格兰仕的成本控制案例
格兰仕集团是一家定位于“百年企业、世界品牌”的家电企业，研发和生产微波炉、空调、冰箱、洗衣机、电饭煲、电磁炉、电烤箱、电水壶等家电产品。提起微波炉，人们自然会想到“格兰仕”；反之，一提到“格兰仕”，人们也会想到微波炉—“格兰仕”在中国人的脑海中早已成了微波炉的代名词。格兰仕微波炉1993 年开始试生产，当年产量10000 台并投放市场，价格为3000 元/ 台左右。1994 年“格兰仕”将价格降至2500 元/ 台左右，当年产销量为25 万台，市场占有率达25%，销售收入4.5 亿，利税3304 万元。1995 年由
将价格降到2000 元/ 台左右，销量突破40 万台。1996 年“格兰仕”在全国率先将部分型号微波炉价格降至1000 元以下，全年产销量突破70 万台，市场占有率接近40%。1997 年又将部分产品价格再降40%，市场占有率达到47.1%。1998 年和1999 年两次变相降价—即增加微波炉产品的附加值，提高赠品分量，实施“买一赠多”的价格策略，当年市场占有率大幅度提高到61%和67.1%，产销量分别达到350 万台和600 万台。1999 年销售收入为29 亿元。进入2000 年，格兰仕再次将市场最畅销的产品品种降价40%，使部分品种微波炉价格降至创记录的300- 400 元/台，其目标产销量为1200 万台，占全球产量的1/3，国内市场占
有率提高到70%以上，销售收入达到45 亿元。
纵观“格兰仕”的成长过程可以发现，它在微波炉市场的成功法宝就是有效的成本控制。
第一，“苦行僧”的企业文化是成功实施低成本战略的前提。格兰仕在它的使命和价值观中都强调了低成本的重要性以及浪费、无效是企业发展的天敌，格兰仕的“苦行僧”文化渗透了企业的各方面，不论是管理层还是普通员工都奉行先工作后生活、艰苦奋斗、深入骨髓的节俭行为，做任何事都首先想到低成本，董事长和执行总裁带头执行。比如在格兰仕三个老总共用一个办公室，早期在经济发达的上海定的办事处租金预算也不过1000元而已。
第二，格兰仕以“摧毁产业链价值”的方式将产业链上各个环节的利润压到最低。采购成本管理是格兰仕的八大成本管理的重中之重，从供应链的源头加大力度控制成本，以第一品牌的光环迫使供应商以超低的价格供货，建立起了有形和无形的控制力极强的完整产业链条；企业自身做好研发开支管理、能源开支节约及质量管理，而且采取与行业比较呈倒三角的薪酬结构，尽量不贷款通过付款时间差等措施进行融资节约资金成本；供应链下游通过采用文化营销、刚性营销将广告费用降至同行业的十分之一水平，通过与经销商结成联盟降低供应商的毛利率、精简销售人员达到降低销售成本的目的。
第三，规模化的优势使得格兰仕的低成本战略走的更稳。企业的低成本战略要想转化为竞争优势，那么前提是企业以低成本制造的产品质量不得低于竞争者。企业以低于对手的价格销售产品，将可以以低价冲击市场，获得更高的市场占有率，进而促进生产规模的扩张，从而对竞争者构成进入障碍。格兰仕生产规模每上一个台阶，就大幅度下调售价，比如当规
模达到400万台时，就将出厂价下调到规模为300万台的企业成本以下，规模在300万台的企业以及那些没有明显技术及营销优势的企业将陷入亏本的泥淖，格兰仕通过规模优势构筑了成本壁垒，保住了其行业霸主的地位。
第四，高效率的生产能力应用。企业降低成本的一个行之有效的方法就是把现有的厂房、设备以及人员的固定成本分摊到适度的大批量制造上，降低单位产品的固定成本。格兰仕的产能相当于法国的6~8倍，同样的生产线在格兰仕的产能也就要高出6倍左右，因为法国人一天工作6小时，一周工作4天，而格兰仕一天三班倒，一天的产量就相当于法国一周的产量。
格兰仕成本领先战略分析报告 13级审计2班 王婧骁 孙嘉璟 巩英博 汪凡 杨坤 2016年11月8日
一、公司概况 格兰仕创建于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂。1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业。在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一:1993年，格兰仕试产微波炉1万台;1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位;1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商;2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从"光波炉普及风暴"中全面领略"高档高质不高价"的新消费主义。至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。它在进入微波炉行业以来，自始至终地采用了低成本扩张经营战略。格兰仕的成长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切相关，或者说，格兰仕的成功主要是其企业战略的有效运作。 因此，有必要对格兰仕的成本领先战略形成、主要内容及变化进行较为全面的探讨。 二、成本领先战略分析 纵观“格兰仕”的成长过程可以发现, 它在微波炉市场获得成功, 实际竞争优势的法宝就是实施总成本领先的竞争战略, 为实施总成本领先的竞争战略,“格兰仕”一直拼命扩大生产规模, 以摊薄各种成本, 追求规模经济效益, 并在企业整
