酒店房务部经营性成本控制分析 众所周知，客房管理是酒店管理的重要一环，它既代表着酒店的形象，又是酒店利润的重要体现。然而，提升酒店客房服务等级和压缩酒店客房成本又是一对矛盾的因素。怎样做好酒店客房成本管理呢？归根结底，要把握好以下八个字：开源节流，挖潜增效。但是，酒店客房成本管理涉及的部位、人员、环节较多，务必严格管理，避免失控。大体说来，成本管理要高度重视如下几个方面： 一、酒店客房成本构成的要素 经营成本、人力成本、客用品（低耗品）成本、能源成本、管理成本 二、酒店成本失控的环节及解决方法 三、1、采购管理 四、客用品的采购是客房经营活动首要的物质基础，它直接决定着客房服务工作的质量和酒店的效益。但在采购管理这一环节中，再如：棉织品的采购，一次购置多大量，特别是床上用品，是采购成品，还是采料自加工，这就存在着成本计算问题。此外，进货质量（包括设备质量），如灯泡、水阀、吸尘器的使用寿命等都决定着成本的高低。由此可见，如何结合实际需要，实行优质采购，批量进货，以确保客用品成本有效控制，显得尤为重要。 五、2、人力资源管理 六、由于客房部涉及酒店的范围较大，员工多；人工费用是客房部经营管理费用中的大项，因此，人力资源管理工作也是不容忽视的，其失控原因主要表现在： （1）、人员的劳动效率不高。由于人员素质欠佳，缺乏严格的岗位培训，加之一些布局设施的不合理，先进设备使用量不够等，使劳动力的潜能不能得到很好的挖掘，造成人力资源的浪费，使得经营成本加大。作为经营管理者应该看到，提高员工的工作效率是控制人工成本的关键。 （2）、管理水平欠佳。由于缺少完善的操作步骤和明确的岗位职责，使部门内出现了低效率区域，导致不能根据劳动力市场的变化和淡旺季业务的需要，合理进行定员，安排班次和实行弹性工作制，这也是造成人工成本增加的一个主要原因。 （3）、随员工流动的频率加大而产生人工成本提高。由于人员流动的频繁，使客房在招聘、培训、督导等方面增加资金投入，也使得客房成本费用上升。人工成本的控制难度较大，必须认真落实、严格遵守各项经营管理制度，充分调动员工的积极性，发挥人的主观能动性，挖掘人的潜能，达到降低成本的目的。 3、客房物品控制
酒店;经营成本;控制策略 酒店是一个复杂的运营系统,要确保酒店运作高效有序,需要很高的管理水平。受制于我国企业酒店经营成本控制策略有哪些？【整体管理水平较低的现状,除国际品牌及少数国内品牌酒店管理水平较高外,绝大多数酒店企业管理水平依然较低。由于目前外部经营环境的恶化,使得酒店不得不将精力转向加强管理、控制成本方面,严格控制经营成本已成为酒店生存和发展的必由之路。当前,酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化、成本行为软化的“三化”现象,严重影响了企业效益,制约了企业的发展。从目前整体成本控制水平来看,通过控制经营成本来提高效益还有很大的潜能。深入细致地进行成本构成和特点分析,采取科学合理的成本控制策略势在必行。 一、酒店经营成本构成 从广义上讲,酒店的经营成本包涵了营业成本和费用(本文均引用此概念),与一般企业在核算科目上大体相同,包括一级科目中的营业成本、营业费用、管理费用、财务费用四项,二级核算科目视各酒店的具体情况设置,三级科目一般按部门设置。酒店经营成本核算科目设置如表1所示。 二、酒店经营成本构成特点 从总经营成本构成比例上看,酒店经营成本成本以人员工资、餐饮成本、水电能源消耗三项为主要组成部分,占总成本的80%左右,是成本控制的重点。人员工酒店经营成本控制策略有哪些？【资约占总成本的20%,水电油能源约为30%,餐饮成本约为25%～30%。 从各部门的成本、毛利率来看,客房部、餐饮部、娱乐部各具特色。从表2的分析可知,客房部的主要成本为折旧和摊销费约为50%,人员工资及其它为30%左右,部门毛利率最高,约为40%～50%,总成本
的可压缩性低;而餐饮部的餐饮制作原料成本和人员工资达其部门成本的65%左右,可控余地较大,可通过加强采购、管理和激励机制来予以降低,其部门毛利率仅为10%～15%;娱乐部的成本构成与客房部类似,可缩减性较低,部门毛利率居中,但人员多、杂,管理难度大。 三、酒店经营成本控制策略 (一)确定经营模式 酒店经营成本控制是一项非常复杂的管理工作,经营模式的选择决定了成本控制的难易程度。客房部的管理相对较易,且利润率高,采用目前的管理模式即可。餐饮部人员多,原材料种类多,消耗主要靠厨师班控制,管理难度大。但餐饮部所提供膳食服务质量的好坏,会间接地影响客房部的入住率。传统的餐饮管理模式工作量大且效果不太好,很难有效地进行成本控制,难于调动员工的积极性。较好的模式是目标管理制,将经营管理权放至部门,酒店重点控制部门利润总额、部门总收入和易耗品破损率,按考核指标完成情况予以奖励和处罚。如管理层缺乏餐饮业经验,也可考虑部门整体租赁经营。至于娱乐部,目前主要采取部门整体租赁经营,这种方式对酒店来说管理较为简便,但大部分利润都流入了租赁者手中。鉴于酒店管理的复杂性以及为了充分发挥部门管理人员积极性,可考虑目标管理制,既可简化管理又可提高利润,此方式已在一些酒店成功实施。(二)确定经营成本控制重点成本控制是一项系统控制工程,所要控制的点多、面广,核算工作繁杂,要想面面俱到、滴水不漏难度非常大,实行分类管理和重点控制是一个切实可行的方式,也符合管理控制学的原理。为了更有效地控制成本,可根据各成本项目在总经营成本的构成比例及其可控制性将成本分为A、B、C三类,实行分类管理。重点控制A类,严格监控B 类,C类成本项目是一些比例不大、可缩减性小、对总成本影响较小的项目,实行一般性控制即可。从上面的成本构成分析可知,总经营成本中以人员工资、餐饮原材料消耗、水电油能源消耗三项为主,占全部
