式和盈利方式之前，先来概括咨询行业的基本趋势，我认为管理咨询行业至少包括管理咨询和管理培训两个方面，是密不可分的一对孪生兄弟，我们先看培训业的盈利模式。 我将咨询业的管理培训暂时简单分了13种盈利模式： 第一种叫传教式定位，就是把管理思想作为一种类似宗教的信仰或理念传播给他的学员，改变学员的心智模式，这种模式的代表是汇才公司，卖的是信仰，据说每年有上亿的销售，它盈利的模式是非常成功的，2000年我和它老总交流的时候，他的收入已经达到五六千万。 第二种是会员卡模式，会员卡模式是去年兴起的非常成功的模式，其代表是深圳的聚成公司。聚成公司通过会员卡模式一年为每家企业提供一百到三百人次的培训服务，以每年收取卡费两万为例，他卖一千张卡就是两千万(具体数额不详)。但是他的问题在于预收费，要把握好现金流，用好未来的钱，否则有出现资金链风险的可能。 第三种是文凭定位，那就是“卖公章”，他们的优势是有证书，当然也有培训，重点是在证书，像很多的认证、资格证书。发证书也是很流行，职业经理认证、商业经理人认证推广都非常成功。 第四种是娱乐定位，就像卖游戏。这里的代表是人众人，通过户外拓展赚钱。它的优点是比较刺激，有一点挑战，缺点是只能玩一次就没新鲜感了，它面临产品创新的问题。 第五种是旅游模式，就是卖名企，像海尔考察、格兰仕考察、温州考察等，这个深圳的济智慧公司做得不错，效益也不错，影响也不错，问题是需要有新的卖点与企业来考察，不要全放一个篮子里。 第六种是演出定位，就是卖包装，最有代表性的是陈安之，我觉得陈安之实际上更像一个小品演员，他的舞台效果有时比春节晚会的还好。这个年代，把培训当培训卖是不会挣钱的，只能把培训当成我们客户需要的某一种产品或服务卖才会盈利。卖包装这个有意思，你去看陈安之原来的照片什么样子，包装一下现在什么样子，完全是演出的定位。台湾一位教授说了句笑话：讲成功学，老师永远成功，学生永远不成功。虽然有些偏颇，但也指出了成功学的局限性：激励解决的问题是有限的，提高自身实力才是根本。所以他未来的市场取决于是否加入一些更务实的元素。 第七是百货定位，就是把培训做成超市的萝卜白菜来卖，当成保健品来卖。这里的代表就是梦工场的王阳，专门卖陈安之的光盘，很快发展起来了。卖白菜，梦工场值得赞扬，王阳原来做一个产品叫排毒养颜胶囊，开始做得并不成功，后来用卖保健品的方式卖培训就成
电子商务企业的盈利能力分析 电子商务行业现状 根据中国电子商务研究中心发布的《2015年度中国电子商务市场数据监测报告》显示2015年，中国电子商务交易额达18.3万亿元，同比增长36.5%，增幅上升5.1个百分点。其中，B2B电商交易额13.9万亿元，同比增长39%。网络零售市场规模3.8万亿元，同比增长35.7%。与此，据粗略统计我国2010-2015年电子商务交易市场规模为2010年4.5万亿元，2011年6万亿元，2012年7.85万亿元，2013年10.2万亿元，2014年13.4万亿元，2015年18.3万亿元，呈逐年快速增长趋势，截止至2015年，电子商务行业市场交易金额已达2010的4倍有余。 综上所述，我国电子商务行业现今正处于快速发展时期，盈利逐年增长，行业整体盈利能力较强，发展前景良好。 阿里和京东的盈利能力分析 本文选择了具有代表性的阿里和京东两家企业进行盈利能力分析。 盈利能力的分析 表1阿里主要盈利指标相关数据单位：百分比
根据上述数据统计我们可知阿里的营业毛利率主要在65%左右波动，其中在2013年达到了最高值，维持在一个相对稳定的水平上。营业利润率维持在35%左右，也较为稳定。这两项指标尽管较为稳定，但从表1中不难看出，这两项指标呈现出逐年下降的趋势，由此我们可以知道阿里各项费用的支出是逐年上升的，但由于其营业毛利也随之上涨（通过表1可得），所以阿里为扩大生产经营规模的状态，发展前景明朗，盈利能力较强。 在净资产收益率上，阿里明显高于京东，这说明了阿里对资金的利用效率更高。这项指标对投资者评估企业现状和前景有着重要的影响，因此，阿里因其盈利能力的优势，能够吸引大量的海内外投资，从而使公司可以更好的运营。相对而言，京东因其净利润为负（通过表1可得）（应当减少不必要的支出，优化费用），使得其净资产收益率仍处于负值，所以这将影响该企业的筹资规模，从而影响其未来发展。所以，较同行业而言，阿里在筹资，以及对于资金的支配上拥有着较为明显的优势。 综上所述，阿里的经营业绩较为优秀，盈利能力在近年稳步提升，但应当注意对费用的优化，尽量减少或避免不必要的开支。近年来，阿里的品牌广为人知，在海内外都拥有着充足的市场资源，拥有自身的核心竞争力，经营业绩较为优秀，发展前景可观，在激烈的市场竞争中牢牢的占据了一席之地。
目前主流的互联网公司 盈利模式分析 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-MG129]
