美国公立医院管理制度
中国社会科学院经济研究所
公共政策研究中心
赵强
副主任
2011年1月
一 概述
美国的公立医院（Public Hospital）是指相对于私立医院（Private Hospital）而言，
由各级政府出资设立并所有，接受政府财政拨款的医院。这里需要把公立医院和私立非盈
利性医院进行区分。公立医院的所有人是政府，而私立非盈利性医院的所有人是非政府机构，虽然后者也不以营利为目的，具有一定的公益性。私立非盈利性医院为病人提供医疗
服务后，如果病人享受政府医疗福利，院方会向政府医疗福利管理机构收取福利应该支付
的那部分费用。除此之外，私立非盈利性医院一般不会得到政府给予公立医院的财政拨款。
根据美国医院协会（American Hospital Association）数据，2009年美国共有5,795
家医院，其中公立医院有1,303所1，占总数的22.5%。私立非盈利性医院有2,918家，占
总数的 50.4%。私立盈利性医院有 998家，占总数的 17.2%。另外还有444家精神病院和117家长期治疗医院。这两种医院从传统上讲很多是州和郡县政府设立的公立医院，虽然
近20‐30年来有不同程度的私营化。所以，美国的政府公立医院大约在所有医院数量的25%到30%之间。
美国的公立医院主要由联邦、州和郡县三级政府出资设立。2009年，美国医院协
会统计联邦政府有211家医院，州和郡县政府共有1,092家医院。
根据笔者在2011年1月的统计，属于美国联邦政府的医院一共有241家。主要有
三种，美国国防部（US Department of Defense）所属的医院，全世界一共有59家，为
143万现役军人服务；美国荣军事务部（US Department of Veteran Affairs）所属的医院，
有153家，为将近2,300万退伍军人2中符合条件的人员服务，是美国规模最大的统一管
理的医疗系统；最后一类属于美国医疗和社会服务部（US Department of Health and Human Services）下属的北美原住民健康服务局（Indian Health Service），有29家医院，
为居住在北美原住民部落保留地或附近的564个原住民部落现有的190万成员服务3。
由于联邦政府医院只服务非常特殊的人群，美国国防部医院和荣军医院只服务现役
和退役军人及其家属，不对平民开放，原住民保留地医院只服务于原住民后裔，因此这些
医院服务的人口非常有限，与绝大部分民众的医疗没有直接的关系，本文就不着重展开了。
1 American Hospital Association, Fast Facts on US Hospitals, 2011. 公立医院这个数据不包括精神病院和长期护
理病院。
2 Department of Veteran Affairs, VA Benefits & Health Care Utilization, Nov. 19, 2010,
https://www.doczj.com/doc/5b6794339.html,/vetdata/.
3 Indian Health Service, IHS Year 2010 Profile, January 2010, https://www.doczj.com/doc/5b6794339.html,/Profile2010.asp.
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本文将着重介绍美国各州和郡县政府设立的，服务一般人群的公立医院的经营状况和管理制度。
这里先简单介绍一下美国联邦、州、地方（郡县市镇）政府之间的关系。美国联邦政府和州政府之间的关系和各州之间的关系由美国宪法第四条（Article Four of the United States Constitution）规定。各州政府和地方郡县政府之间的关系由各州宪法（State Constitution）规定。总的原则是联邦、州、地方郡县政府各有管辖内容，互不隶属，独
立选举，财政分立，都直接向选民负责。这种架构使得三级政府之间的权责比较明确，操作非常独立，选民比较容易监督和参与，同时又不排除三级政府之间的协同合作。
这种关系体现在医疗保障体制上，联邦政府通过联邦医保（Medicare）对全国65
岁以上老人和残疾人进行统筹医疗福利，同时联邦政府和各州政府合作对符合条件的贫困人口，特别是贫困的孕妇、儿童和老人提供医疗补助（Medicaid）。如希望详细了解美国
医疗保障制度，请参阅本文作者之一赵强撰写的《揭秘美国医疗制度及其相关产业》4一书。在公共卫生方面，三级政府的合作比较紧密。但是在美国，主要为低收入人群服务的公立医院基本都是州和地方政府设立、出资和管理的。
在美国各州中，公立医院最多的是德克萨斯州（人口约2,500万），2008年有公
立医院117家5。其次是加利福尼亚州（人口约3,700万），有71家公立医院医院。接下
来是堪萨斯州（人口约280万）有62家，衣阿华州（人口约300万）有59家，乔治亚
州（人口约960万）有56家。另外两个人口大州纽约州（人口约1,900万）有26家，佛
罗里达州（人口约1,880万）有25家公立医院。从上述数据可以看出美国公立医院在各
州的分布是不均匀的，这和每个州医院发展的历史沿革和州政府的相关政策有密切的关系。德克萨斯州内公立医院、私营非盈利性医院和私营盈利性三种性质的医院在数量上基本旗鼓相当，而佛罗里达州的私营盈利性医院大约占到医院总数的一半，是公立医院和私营非盈利性医院数量的总和，但是在纽约州（包括纽约市）却只有一家盈利性医院，占医院数量80%以上的是私营非盈利性医院。
根据加州州政府公布的数据6，2009年加州有87家公立医院，包扩18家精神病院。其中州立医院11家，地方政府（郡县和市）医院76家。
4 赵强，《揭秘美国医疗制度及其相关产业》，东南大学出版社，2010年。
5 AHA, Annual Hospital Survey, 2009. Data cited here was for 2008, excluding federal hospitals. 这组数据是2008
年的数据，不包括联邦政府所属医院，只包括州立和县立医院。这组数据也不包括精神病院和长期护理医院。
6 Office of Statewide Health Planning and Development, State of California, Healthcare Information Division ‐ Data Products, https://www.doczj.com/doc/5b6794339.html,/HID/DataFlow/HospData.html.
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公立医院的基本职责是为低收入群体提供保障性的医疗服务，大部分病人依靠各级政府的医疗福利，其中相当一部分病人没有任何医疗保险，也不能享受医疗福利，因此很多医疗服务是无法收回成本的（Uncompensated Care），只能靠地方政府的财政支持。
美国大城市地区的大型公立医院往往也是著名医科大学和医学院的教学医院，因此这些公立医院在整个美国医疗体系内部的多个方面担负着及其关键的职能。
二 纽约市公立医院系统
本节以美国最大的地方政府设立的公立医院系统纽约市立健康和医院公司（New York City Health and Hospitals Corporation, 简称HHC）为例来说明一下美国地方政府公立医
院的管理模式。
HHC是1969年纽约州议会立法设立的属于纽约市政府的公益性公司（Public Benefit Corporation），下属11家医院，4家护理院，6家诊断和治疗中心，80多家社区
保健处，共有7,500多张床位，39,000名雇员。此外还有一个全资的管控型医疗保险机构。HHC主要服务对象是纽约市的贫困人口、底薪蓝领和无任何医疗保险的人群，属于社会
福利保障类医疗机构（Safety‐net hospitals）。这里需要指出的是HHC下属的医院早在HHC设立之前就存在，其中最老的医院贝乐维医院（Bellevue Hospital）成立于1736年，
是美国最早的公立医院。在贝乐维医院历史上有许多医学上的突破，包括骨髓灰质炎，即小儿麻痹症疫苗的研制和心脏导管的发明等。在贝乐维医院工作，发明心脏导管的医生团队还获得了1956年的生理学和医学诺贝尔奖。贝乐维医院也是美国总统及各国政要在纽
约发生急病进行治疗的定点医院，也是纽约大学医学院的教学医院。
HHC负责管理纽约市立医院，直接向所有病人（不限于纽约市民）提供医疗服务。纽约的公共卫生职能由市政府的另外一个部门 – 纽约市卫生和精神健康局（New York
City Department of Health and Mental Hygiene）来管理实施。这两个部门是完全平级、独
立的。
HHC按其管理模式来说，是一个采用公司管理体制的政府机构，既纳入纽约市政
府机构的序列，又有董事会。HHC的所有董事是纽约市政议会（New York City Council）指定，市长任命的。纽约市共分51个市议会区（Council District），每个区的选民选出一位