个经营价值链中, 采取各种策略来降低微波炉的单位成本, 从而树立其在行业、市场中的成本(价格)优势, 通过不断降价来排挤竞争对手, 抢占市场份额, 使企业的市场销售量、市场占有率不断提高。 （一）采取成本领先战略的优势 1.形成进入障碍—规模经济 所谓规模经济，就是同时增加所有生产要素的投入，扩大生产规模，通过规模经营，实现单位成本的降低，获取较高的市场占有率和利润总额，实现企业的超常规发展。格兰仕的规模经济是在国际分工的大背景下，专注于生产制造环节形成的。格兰仕选择只做一个生产环节，把微波炉产业的生产制造环节做精、做大、做透、做强。格兰仕微波炉规模经济的结果是一大批规模小且产品无明显差异的企业退出了微波炉市场，到2001年，微波炉生产厂家由200余个减少为20个。2001年格兰仕创造了市场占有率达到7%的惊人记录。格兰仕把微波炉行业的利润率降到很低的点，并大大提高了行业的进入门槛，使许多想进入微波炉行业的资本家失去兴趣，避免了重复建设和大量社会资源的浪费。 2.增强讨价还价能力 营销费用或叫销售成本，主要来源于营销渠道的建立维持费用、营销管理（如品牌维持、广告、促销和营销关系建立与维持）费用、运输费用、维修和售前售后服务费用等。在这几个费用中，
格兰仕成本领先战略案例分析 大家好，我们是第一小组，我们今天要做的是格兰仕成本领先战略案例分析。这是我们的小组成员。这是我们今天展示的总体框架，首先是格兰仕集团的概况，第二点我们将重点分析下格兰仕在微波炉行业上如何采取成本领先战略取得成功，接下来是格兰仕的低成本领先战略对中国企业的启示,第四点我们将重点分析格兰仕在空调业上是否能再次采用低成本战略取得成功，最后是格兰仕现阶段发展存在的一些问题以及我们小组的建议。 1、格兰仕概况 格兰仕集团已经入围2013年中国500强企业.该集团主要致力于发展微波炉、空调、小家电、冰箱、洗衣机及相关产业发展. 2、成长轨迹 格兰仕集团从1992年至今20多年的成长历程，从主营产品上大致可划分三个阶段： 第一阶段（1992—1998) 从以羽绒、服装为主业转向以微波炉为主业 1978年，梁庆德在广东顺德成立桂洲羽绒厂,生产以畜毛为原料的轻纺产品，如水洗羽毛、羽毛扇、羽绒服装等产品。1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业(集团)公司，并决定从现营行业转移到以微波炉为主导产品的小家电业。经过10余年的发展，格兰仕在微波炉产品制造与开发方面，已形成强大的竞争一力。从1998至今，格兰仕已经连续15年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项冠军。 第二阶段（1998—2000）进军全球小家电市场 1998年，韩国微波炉企业在欧洲遭到反倾销起诉，同时亚洲金融危机使这些企业倍受打击。格兰仕抓住这个机会,集中全力迅速抢占国际市场，当年实现占领全球市场份额的15%，一举拿下全球第一个“单打冠军”. 第三阶段（2000至今）进军空调和冰箱市场 作为空调业的后起之秀，格兰仕空调用短短几年的时间走完了同行走了近20年的里程。2005年格兰仕拥有了全球最大的空调整机研制和自我核心配套基地。2005年、2006年被评为“最具成长性品牌”和“内外销增幅最大品牌”。2007年格兰仕空调继续保持上升势头，全球产销突破350万套，同比增长超过20%。 接下来我们重点分析一下格兰仕在第一阶段是如何取得成功的.格兰仕短时间内从生产羽绒制品为主的乡镇小厂到中国微波炉市场的老大，取得傲人的成绩，完全得益于其成本领先战略。它的低成本战略主要通过这三方面来实现，总体战略、竞争战略以及职能战略。 3、成本领先战略 ①总体战略a集中全部资源b参与国际分工 格兰什的总体战略主要体现在：集中全部资源，朝既定方向以规模化为重点发展单一的微波炉产品,而且专注于制造，不涉足流通领域，从而形成全球范围内的规模优势和成本优势。
利用实训室联网条件，通过搜索引擎查找资料，了解三大竞争战略（成本领先、差异化、目标集聚），并各举出一实例。 ●成本领先战略：格兰仕微波炉 ●差异化战略：贝因美 ●目标集聚战略：可口可乐 成本领先战略：格兰仕微波炉 格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产
规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。 差异化战略：贝因美 产品成份及包装的差异化 贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHA＋AA”营养成份，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异化。“DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和视力的发育，此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要动机。同时，贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破，将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口拉链包装，卫生、安全，还能更防潮；并且立袋正面面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利于顾客眼球的吸引；更重要的是市场上，竞品奶粉尚无一采用立袋包装，