目前主流的互联网公司盈利模式分析 北京时间10月14日消息，美国社交理财投资网站Cake Financial创始人史蒂文·卡朋特（Steven Carpenter）日前在知名科技博客TechCrunch上撰文，探讨了互联网公司的3种类型和13种业务模式，以下为全文摘要：本文的重点不是指导某个特定公司如何盈利，而是对互联网初创公司（注：本文中均指面向消费者的互联网公司）的一般盈利方法进行分析。你可以将它看作是互联网业务模式的指南。如果你目前正在考虑创办自己的初创公司，这些内容将有助于你掌握一些知识，了解如何才能实现1000万美元的年营收。但前提是你有市场需要的好产品。（在阅读下文的列表之前请注意，它们并未罗列出所有业务，总会有一些例外情况。） 你可以把互联网公司分为3大类。了解了这3类公司以及具有代表性的13种基本业务模式，你就足以了解TechCrunch上提及的95%的互联网公司。优秀的风险投资者对这些知识非常熟悉，所以在与投资者会面前，你一定也要对自己的业务领域有所了解，并清楚你如何才能赚到1000万美元。 我想表达的两个重点是：1）要获取营收，互联网公司需要开展的活动是不同的；2）要了解这些活动并不困难。 作为一家互联网公司，你正在想办法通过提供下面3种产品之中的一种或几种吸引潜在客户：1）媒体（Media），2）收费服务（Paid Service），或3）实物商务（Physical Commerce）。它们并不相互排斥，初创公司可以利用它们中的一个或多个获取营收。比如，像LinkedIn这样的媒体公司就通过广告和收费服务来盈利。
管理咨询公司盈利模式的演进 2.1我国古代的智囊制度的盈利模式追溯 现代管理咨询公司从历史渊源来说，是脱胎于古代的智囊制度。“管理咨询”是现代的名词，而咨询活动古代就有。历史上依附于王侯权贵和各级政府行政长官的所谓“养士“、“智囊”“幕宾”、“师爷”，就可以看作是内部咨询师。 运用具有一技之长，一得之见的人才，辅佐领导者的工作的做法，可以追溯到我国古代春秋战国时期。齐恒公为了发展祖业，曾供养士八十人，称作“养士”，给与车马、衣裘、财币，请他们周游四方，号召天下贤士来齐国，共举大业。 到了春秋末、战国初，养士制度风靡一时，养士的数量大大增加，各种层次、等级的领导者都争相效法，其中国君养士着名的有魏文侯，齐宣王、燕昭王等；贵族养士着名的，齐有孟尝君田文，赵有平原君赵胜，魏有信陵君魏无忌，楚有春申君黄歇等。另外诸如燕太子丹、秦相吕不韦等也曾养士。这些养士为他们献计献策，并忠心耿耿，以身相报。 在众多的食客中，按其智能程度分为三等级，上等级曰“代舍”；二等级曰“幸舍”；三等级曰“传舍”。代舍者，言其人可以自代也；幸舍者，言其人可以任用也；传舍者，以脱粟之饭，免其饥馁。人次结构分明。 历代统治者在自己治国兴邦的实践中逐步认识到，谁能争得更多谋士，谁就能得以巩固扩大自己的统治。特别是阶级关系大变动时，依靠“智囊”，共商天下大事，审辨利害，出奇益智，能使统治者的统治转危为安，易亡为存。
追溯历史可以看出，我国古代“智囊”们就运用一技之长，根据能力的大小获得报酬。分析其盈利模式，还原成当前的说法，则有以下三个特征： 一是借助政府的平台； 二是转型或大发展的产物； 三是成就了个人品牌。 2.2我国管理咨询盈利模型的分类 伴随着中国经济与世界经济的逐步接轨，在国际大型咨询公司纷纷涉足中国市场的同时，中国本土的各类咨询公司也如雨后春笋般地发展起来。 我们讲我国咨询行业的管理模式和赢利方式之前，先来概括咨询行业的基本趋势，我认为目前管理咨询行业有管理咨询和管理培训两大分类。 二是多。多就是多方合作，合作现在成为一种趋势。一个专家，一个顾问，创立一个咨询公司以后，如果通过自身的复制发展已经非常困难，一定要通过合伙人的方式才能够做大做强。
管理咨询公司的成本计算 也许只有解决信息化建设过程中的生态链和价值链的问题，才能把流失的钱找回来。 大部分咨询公司目前生活得并不舒坦。2002年冬天志杰科技由于资金短缺而濒临倒闭，同时国内还有一批类似的公司生活在水深火热之中。公司的倒闭会有很多原因，诸如市场运作、公司战略、外部环境等等，但为数众多的咨询公司都在惨淡经营，而企业客户却认为咨询公司收费太贵，感到投入巨大精力却没有得到应有的回报，究竟是什么造成了这个生态悖论，钱到底去哪里了？ 价值悖论 我们来看看客户A是怎么做的，在目前国内，客户A这类企业具有很强的代表性。 客户A为启动企业信息化建设，进行了近1年的准备工作，他们最终选择了国外C公司的软件和国内B公司提供的咨询和实施服务。A公司最终以软件100万，服务100万，加上企业硬件和网络的投资100万，共300万启动了企业信息化建设。然而信息化的效果并没有预期的那样明显，6个月的实施周期并没有解决企业所面临的所有问题。而B公司为A公司提供的全部顾问人员，仍不能满足A公司的需要，双方为此产生了多次摩擦，最终这个项目在第九个月划上了句号，双方的合作也暂告段落。 在这个案例中，A公司为企业信息化项目投入了300万以及企业众多的人力资源，B 公司也投入了众多资源，并且B公司似乎并没有从这个案子里面获得利润。 各类成本量化分析 为了更好地说明这个问题，我们以量化的形式来解释这些现象。 从成本模型说起 我们把A公司的信息化建设历程分成以下几个阶段：萌芽阶段、选型阶段、招标阶段和项目实施阶段。 萌芽阶段，3个月企业高层领导对企业信息化有了一定程度的认识，并委派企业专业人士开始启动调研，进行可行性分析。同时邀请众多公司（软件和咨询公司）来企业进行调研。 选型阶段，3个月公司开始有目标性地选择软件和咨询厂商，选择8家供应商参加初步选型，并从中选择3家参加最后的招标过程。在这个过程中，每个供应商都为A公司提
