在市场竞争中取胜
随着经济全球化的发展以及市场经济体制的完善，市场竞争愈演愈烈，企业的外部环境更加严峻，同时受产品同质化的影响，企业间的竞争由以产品和服务为中心转向以品牌为核心的竞争时代，越来越多的企业意识到企业品牌已经成为最有价值的资产之一。除了单个品牌的塑造和管理，多产品经营的企业如何构建科学有效的品牌结构，创造长期且可持续的竞争优势，已经成为不可忽视的问题。
一、青岛啤酒公司多品牌发展状况分析
青岛啤酒股份有限公司是中国首家同时在香港和上海上市的公司，截至2013年6月品牌价值达805.85亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌500强。全球啤酒行业权威报告Barth Report依据产量排名，青啤为世界第六大啤酒厂商。
1.外部宏观环境分析。（1）政治环境。近年来我国陆续颁发了《产品质量监督抽查实施规范（啤酒）》《酒类疏通办法管理》等相关法律，各地政府也努力制定有利于本地啤酒行业发展的政策，规范啤酒生产及销售环节，为啤酒行业发展创造了良好的政治环境。（2）经济环境。GDP平稳增长，城乡居民收入快速增长，消费能力不断提升，国民经济运行
整体良好为啤酒行业的发展提供了很好的经济环境。（3）人文社会环境。人口结构变化：啤酒消费量与人口结构有很大关系，城市人口消费量大于农村人口。我国城镇化进程不断加快，截止到2013年中国的城市化率为53.73%，预计到2030年城市化率将会达到75%。生活观念改变：啤酒含有17种
氨基酸（7种属于人体必需）及10种维生素，符合健康生活的理念，认可度不断提高，消费人群越来越多。（4）技术环境。HGB高浓度酿造技术、风味新鲜度管理技术以及生产中节能降耗等技术的开发和提升，为啤酒行业的发展提供了技术支持。
2.外部微观环境分析。（1）同行业竞争。我国啤酒企业
分为三大阶梯，第一阶梯是青岛、雪花和燕京三大品牌，基本遍布全国且在持续扩张；第二阶梯是珠江、哈尔滨等区域品牌，在本地区具有一定影响力；第三阶梯是各地中小啤酒厂，竞争力体现在低成本和地方保护主义，但缺乏长期生命力。此外，啤酒行业开放程度较高，国外啤酒品牌涌入中国，竞争激烈。（2）替代品的威胁。酒类替代品：啤酒价格较其他酒类价格较低，满足大众需求。饮料替代品：其他饮料难以替代啤酒的味道；但饮料较多的选择性会产生一定的威胁。（3）购买者议价能力。购买者主要是代理商和经销商。啤
酒行业竞争激烈，经销商和代理商的转换成本不高，易凭借规模优势提高议价能力。（4）供应商议价能力。上游的原料
供应（大麦、酵母和酒花）是重要的生产要素，所占成本较高。青啤的酵母主要由内部提供，大麦延用法国、加拿大等进口大麦及国内优质大麦，酒花则为捷克萨兹酒花及新疆、甘肃酒花，品质要求使原料供应商的议价能力较高。（5）潜在进入者的威胁。①啤酒行业规模经济效应明显；②青啤的信誉和用户忠诚度高；③啤酒生产需要大型设备，投资大、周期长，中小企业难以涉足；④啤酒行业中物流和渠道占据重要位置，物流的管理和销售渠道的建立直接关系产品获利能力，建立成本高。综上，潜在进入者的威胁较小。
3.企业内部环境分析。（1）优势。品牌优势：青啤是中国啤酒行业最具价值的品牌，数据显示品牌价值为805.85亿元。规模优势：国内规模最大、市场占有率最高的啤酒企业，具有遍布全国的行销网络。生产工艺及设备支撑：拥有国际一流的啤酒中试生产线、小试制麦设备等专业设备，在啤酒分析领域、菌种开发领域等已达到国际先进水平。2002年，青啤在国内率先发现了“青啤的DNA”，确立了“啤酒风味指纹图谱”，这一技术实现了青啤风味的无限统一。（2）劣势。快速扩张后内部资源整合困难；期间费用居高不下。（3）机会。①地处发达沿海一带为公司的进一步发展提供了广阔的腹地；②啤酒行业整体看好，人均啤酒消费量逐年提高；