精心整理 酒店;经营成本;控制策略 酒店是一个复杂的运营系统,要确保酒店运作高效有序,需要很高的管理水平。受制于我国企业酒店经营成本控制策略有哪些？【整体管理水平较低的现状,除国际品牌及少数国内品牌酒店管理水平较高外,绝大多数酒店企业管理水平依然较低。由于目前外部经营环境的恶化,使得酒店不得不将精力转向加强管理、控制成本方面,严格控制经营成本已成为酒店生存和发展的必由之路。当前,酒店企业成本管理中普 ),与一 25% 2的分 左右,部门毛利率最高,约为40%～50%,总成本的可压缩性低;而餐饮部的餐饮制作原料成本和人员工资达其部门成本的65%左右,可控余地较大,可通过加强采购、管理和激励机制来予以降低,其部门毛利率仅为10%～15%;娱乐部的成本构成与客房部类似,可缩减性较低,部门毛利率居中,但人员多、杂,管理难度大。 三、酒店经营成本控制策略
(一)确定经营模式 酒店经营成本控制是一项非常复杂的管理工作,经营模式的选择决定了成本控制的难易程度。客房部的管理相对较易,且利润率高,采用目前的管理模式即可。餐饮部人员多,原材料种类多,消耗主要靠厨师班控制,管理难度大。但餐饮部所提供膳食服务质量的好坏,会间接地影响客房部的入住率。传统的餐饮管理模式工作量大且效果不太好,很难有效地进行成本控制,难于调动员工的积极性。较好的模式是目标 , ,也符 类,严格监控, , (三)确定目标成本考核指标 在确定成本控制重点后,目标成本考核指标设置就是关键,设置合理与否决定了控制能否有效地实施。考核指标的设置,应该像挂在树上的苹果,可以看得见,站在地面上却摸不着,但使劲跳起来或爬上去又可以摘下来,这样的指酒店经营成本控制策略有哪些？【标就是合理的指标。至于具体应设置为多少,应视各酒店的具体情况特别是历史经营状况、同条件下同行控制水平而定,原则上既要有挑战性又要有激励性,
如何控制好酒店成本费用 一、成本控制的重要性 二、 1、成本控制是企业增加盈利的根本途径。 三、无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润。节约一分钱，即创造一分钱利润。 四、 2、成本控制是抵抗内外压力、求得生存得主要保障。 五、酒店外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。企业用以抵御内外压力的武器，主要是降低成本、提高服务质量。 六、降价商战实质上是一种效率竞争，表面上看是价格竞争，实质上是成本的竞争，是酒店综合实力的竞争。在降价商战中优胜劣汰，实现社会资源的优化配置，促进酒店业经济增长方式的转变。许多饭店的实践都说明加强成本控制是提高酒店生存能力和发展的一条有效途径。 七、 3、成本控制是企业发展的基础。 八、酒店的经营成本低了，可减价扩销，经营基础巩固了，才有力量和资本去提高酒店软、硬件产品质量，去扩大门店发展，促进连锁的发展。 九、 4、成本控制是酒店管理水平的重要体现。 十、 十一、二、成本控制的前提 十二、 1、成本控制是建立在不影响服务质量的前提下 十三、传统的成本管理是以酒店是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可以简单地
归纳为减少支出、降低成本。这就是以成本论成本的狭隘理念。在这种理念的指导下，很多酒店都陷入了成本费用控制的误区和怪圈之中。 例如，为了降低成本费用，随意取消服务项目；一味以低价采购所有用品；老化的设备不及时更新；不适时宜的用品不更换；压缩酒店的正常运转所必需的维修、培训、促销费用；降低员工工资和福利待遇。这种短期行为的结果是，尽管当时的成本降低了，但是最终影响酒店的服务质量，也就会使酒店失去市场。 2、成本控制是建立在不压榨、减低员工的福利前提下 三、营业费用的主要构成及控制的方法 1、租金和固定资产及折旧 2、销售成本 （1）广告宣传费 （2）业务接待费 3、能源费用 能源主要指水、电、煤、油、气等。主要可以通过以下措施来落实: (一)制定管理制度 主要是使用责任制度、维修保养制度、监督制度、奖惩制度。 (二)建立科学、细致、严格的能耗标准 主要以合理使用量为标准。在各区域安装独立水表、电表，并每天落实专人记录，设备每月统计。并对特殊情况如用电的高峰时段要加强调节。 (三)宣传、灌输节能观念 鼓励员工提节能的合理化建议,实行节能节支的双向研究课题责任制。
