构建培训课程体系的三个基本维度
关于发展维度,关于岗位维度,关于功能维度
课程体系是培训规划中，对培训目标的具体描述。它回答的是需要什么方向的课程。它必须明确课程类别划分及培养目标设定、定义所有课程方向、以及寻找课程间的逻辑关系。
工作主要是由公司共同完成，培训部门来启动、实施及管理，并对全过程负责。工作核心目标是以课程体系的形式来回答系统需求，而不是具体学什么组合、课程内容等问题。具体说，这个课程体系是方向性指导、积极反映组织发展要求、工作需求和学员个人发展需求的。
我们发现，实践中培训管理者专业性还体现在对课程体系的模型结构建立上。虽然是在调研之后形成，但在调研之前，如果没有一个系统的结构变量指引，必将使得学员也一时摸不到头脑，调研也是缺乏足够的效率。
因此，我们有必要提出几个培训课程体系的模型结构建立的几个维度。主要包括：发展维度、岗位维度、功能维度。
关于发展维度
总体上，考虑公司发展和员工发展两个方面。公司发展可以细分为：战略适应、组织适应、流程适应、操作适应几个层次。员工发展（职业生涯规划与发展）可以分为：新员工培训与发展、转岗适应等。
课程体系有必要反映出企业的战略调整。一个企业的战略是持续适应适应环境的，进而对人力职能战略提出发展的要求，培训策略则不得不体现这个变化。课程体系有必要考虑企业的发展需要来进行课程方向的定义或描述。
比如，一个企业营销战略对渠道策略提出了扁平化的要求，那么，课程方向上就必须体现。高
层必须了解渠道变革趋势，中层人员必须了解渠道几个渠道模式，操作层人员必须了解直销渠道建立的操作方法、流程适应等。
这就要求，培训管理者必须深刻理解公司战略、人力职能战略，同时也时刻保持敏锐，感知和理解公司战略的可能变化。这就对培训管理者提出了较高的要求。
关于岗位维度
员工按照横纵两个方向进行分类。纵向分为操作层、基层主管层、中级管理层、高级管理层、领导层。横向按照各个职能部门分类，如技术、人力、财务、营销等。
值得注意的是，新员工培训与发展不能简单地在这里并列体现。因为新员工有各个岗位的新员工，新员工也必须按照以上几个维度来进行分解。
各个企业的不同层级员工，对知识、技能、态度的要求可能都是不同的。比如，高层管理者可能侧重于教练能力、创新能力、战略能力、学习能力、激励能力等。而基层员工就侧重于自我管理能力、自我学习能力、基础工作能力、执行能力、合作能力、对纪律和制度的严格遵守等。
同时，各个职能部门的员工对技能的需求也不同。不如人力资源课程的绩效管理，对于人力资源部门和业务部门的训练定位是不同的。培训管理者必须加以引导和界定。
在课程体系建设中，培训管理部门应结合公司岗位设置，在人力资源部的配合下，从岗位分析入手，对所有岗位进行岗位资格认证和现在岗员工的综合测评。最后建立和开发出系统的岗前、岗上和提升的课程体系基本框架。为分析需求奠定了基础。
关于功能维度
课程功能维度（KSA），即为知识、技能和态度。其中技能又分为专业和管理、通用技能。
通常，各个企业在不同时期也会有不同的需求。但总体上看KSA基本上是一个有效的分解方
法。知识例如行业、公司发展、专业知识等；通用技能例如计算机、外语、PTT(续致信网上一页内容)、时间管理等；态度训练包括职业化修炼、思想训练；管理技能例如项目管理、质量管理、战略管理等；专业技能包括营销方面、人力资源、财务方面的技能。
例如，康佳学院于2004年9月份开始针对全集团的重要岗位进行知识盘点，目的是确定出公司在业务发展中需要提升的知识与能力清单，进而为课程规划提供有效的依据。
总之，结构化是考虑问题的基础。只有具备结构化的思维，才可以全面、系统、深入地研究培训需求、进行课程开发管理，才可以突出针对性、适应性、发展性，才可以处理好普遍性与特殊性的关系。
形象地说，模型是结构，是指引，是方程式，是未知数，调研后就是附值的过程。
培训体系建设方案 为了满足公司的快速发展对员工素质的要求，计划建立基于业务快速成长和高素质团队塑造的三级培训管理体系，2015年的培训重点将放在企业文化的宣导及关鍵岗位的专业技能提升、团队建设培训和中高层管理培训。 培训体系的主要构成如下： 根据部门负责人及部分关键岗位员工面谈以及人力资源现状分析，制定2015年时代培训管理体系的落地计划步骤如下： 1、建立各项基本的管理制度及应用表单； 2、初步建立内部培训讲师队伍（5~10人）； 3、做好2015年度的培训调研工作； 4、制定2015年年度的培训计划及培训预算； 5、设计档案系统表格及管理流程； 6、设计及完成要求员工必须参加的培训系列课程（如中高层管理人为重点的经理人加速培训系列、关键岗位重 点培训，基层员工的部门级培训）； 7、组织并完成部分基础培训课件； 固化入职培训教材（部分如企业文化，公司历史、入职指引、OA使用等形成电子文件，半年度为更新周期）。 一、培训组织 为了保障培训体系的有效运作，由人力资源部负责统筹公司的培训工作，各部门负责人为员工培训的第一负责人，负责本部门的具体组织和实施工作，基层可设置兼职培训员组织协调培训工作。 三级培训组织分别为公司决策层、人力资源部经理，部门负责人，其主要职责（另外增加说明人力资源部培训方面和培训讲师的职责）如下： A．公司决策层： 1、对人力资源部的培训工作进行总体的监督工作； 2、负责审批和下发培训管理的相关制度，并监督实施； 3、负责依据企业发展战略，指导培训工作的发展方向； 4、负责各项培训费用的审批工作； 5、审批各培训负责部门上报的各类文件和计划。 B．人力资源部： 1、培训体系的建立和维护；制定培训工作年度发展规划， 2、培训课程体系的建设； 3、负责汇总、制定培训费用预算和年终培训费用总结并上报审批； 4、培训需求分析、汇总、制定整体年度培训计划，并报送总裁审批后执行； 5、负责起草各类培训制度、文件并报批；
