如何降低医院运营成本
随着市场经济和卫生事业改革的逐步深入和发展，医院面对激烈的市场竞争，如何从强化医院内部管理、完善内部机制、明确责任入手，来提高医院的技术水平、服务水平、效益水平，医院实施成本核算是适应当前医院竞争发展的一种有效手段，是医院不断发展和完善的重要措施。
医院成本核算是将企业会计理论运用于医院管理的一种方法，它是将一定时期的收入与相应费用相比来考核单位的经营状况和经营质量，既可以完成对外报告的要求，又可以达到对内核算的目的，有利于激励员工的积极性，有利于医院对成本的控制，有利于医院实现规范化管理。医院成本核算包括3个层次：院级成本核算、部门成本核算、项目成本核算。院级成本核算是以医院为成本核算单位，反映医院整个经济运行状况，向外部投资人、医院决策者和主管部门提供信息，供决策者比较和评估。部门成本核算是一种内部管理，是以部门为成本归集与核算的单位，反映医院部各部门的经营情况，供院级领导对部门经营情况进行考核、分析、决策并将信息反馈给员工，调动员工努力创收，降低成本，提高效益的积极性。项目成本核算是以单个项目或单个设备为核算单位，以满足医院相应管理要求。如医院的核磁共振、B超、CT等单台价值较高，又能独立作业的设备都可以进行单台设备的成本核算，考核设备的利用率和利用效益，有利于医院加强设备管理，合理调剂余缺，最大限度地发挥设备的效益。
医院成本核算的主要任务是降低成本、使医院服务效益最大化，应着重做好以下几方面工作：
1、转变观念、统一思想
在激烈竞争的医疗环境下，医院要靠提高服务、提高技术吸引患者，靠先进的管理提高效益，因此，要统一思想、转变观念，从成本核算的必要性、意义等不同角度广泛宣传，目的是让员工了解成本核算不仅是一种会计方法，更是一种管理手段，让员工意识到成本核算不光是一个部门或几个人的事情，而是每个员工自身的事情，从自身做起，严格控制成本，积极创收。
2、搞好全面清产核资工作
由于多年来医院采用事业单位管理模式实行差额预算，每年除正常的国家财政补助经费外，还可以从行业主管部门争取一部分基建拨款、设备购置专项经费，造成一些医院经营上没有压力，拼命争投资、争设备，但疏于管理，设备管理家底不清，情况不明，帐、卡、物不符，损坏丢失严重。
成本核算如果没有准确基础数据，就难以顺利实施。因此在成本核算前要进行彻底的清产核资，摸清家底。资产清查要成立由1名主管院长负责的清查领导小组，领导小组负责组织协调，下设办公室，负责清查领导工作，由各职能部门抽专人对各部门的财产物资包括房屋、固定资产、总务资产等实物资产进行逐一登记、界定、确认、核实、入帐，清查过程中发现的问题要及时研究解决。如盘盈盘亏设备、需报废设备、不需用设备，由清查领导小组写出报告，提出处理意见交由院长办公会议研究解决。在清产核资的基础上，医院资产管理部门、财务部门、经营质量办等部门，要根椐各自的工作特点，建立健全实物资产管理制度、定期报表制度，加强实物支出的管理和控制，使成本核算真实准确、完整、科学、连续。
3、制定内部服务价格
医疗服务是一项复杂的社会劳动，为了完成某项医疗服务有时需要多个部门的配合与协
助，为了明确医院内部各科室、班组的经济责任，医院应对物资在各科室、班组之间的流动，以及相互提供的劳务采取内部结算的形式进行成本核算和管理。
根据医院的实际情况，采取分类计价办法。1）设备类：按资产原价和折旧率，按月计算折旧，按谁使用谁负担的原则，将折旧费计入科室成本。2）房屋、建筑物，按各部门实际使用面积分摊折旧费。3）供水、电、汽按表计量，直接计入科室成本。4）供应消毒、器械维修、工务、电务、车辆使用等分别按科室消耗的工作量折算出价值，计入科室，作为分摊的依据。
4、准确计算科室收入
医院内部核算如何确认各部门收入是个难点，也是关键点，因为医院营业收入种类繁多、构成复杂、交叉性强。如果手工统计，工作量大且不准确，尤其大型医院，涉及面广、患者信息量大、环节多。要使成本核算做到高效准确，应借助于计算机系统将各科室收入合理的分类、正确归集、准确汇总、正确分析和及时反馈各层次的收入信息。信息系统正确的前提首先是物价部门编码在符合国家统一规定的前提下，适合成本核算分类；其次，还要保证收费系统录入的准确；再次，信息处理统计软件归类正确。
5、费用进行合理的归集与控制
按照谁受益谁承担费用的原则，医院成本核算在归集与分配费用时，应按照各部门、科室、班组受益程度进行。属于单一部门支出的费用，直接归集到这个部门，属于几个部门共同承担的费用，根据实际情况按受益程度进行分配，谁多受益，谁多承担费用，做到分配合理，分摊公平。
医院成本控制要体现以最低的成本，实现最高质量的医疗服务。1）医院要建立材料的领用、审批、入库、出库等制度，领导要严格把关，做到物尽其用，减少浪费。2）对各科室的人力成本也要加强管理，各科室应根据业务量合理配备人员，实行满负荷工作制，减员增效。3）加强设备、物资、办公用品的管理，减少采购的中间环节，对用量大的都要采取招标，对大型设备要严把进价关，做到事前控制、事中管理、事后监督，提高设备的使用率。4）提高员工成本责任意识，养成节约习惯，从节约一度电、一滴水、一张纸做起，让每个员工都参与控制成本。
6、健立健全合理的考核分配制度
医院实行成本核算后，职工个人收入与医疗服务质量、科室经济效益、病人收治量挂钩，从根本上调动全院职工参与医院管理和医疗服务活动的积极性。通过成本核算工作的开展改变过去单一的分配模式，调整和规范医院、科室和个人的分配关系，确立劳动、技术、风险和管理等生产要素按贡献参与分配的原则，完善了按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度。
医院成本核算最终目的是使医院效益最大化，职工收入逐步提高，医院应将成本核算的结果做为科室发放奖金的依据，而奖金分配作为成本核算的一部分，直接关系到职工的切身利益，既要体现统筹兼顾、公平合理，又要奖勤罚懒，要使劳动报酬用劳动质量和强度相结合，使成本核算为奖金分配提供依据。
7、成立专门机构
医院成本核算是医院经济管理的重要内容，它涉及医院各部门、各科室和每个职工的切身利益，为保证成本核算工作的顺利进行，医院从上到下要建立一个有序的成本核算组织。以经济核算部门为成本核算中心，科室、班组配备兼职核算员，形成一个从上到下，从领导
到职工，从行政后勤到临床医技部门，全院全员，互相配合的成本核算系统。具体而言医院应成立经济管理办公室，具体负责成本核算及奖金分配工作，组织有关职能部门制定目标管理的各项标准，进行定期考核，并计算出综合系数，与科室的利益分配挂钩，同时，还应将重要的医疗指标（如：诊次、病床使用率、平均住院日、医保超标等指标）完成情况直接与科室奖金分配挂钩，这样使医务人员不能单纯追求经济收入，同时也必须重视科室医疗指标的完成与提高，从而保证医院经济增长与社会效益同步提高。