市议员，他们组成的市议会是纽约市的立法机构，对全纽约市选民选出的市长（Mayor）
进行权力制衡。市议会指定、市长任命董事，董事没有固定的任期。目前担任董事时间最
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长的是现任董事会副主席、基督教长老会黑人女牧师戴安·莱希（Rev. Diane Lacey），她
担任HHC董事将近30年7。
目前HHC共有16位董事，其中有医生、护士、职业管理人、癌症后援活动者、牧师、纽约公共卫生局专员、纽约市副市长、慈善机构的领导人等等。董事会主席和副主席由所有董事选举，选出之后再由市长正式任命。董事局的职责是负责整个HHC的医疗质
量（Quality of Care）、就医方便度（Access to Care）、医院系统战略决策、预算和重大投资及支出、重大人事等问题。的目前HHC董事会主席是麦克·史多克（Michael A. Stocker, MD）。此人曾经是医生，但担任过多年多家大医疗保险公司的总裁。
总裁兼CEO由董事会在全国范围内寻找合适的候选人担任，纽约市长直接任命，
向董事会负责，主管HHC的日常营运，任期也没有明确的规定。目前的总裁兼CEO是阿伦·阿维勒斯（Alan D. Aviles）于2005年就任，同时也是HHC董事会董事。他曾经是律
师和检察官，担任过HHC的法律部主任（General Counsel）。
HHC成立于1969年，是由其前身纽约医院管理局（New York City Department of Hospitals）经过改制而来。纽约市公立医院管理机制的发展演化过程和美国医疗保障制度
的变化息息相关。为了更好地管理100多年来陆陆续续建立和发展起来的公立医疗医院
和其他医疗机构，纽约市政府于1929年成立了医院管理局，并利用大萧条时期联邦政府
的建设拨款进行了整修和新医院建设。1950年代，随着商业医疗保险的发展，很有病人
转而到郊区条件较好的医院就医，影响了公立医院的收入。1965年，为老年人和残疾人
提供医疗保障的联邦医保（Medicare）建立之后，这种趋势更加严重，市立公立医院成为
无医疗保障和医疗保险（Uninsured）和医疗救助（Medicaid）病人的集中地，财政状况进一步恶化。1967年，纽约市政府的一个特别委员会发布了一个报告，认为市立医院的状
况十分糟糕（Deplorable），建议所有市立医院让私营机构来管理。
这个建议得到了纽约市议会的同意，于是成立了HHC取代医院管理局，作为一个
过渡性管理机构，负责寻找私营医院管理公司，把所有的市立公立医院的管理权转交出去，在支付医院管理费的同时监督医院的营运状况。但是最终变成了HHC聘用职业管理人员，同私立医科大学的医生团代表一起来管理公立医院的模式，HHC本身成了一个永久性管
理机构。
这种模式使得医院的经营管理和政府部门拉开了一定的距离，管理层有了更大的独立性和自主权，在具体的决策和操作层面提高了效率。同时政府部门并没有失去对公立医
7 New York City Health & Hospital Corporations, Her Mantra ‐ Quality & Access for All, January 2009,
https://www.doczj.com/doc/5b6794339.html,/html/hhc/html/newsletter/200901‐lacey.shtml, accessed on Jan. 09, 2011.
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院的控制，仍然通过对董事会的人事任命、财政拨款等手段掌握公立医院的生存、发展和管理宏观。公立医院董事会成员来自社会各界和医院主要工作人员群体，代表性非常广泛，在董事会进行决策时尽量兼顾多方利益，特别是各种弱势群体的利益。应该来讲，这套决策机制和管理机制是比较合理的妥协平衡的产物，符合公立医院作为社会公益和社会保障的要求，虽然不可避免地有不少问题，但基本为社会所接受，也在美国其他大城市被接受和仿效。比如在美国东南部佛罗里达州迈阿密郡（Miami‐Dade County, Florida）的公立医
院系统就采取了与纽约市HHC相类似的机构，只不过HHC是一个社会公益性公司，而主
管迈阿密公立医院的机构是一个公立医院托管机构（Public Health Trust）8，但无论从管
理体制、人事关系、甚至存在的问题都是非常相似的。
三 财政困境
始终困扰着美国公立医院，尤其是大城市中心区公立医院的最大的问题是为大量低收入无保险的贫困人口提供医疗服务之后的财务黑洞问题。
1986年，美国国会通过了《急诊医疗和活跃产程法案》（Emergency Medical Treatment and Active Labor Act of 1986，简称EMTALA法案），规定任何急救车和医院不
得以病人的国籍、是否非法移民、是否有能力支付医疗费为由拒绝治疗需要急诊的病人，而且只有在病人的同意情况下，才允许转院和出院，直到病人的病情得到稳定。在EMTALA法案生效之前，私立医院没有义务为没有支付能力、没有医疗保险的病人提供医
疗服务。这部分病人只能去公立医院治疗，因为公立医院出于其成立的使命，不分病人的国籍、是否有合法身份、是否有支付能力，一般都给予收治，提供慈善医疗。在EMTALA
法案生效之后，私立医院只必须提供急诊治疗，一旦病人病情不危及生命，私立医院一般都把没有支付能力的病人推给公立医院，所以慈善医疗的职责仍然绝大部分在公立医院身上。无法支付医疗费用的人口在大城市中心区比较集中，给这些地区的公立医院造成了很大的财务负担，是长期以来大城市地区公立医院一直面临的挑战。
美国全国公立医院协会（National Association of Public Hospitals and Health Systems，简称NAPH）代表全美最大的公立医院和公立医院系统，共有一百多家会员机构。 根据NAPH在2009年对会员机构进行的统计，约31%的门诊和18%的住院服务是向没有医疗
保险的病人提供的9，这些病人一般无力支付医疗费用。美国全国的医院在2009年向公众
提供了至少价值约391亿美元的慈善医疗10，其中大部分是公立医院实现的。另外，由医
8 此机构所辖迈阿密杰克逊纪念医疗系统是美国第三大公立医疗系统和美国第三大教学医院。
9 NAPH, America’s Public Hospitals and Health Systems, 2009, page 11.
10 NAPH, America’s Public Hospitals and Health Systems, 2009, page 38.
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疗补助（Medicaid）福利提供支付的服务占到门诊服务的26%和住院服务的36%11。医疗
补助偿付医疗费用的费率低于提供医疗的成本，也远远低于其他第三方支付费率，一般是联邦医保（Medicare）的一半，或者商业医疗保险的三分之一左右。公立医院在为整个社
会提供医疗保障方面起到了决定性的作用，从一定程度上讲，也为私立医院的健康发展作出了牺牲。
正因为如此，公立医院必须获得政府的财政拨款才可能持续生存。政府对公立医院的拨款和这些拨款的来源、渠道也是各种各样的。联邦政府对所有医院的慈善医疗都有所补贴，不限于公立医院。当然公立医院提供慈善医疗比较多，自然获得的补贴也就多了。联邦政府对慈善医疗的补贴是通过联邦医保慈善医疗补贴（ Medicare Disproportionate Share Hospital, 简称Medicare DSH）和医疗补助慈善医疗补贴（Medicaid Disproportionate Share Hospital, 简称Medicaid DSH）两个措施来实现的。2009年，这两项联邦慈善医疗补
助合计，大约可以补偿所有慈善医疗成本的27%12。
州政府和地方政府对公立医院的补贴一般有两种，一种是从总的财政收入中进行每年的常规拨款和特别拨款，另外一种是课征一种公立医疗专项税收，专款专用，用于公立医院，补贴慈善医疗。财政拨款的多少取决与州和地方政府的财政状况和当地的经济状况，一般是州议会和地方政府的议会（也有些是地方政府的行政部门）决定拨款的多少，每年进行预算和审议。专项税收的基本确定的。比如佛罗里达州的迈阿密郡，当地的消费税中有0.5%是专门用于迈阿密郡公共医疗托管机构（Public Health Trust）及其属下的公立医院的。也就是说，任何人在迈阿密郡范围内每消费100美元，就有0.5美元进入了当地公共
医疗托管机构。此项专门税种是当地选民公投决定的，同时郡政府每年还从当地的地产税中划拨相同数目的款项用于公立医院。这两项相加每年在3‐4亿美元之间，占到总收入的
四分之一左右。
政府通过税收支付或补贴低收入群体的医疗费用其实是一种社会资源再分配，体现一个国家人性和公平的一面，对于维护社会不同阶层之间关系也有很重要的作用。但是政府征税的能力受到经济波动的影响，税款的划拨受到各种政治势力和利益集团角力的干扰，所以美国公立医院经常性地入不敷出，陷入资金紧张，甚至财务危机的状态。