培训管理体系构建方案 培训管理体系构建方案 一、目的使公司培训管理体系趋于制度化、规范化、体系化的同时，合理开发利用人力资源，使员工通过系统培训加深对企业与自身的了解，建立与企业同呼吸共命运，休戚与共的关系；通过建立培训管理体系，提高管理层的管理意识，建立学习型组织，不断完善公司内部管理机制；通过实施培训管理体系，提高员工基础能力、技术能力、管理能力，以达到工作效率、经济效益的提升。 二、培训管理体系包含内容 1、企业内训实施三级培训管理机制 （1）三级培训管理机制含义一级：人力资源部根据公司整体战略规划与部门年度培训需求，编制实施年度培训计划，培 训内容包括：新员工培训、管理人员培训、通用技能培训（如电脑使用培训等），专项培训（如晋升培训、转岗培训等）；二级：各部门在人力资源部配合下，对本部门员工实施岗位业务能力培训，培训内容包括：公司管理规定、部门规章制度、专业技能培训及根据部门实际需要而实施的培训； 三级：由生产部车间各工区、工组对生产一线工人实施，第三级培训以车间为单位，分工区 负责，每一区由一名兼职培训员负责本工区专业操作技能及常规能力培训； （2）公司所有内部培训工作均适用三级培训管理机制； （3）公司培训管理体系所覆盖的培训网络包括：企业内训、委外培训、自我培训、其他培训等；培训网络下一切培训均应在培训管理体系下实施； 2、委外培训：由公司委派员工或由员工申请经公司同意参加学历类、学位类、资格类、职业证类的在职培训，或脱产进修、出国深造、出国交流等； 3、自我培训：公司鼓励不影响工作的前提下，利用业余时间参加自学考试或其他函授学习的自我培训。 三、培训体系建立成效预估 1、整合公司目前培训状况；
Useful Docume nts 构建培训课程体系 一、建立培训课程体系目的 按照电控人才战略，坚持“服务发展、人才优先，高端引领、整体开发”的 人才发展方针，构建人才发展体系，创新人才工作机制，以高级经营管理人才、高层次科技人才和高技能人才队伍建设为重点，打造和谐高效具有战斗力的国际化和职业化团队。为“十三五”时期完成“启航工程”，落实好八个子工程，通过人才培养机制，持续提升三支队伍的关键性能力和素质。使公司早日成为在细分市场具有国际竞争力的IDM集成电路供应商。二、培训课程体系 集团培训课程体系是基于胜任力模型设计的，以能力发展为核心，将组织 愿景、价值观念、企业文化和经营战略，有效地转化为每位员工的言行习惯。 （一）集团胜任力模型
（二）培训课程体系框架图 怪萱管理人员专业技术人员技能援作人员 （三）课程体系设计步骤 1、以企业战略为导向，根据企业核心业务流程及相应职位所需要的素质要求，将所有岗位划分为三个职位族，根据企业对员工的价值判断，将职位族划分为七个职位层级。 2、根据职位族的划分结果，将职位类型与职位层级进行组合，构成培训课程体系框架。 3、根据企业的发展战略，结合职业生涯发展规划的要求，以胜任力模型为基础，解析和提炼胜任每个岗位需要具备的知识、技能和素质。 4、从必备知识、通用能力、专业能力和职业态度等方面，把各岗位所需要的每个能力要素逐一分解为若干的行为要点（行为表现）。 不同层级人员在能力要素的要求上存在差异，根据不同层级人员岗位要求和工作重点的差异，逐一划分各层级人员应具备哪些相应的行为要点，使得不同层级人员的能力呈现连续性和递进性。 5、培训课程体系建设的关键在于有效地实现能力要求与课程的转换。关键点一, 按照职位和层级的划分，整理和分析每个层级每类人员应具备的能力项目和行为要点形成课程名称，关键点二，同一岗位不同层级之间的课程要具有衔接性和递进性。 6、以职位族为主线，按照培训梯次，将培训课程进行排列，构建一个符合员工职业生涯成长的成长地图。 三、适用范围 集团本部及所属公司 四、培训课程体系
以企业战略为导向，以岗位为基础，以员工的职业生涯发展为路径，按照“五步法”构建企业的培训课程体系，能够促进企业培训工作的有序开展，提升培训工作的有效性和针对性。 企业培训课程体系建设是在挖掘企业培训需求的基础上，实现从培训需求到培训课程的转换，为企业人才的培养与开发设计不同层次和不同阶段的学习和能力提升的课程，促进和提升员工在组织不同发展阶段的综合能力，进而发挥着提高组织绩效和实现企业战略目标的潜在作用。 培训课程体系是由一系列具有内在逻辑性和一定关联度的培训课程相互作用、相互联系而形成的有机整体。从企业培训课程体系的内在逻辑性和关联度来看，一个科学、系统的培训课程体系需要以企业战略为导向，确保培训课程体系的动态性；以岗位为基础，确保培训课程体系的系统性；以员工的职业生涯发展为路径，确保培训课程体系的递进性。基于企业培训课程体系的内在要求，为了实现培训课程体系的动态性、系统性和递进性，提出“五步法”来构建培训课程体系。 一、确立培训课程体系框架 根据企业的职位族，初步构建企业的培训课程体系框架，从而为构建培训课程体系指出方向。 1.划分职位族 把具有相同工作性质和相似能力要求的不同职位组成一个集合。首先，以企业的发展战略为导向，通过分析企业价值流程，剖析企业核心业务流程以及相应职位所需要的素质要求，将企业所有岗位划分为不同的职位族类。根据工作类型，通常可以把职位分为经营管理类、专业技术类和技能操作类三类。其次，根据企业对员工的价值判断和职位任职素质的要求，将不同的职位族类划分为不同的职位层级。根据职位的高低，通常可以把职位划分为初级、中级和高级三层。 2.组建培训课程体系框架 根据职位族的划分结果，将三个职位类型、三个职位层级进行组合，就构成了一个企业的二维培训课程体系框架（见图2）。
我对打造公司内部培训体系的建议 早上晨会,做了一段关于负责任的一段小演讲。对公司的整体文化有了初步了解,也理解了李总为什么这么忙还感觉这么乱,也理解了王总为什么压力这么大,认为很多人不负责任,要求我做一些负责任方面的培训。可是做了培训之后,也许领导层认为给力,但从我多年的经验来看,一点作用都没有,为什么,因为哪漏补哪永远解决不了问题,结果是我们得到一个烂锅。培训要想起到效果,解决公司的实际问题,必须解决以下几个问题: 1.员工更关心自己的利益,还是关心公司的利益? 2.传统培训管理者强调要把公司利益放在第一位有用吗? 3.要想调动公司员工的主观能动性就要把自己的利益和公司的利益一体化,如何来实现? 4.公司的发展战略是什么?员工五年后还是和现在一样吗? 5.员工的个人战略什么? 6.我们公司现在的核心任务是什么,员工知道吗,有没有分解到每个人? 7.员工为什么要对公司的战略负责,员工为什么要对眼前的任务负责? 8.员工现在尽职尽责对公司负责还是对自己负责? 9.怎样才算是负责,有没有创造出结果,能够管理责任的标准就是结果? 10.什么是结果什么不是结果,结果如何衡量? 11.管理结果的流程如何建设?