格兰仕的成本领先战略案例分析题 一、格兰仕短时间内从生产羽绒制品为主的乡镇小厂到中国微波炉市场的老大，取得骄人战绩，完全得益于其成本领先战略，主要表现在以下几个方面：1. 总体战略：a.集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一微波炉产品，大批量生产，大管理跨度，采购方垄断等，在很长时间里取得成本优势。 b. 参与国际分工，专做制造，不涉及流通领域，设计，营销，品由别人去做，从而迅速获得了全球范围内的规模和成本优势。将自己的橄榄枝模式与跨国公司的哑铃模式对接。 2. 竞争战略：a.引入竞争机制，增强与其它企业合作，减少管理层次，塑造企业文化等措施来降低内部的交易成本。提高劳动效率，利用廉价劳动力 b.扩大生产能力，形成生产的规模经济，在获得规模经济的基础上通过降价和立体促销扩大市场容量，提高市场占有率。 3. 职能策略：a.营销策略：培育市场，启动市场，占领市场，巩固市场 b.生产运作策略：将国外已无成本优势的生产线引入中国，与自身企业优势对接，进行专业化合作，引进先进生产线和生产技术，除替代知名品牌代作加工外，利用生产线的剩余生产能力制造自己的产品。 c.财务策略：聘请国际知名的咨询公司具体制定和实施财务战略。 d.人才战略：引进全球视野范围内的人才。 e.研究与开发战略：努力寻求技术上的突破和开发新的产品，以刺激市场需要，为成本领先优势奠定坚实基础。 f.国际化战略：主要是充分参与国际竞争，将国外先进的生产线搬到国内，加上格兰仕的人和格兰仕的管理。 二、职能策略是增进企业内职能性操作效果的策略，如生产运作，市场营销，财务，研究与开发，人力资源管理等策略。 格兰仕的总体战略主要体现在：集中全部资源，朝既定方向以规模化为重点发
格兰仕低成本战略 低成本战略，又称成本领先战略，它是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。比较由著名的成功案例当属格兰仕微波炉的低成本发展战略 格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂，1991年羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，决定转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。 格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环 （由于有的企业过分强调成本的最低化，忽略了质量与品牌的塑造，致使既丢了利润，又丢失了顾客的忠诚，可以说是得不偿失）。 产品成份及包装的差异化 贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHA＋AA”营养成份，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异化。“DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和视力的发育，此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要动机。同时，贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破，将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口拉链包装，卫生、安全，还能更防潮；并且立袋正面面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利于顾客眼球的吸引；更重要的是市场上，竞品奶粉尚无一采用立袋包装，能突显产品包装的与众不同。 四、重点销售区域的差异化 贝因美将重点销售区域锁定在二、三线城市和乡镇，一方面这些区域地方偏远，为外资品牌所忽视，另一方面这正是贝因美大量“两低一高”目标顾客的所在地。 五、市场推广的差异化
格兰仕的成本控制案例 格兰仕集团是一家定位于“百年企业、世界品牌”的家电企业，研发和生产微波炉、空调、冰箱、洗衣机、电饭煲、电磁炉、电烤箱、电水壶等家电产品。提起微波炉，人们自然会想到“格兰仕”；反之，一提到“格兰仕”，人们也会想到微波炉—“格兰仕”在中国人的脑海中早已成了微波炉的代名词。格兰仕微波炉1993 年开始试生产，当年产量10000 台并投放市场，价格为3000 元/ 台左右。1994 年“格兰仕”将价格降至2500 元/ 台左右，当年产销量为25 万台，市场占有率达25%，销售收入4.5 亿，利税3304 万元。1995 年由 将价格降到2000 元/ 台左右，销量突破40 万台。1996 年“格兰仕”在全国率先将部分型号微波炉价格降至1000 元以下，全年产销量突破70 万台，市场占有率接近40%。1997 年又将部分产品价格再降40%，市场占有率达到47.1%。1998 年和1999 年两次变相降价—即增加微波炉产品的附加值，提高赠品分量，实施“买一赠多”的价格策略，当年市场占有率大幅度提高到61%和67.1%，产销量分别达到350 万台和600 万台。1999 年销售收入为29 亿元。进入2000 年，格兰仕再次将市场最畅销的产品品种降价40%，使部分品种微波炉价格降至创记录的300- 400 元/台，其目标产销量为1200 万台，占全球产量的1/3，国内市场占 有率提高到70%以上，销售收入达到45 亿元。 纵观“格兰仕”的成长过程可以发现，它在微波炉市场的成功法宝就是有效的成本控制。 第一，“苦行僧”的企业文化是成功实施低成本战略的前提。格兰仕在它的使命和价值观中都强调了低成本的重要性以及浪费、无效是企业发展的天敌，格兰仕的“苦行僧”文化渗透了企业的各方面，不论是管理层还是普通员工都奉行先工作后生活、艰苦奋斗、深入骨髓的节俭行为，做任何事都首先想到低成本，董事长和执行总裁带头执行。比如在格兰仕三个老总共用一个办公室，早期在经济发达的上海定的办事处租金预算也不过1000元而已。 第二，格兰仕以“摧毁产业链价值”的方式将产业链上各个环节的利润压到最低。采购成本管理是格兰仕的八大成本管理的重中之重，从供应链的源头加大力度控制成本，以第一品牌的光环迫使供应商以超低的价格供货，建立起了有形和无形的控制力极强的完整产业链条；企业自身做好研发开支管理、能源开支节约及质量管理，而且采取与行业比较呈倒三角的薪酬结构，尽量不贷款通过付款时间差等措施进行融资节约资金成本；供应链下游通过采用文化营销、刚性营销将广告费用降至同行业的十分之一水平，通过与经销商结成联盟降低供应商的毛利率、精简销售人员达到降低销售成本的目的。 第三，规模化的优势使得格兰仕的低成本战略走的更稳。企业的低成本战略要想转化为竞争优势，那么前提是企业以低成本制造的产品质量不得低于竞争者。企业以低于对手的价格销售产品，将可以以低价冲击市场，获得更高的市场占有率，进而促进生产规模的扩张，从而对竞争者构成进入障碍。格兰仕生产规模每上一个台阶，就大幅度下调售价，比如当规