我们仍然以HHC为例来说明这个情况。HHC在成立之初经历了一个不稳定的时期，陷于种种政治角力和社会争议之中，在1970年代换了5位总裁。1980年代，当时的纽约
市长爱德华·科赫（Edward Koch）加强了对HHC的控制，使得情况一度有了稳定，虽然
支出在十年内翻了一番，但是第三方付款的收入也大大增加，甚至吸引了很多商业医疗保
11 NAPH, America’s Public Hospitals and Health Systems, 2009, page 11.
12 NAPH, America’s Public Hospitals and Health Systems, 2009, page 16.
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险的病人来就医。然而，1980年代末的艾滋病浪潮又使HHS的财政陷入困境。1990年时，贝乐维医院的医生估算他们手术过的病人80%有艾滋病。到1993年财政年度，HHC一年
亏损2.9亿美元，而当然全年营业额是14.7亿美元，约占20%。为此HHC不得不在1994
年裁员3,500人，并裁减300张床位。
与此同时，共和党律师、检察官朱立阿尼（Rudy Giuliani）1994年就任纽约市长，
试图把纽约市公立医院私有化，提高管理效率，甩掉这个财政包袱，但是遇到了民众和舆论的强大反对声浪，最后只得作罢。但是在1994年到2001年担任纽约市长期间，朱立
阿尼不断削减纽约市对公立医院的补贴，并在HHC的董事会和管理层安插自己的人马。1997年时，HHC从纽约市获得的补贴从1994年的3.29亿美元下降到1.23亿美元。HHC
的管理层也开始实施一系列管理革新，降低病人住院天数，鼓励病人到社区诊所而不是医院就诊，向低收入病人收取药费，继续裁员9,000人，最终使HHC在1990年代末实现了
财政盈余，并一直保持到2001年911事件的发生。
这里我们要补充一点，美国公立医院也可以利用资本市场，发行债券进行融资，
投资于大型的建设项目，如建造新设施等。但是这就要求这家公立医院本身有偿付能力，也取决于其所有方政府担保的程度。资本市场会衡量该公立医院债券的综合风险，并为之核定利率。
进入21世纪之后，美国连续经历了2001年的911恐怖事件、互联网泡沫崩溃引
发的经济危机、艰难和不得人心的伊拉克和阿富汗战争、2008年房地产泡沫崩溃引发的
金融和经济危机，经济和财政危机不断加深加重。到2011年初，联邦财政赤字屡创新高，联邦债务即将超过14万亿美元。各州和地方政府税收急剧下降，支出上升，纷纷陷入财
政危机，加利福尼亚州、新泽西州、伊利诺州、亚利桑那州等人口、经济大州的州政府竟然面临破产的可能。与此同时，由于失业人口长期居高不下，越来越多的人失去医疗保险，无力支付医疗费用，只能去公立医院接受慈善医疗13，这大大增加了公立医院系统的压力
和财务危机。对公立医院来说，一方面社会对慈善医疗的需要却急剧增加，另一方面财政拨款和补贴由于政府的财政窘境一再下降，虽然承担着非常重要的社会责任，但在财政上却是雪上加霜，难以为继，只得苦苦支撑。
巧妇难为无米之炊，如何解决这一矛盾不仅仅是美国公立医疗机构，而更将是美国社会和政界的一大难题。也许除了美国经济走出低谷，增加政府财政收入，从而增加政府对公立医院的财政补贴之外，并没有什么好的解答；但是如果经济长期不振，那么美国的公立医院体系将来未来几年面临更加严峻的挑战。
13 NAPH, America’s Public Hospitals and Health Systems, 2009, page 13.
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四 对我国公立医院管理制度改革的启示
目前我国也在进行公立医院管理体制改革探索，这种探索的原因是为目前我国医院管理中出现的种种问题寻找出路，比如“以药养医”的问题，医患矛盾的问题，“就医难”的问题，等等。 这些问题是由于我国整个医疗制度不合理而表现出来的症状，需要进行
系统的分析和一系列的改革来改善和解决，这里就不具体展开了。我们主要想就公立医院的管理模式，参照美国的经验，谈几点粗浅的看法。
首先，是公立医院的定位。美国的公立医院有明确的定位，就是为低收入群体提供保障性医疗和慈善医疗，充分发挥公立医院的公益性质，而不与私营医院争夺高端市场。反观国内的公立医院，不仅在医疗资源上占据近乎垄断的地位，而且并不提供保障性医疗和慈善医疗，其公益性根本无从谈起。我国公立医院需要一个正确的定义和定位，公立并不仅仅意味着国家所有，而更主要是为民众，特别是低收入民众服务。
其次，是管理目标。有了一个正确的定位，才可以制定合理的管理目标。这些目标可以用提供保障性医疗服务的数量、质量、效率、平均成本、病人和社会满意度等指标来设定和衡量。这些指标是衡量公立医院是否实现了其职能、管理是否有效的客观依据。
第三，是管理模式。为了最优化地实现管理目标，必须探索和选择合理的管理模式。美国公立医疗系统由相对独立的托管机构进行管理的模式是值得我们借鉴的。这种模式既可以保持其性质的公立性，但同时和政府保持一定的距离，可以用一般私营机构的管理方式和手段，非常灵活和有效。
第四，是管理人员的选拔和考核。医院的管理非常复杂和专业，因此管理人员必须是职业管理人员。在管理人员的选拔和考核方面，必须有客观的标准。
第五，是财政补偿机制。财政补偿用于补偿公立医院所提供的保障性医疗和慈善医疗，其支付的数量和资金的来源也可以从美国的经验中得到启发。政府财政部门可以根据公立医院施行保障性和慈善医疗的数量和质量给予相应的补偿。
第六，是医保付费机制。我国正在大面积铺开政府全民医疗保障措施，关于医保的缴费标准、保障程度、赔付方式、医疗定价、统筹范围等等重要问题仍在探索之中。我们认为各级政府的医保赔付应该和财政部门对公立医院的保障性医疗拨款协同考虑，形成一张互相补充，但是又不重复的医疗社会保障网。
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医院志愿者管理制度 本团队实行集体决策管理，每次活动都要进行研究，形成活动方案后组织实施。 一、志愿者加入本团队条件 1、本人自愿要求加入； 2、不图任何物质报酬； 3、能积极参加服务于社会的公益事业； 4、积极的奉献自己的力所能及。 二、志愿服务策划制度 1、按照志愿服务项目，有计划地开展服务活动。由团队负责人根据实际情况，召集相关人员进行活动策划，制定出详细的活动方案，再组织实施。 2、策划活动应全面考虑到活动的各个方面，如：活动性质，活动时间、活动地点、活动内容、参加人数、交通方式、队员可能发生的费用等。 三、志愿服务活动召集制度 1、团队决定组织开展志愿服务活动后，应遵循尽快的原则通知到要求参加人员。通知时应讲清楚参加活动的时间、地点、活动内容及要求等事项，确认被通知人明白无误，通知时做好通知记录。
2、每次活动都必须明确一名活动召集人，活动召集人由团队承担。因特殊情况队长无法到位或锻炼队员等原因，由队长指定活动召集人。 3、能够参加活动的队员在接到QQ群呼叫或电话通知后，必须尽快确定能否参加活动，并予回复。 4、对于人数有限制的活动，由召集人根据要求选择参加活动的队员，选择的原因如下： ①机会均衡：尽量选择本年度内参加活动次数较少的队员； ②让资深队员带新队员，共同努力，提高活动质量。 四、志愿服务活动签到考核制度 1、参加活动的志愿者，必须按时到达活动地点，精神饱满积极地参加活动。 2、到达活动地点后，本人亲自签到，并统一听从队长号令。如对活动安排有任何意见或建议时，可以及时向活动现场负责人提出来，但在活动现场负责人未做出新的安排之前不得擅作主张。 五、志愿服务活动制度 1、本团队志愿服务活动按照分工有序开展，做到各司其责，确保安全。 2、志愿者参加志愿服务活动，必须服从指挥，文明用语，热情大方，树立志愿者良好形象。