12.负责任的人和不负责任的人有什么区别? 13.责任使人强大,结果使人富有? 14.公司的晋升制度和责任有关吗? 15.公司的激励制度和结果有关吗?如果没有都是骗员工的鬼话,员工会相信吗? 16.管理是我们想带着员工往哪个方向走,门往哪开人往哪走,我们有没有为员 工打开 那扇门? 17.公司员工非常不职业化,不专业化,如何打造执行体系,执行力文化,执行力 环境, 以及执行力制度? 18.我们所做的一切会持续吗?新员工来能接受我们高效的执行力文化吗? 一个公司就像一个军队,铁打的营盘流水的兵,我们不能要求每一个兵都能成 为将军,但我们要有一个强大的培训将军的培训体系,最起吗每个新兵进来,经过公 司的培养,都能成为一个合格军人。所以我建议不要执着追求业绩的增长,一定要务 实的打造一个能够创造业绩的团队,那就要有一个完善的培训员工的体系。
培训体系建设方案 XX物流有限公司 培训体系建设方案 人力资源部 1(公司培训的定位: 在明确公司战略、愿景、系统管理和流程推进等重要功能定位的基础上，理清总部与下属公司、系统管理与主辅流程间的相互关系和职责分工，进而建立规范的培训分级管理体系。 人力资源部在承担公司总部的培训管理职能的同时，还应承担公司整体培训职能，以整合培训资源，并须建立规范的、制度化、流程化的培训分级管理体系。明确界定公司人力资源部对所属分公司培训管理、监控及提供支持与服务的范围。 基于目前培训管理的现实情况，公司人力资源部要能充分承担和发挥相应管理职能还有许多基础工作要做。因此，人力资源部必须逐步完善和强化管理水平，在建立公司总体培训平台的基础上，有选择性、有重点地参与公司及所属人力资源管控，并逐渐过渡至规范化的人力资源培训管理。 ,(目标 2-1推动培训工作的开展，建立完善的培训管理制度，构建基础培训管理平台; -2通过岗位技能培训，提高员工队伍总体岗位技能，提高工作效率和水平流程的加速;2 2-3通过职业素质培训和管理类培训，提升管理人员职业化行为素质和管理意识及管理 技能，同时构建初步搭建公司人才队伍梯队，逐步培养一批吉泰公司急需的中高层管理
者; 2-4积极宣传企业文化，增强员工对企业的认同，提高企业对员工的凝聚力。 2-5利用两年时间，初步建立学习型组织，培养和提升公司可持续发展的核心竞争力。 3(培训体系建设策略 3-1第一阶段(2007年7月—2007年12月) 3-1-1制订并完善培训管理制度。 本财年，根据培训执行反馈的情况修改现有的管理制度和流程。明确人力资源部、职能系统部门、分公司人行负责人等的职责分工;明确培训管理体系的基础架构;建立公司基础培训管理平台;规范培训工作的管理;为培训工作的开展提供相应的管理依据。 3-1-2建设培训管理团队。 成立培训管理小组，开展对HR管理团队成员的相关培训，举行培训工作研讨会，加强培训管理经验的沟通与交流。提升团队的培训管理意识和水平。通过建立团队间的管理机制，培养一支公司的专业培训管理团队。 3-1-3组建内部培训师团队。 制订《内部讲师团队管理办法》选拔具有培训授课能力的优秀管理人员组成内部讲师团队。 培养一批总部层面具有较高素质的公司级公共课程培训师和各系统专业培训师。 培养各分公司现场级具有一线员工技能培训的培训师和一些公共课程培训师，至少 保证每个分公司的每个现场部门有一名岗位技能培训师。确定新员工领带人团队。
建立完善的培训体系及其意义 大多数的企业并没有建立完善的培训效果评估体系，对培训效果进行测评的方法单一，效果评估工作仅仅停留在培训过后的一个简单的考试，事后不再做跟踪调查。这样一来，并不能起到考评培训效果的作用，在培训上的巨大投入并没有收到预期的回报。我们可以这样说，培训评估是培训活动长期有效开展的重要保证措施，而遵循良好的评估流程也是有效进行培训评估的重要保证措施。 一般说来，有效的培训评估应该包括十二个基本步骤： 1、培训需求分析 进行培训需求分析是培训项目设计的第一步，也是培训评估的第一步。如果说对没有充分需求分析的培训项目进行评估，那么评估的结果多半是令人失望的。对许多的管理层来说，培训工作“既重要又茫然”，根本的题在于企业对自身的培训需求不明确但又意识到培训的重要性。企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得企业培训工作带有很大的盲目性和随意性。很多企业只是当企业在管理上出现了较大的题、经营业绩不好的情况下才临时安排培训工作，仅仅满足短期需求和眼前利益。 对于培训需求的制定，一些企业完全由员工本人提出培训的要求，培训主管部门简单予以同意或反对；一些企业培训主管不进行需求分析，只凭经验和模仿他人而机械地制定本企业的培训计划，或者按照前一年的计划来制定，不根据实际情况制定今年的计划；有的企业对培训需求的界定甚至只根据老总的一句话。总之，企业没有将本企业发展目标和员工的生涯设计相结合来仔细设计和主动加强对员工的培训。 培训前不进行细致深入的需求分析，对课程及设施不进行合理的设计，以至于培训需求不明确、某些企业的培训变成一种救火式、应急式、毫无规矩、偶然的工作。不管一个培训项目是由什么原因引起的，培训主管都应该通过培训需求分析来决定具体的知识、技能、态度的缺陷。培训需求分析中所使用的最典型的方法有谈法、调研法和卷调查法。调查的对象主要集中在未来的受训人员和他们的上司，同时，还要对工作效率低的管理机构及员工所在的环境实施调查，从而确定环境是否也对工作效率有所影响。 2、界定评估目的 在培训项目实施之前，人力资源开发人员就必须把培训评估的目的明确下来。多数情况下，培训评估的实施有助于对培训项目的前景做出决定，对培训系统的某些部分进行修订，或是对培训项目进行整体修改，使其更加符合企业的需要。例如，培训材料是否体现企业的价值观念，培训师能否完整地将知识和信息传递给受训人员等。重要的是，培训评估的目的将影响数据收集的方法和所要收集的数据类型。 3、评估需要培训前的准备 有效培训是多方积极参加的结果，有效的培训评估主要参加对象有：企业领导、培训主管、受训员工、培训讲师、培训机构等等。培训主管要想充分有效地开展培训评估活动，那么最好能够对受训部门和受训员工进行以下三方面的培训前准备：