公司盈利模式 蔡成泳 公司盈利模式，细分为八种模式说明。 （1）出口业务自营和代理 （2）进口业务自营和代理 （3）政府扶持补贴奖励 （4）供产销产业链资金融通 （5）代客融资 （6）外币汇率操作 （7）国内银行业务合作 （8）离岸银行业务：转单贸易 下面主要讲八种盈利模式的各自风险所在和操作性 （1）出口业务自营和代理 货物出口，代理的业务和自营的业务流程相同，最重要的区别是增值税票的核算和开票。代理在税法有点擦边球，税法上要求的代理出口是纯的代理，单据抬头要加实际经营单位，增值税的退税，直接退给实际经营单位，实际操作上按税法规定的流程退税与收汇环节行不通。因此口头不能明确承认目前普遍存在出口代理，经营单位开票给外贸公司，
外贸公司退税这样的操作行为，只能承认国外客户找到厂 家，我外贸公司帮助国外客户报关出口，因此税法上只承认 海外代购行为的合法性，不承认国内代理出口的合法性。他 的增值税票开据是按照协议把退税款计算在税票总金额里。 外贸公司按税票总金额付款后，代理业务对委托代理方来说 算是结束了。但外贸公司还要最后经历一个月的才能收到退 税款。自营的业务增值税票是原先与供应商谈好的含税价开 据的。 出口自营风险在于货物出口后，客户有对货物品质的追 索权。出口代理风险主要在于退税风险，一般单据上出问题， 要按税法规定取得真实的退税凭证（如报关单、提单、场站 收据、购销合同、增值税票、运输费用凭证、商检证明都要 一一对应同一批出口商品）。而且这些单据收集是有出口 90 天内完成申报的规定。出口环节多，那么单据流转中自身的 监督控制也是对出口风险的控制。 出口环节的流程较多，期间有海关、国税、商检局、外 汇管局、口岸办、航运等部门共同监督，有专业的软件服务 平台（电子口岸、出口退税申报、九城单证、涉外收入申报、增值税认证和防伪开票系统）支持，依靠网络平台工作。这 些服务平台一年也是要一定的开支，大概是一年3000 元左右年费（九城单证1400 元/年，防伪开票800 元 /年，出口退税申报 VPDN 账号 200 元 /年）和一定初期设备投入6000 元
复旦大学 硕士学位论文 天宇管理咨询公司的营销策略与模 姓名：叶青 申请学位级别：硕士 专业：工商管理 指导教师：苏勇 2001.5.7
ＡＢＳＴＲＡＣＴ Ｓｉｎｃｅｔｈｅｂｉｒｔｈｏｆｍａｎａｇｅｍｅｎｔｃ－ｏｎｓｕｌｔｉｎｇｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｉｎｔｈｅｅｎｄＯｆ１９ ｓｉｏｎａｌｓｈａｄｓｅｒｖｅｄａｓｃｅｎｔｕｒｙｉｎｔｈｅＵＳＡ，ｔｈｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｐｒｏｆｅｓ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｃｏｎｓｕｌｔａｎｔｓ，ｃｒｅａｔｅｄｔｈｅｅｘｃｅｌｌｅｎｔｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｏｎｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．Ｔｈｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｈａｄｐｒｏｄｕｃｅｄｓｏｍｅｗｏｒｌｄ‘ｃｌａｓｓｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ，ｓｕｃｈａｓＡｎｄｅｒｓｏｎＣｏｎｓｕｌｔｉｎｇ，Ｍｃｋｉｎｓｅｙ，Ｂｏｓｔｏｎ，ＩＢＭＣｏｎｓｕｈｉｎｇＴｈｅｖｏｌｕｍｅｏｆｇｌｏｂａｌｍａｎａｇｅｍｅｎｔｃｏｎｓｕｌｔｍａｒｋｅｔｉｓｍｏｒｅｔｈａｎ１００ｔｈｏｕｓａｎｄｍｉＩｌｉｏｎＵＳＤｎｏｗ．Ｔｈｅｓｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｃｏｎｓｕｌｔｉｎｇｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓａｒｅｄｅｖｅｌｏｐｉｎｇｔｈｅｍｓｅｌｖｅｓｃｏｎｔｉｎｕｏｕｓｌｙｂｙｉｎｎｏｖａｔｉｏｎａｎｄｄｉｒｅｃｔｉｏｎｆｏｒｄｉｓｓｉｍｉｌａｔｉｏｎ，ｗｏｒｌｄｌｙｗｉｄｅｎｉｎｇ． Ｉｎｔｈｅｃｏｕｒｓｅｏｆｔｈｅｏｐｅｎａｎｄｒｅｆｏｒｍｏｆｏｕｒｃｏｕｎｔｒｙ，ｔｈｅｃｏｎｓｕｌｔｉｎｇｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｗａｓｂｏｒｎｆｏｌｌｏｗｉｎｇａｆｔｅｒｉｔｉｎ８０’Ｓ，ａｎｄｔｈｅｎｔｈｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｃｏｎｓｕｌｔｉｎｇｗａｓｂｏｒｎａｆｔｅｒｔｈｅｍｉｄｄｌｅｏｆ９０’Ｓ，ｉｎｃｌｕｄｉｎｇｔｈｅｎａｔｉｏｎａｌａｎｄｆｏｒｅｉｇｎｃｏｎｓｕｌｔｉｎｇｃｏｍｐａｎｉｅｓ．