公司各部门降低成本计划措施 1、降低产品成本可以提高企业的经济效益，增加利润。 产品成本是抵减利润的一个重要因素，产品成本高，利润相应减少；而产品成本低，则利润相应增加。企业利润增加，就可以为国家提供更多的积累。同时，降低成本、提高企业的经济效益，也可以为企业、投资者等各方与企业有利害关系的集团带来较好的收益。由于降低了成本，通过销售产品能收回投入在成本上的资金，使企业的生产能正常地进行下去，又由于有了积累，可以将其用于企业的扩大再生产，企业的规模也可随之扩大，由此可形成良性循环。另外，就是对于企业新介入的领域，也有一个降低成本的问题。由于新介入的领域有较高的收益水平，利润较高，使人们往往忽略了降低成本的重要性，认为利润高，成本高点也无所谓。应当认为，这也是为日后降低成本留下了隐患。因为这种高利润不会长久的，在日后提高这一行业利润时，还得靠降低成本来完成。待这时再采取相应措施时，由于高成本已形成，再将其降下来的难度是很大的。因此，企业在介入一个新领域时，应首先将降低或控制成本水平放在第一位，如果有一个较好的新起点，就会为日后降低成本创造了良好的条件。 2、降低产品成本可以节约人力物力的消耗 通过降低成本各项措施的实施，可以用最少的人力和物力，
生产出较多的产品。特别是对于一些较为贵重或稀缺的材料，这些材料的节约使用不仅是降低产品成本的问题了，而是对资源的节约，可以保证企业生产的正常进行，防止由于材料的短缺而影响生产的情况发生。 企业制定的各项降低成本的措施方案，一般都是通过对原有的一些消耗定额进行修改，制定新的消耗定额，通过这种方式，减少生产过程中物资、资源和人力的浪费。 3、降低产品成本是降低产品价格的重要条件，我们知道，产品成本是制定产品价格的重要依据。要想不断降低产品价格，使产品销售量增加，提高市场竞争能力，就应不断降低产品成本。只有产品成本降低了，降低产品价格才有了保障。在市场经济的条件下，由于激烈的竞争，有时企业间为了使自己处于有利的地位，一般采用的竞争方式就是降低价格。在价格战中，要想取胜，只能通过降低成本来争取较大的降价空间。如果企业的成本较高，成本高于其他企业同类产品的售价，就会在最后的价格战中败下阵来。 4、加强战略成本管理是降低成本的重要途径 现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础，从而提高成本效益。在经济环境发生剧变、市场竞争变得异常激烈的情况下，成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。应密切关注整个市场和竞争对手的动向来发现问题，调整和改变自
浅谈医院成本核算管理 内容提要 一、医院成本的概念及范畴 (一)成本及医院成本的概念 (二)医院成本核算的范畴 二、医院成本核算管理的目的及作用 (一)医院成本核算的目的 (二)医院成本核算的作用 三、目前医院成本核算及管理中存在的问题 (一)成本核算组织结构不完善 (二)医院成本核算级次的确定不明确 (三)间接的管理成本合理分摊存在困难 (四)政府对医疗收费的统一定价造成医疗成本的不可比 (五)医疗服务的特殊性使医疗服务成本不可控制 四、应用现代成本管理理论，加强医院成本核算 (一)树立新型的医院成本管理理念，营造良好的氛围 (二)建立有效的内部核算组织结构 (三)正确划分核算级次，实行成本核算责任制 (四)合理分摊管理费用 (五)调整核算内容，合理确定医疗服务价格，实行病种收费管理 (六)建立成本管理制度，健全核算管理系统
(七)正确处理好成本核算中若干关系，确保医院成本核算的可行性 关键词：医院成本核算管理 近年来，随着社会主义市场经济的深入发展，卫生事业改革步伐不断加快。中央八部委《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》的正式施行，指明了医院深化改革的方向，明确指出，各级医院必须实行成本核算。成本核算作为企业经济管理的一项有效手段，有效地“嫁接”到医疗服务与医院管理之中，是医院适应社会主义市场经济体制的必然选择，是市场经济条件下现代化医院管理水平的象征。本文拟对医院成本核算的概念、范畴、目的作用、相互关系及如何加强医院成本核算等系列问题谈些个人粗浅看法。 一、医院成本的概念及范畴 （一）成本及医院成本的概念 1、成本的涵义 成本概念的使用不仅限于企业，其范围还可以扩大到所有可以对象化的资金耗费，成本是取得资财的代价和对象化的费用。马克思在《资本论》中，从耗用和补偿两个方面对成本进行了论述。从耗用的角度看，成本是商品生产中所有消耗的物化劳动和活劳动中必要劳动的价值，即C+V部分。它是成本最基本的经济内涵，也称理论成本。从补偿的角度看，成本是补偿商品生产中资本消耗的价值尺度，即成本价格，它是成本最直接的表现形式。成本是已耗费而又必须在价值或实物上得到补偿的支出。这就意味着作为成本的耗费应该是有偿的。 2、医院成本的涵义 医院成本是指医院在医疗服务过程中发生的各种耗费或支出，主要包括医疗成本和药品成本。医院成本核算就是将一定时期内医院实际发生的各项费用加以记录、汇集、计算、分析和评价，按照医疗服务的不同项目、不同阶段、不同范围计算出医疗服务总成本和单位成本，以确定一定时期内的医疗服务成本水平，考核成本计划完成情况的一种经济管理活动 (二) 医院成本核算的范畴 在医院实际会计核算中，医院成本包括医疗成本与药品成本，按经济范畴应主要由下列几方成构成： 1、人员经费的支出。这一部分支出占医院业务支出的比重很大，因而是构成医院成本的重要组成部分。人员经费包括：工资、国家规定的各项津贴补贴、批准额度内的奖金和加班费、交纳的各项社会保险费、公积金、提取的福利费、工会经费、按规定标准支付的防暑降温费、子女保育费、独生子女补贴、探亲路费、丧葬抚恤费、医药费等，这部分支出不论其补偿来源渠道如何，都应全部列入医疗成本进行成本核算。 2、公用经费的支出。它包括两部分的消耗：一部分表现为医疗保健服务过程中一次性消耗的各种物质材料的价格。如：药品、卫生材料、其它材料、低值易耗品、动力、燃料以及业务印刷费等；另一部分表现为补偿医疗设备、房屋及建筑物等固定资产的磨损和消耗而提取的折旧费。 3、管理费用支出。即医疗保健服务过程中必要的行政开支，如办公费、差