服务质量管理制度 第一章总则 第一条为规范营运服务行为，确保营运服务质量，提高乘客满意程度，树立企业良好的社会形象从而创立企业服务品牌，特制定本制度。 第二条乘客满意度是公司生存与发展的支柱，向社会提供满意的服务既是公司自身发展的基本策略，也是公司必须承担的社会责任，更是社会和行业发展的必然，持续提高服务水平和服务质量是公司经管理的重要工作之一。 第三条公司奉行“以顾客满意度为衡量标准，用优质并具特色的服务满足顾客期望，树立都市第一服务品牌”的服务宗旨，把“顾客满意”作为公司管理活动的终极目标。 第四条在满足国家法律法规和地方政府行业管理要求的前提下，公司将致力于形象品牌建设，为乘客提供安全、便捷、舒适、温馨的交通服务。 第五条本制度适用于公司营运及营运管理岗位的全体员工。 第二章服务质量规范 第六条公司在充分认识出租汽车行业特点并兼顾其他行业要求的基础上，制定了服务质量标准。服务质量标准包括了管理人员服务标准、驾驶员服务标准和营运车辆规范，为规范化服务提供共同执行的蓝本。 第七条经营管理人员服务质量标准应做到：公正廉洁、诚信务实让驾驶员放心；热情礼貌、语言规范让驾驶员舒心；及时高效、
倾力而为让驾驶员称心；急之所急、想之所想让驾驶员安心；人本关怀、温馨入微让驾驶员顺心。 第八条营运驾驶员基本要求： 一、仪态端庄，举止大方，衣着整洁，发型朴实。 二、按规定着适时工装，女性束发可着淡妆。 三、语气和蔼可亲，语言文明礼貌；普通话水平达到三级甲等。 四、驾驶员应使用规范文明用语： “您好！请问您到哪儿？”、“谢谢！”、“请带好您的随身物品”、“开门请注意安全”、“再见！”，使用普通话与外地乘客用交流。 掌握并使用与规范用语5句话相对应的英文5句话与外籍乘客交流，使用恰当的礼貌称谓称呼乘客。 第九条驾驶员在营运服务过程中不发生以下所列行为： 一、拒载，争抢乘客，强拉乘客，强迫组合乘客。 二、绕道，多收乱要，随意中断服务，吸烟。 三、不打表收费，以任意借口拒找零钱。 四、在经营权界定范围外载客。 五、将车辆交予非本车驾驶员营运，驾驶他人车辆营运。 六、驾驶报停或停业整顿或不合法车辆营运，利用车辆从事非法活动等。 第十条热情服务，细致周到。 一、主动为老、弱、病、残、孕和携带大件行李乘客提供帮助。 二、主动告知乘车注意事项，耐心正确解答乘客提问，提醒系上安全带。 三、按照乘客要求使用空调和音响设备。
美国医疗保险制度介绍 美国得医疗保险制度大体可以分为公共医疗保险与私人医疗保险两大类型。美国得公共医疗保险制度主要包括以下项目(如下图所示),其中最重要、惠及面最广得就是老年与残障健康保险(Medicare)与医疗援助(Medicaid)。 同时,美国得私人医疗保险制度非常发达,医疗保险公司提供得产品类型多样、种类繁多,八成以上得美国人都购买了各种各样得私人健康保险产品,很大程度上弥补了公共医疗保险计划对特定人群享受医疗服务得限制,满足不同人群不同层次得需要。私人医疗保险经常作为一种非工资福利,由雇主为雇员支付保险金(Employer-Provided Insurance),也有人自行购买私人医疗保险。在美国,不少人同时参加公共医疗保险与私人医疗保险。这里主要介绍美国公共医疗保险得主要项目。 (一)老年与残障健康保险(Medicare) “老年与残障健康保险”(Medicare)就是美国最早得一项医疗保险制度,依据1965年得社会保障修正案建立,由美国联邦政府开办,其服务对象就是65岁以上得老人或者符合一定条件得65岁以下得残疾人或晚期肾病患者。Medicare就是通常意义上所说得“医疗保险”,也就是美国仅次于社会保障项目(Social Security)得第二大政府财政支出项目。 医疗保险(Medicare)交纳得资金属于工薪税得一部分,税率就是职工工资总额得2、9%,雇主与雇员各交纳1、45%,用于职工得退休健康福利。与前述公共养老金工薪税不同得就是,医疗保险(Medicare)工薪税得税基包括全部工薪收入,并且没有交纳上限得规定。医疗保险(Medicare)工薪税收入存入医疗保险(HI)信托基金,用于支付医疗保险金,专款专用。 医疗保险(Medicare)包括四部分,分别为住院保险(Part A)、补充性医疗保险(Part B)、医保优势计划(Part C)以及2006年1月实施得处方药计划(Part D)。 住院保险(Part A):具有强制性,为病人住院费用、专业护理费用、家庭保健服务费用以及晚期病人收容所护理费用等项目提供保障。它允许参与者每年享受90天得住院治疗与100天得技术护理,但部分情况下需要按照规定自付一定得费
岗位管理考核制度 一、上班人员必须文明行医、着装整洁、举止行为端正得体，对患者态度 和蔼、有问必答。严格执行首问、首诊制度，违者每发现一次罚款10元。 二、上班干私活、搞娱乐活动及做一切与工作无关的，每发现一次罚款10 元。 三、因事离岗（包括学习、出差、出诊、到其他部门科室联系工作、去卫 生间等）不离开医院向本科室人员告知去向和时间。离开医院需向院长请假并到考勤人员处登记。（院长不在时向指定人员请假）否则发现一次按脱岗或窜岗处理并罚款10元。 四、对不服从组织安排或调配者、或无故不参加上级及医院组织的各类活 动者，重者按学院及集团规定执行，轻者每次罚款10元。 五、各科室、各部门要做好安全防范工作、节约用水、用电、下班后及时 关闭电器、水龙头。违者罚款10元，对造成损失者责任自负。 六、树立良好的职业道德，提倡优质服务。对于医患之间的矛盾要冷静对 待，不准以任何理由与患者争吵、打骂。 七、对科室负责人包庇、袒护本科室违规行为或不上报者视为失职，扣除 所有补助和奖金，失职3次以上者给予免职处分。 浮动绩效工资考核办法 一、按每月法定的实际工作日22天计算，平均到每个工作日发放，病事假 按实际请假时间扣除。 二、迟到、早退三次扣发一天的浮动岗位绩效工资。 三、服务质量和服务态度考核 1、和患者发生纠纷应立即向领导汇报，和患者吵架一次扣发30％ 的浮动绩效工资，造成恶劣影响者另行处理。
2、患者投诉一次经核查属实的扣发3天的浮动岗位绩效工资，投诉 超过三次者扣发当月浮动岗位绩效工资。无法核实的投诉累计三次扣发1天浮动岗位绩效工资。 护理工作考核办法 一、严格执行交接班及查对制度，违者罚款10元。 二、严格无菌操作如因操作不当导致病人感染者，罚款100元，所发生的 费用由操作人员负担，造成其他损害者按相关法律、法规的规定执行。 三、严格消毒和登记制度，违者一次罚款10元。 四、严格巡视制度，不按规定巡视者罚款10元。 医生工作考核办法 一、写好门诊、急诊病历、门诊登记，如未完成发现一次罚款10元。 二、危重病人要及时抢救、转诊，否则造成后果者罚款100元，并承担相 应责任。 三、严格无菌操作，如因操作不当或手术感染患者发现罚款100元。并负 担由此而发生的费用。 四、严格诊疗制度，耐心诊治病人，发现因粗心误诊漏诊一次罚款100元。 五、熟悉常用药剂量、用法、不良反应，发现用药不当（超剂量、超用药 范围、配伍禁忌、滥用药物等情况）一次罚款50元，造成后果的按法律、法规规定执行。 六、严格执行告知制度，尊重患者的知情权（对所用药物、病人的病情、 药物的不良反应等），用药应征得患者的同意。 防报科考核办法 一、作好所辖地段的预防保健工作，按程序和门诊接种日准时接种疫苗，因工作 不到位延误接种者一次罚款10元。
志愿关于服务工作相关情况总结 近年来，我院大力弘扬新时期的雷锋精神，广泛普及“学习雷锋、奉献他人、提升自己”的志愿服务理念，充分发挥文明单位的示范带动作用，通过各种行之有效的形式，广泛开展长期有效的“学雷锋”志愿服务活动，把“学雷锋”志愿服务活动与全国城市文明创建、“三好一满意”、“白求恩杯竞赛”等活动紧密结合，推动“学雷锋”志愿服务活动深入开展。现从组织体系、氛围营造、工作推进、服务内容、考核督导等几个方面将我院志愿服务工作的开展情况总结如下： 一、加强领导，健全志愿服务的体系 扎实开展医院志愿服务工作，推进“学雷锋”活动制度化、常态化，医院党委高度重视，加强领导，精心组织，成立了由党委主要领导任组长的“学雷锋”志愿服务领导小组，同时成立专门的“学雷锋”志愿服务队，医院“学雷锋”志愿服务队下设办公室，办公室设在院办公室，负责统筹协调、安排部署医院“学雷锋”志愿服务工作。 二、鼓励参与，增强志愿服务的实效 结合医院工作实际，建立了志愿者在医院服务的管理制度与工作机制，制定了工作方案，制定了我院志愿者招募基本条件志愿者、报名申请流程、志愿者管理制度、考核及星级认定制度等内容，实行了志愿者服务预约和志愿者服务登记工作，现有注册志愿者76人，结合医院实际工作，发挥医护人员的自身优势，积极搭建平台，组织开展各种形式的“学雷锋”志愿服务活动。医院根据志愿服务活动特点，做好相关知识和技能的培训，提高服务意识、服务能力、服务水平。合理安排服务时间和服务任务，实现志愿者、服务对象和活动项目的