构建培训课程体系 一、建立培训课程体系目的 按照电控人才战略，坚持“服务发展、人才优先，高端引领、整体开发”的人才发展方针，构建人才发展体系，创新人才工作机制，以高级经营管理人才、高层次科技人才和高技能人才队伍建设为重点，打造和谐高效具有战斗力的国际化和职业化团队。为“十三五”时期完成“启航工程”，落实好八个子工程，通过人才培养机制，持续提升三支队伍的关键性能力和素质。使公司早日成为在细分市场具有国际竞争力的IDM集成电路供应商。 二、培训课程体系 集团培训课程体系是基于胜任力模型设计的，以能力发展为核心，将组织愿景、价值观念、企业文化和经营战略，有效地转化为每位员工的言行习惯。 （一）集团胜任力模型
（二）培训课程体系框架图 （三）课程体系设计步骤 1、以企业战略为导向，根据企业核心业务流程及相应职位所需要的素质要求，将所有岗位划分为三个职位族，根据企业对员工的价值判断，将职位族划分为七个职位层级。 2、根据职位族的划分结果，将职位类型与职位层级进行组合，构成培训课程体系框架。 3、根据企业的发展战略，结合职业生涯发展规划的要求，以胜任力模型为基础，解析和提炼胜任每个岗位需要具备的知识、技能和素质。 4、从必备知识、通用能力、专业能力和职业态度等方面，把各岗位所需要的每个能力要素逐一分解为若干的行为要点（行为表现）。 不同层级人员在能力要素的要求上存在差异，根据不同层级人员岗位要求和工作重点的差异，逐一划分各层级人员应具备哪些相应的行为要点，使得不同层级人员的能力呈现连续性和递进性。 5、培训课程体系建设的关键在于有效地实现能力要求与课程的
转换。关键点一，按照职位和层级的划分，整理和分析每个层级每类人员应具备的能力项目和行为要点形成课程名称，关键点二，同一岗位不同层级之间的课程要具有衔接性和递进性。 6、以职位族为主线，按照培训梯次，将培训课程进行排列，构建一个符合员工职业生涯成长的成长地图。 三、适用范围 集团本部及所属公司 四、培训课程体系 （一）本部人员职位划分示意图
培训课程体系设计 方案
培训课程体系设计方案 团队建设类课程体系设计 要解决的问题 团队建设类课程要能帮助团队管理者引导下属齐心协力完成团队目标。一般要解决九大问题：了解团队类型，选择和管理团队角色；掌握团队建设的步骤和团队管理手段；提高团队沟通、团队教练、团队激励等技能；掌握团队的发展阶段及领导方式；有效化解团队冲突；达成团队的目标和共识；增强企业部门、个人团队凝聚力，打造高绩效团队。 课程所涉及的维度 企业根据自身发展战略和实际情况开设团队建设类课程。常见划分维度如下
不同团队建设课程的内容体系 企业应根据受训人员的特点和需掌握的知识、技能和态度，构建团队建设的内容体系
团队建设类课程培训需求调查问卷 1、您的团队规模是多少人？ A：3人以下 B：3-6人 C：7-10人 D：10人以上 2、您的团队成员间的差异是否明显？ A：很小 B：较明显 C：很大 D：不知道 3、您的团队分工是否合理？ 4、您认为您的团队最大的竞争优势是什么？ 5、您认为影响团队发展的最重要的因素是什么？ 6、在实现团队建设的过程中最大的障碍是什么？（限选五项）
7、当员工对某一问题的看法与您不一致时，您一般会做什么？ 8、您平时的学习方法是什么？ 9、对于学习，您的态度是什么？ 10、当前您所介绍的团队建设类培训课程在数量上您认为怎么 样？ 11、最近两年您是否参加过团队建设培训，其种类是什么？ 12、您认为下来团队建设培训内容中，哪些对您胜任当前工作最 重要？ A：团队结构 B：团队沟通 C：团队人员发展规划 D：团队知识建设 E：团队合作 F：团队创新 G：团队绩效管理H：团队绩效提高的方法 I：团队绩效提高技巧 J：其它—————————————————————— 13、您认为团队建设类课程在内容上应注意哪些问题？ 14、对于一门课程来说，您认为多长时间较为合适？ 15、您希望经过团队建设课程学习到哪些知识，或解决哪些问 题？ 构建团队建设类课程体系
员工培训管理办法 第一章总则 第一条为优化公司人力资源结构，提升员工素质和工作技能,规范企业培训管理工作，为企业可持续健康发展提供人力资源保障，结合公司实际，制定本办法。 第二条适用范围:本办法适用于公司全体员工。 第三条培训工作理念:员工培训以“”为理念。 第四条培训原则: (一）坚持以提升企业效率和效益为导向； (二)坚持培训多样化、多层次原则； （三）坚持分级管理，归口负责原则; (四)坚持培训系统化,制度化原则; (五)坚持内部培训与外派学习相结合、理论与实践相结合、自我学习与企业集中培训相结合。 第二章培训内容、形式与组织管理 第五条企业培训按层次分为员工培训与管理培训。按培训的内容分为知识培训、技能培训和综合素质教育。 (一）通过对员工实施本专业及相关专业新知识的培训,使其具有完成本职工作所必须的系统知识，同时具有接受新任务所需要的新知识。 (二）对全体在岗员工实施岗位职责、操作规程和专业技能的培训，使其在掌握理论的基础上,能自由应用和操作，并能独立解决经营中的问题。 (三)不断实施的培训，开展多种形式的团队拓展训练，建立公司与员工之间的相互信任以及员工之间的相互合作,满足员工自我实现的需要。 (四)对管理人员的培训则侧重提升管理水平和领导力的培训。 第六条培训形式分为内部培训、外派培训和员工自我培训。