Ａｃｃｏｒｄｉｎｇｔｈｅｉｍｐｅｒｆｅｃｔｉｖｅｓｔａｔ，ｔｈｅｒｅａｒｅ８０ｔｈｏｕｓａｎｄｃｏｎｓｕｌｔｉｎｇｃｏｍｐａｎｉｅｓｉｎＣｈｉｎａｎｏｗ，ａｎｄｔｈｅｖｏｌｕｍｅｏｆｍａｎａｇｅｍｅｎｔｃｏｎｓｕｌｔｉｎｇｍａｒｋｅｔｉｎＣｈｉｎａｉｓｍｏｒｅｔｈａｎａｆｅｗｔｈｏｕｓａｎｄｓｍｉｌｌｉｏｎＲＭＢ．Ｔｈｅｓｅｃｏｎｓｕｌｔｉｎｇｃｏｍｐａｎｉｅｓａｎｄｃｏｎｓｕｌｔａｎｔｓｈａｄｍａｄｅｇｒｅａｔｅｆｆｏｒｔｃｏｎｔｉｎｕｏｕｓｌｙ，ａｎｄｉｍｐｒｏｖｅｄｔｈｅｌｅｖｅｌｏｆＣｈｉｎｅｓｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｔＯｈｉｇｈｅｒｃｌａｓｓ，ｏｆｆｅｒｅｄｕｐａｇｒｅａｔｄｅａｌｆｏｒｔｈｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ０ｆｔｈｅＣｈｉｎｅｓｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ． Ｔｈｅｓｅｒｖｉｃｅｉｓｋｎｏｗｌｅｄｇｅｐｒｏｄｕｃｔ，ａｎｄｔｈｅｂｕｙｅｒｉｓｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ，ＳＯｔｈｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｃｏｎｓｕｌｔｉｎｇｍａｒｋｅｔｉｓｅｓｐｅｃｉａｌ．Ｔｈｅｂｕｙｂｅｈａｖｉｏｒｉｓｄｉｆｆｅｒｅｎｔｆｏｒｍｔｈａｔｏｆｔｈｅｏｒｄｉｎａｒｙｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｐｒｏｄｕｃｔ，ａｎｄｉｓｍｏｒｅｄｉｆｆｅｒｅｎｔｆｒｏｍｔｈｅｃｏｎｓｕｍａｂｌｅ’ＳＴｈｅｒｅｆｏｒｅ，ｔｈｅｍａｒｋｅｔｉｎｇｏｆｍａｎａｇｅｍｅｎｔｃｏｎｓｕｌｔｉｎｇｉｓｄｉｆｆｅｒｅｎｔｆｒＯｍｔｈｅｏｔｈｅｒ． ＴＩＡＮＹＵｍａｎａｇｅｍｅｎｔｃｏｎｓｕｌｔｉｎｇｌｔｄ．ｉｓｙｏｕｎｇ．Ｔｈｅｒｅｆｏｒｅ，ｉｔｓｍａｒｋｅｔｉｎｇｆｏｃｕｓｉｓｔｏｅｎｌａｒｇｅｔｈｅｇｒｏｕｐｏｆｃｌｉｅｎｔｓ．Ｔｈｅｉｒｏｒｉｅｎｔａｔｉｏｎｏｆｍａｒｋｅｔｉｓｈｉｇｈｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ，ｔｏｗｈｉｃｈＴＩＡＮＹＵｐｒｏｖｉｄｅｓｔｈｅｔｏｔａｌｍａｎａｇｅｍｅｎｔｓｏｌｕｔｉｏｎｓ．ＴｈｅｍａｒｋｅｔｉｎｇｏｆＴＩＡＮＹＵｍｅａｎｓｍａｒｋｅｔｅｘｔｅｎｄｉｎｇａｎｄｓａｌｅｓ．Ａｆｔｅｒｌｅａｎｉｎｇｆｒｏｍｔｈｅｆｒａｍｅｏｆｒｅｆｅｒｅｎｃｅａｂｏｕｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ＴＩＡＮＹＵｈａｄｗｏｒｋｅｄｏｕｔｔｈｅｅｆｆｉｃａｃｉｏｕｓａｎｄｅｆｆｉｃｉｅｎｔｍａｒｋｅｔｉｎｇｓｙｓｔｅｍｆｏｒｉｔｓｅｌｆｉｎｔｈｅｃｏｕｒｓｅｏｆｐｒａｃｔｉｃｅ． ＴｈｅｐａｐｅｒｉＳｆｕｌｌｏｆｔｈｅｉｄｅａｏｆＲｅｌａｔｉｏｎＭａｒｋｅｔｉｎｇ，ｒｅｆｅｒｒｉｎｇｉｔｓ
八种盈利模式解析 从会计学角度来讲，盈利可以用收入与成本的差额来表示:TP=TR-TC=(P-V)×Q-TC（TP:总利润、TR:总收入、TC:固定成本、P:单价、V:单位变动成本、Q:销售量）。盈利也可以用利润来代替，如果把视野放得更开阔一些，盈利还不仅仅表现为是利润，对经营组织来说，它还包括品牌效应的获得、知名度的提升、竞争能力的增强和客户关系的建立等。 盈利模式是企业获利的方式，是对不同获利方式的一般性概括和总结。新经济的到来迅速改变了游戏规则，以客户关系和价值为基本内容的新的盈利模式将会在已经出现的网络经济中大行其道，企业关注的重点将是如何以更低的成本获取和利用更有效的资源，从而以更快的速度对市场需求做出响应，实现在投入产出比上质的提高。 美国Mercer咨询公司的四位咨询专家在《发现利润区》一书中，将企业的盈利模式划分为22种。在这里，我们针对新经济和旧经济存在的差异，同时参照网格计算方式本身固有的特点，以客户关系和价值为确定盈利模式的“两个基本点”，对网格计算方式下企业的盈利模式做如下分类： 模式一：关系服务模式 关系服务模式是指通过与客户建立长期、稳定的关系，来为企业带来利润的盈利模式。正如前面所论述的，客户价值是从产品价值、服务价值、品牌价值和关系价值四个方面来体现的。对真正能不断给企业带来利润贡献的客户来说，四种价值的吸引力是逐级递增的。 进入网格时代，产品的同质化现象会更加明显，面对被众多企业共享的客户需求信息，企业应该在提供基本产品（服务）的同时，将工作重点放在客户关系的培养上，利用20%的客户为企业带来80%的利润这一原理，为企业的长期盈利创造条件。 建立关系的基础是能为客户提供令其满意的产品（服务）。