有效衔接。医院在华安老年公寓挂牌成立了志愿者服务基地。医院鼓励并支持干部职工参与“学雷锋”志愿服务活动，在活动经费上给予保障。 三、注重宣传，营造志愿服务的氛围 医院通过多种途径，大力弘扬雷锋精神，广泛普及志愿理念，推动形成关心、支持和参与“学雷锋”志愿服务的良好氛围，让更多的干部职工自觉加入到“学雷锋”志愿服务活动中来，与“两学一做”活动相结合，党员、团员齐努力，促进志愿服务工作顺利开展。医院借助各种传播平台，如通过医院学雷锋QQ群、党建QQ群、院报等宣传典型事迹，大力宣传青年志愿者行动。我院陈干获得市级“优秀志愿者”称号，黄振梅也是社会义工，常年关爱社会弱势群体，孟秀凤获得“扬州市造血干细胞捐献优秀志愿者”称号，综合传染科成为“扬州市学雷锋活动示范点”，营造良好的精神氛围，掀起“学雷锋”活动的高潮。 四、形式多样，丰富志愿服务的内容 医院志愿者依托医院实力和志愿者专业技能，从丰富内容、创新载体着手，开展了以下志愿者服务内容： 1、院内志愿者服务。为患者提供志愿服务，包括导医导诊、健康咨询、环境卫生、文明礼仪督导、义务劝烟等服务。 2、社区和乡村志愿者医疗服务。组织医护人员和志愿小组进社区、进农村、进家庭，为城乡居民提供义务诊疗、健康咨询等服务。 3、主题性活动志愿者服务。组织医护人员和志愿者利用“学雷锋纪念日”、“全国爱肝日”、“结核病防治日”、“护士节”、“志愿服务
1目的 规范和督促各物业服务管理中心日常管理工作，提高管理服务水平和服务质量。 2适用范围 适用于公司对各部门日常管理工作的监督检查。 3职责 3.1品质部负责对各部门的物业服务质量进行检查。 3.2物业服务管理中心对品质部检查的问题进行整改。 4实施程序 4. 1.1品质部抽调人员对各部门开展周工作检查。 4. 1.2每周随机抽查各物业服务管理中心的日常管理工作，周工作抽检的内容可包括但不 限于以下方面内容： a.综合管理方面：各部门月工作计划与实施情况、培训计划的实施情况与培训记录、公开文 件清单、文件发放登记表、员工着装及佩戴、会议记录、员工档案表、固定资产管理、合同管理、体系文件的运行与管理工作、数据统计的抽查验证等。 b.客户服务方面：客户信息库建立记录、客户沟通信息登记表、客户服务回访记录、业主客 户来访或抱怨登记表、装修管理的相关记录、客户投诉处理跟踪记录、社区文化的实施与相关记录、房屋及景观标识巡视； c.房屋及共用设施设备管理方面：大中修工程实施情况、日巡查记录表、维修改造工程的交 工验收记录、化糞池清理记录、建筑物登记表等。设备台帐与相关档案资料、设备设施卡、设备年度保养计划与实施情况、水池清洗记录、发电机和变压器等重要设备的运行或保养情况、安防设备设施、电梯等设备的日常监管记录情况。 d.环境管理方面：卫生检查记录表、消杀记录表、绿化检查记录、消杀服务考核表等表格的 记录情况、抽查月绿化工作或消杀计划实施情况、清洁绿化的实地抽查等。 e.保安消防车辆管理方面：检查相关秩序维护岗位巡视检查记录、人员来访登记、车辆进出 登记、消防设施设备器材检查记录、安全防范监督检查记录表以及消防数据报表的抽查验证等、夜查情况物业管理中心秩序维护部每周至少对秩序维护员进行两次以上的夜间查岗，物业管理中心主任及公司至少每月对秩序维护员进行各一次以上的夜 间查岗。 4.1.3品质部在周工作抽检过程中，可根据周工作抽检的内容进行随机抽样检查，并把抽检的情况记录在《物业服务质量检查问题汇总表》中。
医疗服务质量管理制度-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
医疗服务质量管理制度 医疗服务质量是医院工作的核心与灵魂，我们要从基础质量、环节质量和终末质量三个方面切实提升医疗服务质量。 一、基础医疗服务质量管理 基础医疗质量管理是指医院人力资源、财务管理、医院的管理制度、医院环境、设施、医疗设备、业务技术、药品供应、后勤保障、信息方面的管理，是医疗质量管理中最基本的一环。 1、制度建设：建立健全（1）工作制度、岗位职责；（2）诊疗规范操作技术、常规；（3）医疗流程；（4）医疗质量考核标准。 2、人力资源管理：按照一级甲等医院要求和我院规模，合理设置科室，合理安排人员，做到合理、高效、优质服务，充分调动人员的积极性。 3、服务临床一线：医务科、护理部、办公室、产物科、后勤科、供应室、等科室、深入到一线，服务到临床一线，坚持下送下收。 4、方便快捷舒适服务，让病人满意服务。挂号交费合一缩短时间，未检查完或门诊病人未看完，抢救病人未脱离危险不下班，设立院长信箱、意见箱、意见薄，为病员煎药，有水服药，为病人导医，诊费公开，提供查询，保持清洁安静的舒适环境等。 二、环节质量管理：
医疗质量是医务人员利用医疗技术为患者提高诊断和治疗过程中体现出来的，医疗服务的提供过程与实现同时进行，很难对医疗服务进行检查，即合格后校对，因此环节质量直接影响到医疗质量，且医疗服务对象是人，服务过程中出现不合格可能产生严重后果，且难以纠正，可见，环节质量管理十分重要。 1、职工自觉履行好岗位职责。全院各岗位人员都有自己的岗位职责，必须严格自觉履行好，否则为岗位不作为或不能胜任岗位工作。每个岗位人员履行好职责是环节质量管理重要一环，自觉履职，自觉接受院、科两级检查，院科要经常开展履职教育。 2、抓好科室质量管理：科室质量管理是环节管理的中间环节、关键环节，能及时发现及纠正医疗过程中的质量问题。科主任、护士长是科室质量管理负责人，要狠抓落实。 3、抓好环节中的重点环节和薄弱环节。 ⑴、抓好二级行政查房、会诊、病例讨论、手术审批、转诊转院、分科收治等制度的贯彻落实。 ⑵、抓好查对工作。 ⑶、做好危重病人、手术期病人和特殊病人的管理。 ⑷、抓好临床输血管理。确保用血安全。 ⑸、抓好急诊急救工作，对急诊科应急反应、人员、设备、急救药品等情况随时抽查。
美国医疗保险制度介绍 美国的医疗保险制度大体可以分为公共医疗保险和私人医疗保险两大类型。美国的公共医疗保险制度主要包括以下项目（如下图所示），其中最重要、惠及面最广的是老年和残障健康保险（Medicare）和医疗援助（Medicaid）。 同时，美国的私人医疗保险制度非常发达，医疗保险公司提供的产品类型多样、种类繁多，八成以上的美国人都购买了各种各样的私人健康保险产品，很大程度上弥补了公共医疗保险计划对特定人群享受医疗服务的限制，满足不同人群不同层次的需要。私人医疗保险经常作为一种非工资福利,由雇主为雇员支付保险金(Employer-Provided Insurance)，也有人自行购买私人医疗保险。在美国，不少人同时参加公共医疗保险和私人医疗保险。这里主要介绍美国公共医疗保险的主要项目。 （一）老年和残障健康保险（Medicare） “老年和残障健康保险”（Medicare）是美国最早的一项医疗保险制度，依据1965年的社会保障修正案建立，由美国联邦政府开办，其服务对象是65岁以上的老人或者符合一定条件的65岁以下的残疾人或晚期肾病患者。Medicare是通常意义上所说的“医疗保险”，也是美国仅次于社会保障项目（Social Security）的第二大政府财政支出项目。 医疗保险（Medicare）交纳的资金属于工薪税的一部分，税率是职工工资总额的2.9%，雇主和雇员各交纳1.45%，用于职工的退休健康福利。与前述公共养老金工薪税不同的是，医疗保险（Medicare）工薪税的税基包括全部工薪收入，并且没有交纳上限的规定。医疗保险（Medicare）工薪税收入存入医疗保险（HI）信托基金，用于支付医疗保险金，专款专用。 医疗保险（Medicare）包括四部分，分别为住院保险（Part A）、补充性医疗保险（Part B）、医保优势计划（Part C）以及2006年1月实施的处方药计划（Part