医院成本核算管理制度 为深化医院管理，优化各项资源配置，提高经济效益，打造节约型医院，现制定《人民医院成本核算管理制度》。 一、成立医院成本核算管理领导小组，加强管理工作。领导小组成员由下列人员组成： 院长、党支部书记、业务副院长、党支部纪律监督委员、计财科科长。工作小组成员由下列人员组成： 计财科会计、药品会计、行政会计；医务科主任、护理部主任；办公室主任、总务科科长、物资管理人员；各临床科室负责人、护长；各医技科室负责人。 领导小组全面负责对全院成本管理工作和核算工作的组织、领导、协调和落实。医院计财科配备专职的成本核算人员负责具体的成本核算工作。各职能科室对成本费用实行归口管理。各业务科室、信息科、物资管理部门应配合做好基础资料的统计编报工作。 二、完善成本核算的基础工作 (一)建立健全医院固定资产、药品、材料、低值易耗品、等各项物资财产的计量、计价、验收、领退、内部转移、报废、清查、盘点等制度。 （二）制定必要的消耗定额，加强定额管理。 （三）建立健全有关成本核算的原始记录和凭证，并建立合理的凭证传递程序。 （四）积极进行电算化管理，提高医院成本核算效率和效果。
三、医院成本核算的对象和目的 （一）医院总成本。按照会计核算分期归集医院各期的成本。主要通过对医院开展业务活动过程中的各项活劳动和物资消耗进行计量和 计算，从而获得可靠的数字依据。目的是在保证医疗业务质量的前提下，努力降低费用消耗，节约使用人、财、物，以减少病人经济负担，提高医院竞争力。 （二）科室成本。以各科室为具体核算单位，对业务活动中的各项消耗，通过记录、计算、对比、分析，力求用较少的劳动和物资消耗，换取较大的经济效果，达到明确经济责任、开源节流的目的。 （三）项目成本。根据医院管理需要，对医院开展服务活动中的各种手术、检查、化验、治疗等具体项目进行成本核算，达到较为全面、较为有效地控制成本的目的。 四、医院成本核算遵守的原则 （一）合法性原则。即计入成本的费用都必须符合法律、法规和制度等的规定，不符合规定的费用不能计入成本。 （二）配比原则。即要求严格遵守权责发生制原则，按受益期分配确认成本。 （三）一贯性原则。即成本核算所采用的方法前后各期须保持一致，使各期的成本资料有统一的口径，前后连贯，互相可比。 （四）按实际成本计价的原则。 （五）重要性原则。即对成本有重大影响的项目，应作重点核算，力求精确。对其他内容，则可在综合性项目中合并反映。
——成本黑洞 一、成本控制三大致命原因 1.收入—费用=利润 没有利润，企业必死！ 没有费用，即使没有收入，企业也不会亏损！ 2.收入：费用= 10：1 1元费用，消耗10倍收入的利润！ 费用就是内耗！费用越多，内耗越大！ 3.减少费用易，增加收入难！ 花钱容易赚钱难！ 求人不如求已！ 二、成本控制是集成系统 1.与内部控制关联——基础 2.与预算系统关联——目标 3.与管理报表关联——实际 4.与信息采集关联——采集 5.与科目设置关联——思维 6.与现金流控制紧密关联——影响 7.是利润控制的核心环节（私立医院） 8.税务筹划属于成本费用控制（私立医院） 三、成本控制责任人 院长是成本控制第一责任人！ 总会计师（财务总监）是直接责任人！ 全体职员是执行责任人！ 四、控制什么？ （一）营业成本 采购成本 服务成本 （二）日常费用 1.管理费用 2.销售费用 3.财务费用 （三）风险费用 1.营业外支出：毁灭性的 2.投资亏损（私立医院） 3.资产减值损失 （四）强制费用——税收 1.营业税金及附加（私立医院） 2.所得税费用（私立医院） 3.计入成本的税费 （五）科研成本 1.材料消耗成本
2.人工成本 3.研发失败风险 （六）隐形成本 1.决策失误是最大的成本 2.信誉损失：增加广告销售费用、减少收入 3.隐形成本会转化为现实成本 五、控制方法 （一）营业成本控制 1.采购成本控制——药品、设备、器材 五权分离：供应商选择、定价、定量、付款、验收（1）供应商选择 〈1〉产品质量 〈2〉供货价格 〈3〉信用期 〈4〉采购量要求 〈5〉供应商信用 〈6〉供应周期 （2）买价 〈1〉价格高低 〈2〉性价比 〈3〉采购量与价格 〈4〉发票与税 〈5〉运输费 〈6〉杂费 〈7〉询价权 〈8〉定价权 〈9〉现款采购，价格优于赊购 （3）数量 〈1〉入库前验收 〈2〉出库时清点 〈3〉霉烂、变质、被偷盗 〈4〉合理损耗数量 〈5〉意外损失控制 〈6〉定量权 （4）质量 〈1〉入库前验收 〈2〉不合格、降级品，关系使用率 〈3〉有效期，过期 〈4〉合适的质量与性价比 （5）运输费 〈1〉谁出运输费 〈2〉运输方式 〈3〉运输数量
一、 浪費概說 二、 成本與利益 三、 浪費的領域 四、 IE 手法在現場中的應用 五、 提案改善在企業的推行 六、 減低成本(費用)特性要因圖 七、 降低成本的系統圖 八、 降低成本檢核表 九、 附錄一領班們可以改善之151種浪費 前言 1. 時間的浪費 2. 創意的浪費 3. 材料與供應品之浪費 4. 機械與設備之浪費 5. 人力的浪費 6. 意外事故的浪費 7. 缺乏合作的浪費 8. 空間的浪費 一、浪費概說 二、成本與利益 售 價 利 益 總 成 本 直接成 本 直接材料 製 造 成 本 直接人工 間 接 成 本 製造費用 管理費用 管理成本 銷售費用 行銷成本 財務費用 資金成本 三、浪費領域(說見第1---5頁) 10%浪費 = 100% 營業額 第二次浪費更可怕 時間管理(計劃、優先、集中、不拖延、時段、困難先作) 間接部門之浪費更被重視 否定傳統 只有5%是有附可價值 1/PPM O 不良 浪 費
四、IE手法在現場中的應用 (Industrial Engineering 工業工程) 什麼是IE? 廣義的IE: 遠景目的計劃改善; 狹義的IE: 制定標準工時; IE的運用: 制定標準工時 工廠管理的技術(產量測定, 交期考量依據)標準工時的測定; a.實測、取平均值 b.動作分析(MTM),寬放時間 標準工時的作用; a.人員安排的合理化 b.機臺安排的合理化 c.效率提高; d.獎金增多(對員工來說); e.成本降低; f.利潤增加. 工廠布置 制程(工序)的編排, 減少搬運時間 物流(避免回流) 空氣流通 美觀(環境) IE的重點 平穩工作站(消除”瓶頸”站) 減少浪費 時間浪費 人力浪費 空間浪費 機臺浪費 動作(規範、標準之簡化)增加之浪費