(一)内部培训是指培训地点在公司内部的培训。其形式为员工入职培训、岗位(在岗或转岗)培训、继续教育等培训。 （二）外派培训是指培训地点在公司以外的培训。其形式为上级主管部门、相关部门或公司统一组织的各种培训。 1、外派学习人员须按要求填写《外派培训审批表》（见附件二),并报相关领导审批后，人力资源部登记、备案。财务部凭领导签批的审批表，报销相关费用。 2、具备下列条件之一的，受训员工必须与公司签订《外派培训协议》(见附件二)，明确相关责任。 （1) 单次脱产培训时间５天以上； (2)公司支付培训费用单次30０0元以上。 (三)员工自我培训是指员工利用业余时间，自行参加的提高自身素质和能力的学习和培训。 第七条公司的培训体系由三个层级构成，第一层级是公司统一安排的,由人力资源部组织的培训,第二层级是各工作（班)组组织的培训。 第八条培训工作职责与权限： (一)人力资源部职责与权限： １、通过建立完善的培训制度和工作流程，不断规范公司的培训工作计划、课程体系、讲师体系、培训组织与实施、效果评估等方面工作; 2、根据公司年度工作计划和各部门提出的培训计划，分析培训需求并统筹安排,制定年度培训计划(含财务预算); 3、组织实施公司主管及以上管理人员的各项培训;并进行效果评估; 4、人力资源部负责对各部门的培训工作进行监督、指导和考核；有权力要求各部门提交培训计划和实施记录;有权力对不符合公司培训管理要求的部门提出相应的改进要求; 5、人力资源部根据公司的总体培训计划，有权力对各各部门的培训资源,包括课程、教材、师资进行调配。 (二)各基站和推广队伍职责和权限 １、根据工作需要,结合员工需求,制定年度培训计划(细化到季度)，并组织实施培训; 2、建立员工的培训档案; ３、向公司推荐内部培训师和教材；
2016年培训体系建立方案 第一部分、课程体系的建立 一、公司员工入职培训 结合公司实际情况，新员工在试用期内必须接受入职培训，包括公司统一安排的集中培训和各部门的专业培训，公司统一组织的新员工由人力资源部负责培训，部门内的专业培训由用人部门自行安排。 人力资源部统一组织的培训课程内容包括 1、企业的概况、历史、组织架构、公司规划、经营理念、核心价值观、参与的社会责任等 2、公司的人事制度 3、公司的产品知识，包含公司的各种产品的功效，卖点 4、其他的培训内容，例如职业生涯规划或者员工晋升政策 由用人部门承担的入职培训包括 1、部门承担的主要职能和责任、规章、制度 2、岗位职责介绍、业务操作流程的指导 促销员类的销售类培训以销售部为主，主要侧重基本的现场销售技巧 二、公司岗位技能类的培训 公司为扩展员工知识面，提升员工岗位任职能力以及增进员工工作效率所组织的各类培训 1、市场营销人员：营销管理、销售技巧、客户管理 2、职能部门：心态教育、职业精神及职业素养、商务礼仪、沟通能力、服务意识、办公软件PPT、excel的应用类 3、即将晋升的管理人员以及中层管理人员：管理能力提升、角色转变、思维决策能力提升等（根据公司培训需求，可进行外部培训） 三、客户培训 针对公司的合作伙伴，以及具有市场推广作用的客户及其他重要客户进行的培训。课程内容主要以健康理念、企业文化、产品知识为主。根据目前公司销售模式，培训对象主要分为： 1、经销商、代理商等大客户群体：主要宣传公司文化、健康理念以及产品知识，以达到扩大公司知名度，培养大客户的目的。 2、公司直营店内以及其他合作机构的促销员：主要使促销员快速了解我公司产品的功效和卖点，快速达成交易的目的，课程内容可增加现场销售技巧的培训等 3、直接消费客户（会议营销）：直接将公司文化、健康理念以及产品知识传达给现场
阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根 通过学习本课程，你将能够： ●明确培训体系的定义； ●了解培训各阶段的目标； ●理解培训的指导思想和策略； ●掌握课程体系分类的规则和方法。 培训体系与课程体系的建立 一、培训体系的建立 1.培训体系的定义 概括来说，培训体系可从三个层面进行定义： 第一，制度层面。一个培训体系首先离不开相应的培训制度。 第二，资源层面。如果培训没有培训师，没有课程，就无法开展培训，所以培训必须要有相应的资源。 第三，运作层面。 只有将这三个层面综合起来才构成一个完整的培训体系。 培训的三个层面可以形象地用建高速公路来加以形容，如图1所示。 培训管理系统图 1 图培训制这里的桥墩就相当于培训的制度，如果要建高速公路，首先应该挖地基建桥墩，成立内部培训师队伍需要一定学籍管理制度、内部讲师管理制度等。度一般包括报名制度、同时费用管理也是很重要的的制度与之配套，外部讲师甄选的步骤也需要形成相应的规范，只需要定期的维护。培训制度也是建好后不需要年年翻新，一块制度内容。桥墩是静态的，如此，一旦建立起来之后不需要推倒重来，只需要修改即可。其中课程培训资源有很多，建好桥墩之后的工作就是建桥面，桥面相当于培训的资源。学员资源也是重要的资源，如果没有学员，培训也资源和老师资源是两大核心资源。另外，就没有推行的必要。硬件资源就是教室、投影仪等设备资源。有了这些资源就可以做培训，模块当中除了培训以HR但是单层桥面不够牢，一旦有大的重型卡车就走不过去。因此，在法拉兹·日·阿卜——学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。． 阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
2006年2月 中国建设银行 培训课程体系建设方案（修订稿）
目录 1.培训课程体系建设的过程与方法 0 2.岗位胜任素质蓝图 (3) 3.培训课程分类 (15) 4.培训课程体系蓝图 (17) 5.管理建议 (21)