民营医院管理制度汇编（2016版） 第一章行政管理部门工作职责 与各级人员岗位职责 第一节院级领导岗位职责 一、总经理岗位职责 1、在医院董事会和董事长领导下，全面负责医院管理工作。主管医院运营部（含：经营部、企划部、市场部）工作，与执行院长、业务院长共同管理医院院务部（含：院办公室、人力资源部、总务部）、业务部（含：医务部、护理部）工作。 2、主持制定医院营销战略，确定经营方针、策略；负责审核医院中长期发展规划、年度计划；主持年度考核、总结、表彰；并定期向董事会报告工作。 3、主持制定医院经费收支预算和年度决算，审查各类经费收入和支出，监督各部门合理使用经费。按时向董事会报告医院财务收支状况，分析经营形势，提出改进措施。 4、与执行院长共同组织领导医院员工的招聘、续聘、解聘工作，制定员工薪酬、福利、社保管理办法，切实保障员工合法权益，充分调动全院员工的积极性。 5、领导医院形象工程建设和公共关系工作，努力培育良好的医院文化，建立融洽的内外关系，提高医院的知名度和美誉度。 6、定期组织医院工作的监督、检查，参加行政查房和现场办公，不断完善各项管理工作，提高医疗管理和经营管理水平。 7、完成医院董事会交办的其它工作。 二、执行院长岗位职责 1、在医院董事会和总经理的领导下，全面负责医院的行政管理、人力资源管理和后勤保障工作，协助总经理做好医院的经营和经济管理工作。
2、组织医院建设发展规划和各项工作计划的制定、实施、检查和总结，定期向总经理及董事会报告工作。 3、领导医院实行科学管理，统筹安排各项工作，定期分析医疗工作数量、质量情况，及时发现问题并提出改进措施。 4、负责全院行政管理、后勤保障、质量认证和公共关系工作，确保工作规范有序，防止各类事故发生。 5、协助总经理组织医院的员工招聘、续聘、解聘工作。对员工的综合素质、能力及工作态度进行考核，并提出使用意见。 6、审查有关业务支出计划和支出项目，经总经理批准后执行。 7、组织指导全体员工参加继续医学教育和各种培训，刻苦学习、与时俱进、开拓进取，积极开展“学习型医院”活动。 8、教育全体员工牢固树立全心全意为病人服务的思想，不断改进服务态度、服务质量和医疗作风。加强职业道德建设，杜绝不正之风。 9、完成医院董事会和总经理交办的其它工作。 三、业务院长岗位职责 1、在医院董事会和总经理的领导下，分管医院的医疗、预防、教学、科研和医政管理工作。 2、根据董事会和总经理的要求，组织制定并落实医院医疗工作年度计划和阶段安排，组织年度、月度医疗质量检查和总结，及时提出改进措施。 3、负责医院重点专科的确定和全面建设，参与医务人员的选聘、引进，组织对医务人员的考察、考核，对人员任用调配提出意见。 4、定期深入科室检查医疗质量，领导每月医疗查房；组织科室间协作，指导科室主要业务活动；组织重大手术、急危重症、疑难病例的会诊、抢救和急救演练，以及院前医疗救护工作。 5、协助总经理审查药品、器械采购计划，检查药品器械的供应管理工作。定期监督、检查主要医疗设备的使用、保管和维修情况。 6、负责组织全院开展新业务、新技术、新项目和临床科研工作。 7、负责组织开展医、护、技人员的“三基”、“三严”训练、各专业人才梯队建设和技
志愿者保障制度 第一章总则 为保证我院志愿者工作的有序开展，进一步规范志愿者的行为，提高志愿服务质量，根据上级的相关指示，我院志愿者工作委员会特制定志愿者奖惩及保障制度。坚持做到权利与义务统一，奖罚分明，进一步完善志愿者激励机制。 第二章权利和义务 第一条权利 （一）参加志愿服务活动。 （二）接受相关的志愿服务培训。 （三）要求获得从事志愿服务的必需条件和必要保障。 （四）对志愿服务工作提出意见和建议。 （五）在岗位确定之前表达工作岗位的意愿。 （六）参加志愿者评比表彰。 第二条义务 （一）遵守志愿者章程和规则、志愿者协会各项政策和规章制度及我院有关志愿者的相关规定，传播志愿服务理念。 （二）根据医院志愿者服务工作领导小组的要求，依时提交相关的资料。
（三）履行经本人签署的志愿服务承诺书，传播志愿服务理念。 （四）完成相应的培训和考核。 （五）服从医院志愿者服务工作领导小组的指挥和调配，认真完成志愿服务工作任务。 （六）服从志愿服务期间所在团队的管理。 （七）自觉抵制任何以志愿者身份从事的赢利活动或其他违背社会公德的活动（行为）。 第三章激励与处罚 第三条激励措施 （一）对自愿参与志愿者服务并完成最低服务时间的个人给予2 -4个医院继续教育学分。 （二）对自愿参与医院志愿者培训，做到不旷课，不迟到，不早退，自觉遵守会场纪律，并通过考核的个人，颁发相应的志愿者培训证书。 （三）对服从上级指示，并表现出色的个人，给予一定奖励。 （四）对能起到积极带头作用的志愿者，给予一定的奖励，在推优入党，评奖评优中予以优先考虑。 （五）颁发志愿服务证书和证章。 （六）高度重视医院志愿者服务工作，除基本保障以外，以“志愿时”为参考依据，予以每位志愿者一定的励志奖金，以示嘉奖。
全过程造价咨询质量管理制度 为了不断完善和提高全面质量管理,落实质量责任制,保证全过程造价咨询成果的真实性、完整性、科学性,特制定本制度。 一、公司日常质量监管机制管理模式 公司常务质量管理机构将全面负责全公司质量的动态管理。主要通过调阅下属项目咨询成果资料和检查正在实施过程中的咨询项目程序的合规性等方式进行监管。 1、监管方式 （1）定期和不定期检查 定期和不定期检查是指公司对下属单位档案资料的真实性、合规性、完整性，实施的集中检查。 （2）抽查 抽查是指公司对下属单位咨询过程的规范性情况，进行的监督抽查。 （3）专项稽查 专项稽查是指公司依据投诉、举报和重大质量事故，进行的专门监督检查。 2、监管检查结果的评价办法 公司综合了影响咨询质量的各种因素，制定了执业质量检查评价的评分标准。检查评分实行百分制，得分低于60分的为不合格，60分至80分的为合格，80分以上的为优良。对多个项目的质量检查结论，按最低得分项目的得分来确定。
3、监管检查结果的处理 （1）检查情况应形成文字书面意见。检查意见应与被检项目进行充分沟通。被检项目收到检查结果书面意见后10天内，应将项目整改意见和整改情况回复公司。 （2）单位技术负责人对咨询初步成果审核后，应在《工程造价咨询业务质量控制流程单》上签署审核意见，并按照《质量检查评分标准》对审核后的咨询初步成果进行评分。咨询成果在三级复核范围内出现的问题，实行质量问题问责制，由复核人员承担责任。 （3）年度检查结果在公司内部进行公布。对获得全公司优良评价第一名的项目，给予奖励。对低于60分和问题严重的下属项目，在下一年度质量检查中需进行复查，同时对其项目参与人员进行处罚。 （4）对获得全公司优良评价第一名的项目组奖励元，其业绩作为执业人员晋升的参考依据。 对低于60分的项目组，对项目参与人员及单位相关负责人的处罚额度为： ①项目经理（或项目负责人）元； ②项目组专业造价工程师（或造价员）元/人； ③单位技术负责人元/人。 （7）专项稽查检查结果涉及到个人职业道德或造成严重经济损失、名誉损失的，由公司常务质量管理机构按规定程序进行上报并按规定进行相应的处置。
财政部国际司：美国医疗保险制度介绍 美国的医疗保险制度大体可以分为公共医疗保险和私人医疗保险两大类型。美国的公共医疗保险制度主要包括以下项目（如下图所示），其中最重要、惠及面最广的是老年和残障健康保险（Medicare）和医疗援助（Medicaid）。 同时，美国的私人医疗保险制度非常发达，医疗保险公司提供的产品类型多样、种类繁多，八成以上的美国人都购买了各种各样的私人健康保险产品，很大程度上弥补了公共医疗保险计划对特定人群享受医疗服务的限制，满足不同人群不同层次的需要。私人医疗保险经常作为一种非工资福利，由雇主为雇员支付保险金(Employer-Provided Insurance)，也有人自行购买私人医疗保险。在美国，不少人同时参加公共医疗保险和私人医疗保险。这里主要介绍美国公共医疗保险