全球化趋势使得市场更加透明，企业需要在全球范围内展开竞争，过去那种依*建立贸易壁垒来保护利润的做法已一去不复返，所以，能否提供优质的产品（服务）是关系服务模式的前提。 模式二：产业标准模式 在一个尚未成熟的产业里，如果能使自己的企业标准具有先进性和可参照性，就应尽可能使它成为产业标准，这会使企业处于一个极为有利的位置。就像上市后企业的财务状况会更加透明一样，进入网格，企业的许多经营活动都将在“阳光”下进行。对参与竞争的企业来说，经营所需要的绝大部分资源是可以共享的，依*垄断和信息不对称来赚取利润已不大可能。要想在产业内的众多竞争企业中脱颖而出，抢占“制高点”非常重要,因此产业标准模式是首选的盈利模式。 在这种模式下，应该尽早地介入具有领先优势的创建产业标准的机会。当年“南极人”参与制订了保暖内衣的产业标准之后，导致了业界创始者和领先者“俞兆林”的破产，可见抢先制订产业标准的重要性不言而喻。即使目前已是产业标准制订者，也不能高枕无忧，新的产业标准随时都会出现，企业应积极更新标
1阿里巴巴的发展进程 基于“中国黄页”与外经贸部官方网站、网上中国商品交易市场、网上中国技术出口交易会、中国招商、网上广交会、中国外经贸等一系列国家级站点的原形，马云于1999年正式成立阿里巴巴，从事企业间（B2B）电子商务业务，后陆续发展出面向个人的电子商务（B2C/C2C）“淘宝网”（2003）、第三方支付工具“支付宝”（2003）以及面向企业软件应用的“阿里软件”（2007），这四部分业务先后独立成为子公司，再加上通过股权置换并购的“中国雅虎”（2005），阿里巴巴发展成为控股五个子公司的大型互联网企业，并预计在年内将从事企业间（B2B）电子商务业务的阿里巴巴子公司在香港上市，上市估值10亿美元。 阿里巴巴的成长过程基本可以归纳为两个发展阶段，第一阶段为2001年至2004年期间，该阶段的发展目标是Meetatalibaba，即使有交易与贸易需求的人在阿里巴巴相遇。阿里巴巴通过打造行业领先的免费电子商务平台（B2B/B2C/C2C），实现了大量汇聚人气的目的，注册用户规模与网上商机量得以快速扩张；第二阶段为2005年至今，该阶段的发展目标是Workatalibaba，即使用户的任何交易与贸易行为都与阿里巴巴产生关联。阿里巴巴陆续开发出多项基于电子商务的增值业务，深入渗透中小企业的管理、财务、商务、物流等各个环节，有意贯穿中小企业的整个经营流程。目前，阿里巴巴现在正向第三个战略发展目标——Liveatalibaba转型。 图：阿里巴巴集团的战略及业务拓展图 2第一阶段Meetatalibaba（2001-2004） 2.1行业环境 （1）互联网企业经营理念走向务实，行业涌现更多增值业务与赢利点。2001年互联网泡沫破灭之后，众多互联网企业为了摆脱对网络广告这一单一收入来源的依赖，开发出更多增值业务，如无线短信、即时通信、网络游戏、搜索引擎和电子商务等。互联网领域因而出现更多有潜力的未来盈利点，影视娱乐业务等个人应用开始为新浪等门户网站带来收入；电子商务等企业应用也进入高速发展期。 （2）电子商务领域开始出现领头企业。电子商务在互联网业发达的美国先为兴起，美国企业AMAZON、EBAY先后成为B2C电子商务和C2C电子商务的创新范例，并初步建立起行业领头地位；但在面向企业间电子商务B2B领域，则国内外的参与企业不多，在阿里巴巴起步与发展的初期，除了国外初具名气Ariba、Verticalnet、CommerceOne、i2等，国内对应领域并没有更多的大型企业及新创企业参与。 （3）风险投资商在互联网行业寻求新的投资领域。虽然互联网泡沫使风险投资企业在互联网领域
咨询公司创业计划书 第一部分经营管理体制 一、公司类型 有限责任公司 二、核心管理层经理工作职责和简历 三、员工安排(部门、人数、具体职责) 四、总投资 总投资额200万元。 五、所有权形式 由和自然人组成投资主体。 xx公司投资并控股，并以自愿原则吸纳以山东省质量技术监督局和xx公司员工作为自然人入股。其中xx公司作为主要投资方占40%股份;自然人总计占60%股份。 六、董事会 董事会设置原则(包括董事长、理事、股东代表的产生原则) 董事会职责和权限 董事会主要工作程序(决策程序、各项会议程序等) 七、公司成立日程计划 八、报酬 股东分红原则和程序 员工薪酬方案 第二部分市场分析 一、背景
认证市场现状 自1993年以来我国借鉴国外经验引入并发展认证工作以来，认证市场得到空前的发展和繁荣，截至2003年底已经有10万多家企业积极引入iso标准(包括iso9000、iso14000、ohsas18000等)获取了认证证书。认证项目已由最初质量管理体系认证逐步扩展到环境管理体系、职业健康安全管理体系、汽车行业质量管理体系、社会责任管理体系等等方面的认证。提供认证审核、注册服务项目的机构也由原来的几家发展到今天的近百家，由于认证咨询机构的门槛较低，咨询机构的数量更是成几何倍数的增加，竞争日益激烈。认证市场中存在的问题也日益突出，主要体现在以下几个方面： 1、低价恶性竞争 由于提供认证服务的机构不断增加和作为消费认证服务主体的企业对获取认证片面理解，同时认证市场的逐步减小，导致认证服务市场出现低价恶性竞争的局面。