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酒店房务部经营性成本控制分析 众所周知，客房管理是酒店管理的重要一环，它既代表着酒店的形象，又是酒店利润的重要体现。然而，提升酒店客房服务等级和压缩酒店客房成本又是一对矛盾的因素。怎样做好酒店客房成本管理呢？归根结底，要把握好以下八个字：开源节流，挖潜增效。但是，酒店客房成本管理涉及的部位、人员、环节较多，务必严格管理，避免失控。大体说来，成本管理要高度重视如下几个方面： 一、酒店客房成本构成的要素 经营成本、人力成本、客用品（低耗品）成本、能源成本、管理成本 二、酒店成本失控的环节及解决方法 三、 1、采购管理 四、客用品的采购是客房经营活动首要的物质基础，它直接决定着客房服务工作的质量和酒店的效益。但在采购管理这一环节中，再如：棉织品的采购，一次购置多大量，特别是床上用品，是采购成品，还是采料自加工，这就存在着成本计算问题。此外，进货质量（包括设备质量），如灯泡、水阀、吸尘器的使用寿命等都决定着成本的高低。由此可见，如何结合实际需要，实行优质采购，批量进货，以确保客用品成本有效控制，显得尤为重要。 五、 2、人力资源管理 六、由于客房部涉及酒店的范围较大，员工多；人工费用是客房部经营管理费用中的大项，因此，人力资源管理工作也是不容忽视的，其失控原因主要表现在： （1）、人员的劳动效率不高。由于人员素质欠佳，缺乏严格的岗位培训，加之一些布局设施的不合理，先进设备使用量不够等，使劳动力的潜能不能得到很好的挖掘，造成人力资源的浪费，使得经营成本加大。作为经营管理者应该看到，提高员工的工作效率是控制人工成本的关键。 （2）、管理水平欠佳。由于缺少完善的操作步骤和明确的岗位职责，使部门内出现了低效率区域，导致不能根据劳动力市场的变化和淡旺季业务的需要，合理进行定员，安排班次和实行弹性工作制，这也是造成人工成本增加的一个主要原因。 （3）
酒店人工成本管理规定 The latest revision on November 22, 2020
酒店人工成本管理制度 1、定期按每月、每季、全年进行人工成本统计。人工成本是酒店在生产经营和提供劳务活动中所发生的各项直接和间接人工费用的总和。人工成本统计口径明确为如下内容：(1)职工工资总额和生活费;(2)其他从业人员劳动报酬;(3)社会保险费(包括：养老保险、失业保险、医疗保险及其他保险);(4)职工福利费用;(5)职工教育费用;(6)劳动保护费用;(7)工会经费;(8)招工招聘费;(9)其他。 2、在人工成本统计的基础上进行人工成本指标的分析，包括：(1)人工成本总量变动情况分析。人工成本增加绝对值=报告期人工成本总量-基期人工成本总量;人工成本增长率=报告期人工成本总量/基期人工成本总量*100%-100%。人均人工成本分析。人均人工成本=报告期人工成本总量/报告期企业增加值*100%。企业增加值是由经营利润、人工成本、税收净额三部分组成。(4)人事费用率的分析。人事费用率=报告期人工成本总量/报告期营业收入*100%。(5)人工成本的投入产出分析。人工成本的投入产出=报告期经营利润/报告期人工成本总量。 3、通过人工成本指标分析和横向比较，清楚本酒店人工成本在同行业中所处的地位，对人工成本的未来走势作出预测，对人工成本的不良趋势及时纠正，对人工成本的优良趋势加以肯定，从而影响企业的人工成本决定，及时调整人工成本政策，达到人工成本指标优质化的目标。 4、制订积极进取的人工成本战略。酒店的人工成本战略应该是：绝对人工成本(人均人工成本)至少要等于并争取略高于同行业的平均水平，以保证在吸收人才的竞争中处于优势地位，而相对人工成本(劳动分配率或人事费用率)至少要等于并力争尽可能低于同行业的平均水平。以实现人工成本投入后产出的最大化。人事费用率一般控制在25%左右。要运用效益制衡原则控制人工成本不适当的增长，实行人工成本“两低于”办法，即：人工成本总额的增长要低于酒店经营利润总额的增长幅度，人均人工成本的增长要低于以正常营业收入计算的劳动生产率。 5、做好年度人工成本的预算工作，在预算人工费的支出的基础上制订标准人工成本，并着重于过程控制，按月、按季监测实际达到的人工成本与预算人工成本之间的差距，加以揭示和分析，及时采取有效措施，把人工成本的超支或浪费消灭在人工成本形成过程中。
酒店的成本控制 饭店的成本构成内容可划分为:人工成本、低值易耗品与洗涤成本、餐饮成本、商品成本、能源成本、投资成本、管理中办公经费等其它费用。 面对日益激烈的市场竞争,饭店在财务管理特别是成本控制管理上应拿出应对策略,以降低经营成本。本文就此进行献策。 笔者认为,应对策略主要有产品差异化策略、低成本运作策略、质量优胜策略、员工激励策略等几个方面。 一、成本控制的三个结合 就成本控制而言,饭店的成本构成内容可划分为:人工成本、低值易耗品与洗涤成本、餐饮成本、商品成本、能源成本、投资成本、管理中办公经费等其它费用。 以上七项费用控制都纳入饭店财务管理的职责范畴内。要达到成本控制的目的,首先是加强财务管理。饭店只有通过财务控制才能进行低成本运作。这就要求饭店财会部门与财会人员认真做到“三个结合”即:事后核算与事前预算相结合、单笔记账与过程控制相结合、固定制度与灵活营销相结合。 二、与饭店成本升降紧密相关的三大要素 从我国饭店发展过程来分析,与饭店成本升降紧密相关的要素有三个方面,分别是劳动力成本升降、物质消耗成本升
降与能源消耗成本升降。 (一)人工成本 人工成本是可由饭店经营层自主控制的最大一块成本,国内酒店一直没能解决好人力资源优化配置和有效利用的问题,在管理机制、用人机制和分配机制上滞后于市场发展的要求。具体表现在饭店业中有管理机制方面、用人机制方面、分配机制方面。 (二)物质消耗成本 目前主要存在以下几个方面的问题:(1)缺乏科学的完善的成本控制系统;(2)缺乏标准化的考核指标;(3)缺少分析;(4)缺少先进的设备和技术;(5)规章制度执行不力;(6)采购制度与采购方法不合理;(7)缺乏对节约费用和成本控制的宣传。 (三)能源消耗成本 饭店能源消耗成本升降主要受四方面因素影响:(1)价格因素;(2)设施因素;(3)设备因素;(4)浪费因素。 概括起来,国内饭店的能源费用支出升幅较快。内资饭店能源费用一般占总费用的9%左右。而外资饭店能源费用一般占总费用的7%左右。 三、对低成本策略 饭店成本费用控制是指按照成本管理的有关规定和成本预算要求,对形成整个过程的每项具体活动进行监督,使成本管理由事后算账转为事前预防性管理。