公司各部门降低成本计划措施 （2015年10月10日） 一、采购 1.分清主次缓急，做好采购预算，减少外出采购的次数； 2.保质保量，提高原物料的合格率，降低内部检验成本； 3.按时进货，规范操作，减少库存以及资金占用； 二、生产车间 1.提高员工在8小时内发挥最大生产工作效率。 2.控制辅料、劳保用品的使用； 3.加强生产设备、工装、夹具的定期维护保养管理，减少突发性机器停工； 三、仓库 1.严格按单领料，控制物料的使用； 2.对仓库多年不用零件物品要盘点统计，进行处理，尽量减少仓库库存积 压。 四、质量部 1.严格控制零件的合格率。确保无整批退货。 2.优化检验岗位，一岗多用； 五、行政部 1.控制办公用品，尽量调换圆珠笔芯，合理使用复印纸和其他办公用具。 2.做好安全生产宣传工作，减少伤亡事件。 3.门卫:守住厂商门，防止物资外流，切实做好防卫工作，做好厂区灯光 控制。 4.后勤:节约用水、用电。技术修复电路、水管，经常巡视宿舍，检查用 电、用水状况。 5.节约压缩电话费用。可保留可撤销的话机一律予以撤销，可打可不打的 电话不打，可打内线可打外线的电话打内线，可长可短的电话尽量缩短 通话时间，禁止利用公话拨打私人电话。 6.节约压缩办公经费。加强办公用品管理，实行领用登记制度。在材料印 刷方面，可印发可不印发的材料不印发，可多印发可少印发的材料少印 发。 7.节约压缩车辆费用。可用车可不用车的不用车，可合并用车的不单独用 车，可上高速可不上高速的不上高速。同时加强对车辆燃油费、维修费、
过路费的管理，合理计划出车用车行程，杜绝出现一天重复跑同一条线 路的状况。 8.节约压缩水电费用。空调、电灯可开可不开的尽量不开，离开办公室要 随手关灯，关掉空调、电脑等电器的电源，关紧水龙头，遇有损坏及时 报修。 9.节约压缩接待、出差费用。 六、人事部:严格考勤制度，合理配置各部门工作人员，尽量招收、培养优质人才，实施一岗多用；
浅谈医院全成本核算的运行模式及管理效果 该文全面介绍了实施全成本核算系统的要点和主要环节，以及构建成本核算框架和模式，并深入地分析全成本核算在医院运营中实施的效果。 标签：医院；全成本核算；运营模式；管理效果 在市场经济快速发展过程中，我国的经济也由传统的计划经济向市场经济过渡，许多企事业也与社会经济的发展保持一致，也在积极实施转型发展。其中对于医疗机构而言，与社会发展同步实施转型发展是非常有必要的，而在实施转型发展期间医院的医疗成本是其发展最大的影响因素，因此要对医院的成本实施全面的管理。其中医院的劳动效率、资源分配、设备的使用等都是医院成本核算的影响因素，因此，在具体实施医疗服务期间，要全面确保医疗服务的质量，同时还要提高医院的管理水平，进而从整体上降低医院的医疗成本[1]。 在确定实施医院全成本核算运行模式以后，该院在2004年启动了医院成本核算项目，主要经历了全面调研、业务流程确认、数据确认、数据处理、系统上线共5个阶段。该院在完成这5个阶段的构建后，为医院的经营管理和全成本核算搭建了良好的平台，同时也为我国医疗机构实施现代化管理奠定了基础。 1 实施全成本核算系统的要点和主要环节 在实施医院全成本核算期间，其要点是医院的领导要重视这个项目，由于医院的成本核算系统的构建和运用涉及到许多的方面，包括人事、统计、医疗、护理、药剂、总务、设备物资、财务等方面。而医院各个方面的管理也要通过领导的总协调，才能让各个部门的主管组织负责人员进行实施，因此，医院的领导要重视全成本核算系统项目，设立经营管理办公室，组建成本核算项目组，在构建成本核算项目组的情况下还要制定相关的政策，让每个部门都有相关的人员参与到核算系统项目构建中[2]。 由于全成本核算系统项目构建的规模比较大，因而在具体实施期间还要分为不同的环节步骤：①医院的领导做好工作人员的思想动员，让参与医院全成本核算的工作人员从思想上重视成本核算工作，提高工作人员的认识水平，则医院的全成本核算工作的效率也将进一步提高。②对参与医院全成本核算的工作人员实施培训活动，医院可以根据医院本身的情况实施分批次的培训，对员工实施不同阶段的培训，对管理层人员和操作层人员有侧重点的实施培训，主要按照医院成本核算经济管理信息系统的规范要求进行培训，然后让医院成本核算负责人负责软件公司技术人员对工作人员实施技术培训，如果员工遇到问题，应及时反馈，并随时解答疑难，从而提高培训的质量[3]。③建立相应的成本核算制度。主要对医院成本核算组织的管理体系和工作制度实施准确的规范，并对不同的岗位实施权责负责制，进而促使医院成本核算制度的有效实施，并以降低医院成本，提高医院经济和社会效益为目标。
浅谈医院成本核算的问题与对策 随着医疗卫生体制度改革的深入，药品零差价的逐步推行，减少了以药养医的空间。而医院 在实际运营过程中所需耗费的人、财、物等资源遵循着市场定价原则，近年来物价不断增高，加大了医院卫生材料成本支出，政策性增资、社会保障费等刚性支出的增加，导致医院营运 成本不断增加。为满足医院发展的需要，只有在重视医疗服务质量、提高医疗技术水平、开 展新的医疗服务项目的同时加强财务管理，进行成本核算管理是提升医院实现又好又快发展 的有效途径和重要手段。 一、当前医院开展成本核算工作存在的主要矛盾： 1、全成本核算意识薄弱，机构不健全，缺乏专业人员医院管理者和职工财务管理意识薄弱，片面认为实行成本核算是“卡”职工，没有认识到加强财务管理有助于提高医院管理水平，是 成本核算工作难以开展的重要原因之一；即使认识到其重要性，也因无改革动力而满足于“习惯”。同时大部分医院因编制和岗位设置的关系，没有设立单独的成本核算与经济管理机构，成本核算与经济管理工作由财务部门兼任。而许多医院财务部门缺乏高层次财务管理专业人员，开展的成本核算仅是为了满足奖金核算需要的简单的分科收支核算，与成本核算的要求 相比尚有较大差距。 2、基础数据准确性差由于医院成本核算工作范围广，数据信息量大，需要全院计算机网络 化处理业务。多数医院临床科室计算机管理比较完善，但后勤和行政管理部门的计算机系统 不健全，数据共享率不高，使得参加核算的成本不完全，直接影响核算工作的进行和核算结 果的准确性。 3、医疗服务成本核算口径不统一由于没有规范的成本核算方法与口径，在实际工作中，医 院往往根据自己的需要，参考企业成本核算方法制定成本核算方法。对成本的归集与分摊存 在一定的随意性，也不能真正反映医院在提供医疗服务中各责任中心所消耗的真实成本。 4、成本控制权限混淆由于医疗服务的特殊性，服务项目需要多个部门共同完成，其成本需 按照一定的方式分摊到各部门。医院成本核算没有区分可控成本与不可控成本，笼统地把总 成本纳入计算，成本控制权限混淆，导致临床科室对可控成本进行控制的努力湮没在总成本中，难以显现对成本控制的努力结果，削弱了临床科室对成本控制的成绩，打击了科室控制 成本的积极性。 