【最新精选】成本领先战略和差异化战略和目标集中战略 的案例 成本领先战略据我所知，比较成功的是格兰仕微波炉 差异化战略比较成功的应该是喜之郎和贝因美 格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识:从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地);进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈);最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。 1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30,)，达到60,以上，1998年5月市场占有率达到 73.5,。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20,以上，每次都使市场占有率总体提高10,以上。 格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到 1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当
格兰仕一篇文章省下百万广告费 杰信创作的《价格战是低层次的吗？》、《格兰仕，总成本领先战略的成功典范》等新闻稿在《中国经营报》、《南风窗》、《智囊》发表后，不仅全文广为转载，许多媒介在报道与评论价格战时经常引用其中的精彩段落与观点，据收集到的报刊与网上查询就有3000多次被转载或引用。试想，这篇文章为格兰仕省下的广告费岂止百万？ 杰信的策划之所以能超低成本开拓市场又能为创建强势品牌作加法，是因为杰信的策划人总能以犀利的眼光、敏锐的触觉深刻洞察国情与中国企业的实际。 ——格兰仕集团副总裁俞尧昌 价格战是低层次的吗？——格兰仕超低成本的新闻传播 近年来，价格战一直是沸沸扬扬的热点，专家学者、媒介及企业界对此莫衷一是、褒贬不一，不过主流的观点是：企业只会单纯地运用价格杠杆层次太低，价格战属于恶性竞争，导致产品质量与消费者利益得不到保证、行业积累偏低、无法支持技术进步。有些人士甚至认为价格战如洪水猛兽行不得。 若仅仅根据企业运用的营销手段比较单一就认定价格战是低层次的，就好象说卖可口可乐低层次一样可笑！因为可口可乐不就是只会卖一点会冒气的碳酸水吗？ 其实价格战只不过是表现形式，本质是总成本领先战略，与差异化战略、目标集聚战略同为三大主要的竞争战略，并无高底优劣之分。关键要看企业适合走哪种战略路线和对这一战略能否持之以恒地坚持。长虹的总成本领先战略与海尔的差异化战略各有千秋，有些朋友十分推崇海尔不大看得上长虹，其实海尔为差异化如售后服务付出的成本挺高的，纯利一直不理想，长虹的纯利一直比海尔多3倍（1999年之前）。总成本领先战略与价格战需要以大规模的产销、一流的管理水平、卓越的技术工艺、先进的生产装备、很强的自我配套能力、较低的负债率为支撑。价格战要打出水平，丝毫不比差异化战略来得轻松。有专家引经据典批价格战，那我们不妨也为价格战的正确性引一下经据一典，营销学鼻祖菲利浦·科特勒在其营销宝典《营销管理》中谈到价格策略时，第一句话便是"没有降价二分钱不能抵消的品牌忠诚"。以SONY、TOSHIBA、SAMSUNG、RICOH、CANON等为代表得日本、南韩企业用低价的利刃几乎摧毁了西方的消费电子产业，惠普、IBM纷纷推出价格低于8000元的低价PC 机，可口可乐的价格比起5年前也以下降了30%，难道这么多大家都十分景仰的国际著名公司就只会干些低层次的活吗？步步高的老板段永平先生曾说过，他要进入一个产业，一般都会以低于市场上现有同类产品的价格出击，以求迅速崛起，难道在几年时间里就打出小霸王和步步高两个名牌、被公认为商界奇才的段先生也是低层次的吗？ 从国内消费者总体上还很不富裕及市场的多层次性看，总成本领先战略非常适合中国的市场环境。在当前消费低迷的市场环境下，降价更有其必然性。因为技术成熟的一般性大工业化行业如果无法在技术、产品、品牌等方面与竞争者形成显著差异，就不应对暴利心存幻想，应在确保微利的前提下尽早降价，越早越主动、越晚越被动。因为严重供过于求已是既成事实，任何一个企业都无法改变、无力撼动，是经营环境中的不可控因素。大家都有这么大的生产能力放空，必然会有一家先跳出来降价来扩大行业市场容量与市场份额，提高闲置资源的利用率并以规模效应弥补一部分降价的损失。那时，同行中产品、技术等不具有差异的企业也就不得不跟着降价。一句话，价格战不是愿不愿打的问题，而是不得不打。所以，彩电业谁都在公开场合批评价格战，但几乎每一家都不时地操起价格这把利刃袭击对手。康佳、TCL对价格战批得特别凶，自我标榜不打价格战主要靠核心技术取胜，以此暗示性地攻击打价格战的长虹技术水平差。其实这两家企业也挺喜欢打价格战，98年以"特价机"等促销方式把价格降得比长虹低多了。今年以来陆续有长虹、熊猫、海信发动的降价攻势，可见价