酒店客房部成本控制 引言 客房经营作为酒店经营的主要项目，其租金收入占整个酒店的50％左右，因此，加强客房营业费用的控制，对降低整个酒店的费用支出具有重要的意义。客房经营过程中发生的各项支出是通过营业费用进行核算的。客房营业费用的高低与客房出租率的高低有直接的关系。 客房费用可以分为固定费用和变动费用两部分。固定费用在每间客房的分摊费用是一定的，因此它不会随客房出租率的提高而降低，但是由于在制定房价时已经把它计算在内，出租率的提高，有利于降低总的固定费用；所谓的变动费用主要是指客人对客房消耗品的消耗费用，由于每间客房配置的消耗品定额是是个常数，为此，它会随客房出租率的提高而提高，要想对客房成本做好控制，需要从以下两方面着手：一是降低单位固定费用，途经是提高客房出租率，通过出租数量的增加以降低每间客房分摊的固定成本费用。二是控制单位变动费用，根据酒店的不同档次，制定消耗品的配备数量和配备规定,做好发放，制定规章制度对员工进行奖励和处罚。 客房成本控制客房管理的主要任务之一，客房成本控制主要是在严格执行客房成本预算的基础上，做好客房设备用品的采购、保养和管理工作等。本文将对我国星级酒店影响客房部中成本控制的各种因素作简要的分析和论述，以期能对客房的日常管理工作有所帮助。 1成本核算的概述 成本核算是把一定时期内企业生产经营过程中所发生的费用,按其性质和发生地点分类归集,汇总,核算,计算出该时期内生产经营费用发生总额和分别计算出每种产品的实际成本和单位成本的管理活动,基本任务是正确及时地核算产品实际总成本和单位成本,提供正确的成本数据,为企业经营提供科学依据。 2成本核算的原则 2.1实事求是的原则客房成本核算必须坚持科学性原则,做到实事求是,成本核算对象与材料必须是准确,可靠的,不能主观臆断,做到酒店淡旺季成本波动的关系,根据淡旺季节来确定客源数量,从而使成本核算尽可能的与实际相符。 2.2相关性原则在进行成本核算的过程中,所涉及的每一个核算对象都务必与客房服务对象相关,否则则会造成成本的浪费。 2.3充分沟通原则客房成本核算离不开客房出租率,这就需要与前厅部的共同配合下得以完成,然后报财务部和总经理审批执行。 2.4一致性原则成本核算所采用的方法,前后期必须一致,以使各期的成本资料有统一的口径,前后连贯,互相可比。 2.5轻重缓急原则成本核算时,还应充分考虑核算项目的优先顺序,分开主次,一般按照下列顺序: 第一优先: 来年必须购置的项目； 第二优先: 增加享乐的程度和外观的项目； 第三优先: 未来两年内需要添置的项目。
酒店成本控制策略 酒店成本控制一、成本控制的三个结合 就成本控制而言,饭店的成本构成内容可划分为:人工成本、低值易耗品与洗涤成本、餐饮成本、商品成本、能源成本、投资成本、管理中办公经费等其它费用。 以上七项费用控制都纳入饭店财务管理的职责范畴内。要达到成本控制的目的,首先是加强财务管理。饭店只有通过财务控制才能进行低成本运作。这就要求饭店财会部门与财会人员认真做到三个结合即:事后核算与事前预算相结合、单笔记账与过程控制相结合、固定制度与灵活营销相结合。 二、与饭店成本升降紧密相关的三大要素 从我国饭店发展过程来分析,与饭店成本升降紧密相关的要素有三个方面,分别是劳动力成本升降、物质消耗成本升降与能源消耗成本升降。 (一)人工成本 人工成本是可由饭店经营层自主控制的最大一块成本,国内酒店一直没能解决好人力资源优化配置和有效利用的问题,在管理机制、用人机制和分配机制上滞后于市场发展的要求。具体表现在饭店业中有管理机制方面、用人机制方面、分配机制方面。 (二)物质消耗成本 目前主要存在以下几个方面的问题:(1)缺乏科学的完善的成本控制系统;(2)缺乏标准化的考核指标;(3)缺少分析;(4)缺少先进的设备和
技术;(5)规章制度执行不力;(6)采购制度与采购方法不合理;(7)缺乏对节约费用和成本控制的宣传。 (三)能源消耗成本 饭店能源消耗成本升降主要受四方面因素影响:(1)价格因素;(2)设施因素;(3)设备因素;(4)浪费因素。概括起来,国内饭店的能源费用支出升幅较快。内资饭店能源费用一般占总费用的9%左右。而外资饭店能源费用一般占总费用的7%左右。 三、对低成本策略 饭店成本费用控制是指按照成本管理的有关规定和成本预算要求,对形成整个过程的每项具体活动进行监督,使成本管理由事后算账转为事前预防性管理。 (一)成本控制是现代企业制度的必要组成部分 低成本运作决不仅仅是节约的概念。饭店的成本控制说到底是为了实现当期的预算,但这需要在保证服务质量(包括硬件质量与软件质量)的前提下去实现。于是,成本的预算就有了一系列的标准,达到这些标准,就是起到了成本控制的作用。也只有在这个意义上来说,挖潜就是节约。 (二)加强员工的危机意识 饭店的挖潜节支应该对员工起到积极的激励作用,使员工人人都有成本核算的意识,这样才能把成本控制工作持久地开展下去。 (三)低成本策略是价格策略的后盾和基础 饭店竞争的重要手段之一,就是价格竞争,也是与经营者的成本休