二、解决的办法设想： 建立合理的成本核算，必须对现行成本核算进行改革。 1、建立医院内部网络平台医院要高度重视和支持这项工作，在硬件和软件等方面下足功夫，要舍得投入。首先，在经费上予以重点保证，加强计算机网络等基本设施的建设，明确专职 的核算人员，明确核算项目及权限。其次，以成本核算办公室为全院数据及信息处理中心， 建立向会计信息核算、统计信息核算及总务、药剂、设备、消毒供应等部门延伸的内层核算 网络，使全院的计算机，尤其是后勤和管理科室全部实现数据网络化共享，便于及时、准确 地对数据进行收集、传输、汇总、分析，这是提高成本核算质量和效率的前提。 2、确定成本责任中心单位成本管理的目标是对医院公共成本的控制和管理，应该是成本管 理的重点。科学合理确定责任中心，有利于总成本的分解，有利于成本、效益、责任和权利 的明确，有利于调动职工的积极性。针对科室各自不同的运营类型及成本承担形式，医院的 每个科室都是责任成本控制中心，有直接收入的科室为收益单位，无直接收入的科室为成本 单位，按划定的责任中心对医疗服务成本进行初步归集后，才能进行其他进一步的成本核算 工作。
成本控制的6大方法 一、企业成本管理的重要性有以下几点： 1、工厂企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益，以取得持续性的竞争优势，那么就是要努力提 升自己的竞争优势，必须精打细算，加强成本管理控制，努力寻求各种降低成本的有效途径和方法。 2、工厂企业的经营管理离开不两件事：提升营业额，降低成本。企业要发展，离不开销售，按理说，销 售越好，营业额越高，企业的发展就越大，事实上，销售好，营业额高，还需重视一个重要的因素，就是成本的控制。 3、一般情况下，成本降低的幅度，要比利润增加的幅度要大，即成本降低10%，利润可能增加20%甚至 更多。所以说进行成本管理是势在必行的关键工作。它影响着产品的设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存各个阶段。 4、良好的成本控制管理可以降低产品成本，提高企业生产能力和资源利用率，提高市场竞争能力，促进 企业改善经营管理，有利于企业的持续发展和改进，最终提高企业盈利能力。 二、掌握五大成本管理要点 成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。降低产品成本，企业应从以下几个方面途径着手进行。 1、财务领域控制 （1）提高资金运作水平，首先要开源节流，增收节支；其次要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用；第三要降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。 （2）财务人员要抓好成本事前、事中、事后的工作，事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。 （3）严格控制、节约费用开支，可以控制的费用应尽量少开支，节约开支，如材料费、差旅费等。企业应遵守财务管理制度，坚持勤俭办厂，反对铺张浪费，尽量降低制造费用，节约生产费用，严格控制期间费用，压缩非生产费用。 2、策略管理领域控制 （1）技术创新，寻求新出路。在成本降低到一定阶段后，企业只有从创新着手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料；
浅谈医院成本管理宋雪涛 医院的成本是指医院在开展医疗服务过程中发生的各种消耗。医院成本核算是将一定时期内实际发生的各项费用加以记录、汇集、计算、分析和评价，按照医疗卫生服务的不同项目、不同阶段、不同范围计算出医疗卫生服务总成本和单位成本，以确定一定时期内的医疗服务成本水平，考核成本计划的完成情况，并根据不同医疗服务项目的消耗，分配医疗服务费用的一种经济管理活动。 一、成本核算与管理的意义 医院成本核算可以有效的控制成本，降低费用，提高经济效益,反映成本状况,为医院的成本补偿、医疗付费标准的制订以及医院经营决策提供重要依据。同时也可以为医院建立内部经营管理指标体系、绩效评价系统等提供重要依据。 1. 医院实行成本核算，其目的是通过成本核算和管理，真实反映医疗活动的财务状况和经营成果，提高医院经营管理的意识和能力，逐步建立与市场经济相适应的医院经营管理体系。 2. 对医院人、财、物等各种资源的利用效果进行科学评价，对医院运行过程中的技术水平、服务质量、服务能力、经济效益、发展潜力等进行较为准确的评估，从而为合理配置医院的各种资源提供决策依据。 3. 在成本核算中，由于实行了成本的分级管理，将有利于加强各级人员的成本意识和经营管理的责任感，提高劳动生产率，以比较低的消耗获得比较大的经济效益和社会效益。 4. 实行全成本核算有助于规范医院的业务流程，可进一步加强医院的内部控制管理，为医院经营管理的科学化、现代化奠定了基础。 5. 实现科室成本核算的结果与财务核算结果的一致，规范了医院财务会计制度的执行，科室可以使用各类成本报表结合经营目标管理，为辅助经营决策提供可靠的依据。 6. 建立成本指标考核体系，为医院开展科学的绩效管理提供了准确、完整的数据，同时也可为医院制定发展战略和经营策略提供决策依据。 7. 为项目核算、病种成本核算奠定了基础，将为医疗服务定价，单病种收费，按医疗服务项目收费等提供重要信息。 8. 促进医院优质高效低耗管理，在提高医院经营绩效的同时，也将大大降低医疗费用，减轻患者经济负担。 二、成本核算与管理的原则 1. 一致性原则 是指医院在进行成本核算时应该采用相同的核算方法，分摊系数采用相同的口径，这样算出来的结果在进行医院间和医院内部的比较具有可比性。同时采用的会计程序和会计处理方法必须前后一致，要求不得随意变更会计程序和会计方法。 2. 权责发生制原则 是指收入、费用的确认应当以收入和费用的实际发生作为确认计量标准，凡是本期应列支的成本，不论本期实际是否已经支付，都应列入本期。本期支付应由本期和以后各期负担的费用，应当按一定标准分配计入本期和以后各期；本期尚未支付应由本期负担的费用，应当预提计入本期。只有这样，才能正确地计算各期的成本和损益。