案例二：格兰仕的总成本领先战略 格兰仕前身为桂洲羽绒制品厂，1991年，格兰仕看到微波炉在中国是一个朝阳产业，微波炉市场将是一个潜力巨大、增长速度快的大市场，于是决定战略转移，进入微波炉市场。格兰仕之所以能够在微波炉领域成功，是因为其从一开始就注重培养和提升自身的竞争力，选择了适合自己的总成本领先的发展的正确战略，并为之努力奋斗。 产品成本在竞争中有决定性的意义。成本越低,说明企业在生产和销售中消耗的物化劳动和活劳动越少,在产品价格相对稳定的情况下,企业获得的利润就越大，或者说在消耗同样多的社会必要劳动的情况下,企业可以生产且更多的产品。成本越低,单位产品的价格也有可能降低,就越能提高产品的竞争力。成本竞争实际上是企业生产技术水平和经营管理水平的竞争。 成本领先要真正转化为竞争优势的一个基本前提是在差异化方面创造的价值必须与竞争厂商相等或相近,。如果成本领先,也采用低价策略,但产品质量低于竞争者,顾客在质量上损失的价值不能从低价中得到的利益以弥补,那么仍然建立不起来竞争优势。对于任何一家企业来说,如果仅仅有生产规模的扩大,而销售费用、采购成本、管理费用及科技开发成本居高不下,企业仍然会陷入困境。对此,格兰仕人有清醒的认识,格兰仕的规模经济不是仅仅局限于生产规模,而是基于质量的全方位的实践。其举措包括: 第一产品细分化 从微波炉产品生命周期来看,现在单一品种、单一款式单一功能者已很难在市场上立脚,市场已经开始进入产品细分阶段。格兰仕于是针对不同消费层面的消费需求开发适销对路的新产品。 公司开发具有个性化特征鲜明,工艺款式独特的产品,不但受到消费者欢迎, 而且带动了整个微波炉市场需求层次的升级。格兰仕在产品开支上的策略是消除品种系列空白,对竞争对手实行全方位包围,实行品牌的高低档双向延伸。在2001年7月底召开的格兰仕电器全球新品推广会上,又有100多款新技术新品出。 第二成本促销 为降低促销费用,格兰仕动了大脑筋,主要利用新闻和报纸软性广告来提升自己的形象,保持一种与消费者的亲和力。格兰仕善于创造性地制造新闻,使自己的知名度在短期内迅速提高。格兰仕一年总有两三次成为媒体爆炒的热点,而且每年在报刊上专题报道的次数都在1000次以上。相对于那些不惜血本大做广告的企业来说,格兰仕的策略可谓成本极低,另辟蹊径,谨慎明智。 第三国际采购 格兰仕非常重视企业间尤其是国际间的分工与合作。有些辅件,若自己生产成本更高,就从国内采购;有些关键部件,为确保高质量,降低相应成本,格兰仕就自己不生产而依赖进口或合作生产。格兰仕通过与相关企业建立采购上长期的合作关系,既降低了相互间的交易成本,又形成了整合经济。
格兰仕案例分析（价格屠夫—格兰仕）[全文] 2010/3/23 * 谁是真正的屠夫, 价格屠夫—格兰仕 Company Logo 提纲 格兰仕的发展历程 1 价格战略 2 低成本为王 3 问题分析 4 * 11>.格兰仕的发展历程 至2008年，格兰仕已经连续11年蝉联微波炉产销量冠军，占有全球50%以上市场份额。 1978 1992 1998 2008
1992年，改名为格兰仕，从日本东芝引进生产线，转产微波炉。 1998年以450万台的销售规模跃升为全球最大专业化微波炉制造商。 1978年，梁庆德带领十几个人开始创业。从做鸡毛掸子起家，后搞纺织，成为镇办的羽绒制品厂，当年实现销售收入46.81万元。 * 1.格兰仕的发展历程 (1)创业阶段 (2)集中一点的产业转型阶段 (3)多元化与国际化阶段 * 1.格兰仕的发展历程 格兰仕集团在1991年选择微波炉为其集中经营的原因: 第一，中国微波炉市场处在发育的初期，与发达国家相比差距很大，因此其市场前景看好，市场潜力很大。 第二，微波炉生产企业并不多，且规模大多在10万台以下，市场竞争程度比其他家电产品 要低得多。 第三，外国品牌的产品在市场上居主导地位，但这些产品在其制造商的销售总额中所占的比 重很小，因此，微波炉并非这些制造商的战略性或主导性产品。第四，格兰仕所在地——广东顺德是中国著名的家电产品生产基地，元器件、零配件的供应及其他相关技术和服务较为稳定。 第五，微波炉产品的生产技术已是一项较为成熟的技术。 * 2.价格战略
(1)价格战是本土企业制胜的“常规武器” (2)本土企业青睐“常规武器”的深层次原因 (3)格兰仕价格战回顾 (4)格兰仕价格战策略 (5)格兰仕价格战的得与失 * (1)价格战是本土企业制胜的“常规武器” 本土企业成功主要依赖于价格战和低成本 联想集团 1997 年联想发动了价格战，将其计算机产品的价格降低到比国外竞争对手的产品最多低 40% 的水平。从 1997 年到 2000 年，康柏、IBM 和惠普在中国这个增长率为 25% 的市场所占有份额从 21% 下降到不足 10%。而同期联想的市场份额则上升到 25% 以上。 价格战是华为的攻划利器 1997年，某矿务局全网改造投标，华为的目标价高达1300元/线。发现竞争对手后，华为报价竞为270元/线。把对手压到230元/线。 神舟电脑便宜两成收获十成 名不见经传的电脑新军———神舟电脑竟然在一年的时间内“连升三级”，跃升至中国家用电脑的前五强。 * (2)本土企业青睐“常规武器”的深层次原因 本土企业在生产要素上都处于弱势 企业在资金、技术、人才等方面都不如外资企业 产业结构的轻型化和产品的同质化
格兰仕公司案例分析 1. 请描述格兰仕公司的订单赢得要素, 订单资格要素 (3分) 订单赢得要素:企业的产品或服务胜过其竞争对手,从而赢得订单。 1. 一个公司或者它的产品必须具有一些竞争对手没有的特点和特征从而被顾客选择为供应商, 2. 从市场/消费者的角度,公司需要靠“价格”、“可靠的交货”、“交货速度”、“质量”、 “产品种类”、“对顾客的变更做出迅速反应”、“售前服务”、“售后服务”几大要素。 订单资格要素:企业的产品或服务有资格参与竞争,进入市场。 1. 一个公司的产品或它的的产品必须达到的最低要求或者标准从而被顾客选择为 供应商, 2. 竞争者已达到的水平或市场/消费者认为必须达到的标准。 订单赢得要素和订单资格要素会随着时间发生改变。如下图所示, 2. 评价格兰仕公司所强调的六个运营目标 (成本，质量，交货, 灵活性，创 新，及服务)的重要性。随着时间的变化，这些目标的重要性有哪些改变,