浅谈酒店成本控制 酒店经营活动的目的是盈利。一个企业离开了盈利，它就无法生存下去，要使酒店得到良好的发展，减少和控制成木支出是提高酒店利润的有效手段。而良好的成木控制也是体现了洒店的管理水平，最终提升酒店的经济效益。所以做好成木控制是非常必要的。 一、培养员工成本意识，建立勤俭节约的企业文化是成本控制的前提。成木控制必须树立“以人为木”的理念，成木控制光靠酒店财务人员是远远不够的, 必须全体员工共同参与。员工处于洒店的最前线，他们最熟悉酒店的经营程序、服务规程和在经营工作中的一切消耗和费用开支情况，也最有办法控制成本，而且员工的参与使得事事有控制，处处有人把关，及时发现问题，及时调整，大大提高了控制的效果，所以，酒店成本是否控制的好，归根到底取决于员工的个体行为。酒店是一个流动性相对较大的行业，而老员工的作风直接影响新员工的行为，这就需要建立整个企业，勤俭节约的文化。特别是酒店开业时形成的一些工作习惯会保留很长时间，并且影响着后来的员工，象我们酒店，我们当时请海景的人员给我们管理时，一些规章制度我们这些员工都受不了，象上班签到，下班签退，出去时还有跟踪表等等，并由质管部监督检查，那时侯抵触心理很严重，就是一些老习惯的根深缔固，很难改变。所以成木控制意识也是一个长期的工程。我们酒店的成本控制也是在长期的工作实践中逐渐积累起来的，开始我们意识到成木控制整天喊成本控制，无从下手，到后来我们落实到纸上，再到真正的实施，可以说到目前为止，取得了一定的成效。比如：酒店开业很长一段时间里，我们进原材料进价是供应商说了算，到后来我们先考察原材料的市场价格，然后再给供应商定价，并且保证质量，使他们
酒店成本控制分析 酒店成本控制的点面比较多，如何切实有效地拟定有关的成本控制分析指标，既能及时、重点地找出成本管理中存在的问题，寻找解决办法，又能综合判断成本取向，保证酒店获取最大经济利益。根据酒店成本类型以及管控的目标，可以分别将酒店成本控制的指标分为以下几个方面进行分析。 一、成本水平高低的分析 这类指标的计算是将成本费用额除以收入额，用以计算在收入中相应成本费用所占的比例，以此衡量收益获取中对资源投入的控制效果。既包括综合的成本费用收入率，也可以计算单项成本费用收入比率。计算公式是：收入成本费用率＝成本费用总额/收入×100％。譬如：某酒店某期间总的收入6000万元，总的成本费用（包括营业成本、营业费用、管理费用、销售费用、能源等）5200万元，其中营业成本为1500万元，人工成本为1020万元，其他营业费用为1300万元，销售费用200万元，能源费用为430万元。则总的成本费用收入率为86.67％，营业成本收入率25％，人工成本收入率17％，其他营业费用收入率21.67％。通过将各项成本费用占收入比指标值与行业水平或者酒店计划指标进行对比，可以了解成本费用水平的高低，反映出酒店获取同样收益投入资源的水平，也就可以评价酒店盈利能力的高低。
二、成本定额及成本标准执行结果的分析 酒店成本管理和成本控制的关键是定额成本的制订和成本标准的执行。酒店根据酒店历史水平、行业先进水平和发展目标确定业务量消耗的物资标准和成本定额，并据此确定成本预算，在经营中，业务部门和财务成本控制部门都要根据实际消耗的物资和成本情况进行测算，并与预算标准和定额进行比较。消耗标准=消耗量/业务量，再按照单价可以分别计算出不同类型物资消耗的成本定额，如：客用一次性用品、清洁用品、印刷品及文具、工具用具、器皿等不同类型的物资消耗标准和定额成本。而实际实施过程中，消耗的物资用品与预算定额、标准肯定有差异，找出这些差异存在的地方和原因，就可以做到有的放矢，科学地控制好物料成本的支出。 在酒店成本费用定额控制中，有一个重要的指标就是餐饮销售成本率，餐饮销售成本率=餐饮销售原料成本/餐饮销售收入×100％，餐饮率还要分别计算餐饮食品成本率和餐饮酒水成本率。影响酒店餐饮成本率的主要因素有菜单成本标准、原料采购价格、产品销售价格、产品销售结构、加工利用率等。其中，菜单成本标准是厨房加工产品的用料标准，根据酒店产品的定位和销售的价格策略确定；原料采购价格的控制要求采购人员和成本控制人员掌握食品原料市场价格变化的动态，适时、适量采购食品原料，降低采购价格；销售价格一般在菜单确定后不会改变，实施中主要受折扣幅度的影响，因此合理掌控优惠政策和折扣水平；销售结构的影响主要是因为不同类型以及不同产品的菜单在销售成本率上是有差异的，成本率低的菜肴销售比例
酒店成本控制体系 成本控制对酒店管理而言是一项特别重要的工作，特别是在市场大环境低迷的情况下，酒店业会遭受到前所未有的困境，收入急剧下降，减少和控制成本支出是缓解酒店经营的唯一手段。而良好的成本控制也体现了酒店管理者的水平，最终提升酒店的经济效益。 一、培养员工成本意识，建立勤俭节约的企业文化是成本控制的前提。 员工处于酒店的最前线，酒店的成本是否控制得好，归根到底取决于员工的个体行为。酒店是一个流动性相对较大的行业，而老员工的作风极大地影响着新员工的行为，这就需要建立整个企业勤俭节约的文化。特别是在酒店开业时形成的一些工作习惯会保留相当长的时间，并且影响着后来的员工。