降低工程成本的主要措施 1、采用科学的管理手段最大限度地挖掘企业潜力： 在此方面我们将提高主人翁意识，开展合理化建议活动并加强公司内部人员的互相监督工作，做到功者奖过者罚。 2、如何在确保工程质量和工期前提下，以低于市场价且满足符合成本 考核要求的最低价进行报价： （1）采用合理的流水段施工，加快模板周转，节约模板。 （2）严格控制结构轴线尺寸、洞口位置尺寸、楼层标高、断面尺寸和墙柱垂直度，避免装修时剔凿，造成返工浪费，减少材料浪费。 （3）清水混凝土：使用混凝土养护剂，保证混凝土外观为清水混凝土，减少抹灰量。 （4）废钢筋利用：钢筋下料前应做好计划，做到长料长用，短料短用，同时，将在结构施工时用剩的钢筋在仓库中储存好，以备二次结构中尽量利用。 （5）使用脱模剂，减少模板损耗，做好成品保护。 3、采用新材料、新技术、新工艺； （1）结构施工综合技术：在结构施工时，我们将采用小流水施工技术、碗扣支撑脚手架等综合施工技术，以较小的投入和先进的施工技术来争取缩短施工工期，从而达到降低成本的目的。 （2）计算机应用：在项目上实现计算机的局域联网，使技术、工程、材料、经营、财务等部门的资源共享，使信息传递方便快捷，保证资源的统一性，使项目施工管理科学、系统、规范。采用先进的辅助软件技术，例如采用先进的钢筋下料软件，采用先进的报价软件，保证快捷高效的工作，保证
施工的顺利进行和施工的质量。
4、发挥其在材料采购供应方面的自身优势，以低于市场价进行报价有哪些优势； 我公司将选择长期的合作伙伴，还会通过提前计算好的用量，大批量的购买、现金支付等手段降低材料的综合单价。 5、提高周转材料摊销次数和机械设备折旧年限； 加强对周转性材料的保护，材料要做好防晒、防雨、防腐蚀的保护工作；机械要定期的养护、检测，延长材料及机械的使用寿命同时也确保工程质量。 6、符合企业经营管理要求的竞争性让利和对建设期价格调整因素的判断预测； 7、降低材料消耗，提高劳动效率： 严格执行材料消耗量定额，建筑材料的领用和发放，按施工任务书的数量，严格执行限额领料，贯穿“节约有奖、浪费必罚”的原则。施工中密切注意现场进料情况，防止损坏丢失。 友情提示：本资料代表个人观点，如有帮助请下载，谢谢您的浏览！
浅析医院成本费用的控制方法 医院成本核算是依据医院管理和决策的需要，对医疗服务过程中的各项耗费进行分类、记录、归集、分配和分析报告，提供相关成本信息的一项经济管理活动。 摘要：医院的成本费用控制水平体现了医院的管理水平，对医院的发展起着重要作用。因此，要重视对成本费用的控制，采用科学的管理方法，充分地利用人力、物力、财力资源，提高效率、降低成本，增强医院的市场竞争力，提升医院的社会效益和经济效益。 关键词：医院控制成本费用 随着医疗制度改革不断深入，各级医院面临着更加严峻的生存和发展的考验。日趋激烈的医疗市场，要求医院必须适应医疗制度改革，在竞争中求生存、求发展，引进先进的经营管理方法势在必行。因此，实现医院社会效益和经济效益的最大化，控制医院的成本费用显得尤为重要。 一、建立医院成本控制流程 1、分析历史数据资料，结合医院本年度事业发展计划，确立成本控制目标，建立全面预算体系，根据支出预算安排资金，保证资金合理使用。 2、采集数据，进行全面成本核算。 3、对水电气、办公用品、卫生材料等科室可控成本实行定额管理，超定额部分直接扣减科室绩效工资。 4、根据成本核算结果编制成本分析报告。 二、成本费用的控制方法
1、人员经费的控制。人员经费支出主要有工资、津贴、绩效、社会保障费、住房公积金等支出。医院人员经费不合理安排会影响医院的经营管理，过高会挤占其他成本，人员经费太低不利于调动职工积极性。根据岗位职能，合理配置各岗位人员编制，减少管理人员，节约人工成本，提高员工的工作效率。建立科学有效的绩效分配制度，加强考核，从而强化职工的服务意识、创新意识、竞争意识、风险意识，充分发挥和使用资源，最大限度地发挥和调动职工的工作积极性，让人力资源得到最大限度的利用，从而有效地控制和降低人员经费。 2、卫生材料、药品费的控制。卫生材料和药品支出占医院支出比重非常之大，所以，医院对卫生材料和药品费的控制尤为重要。医院要成立采购中心，负责医院所有物资的采购，采用公开招标、议标等方式，进行规范采购，降低采购成本。运用软件科学制订采购计划，少量多次进货，合理备货，减少库存周转天数，用最少的资金和最小的库存保证临床科室的需要，达到降低储备成本的目的。 实现对高值耗材的"一物一码"管理和对物资的条码管理，对植入、介入材料实行二级库管理，改变高值耗材以领代耗，不能真实反映实际消耗的弊端，降低医院不必要的成本。对高值耗材的领用进行跟踪控制，逐例审核所用材料的病区、床号、病人姓名、材料名称、规格、数量、金额以及手术医生和护士。 结合各科室不同性质制定药占比，每月考核，与绩效挂钩，进一步降低药占比，有效控制药品费。 3、业务费的控制。业务费包括水、电、气、车辆消耗成本以及财务费用等。 水、电、气的消耗涉及临床、医技、管理等全院各个部门和每名职工，成为管理难点，因此制定完善的节能降耗管理制度才能保证控制水、电、气成本。在医院成立节能工作小组，对医院节能工作进行安排、部署，并做好能耗分析，负责全院职工节能教育和技术培训，宣传节约每一滴电、每一度水，养成随手关灯、随手关水的好习惯，杜绝长明灯、长流水现象，夏季将空调温度设定在26度以上，冬季空调温度设定在20度以下。对水电气组实现承包，提高水电气维修人员的主动能动性，即使没有科室报修，也定期下科室巡查，及时发现问题，解决问题，既保证全院水电气正常使用，又降低了维修成本。水电气费用按实际发生额计入各科室成本，强化科室节约意识，降低科室成本。 医院车辆费用包括燃料费、维修费、过桥过路费、保险费、驾驶员补贴、停车费。本着"安全、及时、高效、节约"的原则，车辆建立管理档案，记录车辆运行、加油、维修及保险等情况。每辆车配备行车记录本，由驾驶员本人负责填写，办公室人员定期检查。车辆实行定点维修，严格履行报批手续。车辆应用IC卡加油，适时适量进行充值。做好车辆保养，始终保持车辆处于良好技术状态。办公室人员必须严格按有关规定进行
第一节降低成本措施 1、降低成本的组织措施 降低工程成本是现场施工管理的又一重要内容，工程成本是否得以控制，控制到什么水平，体现了现场管理水平，我们将针对施工成本的各组成部分，建立以本工程项目经理负责，有关部门协调的管理体系，将权、责、利结合起来，充分发挥项目经理的积极性，加强对每一笔款项进出的管理，并加强工程实施过程中的业务管理，包括设计变更、业务联系、不可抗力引起损失等的签证工作。为此我们主要采取以下几个方面的措施来进一步降低成本、提高经济效益： 建立项目成本管理程序网络图、实行动态管理。 我公司实行成本动态管理的具体做法是：将工程项目成本管理过程控制分为三个阶段，即事前控制、事中控制和事后控制。 1.1降低成本事前控制阶段 1.1.1健全组织机构，明确岗位责任。 组成项目经理部的降低成本组织领导体系，项目经理对项目成本负责，明确项目经理是施工项目工程成本管理的第一责任人。下设领导小组负责成本管理具体事项。