以为中小型企业提供认证服务为例，目前提供认证审核、注册服务的认证机构收费标准已经降低到2000年前的30%左右;咨询机构收费已经降低到2000年前的20%左右。 2、重视市场数量，不重视认证服务质量 提供认证咨询和认证审核、注册服务的无差别化，必然导致低价恶性竞争，而恶性低价竞争必然导致认证服务质量的降低。大量的客户从价格偏高的机构不断的流向价格偏低的机构，以xx公司为例仅2003一年就有258家处于暂停、撤销状态，暂停撤销率17%左右;2000版iso9000标准作废后，共有210家企业未在xx公司换版复评，流失率为14%;其中已转向其他认证机构42家企业，比例为3%;一直没有做认证换班工作企业有168家，所占比例为11%，这些企业一直没有做换班工作的原因包括对对认证注册失去信心、已转入其他机构进行认证注册等。 为了挽回市场，众多认证机构和咨询机构又不断的降低收费标准，而收费标准的恶性降低导致认证服务质量大打折扣，同时又导致认证咨询市场的进一步流失。 3、市场需求在悄然变化 随着认证在我国的不断推广，企业在接受认证服务的需求方面已逐渐从仅仅是获取一纸证书、赶时髦转化为导入先进管理模式、提升管理能力、提高企业竞争力等方面的需求。从xx公司2003年顾客满意度调查的结果来看，回收的332份调查表中，有25个客户对认证中心提供进一步服务和帮助企业提升管理水平的意见和建议，关注认证服务质量和提升管理能力的客户约占到8%，这说明市场需求已经逐步向成熟化过渡。另外通过咨询机构、认证客户及政府主管部门反馈的信息显示，客户对认证机构的证后服务需求愈来愈强烈。
管理咨询服务策划方案 1、目的 1.利用近十年积淀的资源，在网站的主导下，帮助企业健康持续发展，逐步成长为规范、科学的现 代企业； 2.成为公司主要的衍生产品之一，形成新的利润增长点； 3.通过努力，在咨询服务的过程中，为公司培育和储备一大批专才、将才；形成一套识别、打造专 才、将才的方法与模式； 2、定位 2.1市场调研 2.1.1管理咨询市场需求分析 （1）中小企业很大程度上还是“重生产，轻管理”的观念，国内特别是企业面临越来越激烈的市场挑战，提高管理水平迫在眉睫。在市场化的进程加速的大背景下，企业对管理咨询服务存在 着巨大的潜在需求。 （2）制造业，其特点表现在：人多，市场竞争激烈，对管理咨询公司的要求更加具体，更加务实，在选择咨询服务过程中更为专业。这些企业对咨询服务的需求主要集中在人力资源、现场管 理、技术咨询、营销咨询方面。 （3）目前市场竞争比较激烈，企业将运营重心放在市场上，多数行业企业会采取收缩策略，以保证现金流和成本控制，用来应付市场上的突变，由此营销与市场方面的咨询管理市场需求比例 加大，但市场缩小。 （4）根据市场调查，国内比较知名的咨询公司，咨询项目很多是续签，另外一些新的项目也是来自老客户的介绍。公司现有安置企业是忠诚度较高的潜在客户，咨询管理作为这些企业增值服 务将是签单的主要来源。因此，从这个意义上讲，行业内企业的认可程度高，决定着市场的大小。 2.1.2竞争对手 1、据统计，在深圳就有大大小小2000 家以上的咨询公司，换言之我们是其中的1/2000 ； 2、在全国牙科加工行业提供咨询服务的咨询企业独此一家，我们利用更加专业的知识和独有 的资源脱颖而出也是他人一时无法企及的。最重要的是要占领先机。 2.2产品定位 依托我们近十年丰富的管理经验和咨询经验，采用规范的、创新的行业管理咨询模式，为业内企业提供最为适用、易于操作的咨询服务，提升企业运营效率，促进企业良性发展。
中国B2B研究中心近日发布报告称，截止到6月份，2009年上半年电子商务服务类企业营收累计达到75.3亿元人民币。其2009年电子商务服务整体营收有望首度突破150亿元大关。 在电子商务发展的前若干年，各类电子商务企业的营收都呈缓慢增长状态，这与当时国内电子商务正处于萌芽与酝酿时期，以及随后 而来的互联网寒冬有关。 而近年来，各电子商务企业营收呈快速增长状态，主要原因是随着中小企业逐渐认识到电子商务的好处，越来越多的中小企业开始使用第三方电子商务平台，以及网购理念的普及、网购用户的增长有着密切关联，而电子商务渗透率也随之保持持续高速增长。 根据中国B2B研究中心相关调查数据显示，截止到6月份，2009年上半年电子商务服务类企业（包括B2B、B2C、C2C、B2M、B2G等）营收累计达到75.3亿元人民币。其中最为重要的B2B、B2C两块分别为：32.5亿和40.2亿，相比去年同期，各类企业营收规模都有明显 的增长。 以下为中国B2B研究中心对我国电子商务12年来，十大典型的 B2B创新商业模式进行的梳理。
（一）以线上外贸服务为主的综合B2B模式 ●模式概述：此类模式的企业以提供外贸线上的服务为主，主要收入来源主要为：会员费、提供增值服务所带来的广告和搜索引擎排名费用，及向认证供应商收取的企业信誉等认证费用。 ●典型企业：阿里巴巴、中国制造网 （二）以线下内贸服务为主的综合B2B模式模式概述：此类模式的企业以提供内贸线下服务为主，主要收入来源为：线下会展、商情刊物、出售行业咨询报告等所带来的广告和 所收取的增值服务费用。 典型企业：慧聪网、环球资源 （三）以“行业门户+联盟”为主的综合B2B模式 ●模式概述：此类模式的企业以联盟的方式对各行业B2B网站进行资源整合，提供“既综合、又专业”的B2B服务。盈利模式主要为：网络基础服务、网络信息推广服务、广告发布服务行业门户加盟服务 等。 ●典型企业：生意宝、中国网库、中搜行业中国 （四）以小宗外贸服务为主的综合B2B模式