比如： 1充分利用“二手纸”，对于一些内部文件、通知、规定等，可以 2用平时用过一面不再需要的纸； 3对于用过一面的报表纸等可以经过剪裁作为草稿纸用； 4客房用剩的肥皂、清洁液等可以收集起来给员工洗手间使用； 5破损的布草可作为抹布使用； 6晚上亮灯的时间随着季节、天日长短合理调整； 7员工离开办公室，随手关灯，下班关好空调； 8食品加工时合理充分利用边角料等。 企业文化的建立是一个长期的过程，酒店经理、主管的榜样作用是非常重要的。只有当酒店的每一位员工都自觉的节约每一张纸，每一滴水，每一度电，酒店才能真正地做到低成本良性运转。 二、制定成本预算，实施成本考核奖惩制度是成本控制的关键 成本预算是成本控制的量化表现。只有对每一项成本项目制定了具体的指标，并且对此进行考核，成本控制才有了现实的目标。制定成本预算时，要坚持完整性、针对性、合理性、挑战性的原则。酒店不能只对前台、客务部门进行考核，其实后台部门费用的控制也十分重要。酒店不能单单考核部门总费用，而事实上有的费用员工是不能控制的，把这些不可控成本都包含在考核中，考核就会产生偏差，也会失去作用。预算要针对每个部门的特点，在可控成本的范围内，给出相应的成本指标。预算指标要合理并且要有挑战性。指标过于苛刻，实践中无法完成，也就失去了努力的动力；但指标过于宽松，很容易实现，那也失去了控制的意义。预算指标可以根据历史的数据，结合本行业的惯例，分析未来的形势和酒店的策略综合得出。预算指标要每个月都给，每个月要召开成本分析会，对与预算差异大的成本项目进行分析，找出原因，以便对成本控制的薄弱环节及时进行修正提高。考核可以每月进行，对于成本预算指标完成好的部门，给予奖励；对于未完成成本预算指标的，相应给予惩罚。考核也可以与绩效工资或年终奖励相结合，成为绩效考核的一个内容或指标。对于不合理的预算指标，考核时要加以分析，在以后的预算中及时进行修正。对于一些变动成本，如餐饮成本等，可以用比率来考核；对于相对固定的费用，如电话费等，也可以用绝对数进行考核。如厨房员工可考核餐饮食品成本率；房务部员工可考核客房清洁用品/客用品消耗量占客房收入的比率；后台员工可考核办公用品费/电话费；工程部员工可考核维修费用等。水电费如能读表到部门，也可以作为部门的考核指标；作为所有员工其考核指标是每月的考勤，具体可根据人力资源规定的员工工作时间和考勤机内的员工上下班数据记录作为标准 三、在经理领导下，由专人监督检查是成本控制的保证。(立成本监督体系) 员工有了成本意识，并且有奖惩考核制度进行激励，但要真正实现最大限度的成本节约，还需要在日常工作中有专人监督检查，及时更正，这样才能保证成本控制工作的成功实施。酒店中，有些费用是员工不能控制的，比如固定资产折旧费、员工工资费等，这些费用主要由管理人员来做决策。员
酒店成本费用分析及控制 酒店成本的范畴: 1.人力资源成本 2.低质耗品及洗涤成本 3.餐饮原料成本 4.能源耗费成本 5.经营管理成本 6.投资成本 7.商品成本 8.营业税金 控制的关键成本: A.人工成本（１6％） B.物质消耗成本及管理费用（4.5％+5%） C.能源消耗成本（８％） A.人工成本（１6％） 酒店业人工成本通常占酒店营业收入的１6％－１8％ 控制方法： １.精简编制设置一岗多能（撤并部门、职能分解、合理分流） ２.合理使用实习生和钟点工 ３.竟聘上岗，满负荷工作制. ４.薪酬架构和绩效考核的设计要具层级性、级差性、灵活性、挑战性、成长性 B.物质消耗成本及管理费用（占营收的4.5％+5%） 低成本运营是酒店与同业市场竞争的先决条件 Gross Operating Profit: 38%--65% 计算公式： 酒店各生产营业部门营业毛利总和（包括Room,F&B and other)-非营业部门总费用（包括S&M,Engineering and Energy). 各生产营业部门营业毛利=收入-直接成本-营业费用。 F&B food costrate: 38%--42% Profit rate: 25% 控制方法： １.采购完善采购制度和监督体制 ２.验收库存领料发放 ３.物料用品的使用制定使用标准、制定考核标准、建立检查制度建立个人责任制 C.能源消耗成本 酒店能源费用标准： 能源费用占其营业额（总额）的6－９%。 如果能把能源费用列为100%，其中： 电费——占能源费用的43.03%； 水费——占能源费用的6.49%； 瓦斯费——占能源费用的1.19%；
改革开放以来，我国酒店业发展迅速，截至2003年末，共有星级酒店9751家，客房99.28万间，床位188.77万张。中国酒店业20多年的发展进程中，固然经历了在数目上从短线制约到供给非常宽松，从性质上完成了从内部的接待业务向经营产业的转变，但酒店的经营状态其实不乐观。特别在众多著名国际酒店管理团体进进以后，市场竞争更加剧烈。美国著名的战略专家迈克尔.E.波特以为，“若想获得竞争上风，要么把本钱控制到比竞争对手更低的程度；要么提供与竞争者不同的产品或服务，让顾客感觉提供了比竞争者更高的价值。”我国酒店业进步经济效益，必须进行严格的本钱控制。这固然不是只夸大本钱竞争上风，而忽视差异化竞争上风，由于即便是采取差异化战略的酒店也必须充分重视本钱控制题目，在本钱控制的基础上实现差异化才是成功的战略。一．酒店本钱控制的一般原则（一）酒店本钱控制的概念本钱是为获得各项生产要素、产品或劳务，和为实现特定经济利益而发生的资金耗费。本钱具有消耗性、补偿性、目的性、综合性及可代偿性的特点。本钱的消耗性决定了本钱控制的基本目标是下降本钱，勤俭经济资源。