并由公司相关部室、人员组成项目考核小组，以加强对项目成本核算的领导和监督。建立各级项目成本管理体系和责任制。建立项目经理部的成本管理体系，建立、健全各项规章和管理制度，建立成本核算台帐；明确项目经理部是合同的管理实体和履约主体，项目经理是成本管理第一责任人，对本项目的成本进行全过程的管理和控制，应认真落实“施工项目成本管理办法”，建立适合自己项目的成本核算岗位责任制，规定项目管理成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，每月定期召开经济活动分析会，找出成本管理中存在的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与管理人员的绩效挂钩，进行考核、奖罚，制定项目经理部内部分配方案和相应的奖罚措施。 1.1.2工程项目成本管理办法。 为了加强项目成本的管理和核算工作，完整、真实的反映项目工程成本，提高项目经济效益，我公司特制定了工程项目成本管理办法。明确项目成本管理的任务是：在健全的成本管理经济责任制下，对项目工程的成本费用支出，通过有组织、有系统的进行预测、计划、控制、核算、分析等系列科学管理工作，以尽可能少的耗费，在预定的时间、预定的质量目标前提下，完成工程项目。规定项目成本实行目标管理，强调项目成本的过程控制、核算和分析，加强项目工程竣工结算和考核，达到预期目的。 1.1.3建立项目合同交底制度。 每个项目开工前或开工初期，由公司市场部牵头，组织财务部、安全生产部、技术质量部等相关部室，针对每个项目的投标情况、协议书签订、工程的工期、质量等对项目部做详细的交底。 1.2降低成本事中控制阶段 1.2.1确定目标成本 制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关键，项目部根据具体情况确定科学合理的目标，在执行过程中及时对目标与实际情况进行对照、调整，确保目标的最终实现。 1.2.2生产要素的控制 1）加强现场材料管理 a、把好材料验收关，不合格的材料不签收，数量不足的材料不签收，型号规
XX公司降本增效措施 自经济调结构以来，我们不但面临着“交船难，接单难”的窘境，同时还面临着因主要原材料价格上涨、劳动力价格上升、人民币汇率提高及公司自身管理存在漏洞等不利因素导致成本上升，且船舶市场价格下滑幅度较大，致使企业利润空间越来越小的种种困难局面。 通过近一年的努力，润邦海洋不断成长并壮大，在肯定我们的成绩的同时，也看到了我们的不足之处。为此建议从以下几点加以整顿和提高： ㈠生产上 狠抓生产，强化造船的计划管理，不断提高生产效率，力争缩短造船周期，以保证生产稳步进行； 1、坚持抓前道工序，以确保下道生产工序顺利推进。根据产品特点，明确各部门的重要节点和关键项目，并责任到人，跟踪完成，以避免计划不周导致时间上的浪费； 2、建立健全完整的计划管理体系，树立计划的权威性，公司各个部门要紧紧围绕公司的生产计划，编制各自的专业计划，如：生产
技术准备计划、物资采购纳期计划、设备保障计划、安全生产计划、质量计划、人力资源计划、产品成本计划、资金使用计划等，并相互衔接和协调，以保证公司生产计划的落实和全面完成，由公司统一综合平衡后下发执行； 3、计划一旦确定，各单位和部门要不折不扣的坚决执行； ㈡质量上 我们实施“三检制度”，自检、互检、专检，即一个产品建造完成自己必须先检查一次，然后员工之间开展相互检查，最后由专职检查人员把关，从而不断提高产品质量。同时，坚持“一次做好，一次做对”的做事原则，尽量减少交验次数，避免返工； 规范工艺纪律，完善设计质量，加强设计管理，对设计图纸严格把关，及时发现设计图纸中隐藏的问题，并提出解决方案，避免设计错误流到生产环节，带来不必要的成本费用增加。 ㈢管理上 加强“7S”管理，突破管理者的思维定式，改变员工“不规范行为”。生产现场、设施的定置化和规范化管理，生产工人按标准化、
【导读】对于零售业而言,可以分为前端与后端。对于前端,就就是如何与消费者接触并且与之形成交易。对于后端而言,在于如何收集数据并且提高效率。而所有商业得本源都在于通过可行得方式来提高自身得效率,优化成本结构,而下面来自一位三线城市超市负责人实践得案例就就是她们如何强化成本意识得体现。我们就是一家设在县级城市得小型连锁超市,各店分布于市区与周边乡镇。在2008年下半年我担任公司总经理时,共有十家店,年销售规模不到一个亿。上任之初,经综合分析认为:公司在现有规模下,除了提升销售扩大市场占有率(当时内资外资卖场大量进入本区域市场,能保住原本得份额就不容易了),只有进一步降低运营成本才能改善与提高经营效益了。因此,全公司就一个较长时期内得经营方针、思路形成了共识。那就就是集中全公司得智慧与力量,维绕“减员增效、开源节流,保稳定、促效益”来开展各项经营管理工作、它就就是我们得总方针,一切工作以它为准绳。 一拧人工成本 在超市得运营中有三大主要成本,人工、水电与租金。首先来瞧人工成本,由于行业竞争得加剧以及国家劳动法规得逐步规范,单个员工得使用成本快速上升。员工得工资、福利不提高,她们就会纷纷跳槽(因而在总方针上才有“保稳定”一说)。要减少人工成本,只有在不影响营运得前提下“精兵减政”,减少用工人数、提高人均工资水平。为此,我们采取了如下措施。 1、缩减后台部门,简化行政机构,建立大得行政办公室。长期以来,总部行政办、人力资源部、企划部、防损部等四个平级得部门存在职责不清,推委扯皮现象。公司决定把以上四部门合并成一个大得行政办公室统一归一个部门经理负责,也即就是公司各职能部门中除营运、采供、财务三个部门以外得所有工作都由行政办公室负责。既提高了效率又有效地精减了机构。累计取消三名部门经理与四名部门经理以下得人员编制,共减少月工资开支25000多元,扣除因提高部门经理工资而增加得开支(总部剩下四个部门经理每人加1200元,共计4800元),实际减少总部工资性开支20000余元。这还不包括每用一位员工得其它福利性开支与用人风险、 (点评:这就就是所谓得服务前置,业务前置,将真正得能产生生产效益得部门放到最前线,而不就是后台) 2、重新理顺门店岗位设置,既减少员工编制又要提高员工工资水平。以前,各门店不分大小,均设店长办公室,平时店长、当值主管均在办公室内处理文案工作,虽然要求她们多巡视卖场,但常常就就是以有文案工作为由呆在办公室。按照减编得要求,将门店店长办公位置向一线靠拢,原则上要求门店店长需要做文字工作时集中在收银台旁边办公(把店长办公设备移至收银台旁)、既有效克服了店长“官本位”思想又迫使店长多接触一线,直接接触顾客投诉集中区域,同时为1000平米以下得小门店取消专职防损提供了安全保障、在门店贯彻全员防损得理念,取消小门店专职防损员。为了及时监控门店商品被盗情况,我们成立了公司贵重、易盗商品盘点小组,每天不间断地对各店得这类商品进行盘点。从而可以确