华为公司的商业模式分 析 TYYGROUP system office room 【TYYUA16H-TYY-TYYYUA8Q8-
战略管理论文 学院：电气工程与自动化学院 姓名：李书生 学号：Z 专业：自动化 华为公司的商业模式分析 一、公司简介 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年在中国深圳正式注册成立，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 （1）核心价值观 华为公司是全球领先的信息与通信解决方案供应商。主要围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的 ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造
最大价值。以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。 （2）核心资源 一是企业文化：华为公司以为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。 二是技术创新：华为公司视产品质量为企业生命，每年保证销售额的10%作为研究经费，华为网站提供的数据显示，华为持之以恒的对标准和专利进行投入。2009年，华为新申请专利6,770件，累计申请专利达到42,543件，其中包括中国专利申请29,011件、国际专利申请7,144件、国外专利申请6,388件。据世界知识产权组织（WIPO）报道，2009年PCT的国际专利申请数华为位居全球第二。在LTE/EPC领域，华为基本（核心）专利数全球领先（3）人力资源 华为在建设初期主要经营通信设备，主要通过人才市场以及去几个诸如华南理工之类的学校进行招聘,对象也主要是工科出身的技术人员。随着全球化发展，华为调整了招聘战略,对财经、管理、外语等文科专业人才及母语为一些小语种的外籍人才显示出了浓厚的兴趣。这些人才在经过华为的统一培训后大部分都被派往世界各地的办事处,也显示出华为国际化经营的决心。为华为的全球化提供人力资源 二、产品与服务
华为公司商业模式分析 公司情况介绍 华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 华为实施全球化经营的战略，已成长为一个全球化公司。 华为在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，可以更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。 为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步 华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了华为对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展作出了贡献。 目前，华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，国际市场是华为销售的主要来源。 业务规模 目前，华为已服务全球50强电信运营商中的45家，应用到全球100多
个国家，服务全球三分之一的人口。 行业地位 ?无线接入网市场份额20.6%，占全球第二，仅次于爱立信； ?光传输市场份额全球第一，以44%的份额领跑全球40G市场；率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案； ?移动软交换全球市场份额 华为公司高级副总裁兼全球企业网市场部总裁沈竞洋表示，“华为已经成为在固定网络、移动网络和IP数据通信领域都进入前三名的通信设备供应商。华为力争在3年内确立在国内的行业领导地位，力争在行业市场数通新增份额进入前二、光网络市场份额第一、无线份额第一、视讯、客服产品冲击行业第一。” 专利情况 2009年，华为新申请专利6,770件，累计申请专利达到42,543件，其中包括中国专利申请29,011件、国际专利申请7,144件、国外专利申请6,388件。据世界知识产权组织（WIPO）报道，2009年PCT(Patent Cooperation Treaty，专利合作条约)的国际专利申请数华为位居全球第二。在LTE/EPC领域，华为基本（核心）专利数全球领先