本钱的补偿性决定了本钱控制的价值与意义，即本钱是定价的最低限，本钱的高低改变着商品价值中本钱与利润之间的比例关系。本钱的目的性为界定本钱构成内容，判定本钱的相干性及其消耗的公道性提供了根据。本钱的综合性表明本钱是企业各种活动的综合结果，本钱水平的高低遭到企业各项生产经营活动与各项因素的共同影响。本钱可代偿性表明了本钱的构成要素之间存在一定代偿性，决定了所实施的各项本钱控制方法与措施要相互调和配合，要求本钱控制的各分系统要以同一目标来相互调和。本钱控制是由本钱与控制两个复合而成。本钱是为实现特定经济目的而发生的耗费；控制是通过改变控制对象的构成要素或其构成要素之间的联系方式，使其按一定目标运行的进程。本钱控制便是本钱管理者对本钱的发生和构成进程和影响本钱的各种因素和条件施加主动的影响，以实现最优本钱和保证公道的本钱补偿的一种行为。（二）酒店本钱控制的一般原则企业在构建本钱控制体系和方法的时，为了发挥好本钱控制的作用，实现本钱控制目标，应遵守这样一些基本原则：及时性原则、勤俭性原则、责权利相结合原则、相互调和原则。 1．及时性原则。及时性原则是指本钱控制系统能及时反映本钱控制进程中实际发生与控制标准之间的偏差，使之能及时消除偏差，恢复正常。当做本控制系统中出现偏差而没有及时发现并采取措施予以纠正时，间隔越长，企业遭受的经济损失就越大。因此，在本钱控制进程中，应及时纠正偏差，以减少失控期间的损失。 2．勤俭性原则。实施本钱控制一般会产生一些用度，如职员工资费、办公费等，这些用度一般称为控制本钱。实施本钱控制的目的就是通过实行有效的控制活动，在花费一定支出的同时为企业带来更大收益，假如控制本钱超越控制收益，则该项控制活动是不可行的。实施本钱控制一定要符合勤俭性原则。 3．责权利相结合原则。为调动企业内部各单位积极性，很多企业都在推行责任会计制度。在实施本钱控制时，就要同企业所实行的责任会计制度相结合，对本钱控制的结果要进行具体的分析，落实赏罚措施，才能增进本钱控制和责任会计制度的加强，调动各单位的积极性。 4．相互调和的原则。本钱控制是一项系统工程，既然是一项系统工程，就会触及企业的各个部分、每一个职工。要做好本钱控制工作，仅靠本钱管理部分的努力是不够的。在实施本钱控制工作中，本钱管理部分要加强与其他部分沟通协作，确保本钱控制工作能实现目标。二．酒店本钱控制的主要内容（一）酒店本钱控制要素酒店本钱控制是酒店本钱管理者根据所做的本钱猜测、决策和计划，确定酒店成木控制目标，并通过一定的本钱控制方法控制本钱，使本钱按预期的力一向发展。酒店本钱控制是一个系统工程，由几个基本要素构成:控制目标、控制主体、控制客体或控制对象、本钱控制信息、控制环节、控制手段等。 1．本钱控制目标。酒店本钱控制必须以控制目标为根据。控制目标不是平空产生的，而是酒店管理者在本钱控制前期根据所进行的本钱猜测、本钱决策和本钱计划，通过科学的方法制定出来的。本钱控制目标必须是可衡量的，只有这样，在实际的本钱控制进程中，才可让所有参与本钱控制的职员清楚为了到达本钱控制目标，甚么
浅谈酒店成本费用管理 与控制 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
浅谈酒店成本费用管理与控制 成本费用管理与控制是酒店财务管理的重要组成部分，酒店也不例外。它不仅是制定各类产品价格的基础，也是反映酒店工作质量高低的重要综合指标。成本费用控制直接影响酒店的利润水平。因此，对于酒店这种盈利程度不高的行业来讲，除了加强营销，做好“开源”工作的同时，加强成本费用管理，严格控制成本费用是酒店财务管理工作的重中之重，也是做好“节流”工作的一项重要举措。 加强成本控制必须从源头抓起 ●采购部：（第一道关） 国际酒店采购部直属于财务总监领导，这样做的优点是; 有利于酒店采购成本的控制 有利于调控餐饮成本率 防止滥用资金和积压物资 避免部门分散采购、互相扯皮 ?建立严格的采购制度以及制度执行的严格性：广泛市场调查（使用部门、采购部、成本控制部共同参与），实行货比三家来选择供货商，确 定进货价格并报批，即保证物品质量的定价关。 ?根据审核后的采购单购货，即把好物资申购的审批关（使用部门经办人、使用部门总监/经理、采购经理、财务总监、总经理逐级签字）。 ?物品采购：包括客用品、办公用品、工程物料等（根据各部门需求，特殊物品搜集样本提供各部门）；
?食品采购：根据厨房采购清单，与厨房密切配合； ?酒水采购：注意保质期。 ?监督进货价格，配合各部门进行收货，解决物品质量问题。 成本控制部（第二道关） ?标准成本卡编制及配合确定餐饮售价。 ?收货：建立严格的出入库及领用制度，根据请购单和每日采购清单收货，把好验货和入库关（采购人员参与共同验货） ?库房管理：食品酒水直发或入库（按照库房规模大小），杂品（包括客用品、办公用品、印刷品等）入库；发货时凭领料单。 ?成本预算工作：制定成本预算指标，建立完善的成本考核分析制度，健全成本管理责任制，实行全员成本管理，这是成本控制的关键。只有对酒店的每个成本项目下达具体的预算指标，并且按此严格考核，成本控制才能真正起到作用。制定成本预算时，要坚持完整性、针对性和合理性的制定原则。预算要针对每个部门、每个项目的特点，在可控的范围内，给出相应的成本预算指标。由财务总监牵头，财务部、各经营部门参与，采取“几上几下”的方式制定下一年各项成本费用预算及消耗定 额，并分摊到每个月，确定具体的责任人，逐级负责，层层落实。每月要召开成本分析会，对各经营部门当月成本预算的执行情况进行严格考核，对与成本预算差异较大的项目进行详细分析，找出其中的原因，以便对成本控制的薄弱环节及时进行改进。 成本核算工作基本内容主要是成本费用控制管理