2011年09月 浅析医院成本管理 文/常家敏 摘 要：成本管理是医院管理的核心内容之一，本文通过对医院管理体系的分析，阐述了如何完善医院成本管理。 关键词：医院；成本；管理 中图分类号：TU246.1 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）09-0103-01 一、现代成本管理体系的要点 1、目标成本预测 目标成本，顾名思义，就是要达到的某种目的，即在指定的时间段内通过某种管理以及方法达到一定的成本标准，从而实现的成本目的。由于初期，某个企业或集团对于产品、设备、工艺、技术不是很熟悉，以及一些管理偏差，等等各方面的自然因素，因此目标成本预测是要通过一些列大量的数据来进行先期的预测，分析。 就我所在的医院来讲，从医院开始建设到建成以来，就目标成本的预算历经了几年的时间；根据这几年来运作状况的成本核算，再加上医院的领导层先后向国际国内的同行取经，最后结合医院的实际情况，方制定出来的目标成本。 2、成本企划 所谓成本企划，是在世界发展中成本管理的重要课题。它又称之为“目标成本”和“成本设计”。成本企划的核心部分是所谓产品的设计初期，首先制定了产品的制造成本和设计成本，开始设计就已经核算出整个过程的开支，把传统成本管理的立足点从生产制造阶段转移到设计构思的阶段。 二、如何建立完善的成本管理体系 财务成本管理与成本核算，两者是相互联系、密不可分的。在日常的经济管理工作中，成本管理是成本核算的必要前提，离开了成本管理，成本核算是无法顺利进行的，成本核算同时又是财务成本管理的延伸。但财务管理不能代替成本核算。两者互为因果，相互联系。为了适应当今时代发展需求，医院根据现有情况，对成本核算问题做出了相应的改革措施，建立健全切合实际操作的责任制度，将原有卫生经济管理科和财务科室合并成为财务成本管理中心，减少医院的人员利用，提高工作效率，构建以医院财务成本管理中心为核心的二级核算管理网络。加强财务工作管理，将成本会计核算工作流程化、科学化。 以总会计师制替代现行的管理模式。为了提高医院的工作效率，将医院院务部门经费收支管理的职能与经济管理科二者合二为一，实行总会计师制运行策略模式，这样做替代原有的医院财务与经济管理科共同管理的模式。让医院经济管理能及时地反映医院经济状况，为院经济管理委员会和院常委及时地提供决策数据，准确地为医院经济提供策略。总会计师作为医院经济工作的直接负责人，在院长的领导下，制定医院经济管理目标，编制计划，确立实现计划的手段和方法，对医院的经济活动进行全面的筹划；落实责任，考核实绩和分析计划执行情况，对医院经济活动进行控制。 “财经部”或“财经管理中心”的层次和结构可多样化，根据医院规模和经济管理的业务范围及功能可下设预算、结算、核算、分配办公室或组。预算办主要负责全院所有资金的预算划拨、部分事业费用的决算报领；结算办负责各项医疗收费汇总及银行往来业务；核算办主要负责各类实物的账目管理、物价管理；分配办主要负责医院人员的工资、奖金、津贴和补贴的计算和分配等。 在此基础上逐步建立与完善经济效益分析和医院综合评估机制。根据首长分工负责制的原则，院长主抓成本核算管理，院财务成本管理中心负责经济核算的组织与实施，完成年度预决算，进行会计核算和综合管理，卫生经济管理科负责医疗收入的收缴，进行全院和各科室有关数据、指标的制定和统计核算；后勤有偿服务统计科负责登记各科室、各部门的水、电、气、器材、物资的领用消耗情况，统计核算后勤部门为医疗部门提供的各项有偿服务价款情况。院财务管理中心对院长、政委负责，指导卫生经济管理科和后勤有偿服务统计科的工作，财务成本管理中心接受全院的监督，做到职责明确，分工协作。 1、搞好成本预测，确定目标成本 成本预测是医院在初期对员工、床位、药品价格预测等一系列预测的基础上，医院外部环境和内部环境与成本的依存关系，预测一定时期的成本目标。 2、为了实现年度降低成本的目标，我们首先要做的就是搞好年度成本计划 医院成本计划的主要目的是为了提高医院和社会的整体经济效益，医院成本计划是医院经营计划的重要专业计划之一。 3、加强成本的管理工作，实行成本控制体系 成本控制的最终目标就是为了降低成本。它自始至终都以改进工作内容为目标，主要目的是促使实际成本符合成本目标，完成我们计划之前设定的定额任务。 4、认真开展成本分析和成本考核工作 为提高医院的服务质量，改善我们的管理水平，我们应定期开展成本分析工作，深入挖掘降低成本的潜力，对以往的工作进行认真细致的总结，改善工作水平，切实地做好为人民服务的工作。 开展成本分析和成本考核工作是我所认为建立成本管理体系的重中之重的部分，现在有些医院所采用的“三级考核管理体系”也是以此为基石而构建的。所谓“三级考核”是指：医院对科室、科室对班组、班组对个人的层层考核；另外要在职工中树立“自我负责、自动服从”的工作观念，通过近几年来的实施使管理制度真正在职工心中达到根深蒂固的程度。 而今面对经济全球化及我国加入WTO的新形势，国内市场开放程度进一步加大，医院所处的外部环境更为严峻，现代医院若想在这种激烈的市场竞争中求得生存与发展，必须紧随外部环境及内部条件的变化，根据医院的实际情况，不断规范成本管理体系、创新成本管理制度，取得长期竞争优势，为广大的群众造福。 作者单位：吉林市中西医结合肛肠医院参考文献： [1]谢佩君.探索医院成本管理的有效途径[J].中医药管理杂志.2000.(06). [2]孙晓媚.郝元庆.医院成本管理与核算[J].卫生经济研究.2002.(02). [3]李秋云.高秀丽.省级医院成本管理之我见[J].中国卫生经济.2000.(09). [4]罗亮.张建平.谈医院成本管理[J].统计与决策.2003.(04). [5]朱胤.魏庆基.浅谈医院成本管理的思考模式[J].事业财会.2000.(03). [6]谢佩君.探索医院成本管理的方法与途径[J].上海中医药大学学报.2000.(03). 经管空间 2011.09 103