的主要项目。 （一）老年和残障健康保险（Medicare） “老年和残障健康保险”（Medicare）是美国最早的一项医疗保险制度，依据1965年的社会保障修正案建立，由美国联邦政府开办，其服务对象是65岁以上的老人或者符合一定条件的65岁以下的残疾人或晚期肾病患者。Medicare是通常意义上所说的“医疗保险”，也是美国仅次于社会保障项目（Social Security）的第二大政府财政支出项目。 医疗保险（Medicare）交纳的资金属于工薪税的一部分，税率是职工工资总额的2.9%，雇主和雇员各交纳1.45%，用于职工的退休健康福利。与前述公共养老金工薪税不同的是，医疗保险（Medicare）工薪税的税基包括全部工薪收入，并且没有交纳上限的规定。医疗保险（Medicare）工薪税收入存入医疗保险（HI）信托基金，用于支付医疗保险金，专款专用。 医疗保险（Medicare）包括四部分，分别为住院保险（Part A）、补充性医疗保险（Part B）、医保优势计划（Part C）以及2006年1月实施的处方药计划（Part D）。 住院保险（Part A）：具有强制性，为病人住院费用、专业护理费用、家庭保健服务费用以及晚期病人收容所护理费用等项目提供保障。它允许参与者每年享受90天的住院治疗和100天的技术护理，但部分情况下需要按照规定自付一定的费用。 补充性医疗保险（Part B）：由职工选择投保，绝大部分的老年人都参加了该保险。如果职工及其配偶正在工作且有雇主提供的团体健康保险，可以不用参
协和医院志愿服务管理制度 为进一步深入贯彻落实党的科学发展观，更好地推动“志愿服务在医院”向纵深发展，加强我院志愿者的管理，弘扬“奉献、友爱、互助、进步”的志愿者精神，牢固树立为人民服务的宗旨，特制定如下管理规定： 第一条：自觉弘扬“奉献、友爱、互助、进步”的志愿精神，团结协作，严于律己，维护志愿者的整体形象。 第二条：遵循“自愿、平等、无偿、诚信、合法”的原则，严格遵守国家法律法规及医院的各项规章制度，服从医院、所在团队的管理和工作岗位安排，积极主动地展开工作。 第三条：开展专业、合格的志愿服务，而无报酬要求和任何营利性目的；不以志愿者的身份或志愿服务的名义从事任何以营利为目的或者违背社会公德的活动。不得以志愿工作或志愿工作组织的名义，组织或参与违反志愿服务工作原则和志愿服务团队形象的活动。 第四条：认真参加业务培训和其他技能学习，熟知并准确把握所在岗位的职责、工作标准、流程、组织联络体系、应急预案以及各项相关管理规定。 第五条：遵守医院和志愿者管理部门制定的各项规章制度。志愿服务期间，遵守劳动纪律，不迟到，不早退，不无故缺勤，来往交通食宿费自理。上岗前做好必要的工作准备，坚守工作岗位，换岗时按要求认真做好交接，不得出现空岗现象。如遇特殊情况，按规定请假。 第六条：必须时刻保持安全意识，保管好个人财务，不去禁止进入的医疗场所、污染区域、危险场所等。 第七条：珍惜志愿者的公众形象，保持仪表整洁、举止文明、态度亲和，面对他人，主动微笑示意。 第八条：按照“微笑、热情、文明、专业”的标准，本着服务患者的目的提供志愿免费服务，确保对工作尽职尽责。在岗工作时间不得从事与志愿服务无关的活
小区保安全服务内容、标准及质量保证措施 为将小区建设成为具有标志性的超一流的文明住宅小区，我保安公司将依照《全国优秀示范物业小区》标准实施保安管理。具体服务承诺及质量保证措施如下： 一、基本服务： 1、签订保安服务合同，明确权利义务关系； 2、承接项目对住宅区所有区域、共用设施认真检查，做到验收手续齐全； 3、管理人员和专业保安操作人员按照国家规定持证上岗； 4、建立完善的保安管理方案，质量管理，财务管理，档案管理等制度； 5、管理保安人员统一着装，佩戴标志，行为规范，服务主动热情； 6、建立客户服务档案，公示24小时服务电话。报警5分钟内到达现场，其他服务按照约定时间到达现场； 7、根据业主需求，提供保安服务合同之外的特约服务和代办服务。 8、每月公布保安人员违规违纪付款人员名单或者保安服务资金的收支情况； 9、9、每月至少一次征询业主对保安服务的意见，满意率90％以上。 10、二、公共服务 11、（一）安全管理 12、1、小区主入口24小时执勤； 13、2、监控室实行24小时监控； 14、3、宿舍区设立专职保安员； 15、4、小区内每小时保安巡查一次； 16、5、对小区内的人员及车辆进行管理，引导车辆有序通行、停放； 17、6、对进出小区的装修等劳务人员实行登记管理； 18、7、对火灾、治安、公共卫生等突发事件有应急预案，事发时及时报告业主委员会和有关部门，并协助采取相应措施。 （二）房屋管理 1、每日巡查4—6次小区房屋单元门、楼道通道以及其他公共部位的门窗、玻璃等，消防实施设备进行巡检； 2、按照住宅装修管理规定和业主公约要求，建立装修管理制度。通知业主装修事项。至少四次巡查装修施工现场，发现违反规定现象，及时劝阻，并通知有关部门； 3、各组团、栋、单元门、户有明显标志。 4、小区道路平整，主要通道及停车场交通标志齐全规范；
志愿者医院服务工作制度 本团队实行集体决策管理，每次活动都要进行研究，形成活动方案后组织实施。 一、志愿者加入本团队条件 1、本人自愿要求加入； 2、不图任何物质报酬； 3、能积极参加服务于社会的公益事业； 4、积极的奉献自己的力所能及。 二、志愿服务策划制度 1、按照志愿服务项目，有计划地开展服务活动。由团队负责人根据实际情况，召集相关人员进行活动策划，制定出详细的活动方案，再组织实施。 2、策划活动应全面考虑到活动的各个方面，如：活动性质，活动时间、活动地点、活动内容、参加人数、交通方式、队员可能发生的费用等。 三、志愿服务活动召集制度 1、团队决定组织开展志愿服务活动后，应遵循尽快的原则通知到要求参加人员。通知时应讲清楚参加活动的时间、地点、活动内容及要求等事项，确认被通知人明白无误，通知时做好通知记录。 2、每次活动都必须明确一名活动召集人，活动召集人由团队承担。因特殊情况队长无法到位或锻炼队员等原因，由队长指定活动召集人。 3、能够参加活动的队员在接到QQ群呼叫或电话通知后，必须尽快确定能否参加活动，并予回复。
4、对于人数有限制的活动，由召集人根据要求选择参加活动的队员，选择的原因如下： ①机会均衡：尽量选择本年度内参加活动次数较少的队员； ②让资深队员带新队员，共同努力，提高活动质量。 四、志愿服务活动签到考核制度 1、参加活动的志愿者，必须按时到达活动地点，精神饱满积极地参加活动。 2、到达活动地点后，本人亲自签到，并统一听从队长号令。如对活动安排有任何意见或建议时，可以及时向活动现场负责人提出来，但在活动现场负责人未做出新的安排之前不得擅作主张。 五、志愿服务活动制度 1、本团队志愿服务活动按照分工有序开展，做到各司其责，确保安全。 2、志愿者参加志愿服务活动，必须服从指挥，文明用语，热情大方，树立志愿者良好形象。 3、每次志愿服务活动结束后，要做到清理现场抛弃物，保持环境卫生。 六、志愿服务活动总结制度 1、活动结束后，活动负责人在活动现场召开活动总结会，讨论分析活动中的经验不足，充分听取并记录每个与会队员提出改进的意见，以不断提高活动质量。 2、活动总结可由撰稿人直接在志愿服务团队的QQ群上发布。
物业服务质量管理制度 为加强和规范公司质量管理, 不断提高各项目服务质量, 给顾客提供优质、高效的物业管理服务, 提升公司品牌价值, 实现公司的总体发展战略, 特制定本公司质量管理制度。 一、建立公司质量管理网络, 公司总部、各职能部门、及管理处必须设立公司质量管理员, 具体负责本部门的公司质量管理工作, 协助质量管理部落实各项质量管理工作, 接受质量管理部的 业务指导和监督, 以加强公司各职能部门、分公司及项目管理处质量管理工作。 公司质量管理员的职责与权限: 1、负责本部门的公司质量管理工作, 对本部门的质量活动进行日常监督、检查, 对发现的不合格及时开出不合格报告予以纠正; 2、负责ISO9001: 质量体系文件在本部门的贯彻落实, 并对日常工作检查中发现的不适用的质量体系文件向公司质量管理部 提出修改、改进建议; 3、对本部门质量目标完成情况进行月、年统计、分析并上报公司质量管理部或分公司; 4、负责在本部门跟踪落实内部审核不合格项及公司质量管理部开出不合格报告的整改情况; 5、定期参加由公司质量管理部召开的质量工作座谈会; 6、负责跟踪落实及反馈公司质量管理部安排工作在本部门的执行情况;