1 培训课程体系建设的过程与方法 企业培训课程体系的建设通常依据两个基础：一是支持企业经营战略的组织架构下确立的岗位体系所要求的胜任素质模型，二是市场竞争环境下的企业中短期战略所要求的核心竞争力。前者与企业的长期发展战略相关，后者与企业随时调整的经营策略相联系。 大多数企业的培训课程体系是依据岗位体系所要求的胜任素质模型建立的。事实上，企业中短期发展战略要求的能力也可通过对岗位任职者的胜任素质要求纳入到岗位胜任素质模型中。因此，中国建设银行的培训课程体系的建立主要依据岗位序列的胜任素质模型。 美世建议的中国建设银行培训课程蓝图的建设有如下四个步骤： ?岗位分析：建立岗位体系，通过岗位分析确定关键岗位序列。 ?能力建模：对关键岗位序列所要求的胜任素质进行分析，建立各类胜任素 质模型。 ?课程形成：对胜任素质模型进行聚类分析，形成课程和课程等级。 ?体系建立：通过培训项目的设计与实施，逐步形成课程体系。 下面我们将这四个步骤及方法简述如下： 1．岗位分析
我们在岗位-绩效-薪酬子项目中梳理了建行的组织结构，澄清了部门职责，建立起了岗位体系。通过岗位澄清，明确了岗位对任职者的胜任素质要求。在岗位评估的基础上分析并确定了关键岗位序列。（详见项目成果〈岗位管理办法〉） 2．能力建模 岗位胜任素质模型建立的具体的步骤和方法见下图所示：
如何建立酒店有效的员工培训体系 朱磊 人力资本理论创始人、诺贝尔经济学奖获得者西奥多·舒尔茨依据大量的实证分析曾得出一个突破性结论：在现代社会，人的素质（知识、才能和健康等）的提高，对社会经济增长所起的作用，比（物质）资本和劳动（指非技术性劳动）的增加所起的作用要大得多，而人的知识才能基本上是投资（特别是教育投资）的产物。按照这种理论，不应当把人力资本的再生产仅仅视为一种消费，而应视为一种投资，这种投资的经济效益远大于物质投资的经济效益，是边际收益递增的。酒店行业作为服务性行业，其特殊的工作性质决定了一切流程和带给客人的感觉都是由每一位员工来完成的，因此培训工作就更显得尤为重要。 一、员工培训：人力资本再生产的重要方式 二十世纪九十年代，人类社会进入了知识经济时代，酒店竞争的焦点不仅是资金、技术等传统资源，更是建立在人力资本基础之上的创新能力。同时经济的全球化发展使得酒店间的竞争范围更加广阔，市场变化速度日益加快，面对这种严峻的挑战，酒店必须保持持续学习的能力，不断追踪日新月异的先进技术和管理思想，才能在广阔的市场中拥有一席之地。于是，增加对人力资源不断的投资，加强对员工的教育培训，提升员工素质，使人力资本持续增值，从而持续提升酒店业绩的和实现战略规划，已成为酒店业的共识。 强化员工培训，可以增强酒店竞争力，实现酒店战略目标；另一方面将员工个人的发展目标与酒店的战略发展目标统一起来，满足了员工自我发展的需要，调动员工工作的积极性和热情，增强酒店凝聚力。充分发挥培训对于酒店的积极作用，建立有效的培训体系是达成这一目标的前提条件。 二、有效酒店员工培训体系的特点 培训体系是否有效的判断标准是该培训体系是否能够增加酒店的竞争力，实现酒店的战略目标。有效的酒店培训体系应当具备以下特征： 1、有效的培训体系以酒店战略为导向 酒店培训体系是根源于酒店的发展战略、人力资源战略体系之下的，只有根据酒店战略规划，结合人力资源发展战略，才能量身定做出符合自己持续发展的高效培训体系。 2、有效的培训体系着眼于酒店核心需求
构建培训课程体系的三个基本维度 关于发展维度,关于岗位维度,关于功能维度 课程体系是培训规划中，对培训目标的具体描述。它回答的是需要什么方向的课程。它必须明确课程类别划分及培养目标设定、定义所有课程方向、以及寻找课程间的逻辑关系。 工作主要是由公司共同完成，培训部门来启动、实施及管理，并对全过程负责。工作核心目标是以课程体系的形式来回答系统需求，而不是具体学什么组合、课程内容等问题。具体说，这个课程体系是方向性指导、积极反映组织发展要求、工作需求和学员个人发展需求的。 我们发现，实践中培训管理者专业性还体现在对课程体系的模型结构建立上。虽然是在调研之后形成，但在调研之前，如果没有一个系统的结构变量指引，必将使得学员也一时摸不到头脑，调研也是缺乏足够的效率。 因此，我们有必要提出几个培训课程体系的模型结构建立的几个维度。主要包括：发展维度、岗位维度、功能维度。 关于发展维度 总体上，考虑公司发展和员工发展两个方面。公司发展可以细分为：战略适应、组织适应、流程适应、操作适应几个层次。员工发展（职业生涯规划与发展）可以分为：新员工培训与发展、转岗适应等。 课程体系有必要反映出企业的战略调整。一个企业的战略是持续适应适应环境的，进而对人力职能战略提出发展的要求，培训策略则不得不体现这个变化。课程体系有必要考虑企业的发展需要来进行课程方向的定义或描述。 比如，一个企业营销战略对渠道策略提出了扁平化的要求，那么，课程方向上就必须体现。高
层必须了解渠道变革趋势，中层人员必须了解渠道几个渠道模式，操作层人员必须了解直销渠道建立的操作方法、流程适应等。 这就要求，培训管理者必须深刻理解公司战略、人力职能战略，同时也时刻保持敏锐，感知和理解公司战略的可能变化。这就对培训管理者提出了较高的要求。 关于岗位维度 员工按照横纵两个方向进行分类。纵向分为操作层、基层主管层、中级管理层、高级管理层、领导层。横向按照各个职能部门分类，如技术、人力、财务、营销等。 值得注意的是，新员工培训与发展不能简单地在这里并列体现。因为新员工有各个岗位的新员工，新员工也必须按照以上几个维度来进行分解。 各个企业的不同层级员工，对知识、技能、态度的要求可能都是不同的。比如，高层管理者可能侧重于教练能力、创新能力、战略能力、学习能力、激励能力等。而基层员工就侧重于自我管理能力、自我学习能力、基础工作能力、执行能力、合作能力、对纪律和制度的严格遵守等。 同时，各个职能部门的员工对技能的需求也不同。不如人力资源课程的绩效管理，对于人力资源部门和业务部门的训练定位是不同的。培训管理者必须加以引导和界定。 在课程体系建设中，培训管理部门应结合公司岗位设置，在人力资源部的配合下，从岗位分析入手，对所有岗位进行岗位资格认证和现在岗员工的综合测评。最后建立和开发出系统的岗前、岗上和提升的课程体系基本框架。为分析需求奠定了基础。 关于功能维度 课程功能维度（KSA），即为知识、技能和态度。其中技能又分为专业和管理、通用技能。 通常，各个企业在不同时期也会有不同的需求。但总体上看KSA基本上是一个有效的分解方