阿里巴巴B2B公司是全球电子商务的领先者和中国最大的电子商务企业，其电子商务业务主要集中于B2B的信息流，是电子商务服务的平台服务提供商。阿里巴巴B2B着力于营造电子商务信任文化。其独具中国特色的B2B电子商务模式为中小企业创造了崭新的发展空间，在互联网上建立了一个诚信的商业体系。2007年达到9.678亿元净利润的业绩充分说明了阿里巴巴在电子商务领域和为中小企业服务方面所作出的巨大贡献。 一、基本情况 （1）企业基本情况 阿里巴巴B2B公司的总部位于中国杭州，在中国大陆超过30个城市设有销售中心，并在香港、瑞士、美国、日本等设有办事处或分公司。截至2007年底，阿里巴巴B2B拥有超过5200名的全职员工。 阿里巴巴集团是全球电子商务的领先者，是中国最大的电子商务公司。自1999年成立以来，阿里巴巴集团茁壮成长，到2008年上半年已拥有多家子公司： 阿里巴巴B2B公司——阿里巴巴B2B公司是阿里巴巴集团的旗舰公司，是国内领先的B2B电子商务公司，服务于中国和全球的中小企业。 淘宝网——亚洲领先的个人网络购物市场。 支付宝——中国领先的在线支付服务。 阿里软件——服务于中国中小企业的以互联网为平台的商务管理软件公司。 中国雅虎——国内领先的搜索引擎和社区。 阿里妈妈——中国领先的网上广告交易平台。 口碑网——中国最大的生活搜索平台。 2008年6月，中国雅虎和口碑网整合，成立雅虎口碑公司，正式进军生活服务领域。它以全网搜索为基础，为生活服务消费者打造出一个海量、方便、可信的生活服务平台——雅虎口碑网。 （2）B2B公司业务里程碑 1999年，本为英语教师的马云与另外17人在中国杭州市创办了阿里巴巴网站，为小型制造商提供了一个销售产品的贸易平台。其后，阿里巴巴茁壮成长，成为了主要的网上交易市场，让全球的中小企业透过互联网寻求潜在贸易伙伴，并且彼此沟通和达成交易。阿里巴巴于2007年11月6日在香港联合交易所上市，现为阿里巴巴集团的旗舰业务。
关于服装贸易公司的业务模式分析 论文关键词：业务流程服装贸易公司组织构架盈利模式 论文摘要：本文通过对服装贸易公司在业务流程、组织构架和盈利模式三个方面的分析，基本解释了服装贸易公司的业务模式，并结合现有的行业经验，给出若干种可能的变化，以及公司进一步发展可供采取的方向策略，其中特别强调加大产品款式开发设计能力和提升流程效率是今后服装贸易公司提升自我生存竞争力的重要发展方向。 纺织服装行业是中国的传统行业，也是出口大类。在中国的服装品出口贸易方式中，通过贸易公司出口海外客户是其中的常见的方式之一。这些贸易公司有内资的，也有外资在华设立的。本文就从业务流程、组织架构设计、盈利分析等方面对服装贸易公司的业务模式进行简单的分析，供业内外认识参考。 一、业务流程分析及变化 (一)业务流程分析 在贸易公司的参与作为下，服装产品批量出口海外的主要流程为：贸易公司接收海外客户的服装订单，选择国内合适的工厂转嫁下单，经项目流程的运作，包括款式设计确认、样品成衣审核、商务签单、收付款及交付货运等，完成全部的项目运作。以项目管理的角度，业务流程可大致分为三个阶段： 第一阶段：对等样确认。客户向贸易公司提出大概的服装款式需求，这个需求有时为文档形式(1ib装结构图，尺寸表和简单的文字描述)，有时以一个实际的样品做为参照，要求基于此款基础上仿制或改制做出对等样。贸易商会安排内部的打样人员制作样衣，对于没有打样问的贸易商，会直接找自己的合作工厂安排款式样品的试制，并将样衣最后交付给客户手中，同时给出此单的一个意向报价。一般样衣的制作数量2—3件左右，客户、贸易公司、工厂各留一件用于评估和款式细节讨论沟通。此阶段客户主要考察款式设计能力。若客户不满意样衣，会要求再制作一次样衣以确认；或取消此次基于此款的意向合作；若满意样衣，则会与贸易商商讨确认正式款式并讨论商务条款。当然，若报价离客户期望差距过大也会导致跑单。 第二阶段：产前样确认及订单确认。此阶段一方面，客户与贸易公司之间要基于对样衣的审核评估，达成对批量交付的成衣的规格定义，并以此做为对生产样衣的评估依据；同时客户也会基于贸易公司的初步报价就商务条款不断沟通并在此阶段达成比较一致的约定，包括订单的数量、价格、交期、交货方式、付款方式等内容。另一方面，贸易公司与工厂之间也在同步进行类似的工作：生产样衣的定义、制作交付和评估；价格的商榷及最终生产订单的约定和初步下达。如双方不能达成一致，贸易公司会在交期允许的条件下及时更换工厂。此阶段的目的主要是评估工厂批量生产时成衣是否与需求一致及商务条款是否能达成一致。该阶段的结束以客户与贸易公司就生产样衣正式确认、封样，以及客户给贸易公司签订正式的订单为结束标志。若任意一个条件无法满足均不能结束。如果是因为样衣无法确认，贸易公司通常会迅速安排重新打样，直到客户满意为止；如果是因为商务问题贸易公司会一直就商务细节条款持续谈判直到拿到正式订单并完成对工厂的下单为止，否则会取消订单，终止项目。 第三阶段：生产成品，订单交付。此阶段为执行完成正式合作的阶段。其目的就是完成订单，如期交货、收款。通常以贸易公司完成与客户方的生产样衣确认，并获得客户的正式订单为开始。贸易公司同时会向合作工厂签订正式的订单，跟踪督促生产进度，并协调相关货代安排运输(国际物流向客户交货)，直到客户收货付款为止。 上述三个阶段定义，基于顺利和无意外发生的情况。在经营实践中，最后的催收付款经常问隔比较长，有时也可另定义为一个阶段。此外，难免会有延期、拒收、索赔等事情发生，