(3分) 格兰仕公司所强调的六个运营目标的分析如下, 1. 成本(Cost): 在可能的最低成本下生产,销售及运送产品/服务. 衡量标准, 生产制造成本、原料成本、劳力成本、能源成本、机器 成本、管理费用、物流费用、存货及缺货费用. 重要性:成本管理是企业日常经营管理的一项中心工作,在企业生产经营实践中起着重要作用.企业的成本水平不仅决定着企业生产经营效益的高低,还直接关系到企业的竞争能力、抵抗内外压力、求得生存和发展的能力. 2. 质量(品质)(Quality): 什么是质量? 一致性: 产品达到客户具体要求的程度? 表现性: 产品/服务的功能怎么样? 可靠性: 产品的功能是否可靠? 耐用性: 产品可以用多久? 特殊的功能、顾客用起来感觉舒服、名牌、满足顾客的期望、顾客觉得值 衡量标准, 内部不合格成本(返工, 次品率)、外部不合格成本、产品在使用发生故障的频率,保修成本,对顾客以及社会的危、害产品故障平均间隔的时间、产品的特殊功能、产品性能的技术指标、顾客满意度 重要性,产品质量没做好,企业产品就会滞销,企业就会倒闭,所以,质量好坏关系企业生死存亡,是企业的生命。 3.交货(Delivery): 可靠性: 按时按量送达、 衡量标准, 按时送达的产品、没有按时送达的产品劳力成本、速度: 顾客订购后的迅速反应、从定货到送抵之间的时间。 4. 柔性, 弹性,灵活性(Flexibility): 对产品的种类及数量的改变的反应能力
1、总结格兰仕的战略路径 答：经分析，格兰仕采用的战略路线主要有以下几个方面： 一、先做专，再做多，做多也只做相关多元化任何一个企业都面临一系列的有限：资金有限，人才有限，管理能力有限，所获得的信息有限，关系资源有限。如果把这有限的资源集中在一点上，有可能把这一点做精、做透，做到全国乃至全球最好。 格兰仕的战略就是，把一个产品做精、做深、做透、做大、做强之后，再做第二个。 格兰仕原从事羽绒服生产。1992年转向微波炉。转向微波炉之后，格兰仕将原来众多与微波炉无关的产业统统放弃掉，果断出售，集中精力做微波炉。 格兰仕从1993年至1999年，一直只做微波炉，因为微波炉对它来说是一个新行业，需要若干年积累经验。经过8年的专注和积累，微波炉已经做得很成熟，且在国内已经达到70％的市场占有率，增长空间有限，因此，格兰仕于2000年由单一的微波炉扩展到空调、电风扇、电饭煲等多种产品。 虽然是多种产品，但都属于家电行业，从产业上看，仍然是专，或者说叫产品的多元化，而不是产业的多元化。这种同一产业内的产品多元化，是相关度很高的多元化。首先是品牌相关，所有产品都可以运用格兰仕品牌；其次是营销网络相关；其三是相当一部分生产能力相关，有些设备可以共用；其四是管理相关，现有人的管理体系和
管理者的经验，都可以延伸到新的产品上。格兰仕由微波炉单一产品 的最大化到微波炉、空调、电风扇等产品的相关多元化，是由规模经济效益的最大化，到范围经济效益的最大化。 二、低成本、低价格、大批量、高市场占有率经济学中有一个规模经济的概念，即某种产品的生产，只有达到一定的规模时，才能取得较好的效益。 格兰仕就充分利用这一经济学原理。经济学家认为：微波炉生产的最小经济规模为100万台。：自1993年进入微波炉产业，几乎是每年降一次，1996年至今，前后共进行了9次大规模降价。二是降价的幅度大。每次降价，最低降幅为25％，一般都在30％—40％。 格兰仕的降价，不是在产品成本之下进行的倾销。格兰仕的每次降价都是建立在成本降低的基础之上，而成本的降低又来自于它的规模优势。通过规模经济优势，一是微波炉本应是一种生活必需品，只要价格适中，人们都愿意购买和使用。格兰仕对微波炉进行了一次又一次大幅度地降价，自然会引发人们的购买欲望。二是利用规模经济使成本下降，具备了引导价格，引导市场的实力，正是在这样的背景之下，格兰仕的降价不仅不会造成价格与质量的恶性循环，反而成了清除劣质产品的重要方式。三是由于格兰仕已经将微波炉的成本和利润都降到很低，任何一个跨国公司，要把微波炉的成本降到格兰仕之 下，是相当困难的，甚 至是不可能的。
格兰仕成本领先战略案例 市场竞争战略的成功典范 格兰仕，素有“价格屠夫”之称，它在微波炉市场上频频以“价格武器”清理门户，令不少竞争者望而却步，从而牢牢占据了国内近70％的市场份额，全球35％的市场。2002年，即中国加入WTO的第一年，格兰仕又率先在国内发起空调价格战，其近20款主打机型全面降价，欲将空调生产发展成为继微波炉之后的第二个世界级生产制造中心。格兰仕通过自身努力，用自己的比较优势整合了全球制造资源，在全球大生产、大流通、大配套的产业链中，将自己定位于大生产制造环节之中，使其成为微波炉、空调的世界工厂。众多世界名牌微波炉、空调等家电产品均产自格兰仕。惊人的发展轨迹被经济专家称为“格兰仕现象”或“格兰仕模式”。 一、公司背景 广东格兰仕企业(集团)公司是一家以微波炉、空调为主导产业，以小家电为辅助产业的全球化家电生产企业，其前身是广东顺德桂洲羽绒厂，创始人是梁庆德。在经历了20多年的发展后，格兰仕在全球家电市场取得了辉煌业绩。 1991年，格兰仕最高决策层认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，从而达成共识：从现行业转到一个成长性更好的行业。经过市