如何打造企业自己的培训课程体系 一、建立企业自己的培训课程体系势在必行 无数事实证明，对企业最有价值，最能带来人员技能素 质快速提升的培训教材，莫过于企业自身的经验教训，企业员工在实践中摸索体验出来的智慧结晶才是企业最好的教 科书。这样的培训内容，不仅让员工感触深，记得牢，用得着,促进人员快速成长，而且企业也能不断形成自己的知识 积累，健全自己的知识体系。 但问题是，许多企业并没有形成自己的知识积累系统。 企业目前普遍对员工培训都很重视,也愿意为员工成长做投资,但是,当员工个人能力得到提升后一旦离开企业另谋发展,保留在员工个人身上的个体知识智慧，无法转化形成公 司共同的经验。一个销售精英走了，他的知识经验也随着带走，很多珍贵的经验资源随着失传，企业和新的人员还需要重新花费大量的时间精力再培训再摸索再提升，周而复始，企业知识无法快速复制传承,有些企业因此对培训失去信心, 甚至对培训产生消极抵触心理。 那么，企业用什么方法可以将个人知识转化成企业智慧,从而建立企业自己的知识体系，真正打造属于自己的造血系统,这是许多企业共同关心的话题。 二、培训课程体系开发总体思路 课程体系的开发要结合企业总体发展战略、发展阶段以 及人力资源规划体系的总体要求进行，在系统的岗位分析以及基于岗位素质模型的基础上展开，根据不同的能力层次及专业、岗位需求设计培训课程结构，建立从岗位到能力到课程的培训课程库。
在课程体系构成上,通常有四种模式,大家可以根据企业 实际情况选择: 一是岗位型, 这种模式是针对具体的岗位而设定的，相对而言工作量比较大，适合企业发展初期，岗位层级相对精简时采用，让各岗位很清楚自己在这个岗位层级所要接受的培训课程，晋升到上级时需要学习哪些课程，所以针对性强。采用这种模式要特别注意的是，在设置课程体系时不要只局限在岗位技能层面，对员工综合素质提升方面的课程也要特别关注。 二是职能型。这种课程模式是针对工作职能进行划分的，对于规模比较大、拥有多家子公司、分公司和事业部的集团公司，这种模式比较适用，这样可以最大限度的整合不同业务类型不同的课程类别。比如，把职能类型整合成产品研发类、商品企划类、营销类、人力资源类、行政管理类、物流管理类、采购供应类、操作技能类、职业素质类、销售业务类、渠道拓展类、财务管理类等。采用这种方式要注意的是各职能之间以及部门之间课程的平衡，在设置通用课程的同时，要留意岗位素质个体差异要求。 三是部门型。针对部门设定课程，这种模式对于规模小的企业可以采取，可以让每个部门对本部门的常规课程一目了然，同时采用这种模式时要注意结合各岗位职能细分的特点，对岗位技能层面要加以关注。 四是开发型。这种模式是结合人力资源开发的角度，针对员工职业发展规划路线来设置课程，主要分为开发四阶段：新员工培训课程，员工基础岗位技能培训课程，岗位技能提升培训课程，员工个人成长培训课程。此课程体系主要依据矩阵模型构建，主要把所有的职位划分为高、中和基层三个层次的课程。有利于企业人才培养的结构化，使人力资源不断增值。 三、建立培训课程库的实施步骤和方法
培训体系建设的六大步骤 一、目的： 建立和完善公司的培训体系，规范培训流程，明确各部门对培训的职责以及监督培训，评估和反馈培训效果，以真正达到提高员工工作技能、绩效以及公司的整体绩效。 二、培训需求调查： 1、每年11月底下发年度培训需求调查表（部门），次月中旬回收调查表，保证回收率为100%，作好记录和分析； 2、月底下发月度培训需求调查表（部门、员工），次月3日前回收，以弥补年度培训计划培训内容的不足； 3、组织分析：从战略目标出发，根据组织的整体绩效、公司的发展规划以及和公司高层领导的沟通来确定培训的内容； 4、职务分析：根据岗位说明书和工作规范来确定培训的内容（这主要是针对新员工）； 5、员工分析：首先是根据月度考核的结果对个人绩效的分析；其次是员工职位变动；最后是根据员工个人的要求；
结合以上调查和分析，经过和各部门的沟通和讨论（会议），可以确定年度培训计划的内容。 三、年度、月度培训计划的实施 1、明确具体培训目的，经过培训后员工要达到的目标； 2、培训内容： a、职业品质培训，主要是员工手册培训（企业文化、管理理念、职业态度，责任感，职业道德，职业行为规范等）； b、职业技能培训：主要是专业知识技能、管理技能、职业规划、社交技能等； 3、参加培训人员： a、中高层管理者。因为他们都公司的决策和和经营理念全面负责，所以对他们的培训主要是决策，战略等方面； b、基层管理人员：企业文化、经营理念、管理知识，管理技能，有效工作、职业规划等方面的培训； c、专业技术人员：专业知识和技能、企业文化、职业道德、沟通艺术、职业规划等方面的培训； d、普通员工的培训：提高工作绩效的培训