酒店餐饮业成本分析调查报告在当前市场竞争日益激烈，外部经营环境恶化的情况下，减少和控制成本已成为酒店生存和发展 的必由之路。而良好的成本控制也体现了酒店管理者的水平，将最终提升酒店的经济效益。文章就如何控制酒店经营成本进行了探讨，分析了酒店经营成本构成及其特点，并提出了相应的成本控制策略。 酒店；经营成本；控制策略 酒店是一个复杂的运营系统，要确保酒店运作高效有序，需要很高的管理水平。受制于我国企业整体管理水平较低的现状，除国际品牌及少数国内品牌酒店管理水平较高外，绝大多数酒店企业管理水平依然较低。由于目前外部经营环境的恶化，使得酒店不得不将精力转向加强管理、控制成本方面，严格控制经营成本已成为酒店生存和发展的必由之路。当前，酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化、成本行为软化的“三化”现象，严重影响了企业效益，制约了企业的发展。从目前整体成本控制水平来看，通过控制经营成本来提高效益还有很大的潜能。深入细致地进行成本构成和特点分析，采取科学合理的成本控制策略势在必行。 一、酒店经营成本构成 从广义上讲，酒店的经营成本包涵了营业成本和费用（本
文均引用此概念），与一般企业在核算科目上大体相同，包括一级科目中的营业成本、营业费用、管理费用、财务费用四项，二级核算科目视各酒店的具体情况设置，三级科目一般按部门设置。酒店经营成本核算科目设置如下：营业成本主要包括原材料，低值易耗品、酒水等。 营业费用主要包括营业部门工资、能源消耗、折旧费。 管理费用主要包括人员工资、办公费用、招待费、差旅费、培训费、折旧费等。 财务费用主要指贷款利息和财务手续费等。 二、酒店经营成本构成特点 从总经营成本构成比例上看，酒店经营成本成本以人员工资、餐饮成本、水电能源消耗三项为主要组成部分，占总成本的80%左右，是成本控制的重点。人员工资约占总成本的20%，水电油能源约为30%，餐饮成本约为25%～30%。 从各部门的成本、毛利率来看，客房部、餐饮部、娱乐部各具特色。分析可知，客房部的主要成本为折旧和摊销费约为50%，人员工资及其它为30%左右，部门毛利率最高，约为40%～50%，总成本的可压缩性低；而餐饮部的餐饮制作原料成本和人员工资达其部门成本的65%左右，可控余地较大，可通过加强采购、管理和激励机制来予以降低，其部门毛利率仅为10%～15%；娱乐部的成本构成与客房部类似，可缩减性较低，部门毛利率居中，但人员多、杂，管理难度大。
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常规数据增减数额做出分析和说明，如增减原因、财务计算的方法变化对费用成本的影响等，各部门还要剖析行动计划完成和预算执行的情况。面降低成本，获取较好利润，完成饭店的预算。 3. 营销和市场分析，由销售总监着重从几个方面分析：首先是饭店的REVPAR指标的实现与客房散客量、团队、会议、滞留天数的影响，大型接待、团队接待和公关活动对各项收入的影响，协议单位的餐饮消费、娱乐消费情况、平均消费标准及当月的应收账催收情况等；其次，当月与本饭店有竞争的同行在餐、房、娱等方面经营上特色以及采取的特价、优惠、折扣、包价等情况；第三，分析本地区同档次竞争对手的出租率、平均房价、会议、团队接待等经营手段的变化信息；第四，指出本月的不足并提出下月的营销和公关活动重点、已确认预定的和正在洽谈的团队、会议的情况并作出较准确的客情预测。 4. 保障部门和职能部门，如工程部门应从维修计划的落实分析，通报本月的工程报修量情况、各部的维修费用摊算、能耗总额占收入比重等来评判控制方面的成败得失。解析饭店推行的节能方法对各项能源费用的影响程度；采购应重点分析海鲜、肉类、干货等食品的采购量的增减、价格的起伏，涨跌率对成本的影响。仓库应从各项物资的备货情况（哪种物品的积压、用量大、急需购买、即将到期的物品等）分析受饭店经营的影响等。除了上面的要求以外，每个部门具体分析都要包括三个部分： 一．历史数据回顾（文、表、图） A.本部门行动计划完成情况通报； B.经营部门还要做报表结算期到分析期的经营收入分 析； C.本部门相关数据分析（收入、成本、费用、出租率、 平均房价、REVPAR、应收帐款等）。（RevPAR平均每间可卖房间的收入Revenue Per Available Room 公式为：RevPAR= Total Room Rev.房间总收入÷ Total Available Room可卖房总数） 二．查找过去经营过程中的问题和原因： A.本部门存在的问题及产生的原因； B.部门收入完成/未完成的因素； C.部门成本、费用节余/超支的原因分析； D.重点分析解决的办法和措施。 三.对未来（下月）的展望和具体策略 A.行动计划方案和策略； B.市场预测； C.进一步落实已经确认的预订； D.需要饭店其他部门配合和协调的事项。 4.会议程 序发言的顺序 是:财务部、销 总经理最后从各部门谈到的典型事例中归纳总结，说明本 月的预算完成、行动计划的履行和各项营销策划活动的总