7、掌握物业管理的各项政策、法规、标准, 制定本部门ISO9001: 质量体系文件年度培训工作, 并按计划实施; 8、接受公司质量管理部的业务指导和监督; 9、质量监督员的设立和更换必须经公司质量管理部经理批准。 二、建立书面与会议相结合的汇报机制 1、每月书面工作汇报 1)上月工作完成情况汇报 2)下月工作计划汇报 3)财务收支情况汇报 4)各部门人员情况汇报 5)园区水电计量、能耗情况汇总 6)重大事项汇报 7)其它管理工作的汇报 2、季度工作会议 1) 管理处牵头、与业主每季度不得少于至少一次工作报告会 议 2) 由物业公司汇报上阶段物业管理工作情况、未完成项情况 说明 3) 提出物业下阶段工作计划 4) 业主听取物业公司上阶段工作汇报并作下阶段工作指示 三、建立业主与物业公司内部双层质量监督制度, 即建立业主对管理处的质量监督制度和物业公司内部质量监督制度。
( 安全管理 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 中医服务质量管理制度(新版) Safety management is an important part of production management. Safety and production are in the implementation process
中医服务质量管理制度(新版) 一、依据我院服务质量控制相关管理制度，为提高中医医疗保健服务质量，开展对中医医疗质量监督考核工作，制定本制度，发现问题及时整改，保障服务对象的利益与安全。 二、医务人员持证上岗，符合职业准入制度规范，遵守卫生法规。 三、各项服务操作严格按中医医疗服务操作规范实施，严禁试验性医疗。 四、落实中医医疗文书书写规范、病例讨论、首诊负责、交接班等制度。 五、新进人员须岗前培训，进行医疗卫生法规、部门规章制度、诊疗规范的学习。 六、科室人员定期学习，掌握中医常用医疗技术，学习掌握心肺复苏、吸氧、吸痰、简单伤口处理等常用急诊急救技术，学会处
理一些突发情况。 七、积极参加院里组织的职工技能大赛，提高职业技能。 八、定期组织对服务对象进行体质辨识与动态管理，发挥中医药治疗调理特长。 九、适时对医疗文书、医疗行为进行检查，发现问题及时纠正。 十、院里分管医务工作的行政管理人员和部门主任负责组织本部门相关人员的学习和考核，制定奖惩办法。 云博创意设计 MzYunBo Creative Design Co., Ltd.
美国管理式医疗简介 在美国，人们一直积极地探讨现今的医疗服务与保障制度。雇主、消费者与政府政策的决策者都在探寻抑制不断增长的医疗费用的办法和扩大享受医疗福利人群的途径。如果医疗费用不能得到更好的控制，那么向三千五百多万目前没有享受任何医疗保障的美国人提供医疗服务就会变得比较困难。除了费用与医疗福利普及这两个主要问题以外，很多人还十分关注所提供医疗服务的质量问题等。虽然人们对于解决以上问题的各种方法有不同的看法，但大多数美国人都认为有必要对现今的医疗服务与保障制度进行改革。在改革的各种尝试中，管理式医疗的发展尤为突出，并得到越来越多人的关注。为此，美国信诺保险集团北京代表处特别根据美国医疗保险协会的有关材料编译了《美国管理式医疗简介》，仅供中国 读者参考。 什么是管理式医疗? 管理式医疗是一个处于发展中的概念，目前还没有一个公认的标准定义。在此，我们大致可将管理式医疗定义为：把医疗服务的提供与提供医疗服务所需资金的供给结合起来的一种系
●建立经济上的奖励机制，以鼓励加入者使用与管理式医疗计划有关的医疗服务提供者所提 1 2 3、由门诊主治医生来管
4 5 6、建立对医生、医院及其他医疗服务提供者的报销制度以使其在经济上对医疗服务的成本 管理式医疗的根本原则是要负责管理病人所需要的各种服务，并将这些服务结合起来。基本 传统的医疗保险与管理式医疗在运作与目的上有些根本的差别，如表1 传统医疗保险与管理式医疗的差别(表一) 传统医疗保险管理式医疗 对于医疗服务提供者的选择没有限制 以按服务付费方式支付医疗服务提供者
建立经济上的奖励机制来鼓励医疗服务提供 保管理式医疗机构积极地制定衡量与监督 管理式医疗是以市场为导向的。今天，购买管理式医疗服务的消费者要求：更有力的控制医疗费用；更优质的医疗服务；医疗服务提供者的负责与可靠；管理式医疗组织财务状况良好并且管理有效。保险公司的业务曾经仅局限于为医疗服务供给资金这方面。管理式医疗向保险公司提出了挑战，迫使它们要发挥新的作用。保险公司现在需要建立向消费者提供医疗服 二、管理 管理式医疗发展的原因主要有两方面：医疗费用的日益增长；目前传统的医疗保险对于这种 美国人过去在很大的程度上是依靠传统的商业医疗保险来为其支付医疗保险费用的，他们向保险公司支付一笔保费，然后保险公司按照保单的规定支付他们的医疗费用帐单。这一制度在过去曾经获得了成功，但目前其动作遇到了一些实际的困难，医疗服务费用变得非常昂贵，
2020医院志愿服务工作计划 志愿服务在每个文明社会中扮演着不可缺少的角色，志愿服务是指任何人在不计物质回报的情况下，自愿投入时间和精力来从事促进社会进步、社会福利和人类发展的活动。下面是有20xx医院志愿服务工作计划，欢迎参阅。 20xx医院志愿服务工作计划范文1 为贯彻落实党的关于完善社会志愿服务体系的工作要求，广泛深入开展志愿者医院服务活动，方便人民群众看病就医，提高天门人民的健康水平，我院制定如下志愿者医院服务工作计划： 一、工作安排 (一)宣传发动阶段(20XX年9月1日9月30日) 成立志愿者医院服务工作领导小组，志愿者医院服务活动的志愿者队伍由两部分组成：一、院内青年志愿者服务者、各科室医护人员;二、院外招募的医学院校志愿者和社会其他志愿者。此阶段将积极宣传志愿者医院服务活动。 (二)自愿报名阶段(20XX年10月1日10月31日) 医院发布自愿者招募通知，经本人申请，报志愿者医院服务活动领导小组。广泛招募志愿者。 (三)培训考核阶段(20XX年11月1日11月30日) 由志愿者医院服务领导办公室对已报名志愿者资料进行收集整理，人员进行业务培训，业务考核，确认其资格。 (四)组织实施阶段(20XX年12月) 广泛、深入、全面开展志愿者医院服务，活动形成科学合理的工作机制和制度体系，形成人员较稳定的医疗服务志
愿者队伍，建立成熟的志愿者医院服务模式。 二、机构组织 医院成立志愿者医院服务活动领导小组，下设志愿者医院服务办公室。 三、工作计划 (一)院内志愿医疗服务 组织院内患者服务中心的志愿者为门急诊、住院患者提供志愿医疗服务。组织院内医护志愿者和所招募志愿者，为门急诊患者提供包括咨询、导诊、分诊、预约、护送、取药、陪同检查、取送检查检验报告单、费用查询、健康教育、投诉等服务;为住院患者提供一般生活护理、沟通交流、陪同检查、咨询、费用查询、健康教育、陪护、出院后回访及预约诊疗等服务。 组织招募的院外医学院校学生和其他各行业志愿者到院内为门急诊、住院患者提供志愿医疗服务，服务内容根据志愿者专业知识水平，选择以上的全部或部分服务项目。 (二)突发事件医疗救治志愿医疗服务 组织院内外志愿者参加重大自然灾害、重大传染病疫情预防控制及其他突发公共事件应急医疗救援服务。 20xx医院志愿服务工作计划范文2 近年来，东方医院志愿者高举奉献、友爱、互助、进步的旗帜，本着服务社会，回报社会的良好愿望，持续不断地开展了富有成效的并具有卫生特色的志愿者服务活动。这些服务活动的开展，带动了社会良好风气的发展，为社会的文明进步做出一定的贡献。