场调查，他们最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品。当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断。 1992年9月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，第一台以“格兰仕”为品牌的微波炉正式诞生。到1995年格兰仕以销量20万台，一跃成为市场的龙头企业。格兰仕并不满足于国内市场的成功，其在国际市场上也是频频告捷。1999年1—9月，出口创汇突破7000万美元；10月进入出口高峰期，出口微波炉日发货突破5万台。同年格兰仕出口创汇超1亿美元，列家电行业第二。在短短几年内就迅速覆盖到欧洲、美洲、亚洲、非洲、大洋洲的100多个国家和地区，在全球范围内的声誉日高。日前，仕微波炉已占欧洲市场的40％，南美市场的60％，非洲市70％，东南亚市场的60％，全球市场占有率已突破35％。1999年格兰仕启动年产能达1200万台的超大规模生产基地，为其获得规模经济奠定了基础。2000年9月，格兰仕投资20亿元大规模空调、冰箱制冷行业，意欲创建继微波炉之后的第二个世界级制造中心，开创企业发展的新纪元。： 格兰仕先后获得了IS09001国际质量体系认证及美国、德国、挪威、南非、欧共体等多国质量认证。可以说格兰仕在海外大放异彩，实现了产销规模“全球第一”，专业化水平已处世界地位。 二、格兰仕的战略定位 在中国现有国情下，只有找到一条能充分发挥比较竞争优势的道路，企业才能在竞争中立于不败之地。丰富而廉价的劳动力国的优势资源，
案例分析：格兰仕的成本领先战略 格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂.1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳,并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查,初步选定家电业为新的经营领域（格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈）；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断）。 1993年，格兰仕试产微波炉1万台,开始从纺织业为主转向家电制造业为主。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位,且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30%）,达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上,每次都使市场占有率总体提高10%以上。 格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。 据分析，100万台是工厂微波炉生产的经济规模,格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。 生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节.格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调.当自己的规模达到125万台时,就把出厂价定在规模为80万台的企业成本价以下。此时，格兰仕还有利润,而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。 格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心,将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄,但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位,低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要-环. 讨论题目： 1、格兰仕为什么要采用成本领先战略? 2、采取成本领先战略有何弊端？ 3、格兰仕如何实施成本领先战略？ 4、格兰仕成功实施成本领先战略的启示。
格兰仕微波炉的成本领先战略浅析 任何关注中国企业战略的人，都不可能避开格兰仕。这有三大缘由：一是格兰仕具有明确的战略目标：以规模和成本优势整合家电行业；二是它有明确的实现手段：以价格战作为基本利器，将对手淘汰出局；三是它有明确的企业定位：全球名牌家电生产制造中心。 格兰仕可以称得上是有中国特色的企业之一，其特色有几个方面，即一是它成功战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一；二是它通过将国外生产线搬进国内，通过成本优势做“世界制造中心”的OEM（Original equipment manufacture）模式；三是它在进入微波炉行业以来，自始至终地采用了低成本扩张经营战略。格兰仕的成长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切相关，或者说，格兰仕的成功主要是其企业战略的有效运作。因此，有必要对格兰仕的成本领先战略形成、主要内容及变化进行较为全面的探讨。 一、格兰仕微波炉成本领先战略实施的成功因素 格兰仕的成本领先战略是以价格战为外在表现形式、以规模经济为基础的竞争战略。那么最早以纺织业为主业的格兰仕为什么选择微波炉行业作为切入点?它的成本领先战略具备什么样的外在环境和实施条件，它为什么获得了成功?又存在什么样的问题和风险呢? 1.格兰仕正确选择了切入微波炉行业的时机。 20世纪90年代初，在格兰仕介入微波炉行业的时候，微波炉在中国和许多其它行业一样，基本属于空白产业，需要引导培育，市场潜力巨大。随着世界家电制造业向中国的战略转移，格兰仕所在的珠江三角地区因劳动力成本低、配套产业齐全、优惠政策多而具有明显的比较竞争优势。另一方面微波炉市场处于不完全竞争状态，只有规华等少数几个企业生产，全国的产销量也只有20万台左右，而且价格高达三、四千元。可以说，当时的微波炉市场尚未充分发育，主要竞争对手也很弱，只要形成规模优势，单台成本会随之低于竞争对手。正是当时微波炉行业所具有的产业吸引力，才使格兰仕决心放弃年收益上千万元的纺织业而进入该领域。格兰仕在介入微波炉行业之初，就制定了以规模经济为基础的成本领先战略，并以此形成公司的竞争优势。