公司培训体系建设方案 一、公司培训工作现状 1、培训管理缺乏系统规划，培训管理平台建设滞后，培训没有真正达到支持和服务公司业务的目的，难以形成培训管理理念及培训成果的整合和沉淀。 2、粗略的分层分类，缺乏对各层各类培训的系统规划和管理，培训课程缺乏系统设计。考虑了解决部分共性问题，但同一层级的不同类别的差异性，以及不同类别的系统性和共性考虑不足，难以解决各个层次纵向培养和提升的问题。 3、从培训需求分析、计划制定、培训实施到培训评估仍处于初级阶段，缺乏统一规范的工具。培训需求分析不够深入和准确，计划制定与培训目标结合度不高，培训评估和效果转化缺乏标准和有效的工具。 4、结合公司培训管理工作实际阶段的管理制度没有落地，缺乏相应的培训辅助制度建设。部门级培训的执行，没有规范和制度化的约束，渠道、流程、监督缺失。 5、培训的软件资源建设，如内外师资、课程库、档案处于初级阶段，缺乏系统管理和统一规范的工具，不利于培训成果的沉淀和资源的整合。 二、公司培训体系建设定位 建立基于公司战略导向和高素质团队塑造的培训分级管理体系。（高层的重视+中层的认识+员工的配合=全员的、积极开放的学习型组织） 三、建设思路
1、建立分层分类的培训管理系统，梳理出培训重点关注对象，关注人才培养和能力提升。 2、梳理培训运作流程，总结成功经验，逐步形成公司特色的培训运作机制和管理模式。 3、建立健全培训相关管理制度，使培训管理工作规范化和制度化。 4、强化培训管理职能建设，优化培训管理平台，发挥指导和服务的功能。 5、有效整理、整合、评估各类培训资源，使其发挥应有的效力。 四、建设策略、工作要点及具体做法 第一阶段：体系搭建阶段（近一年内） 1、启动培训战略管理，建立、完善分层分类的培训发展体系与培训课程体系。 针对培训战略管理，将公司职位体系进行层、类的划分和细分。按高层管理人员、中层管理人员、一般管理人员、一线生产和技术人员进行分层；按不同的职位序列和不同类别的培训项目进行分类，对各层各类的培训进行系统规划和分析，梳理出各层各类重点培训关注点。 （1）高层管理序列培训重点规划：管理战略和方向。目标是分析市场环境，确立竞争地位，确立方向、目标和战略，统一思想，激励组织。建议：每名高管根据实际需要每年必须学一门课程，培训规划到个人。 （2）职能管理序列培训重点规划：中层培训重点为流程管理
构建培训课程体系 一、 建立培训课程体系目的 按照电控人才战略，坚持“服务发展、人才优先，高端引领、整 体开发”的人才发展方针，构建人才发展体系，创新人才工作机制， 以高级经营管理人才、 高层次科技人才和高技能人才队伍建设为重点， 打造和谐高效具有战斗力的国际化和职业化团队。为“十三五”时期 完成“启航工程”，落实好八个子工程，通过人才培养机制，持续提 升三支队伍的关键性能力和素质。 使公司早日成为在细分市场具有国 际竞争力的 IDM 集成电路供应商。 二、 培训课程体系 集团培训课程体系是基于胜任力模型设计的，以能力发展为核 心，将组织愿景、价值观念、企业文化和经营战略，有效地转化为每 位员工的言行习惯。 （一） 集团胜任力模型 序号 纬度 胜任特征 战略思维 1 战略认知 综合分析能力 决策能力 专业技能 专业知识掌握应用能力 2 解决问题能力（制度流程执行） 专业、专注 创新能力 3 团队协作 沟通能力（和谐、高效） 4 素质养成 责任心 职业化 成就动机 5 工作视野 专业英语、自我发展能力 国际化
（二）培训课程体系框架图 （三）课程体系设计步骤 1、以企业战略为导向，根据企业核心业务流程及相应职位所需要的素质要求，将所有岗位 划分为三个职位族，根据企业对员工的价值判断，将职位族划分为七个职位层级。 2、根据职位族的划分结果，将职位类型与职位层级进行组合，构 成培训课程体系框架。 3、根据企业的发展战略，结合职业生涯发展规划的要求，以胜任力模型为基础，解析和提炼胜任每个岗位需要具备的知识、技能和素质。 4、从必备知识、通用能力、专业能力和职业态度等方面，把各岗 位所需要的每个能力要素逐一分解为若干的行为要点（行为表现）。 不同层级人员在能力要素的要求上存在差异，根据不同层级人 员岗位要求和工作重点的差异，逐一划分各层级人员应具备哪些相应 的行为要点，使得不同层级人员的能力呈现连续性和递进性。 5、培训课程体系建设的关键在于有效地实现能力要求与课程的
某银行培训课程体系建设(DOC 47页)
2006年2月 中国建设银行 培训课程体系建设方案（修订稿）
目录 1.培训课程体系建设的过程与方法 (1) 2.岗位胜任素质蓝图 (4) 3.培训课程分类 (16) 4.培训课程体系蓝图 (18) 5.管理建议 (22)
1 培训课程体系建设的过程与方法 企业培训课程体系的建设通常依据两个基础：一是支持企业经营战略的组织架构下确立的岗位体系所要求的胜任素质模型，二是市场竞争环境下的企业中短期战略所要求的核心竞争力。前者与企业的长期发展战略相关，后者与企业随时调整的经营策略相联系。 大多数企业的培训课程体系是依据岗位体系所要求的胜任素质模型建立的。事实上，企业中短期发展战略要求的能力也可通过对岗位任职者的胜任素质要求纳入到岗位胜任素质模型中。因此，中国建设银行的培训课程体系的建立主要依据岗位序列的胜任素质模型。 美世建议的中国建设银行培训课程蓝图的建设有如下四个步骤： ?岗位分析：建立岗位体系，通过岗位分析确定关键岗位序列。 ?能力建模：对关键岗位序列所要求的胜任素质进行分析，建立各类胜任素质 模型。 ?课程形成：对胜任素质模型进行聚类分析，形成课程和课程等级。 ?体系建立：通过培训项目的设计与实施，逐步形成课程体系。 下面我们将这四个步骤及方法简述如下： 1．岗位分析
我们在岗位-绩效-薪酬子项目中梳理了建行的组织结构，澄清了部门职责，建立起了岗位体系。通过岗位澄清，明确了岗位对任职者的胜任素质要求。在岗位评估的基础上分析并确定了关键岗位序列。（详见项目成果〈岗位管理办法〉） 2．能力建模 岗位胜任素质模型建立的具体的步骤和方法见下图所示：