格兰仕的海外销售案例及分析
微波炉巨人格兰仕的成功主要得力于有效的战略、策略设计及其实施。其中主要的战略、策略就是与总成本领先战略相关的价格策略。格兰仕在以企业有限的资源集中于微波炉业务，以迅速规模化和严格管理来培养成本优势，以大幅度降价来抬高行业进入壁垒，以高质量和低价策略赢得市场。可以说，格兰仕的成功在于价格策略，可就是这价格策略遭到的非议最多。 格兰仕产品的低价策略不利于塑造品牌的市场形象，可能成为未来发展的障碍。 人们对格兰仕的责难源于对格兰仕的期望。人们期望格兰仕到国际市场与霸占高端市场的跨国公司进行竞争，而不是在自家门口与同处于低端市场、勉强生存的同胞们拼杀。 尽管格兰仕的低价策略遭到很多的非议，可是格兰仕的选择仍不失为智慧之举。事实上，价格策略也是格兰仕的立身之本。 格兰仕的降价——低价策略，如其董事长所言，来自于日、韩产品进军欧美市场的经验和沃尔玛经营战略的启发。企业大致可以分为三档，其主要特征是：一档——新产品创新能力强；二档——高质量；三档——低价格。日本企业在欧美的市场形象经历了从低价格到高质量的过程，只有少数顶尖企业如SONY打进第一档。就连沃尔玛也是低价策略，可见，低价策略并非低级策略，也非仅仅是新手进入市场的策略。 格兰仕的降价——低价策略，通过主动降低利润，对潜在的竞争对手树起更高的进入障碍，同时迎合了消费者的需求，迅速做大了微波炉市场。 格兰仕的低价策略已经使得微波炉行业的利润率变得很低，可是美的集团还斥巨资公开叫板格兰仕。可见这个行业远未达到人们所想象的饱和程度。美的集团的行动意味着微波炉行业的竞争将更惨烈，格兰仕恐怕要更加重视其价格策略了。 美国著名营销专家菲利普·科特勒曾为中国企业进言：抛弃价格战，进入高端市场。就长期战略来看，这是有道理的。但是从短期来看，却无异于以卵击石，他忽视了中国企业的比较优势。应该说，格兰仕的低价策略充分考虑了自己的成本优势和技术弱势。 格兰仕进军家用空调市场同样重视使用价格战。其原因有二：一是家用空调的利润率很高，价格高是主要的销售障碍；二是市场格局远未成熟，充满机会。由此我想起当年春兰以“规模不经济”为由，放弃扩大家用空调业务的规模，转向其他家电业务，进行多元化发展。现在看来，其战略失误是明显的。春兰本可以借自己的领先优势，抬高行业门槛，遏制恶性竞争。可是没有，以致于造成目前这种对行业竞争无可奈何的局面。不可否认，格兰仕在微波炉和家用空调器领域通过价格战掌握了市场竞争的主动权。 美国战略理论家迈克尔·波特认为，企业竞争的基本战略是总成本领先战略、差异化战略和集中化战略。在三大基本战略当中，格兰仕就占据了两个，总成本领先战略和集中化战略。波特并没有将其战略分为高级战略和低级战略。由此可以看出，将格兰仕的价格策略看作低级的竞争策略是没有道理的。市场策略没有高低之分，只有适合不适合之分，适合就好。
典型案例 ——格兰仕国际经营战略 在国内的家电制造、电子信息等行业，有为数不少的企业采用OEM的方式参与国际竞争，其中有为国外品牌进行贴牌生产的，也有在国外寻求生产企业为其贴牌生产。 通常情况下，我们可以想象大型百货公司因为其本身不具有生产制造能力，采用OEM方式是推出自己品牌的唯一选择。那么，为什么完全具备制造能力的企业乐于采用OEM呢？或许我们可以从格兰仕得到一些启示。 说到OEM，我们不能不提格兰仕这个OEM大户，但格兰仕做的不是一般意义上的OEM贴牌生产，而是充分发挥和利用格兰仕的自身优势，与跨国公司开展全方位的合作。在合作中，跨国公司将其在海外的生产线搬到格兰仕，格兰仕为其生产产品。在这一过程中，格兰仕既扩大了生产规模，还节省了生产线的投资，也更充分发挥出了规模效应。而且，格兰仕的产品也通过跨国公司的网络走向了世界，出口到全球100多个国家和地区。几年后，能与格兰仕一争高低的仅剩下位居市场第二的韩国LG。 比较竞争优势 从格兰仕的企业发展来看，由开始的做羽绒服到现在与两百多家跨国公司，其中80多家世界名牌企业进行全方位合作，连续两年位居中国家电出口两强之一，成为全球最大的微波炉生产基地这一发展过程，与格兰仕充分发挥自己比较竞争优势分不开。 低成本扩张 格兰仕的比较优势是成本领先，其中最主要的是劳动力优势和规模优势。在此基础上，格兰仕又进一步将企业发展战略定位于“要做全球最大的家电生产制造中心”这样一个模式，将这些跨国公司的生产线搬过来，实现对全球家电制造生产力的整合，与竞争对手由竞争走向竟合，成功实现了低成本扩张。 建立规模优势 格兰仕充分利用欧美日韩等家电制造生产十分发达的跨国公司产业实 行战略转移的时机，选择一些对于跨国公司而言属于低附加值长线型成熟性产业，迅猛做大，做强，做深，做透；努力使自己成为全球最大的专业化制造商和最强的专业化家电产品供给商和服务商。 掌握核心技术 在建立规模优势的同时，通过全球化的整合，格兰仕已经基本掌握了微波炉等小家电的核心技术和核心零部件的制造和设计能力，完成了从OEM向ODM的转变。 实现名牌战略 在获得制造优势和技术优势之后，格兰仕通过迅猛扩大规模，提高专业化集约化水平来提升生产力水平和核心竞争能力，并且用刚性的市场策略，迅速与对手拉开差距，从而确保企业的经营安全，同时通过薄利多销，大规模消费引导，文化营销，使市场容量迅猛扩大，使产品知名度和美誉度大幅上升，成为中国名牌。