③国家政策限制高度酒，支持啤酒业发展；④啤酒市场进入品牌营销时代。（4）威胁。行业内竞争者多，价格战加剧；
啤酒销售季节性较强。
二、青岛啤酒公司多品牌战略发展条件
多品牌战略是企业在一定规模基础上利用一个知名品牌延伸出多个品牌的战略，品牌间既相互独立又存在一定联系。多品牌战略优劣势并存，企业应该结合自身情况不能盲目实施多品牌战略。
1.具有一定市场规模。一定市场规模是多品牌战略的基础。中国啤酒市场具有广阔前景，被国外行业观察家誉为“世界啤酒产业最后的乐土”。据权威数据显示，2012年世界啤酒消费量达18737万千升，中国消费量为4420万千升，连续10年居世界消费量榜首，占全球总消费量的23.6%。但国内人均啤酒消费量并不高，2010年为30升左右，仅为主要啤酒消费国（捷克和德国等）的20%―30%。低人均消费量预示着巨大的市场增长潜力。
2.目标消费群的需求差异大。无差异化需求就没有必要进行多品牌战略，且需求差异必须达到一定的程度才能进行多品牌战略。中国啤酒市场较独特，品牌地域割据突出，原因有多方面。首先，从啤酒新鲜度及运输损耗考虑，有销售半径，一般都是“当地生产，当地消费”；其次，地域消费习惯差异和地方保护主义使外地品牌进入当地市场存在一定阻碍；再其次，我国大部分啤酒生产企业规模较小，只能据守本地市场。品牌地域割据使多品牌战略成为可能。
青啤通过兼收并购的方式实现多品牌战略，收购的企业大都在当地有一定影响力。企业难以为继多是管理不善造成的。青啤通过对收购企业注入先进的技术、管理，并在商标上加注“青岛啤酒系列产品”字样，使原品牌的内在质量和外在形象得到同步提升。
3.企业管理能力高，实力雄厚。坚实的管理能力是多品牌战略成功的保证，雄厚的企业实力是多品牌战略的物质基础。不管是通过自我研发还是兼收并购来扩展品牌，都需要强大经济实力作后盾。
2013年青啤市场占有率达18.33%，作为中国啤酒市场上唯一的全国性啤酒品牌，且是唯一的国际知名品牌，具有雄厚的资金实力支持多品牌战略的实施。在管理能力提升和创新方面，青啤围绕“规范、创新、变革”的指导思想，按照“制度化、体系化、流程化、E化”的管理要求，在企业战略管理、变革管理、知识管理、流程管理等方面形成了独有的管理模式。雄厚的管理为青啤的多品牌战略实施提供强大的源动力。
青啤自2002年起开始调整品牌战略，由“做大”调整为“做强”。2002年至2006年，青啤把100多个品牌按照“1+5”战略进行整合，在“青岛”主品牌的带动下着力打造5个区域强势品牌。整合后，青啤保留了陕西汉斯啤酒，山东崂山啤酒、徐州彭城啤酒，广东山水啤酒和福建大白鲨啤酒。2006
年，在“1+5”战略的基础上又调整为“1+3”战略，即“青岛”主品牌和二线区域品牌山水、崂山、汉斯。在相关区域市场形成“1+1”品牌战略，即“青岛品牌+区域品牌”共同合作。
经过一系列探索与整改，青啤的多品牌战略逐步取得了成功。权威数据显示，从2008年起6年里，青啤的品牌价
值增长了3.43倍；在2012年的全球2347家市值10亿美元以上的公司中仅有10家公司在10年中保持5%的增长，青
啤是唯一一家中国企业。
在市场竞争日趋激烈的今天，企业必须慎重选择多品牌战略。在选用多品牌战略之前应进行周密的市场调查、有效的市场细分，并对自身的管理能力和经营能力进行合理评估，确保企业有实力实行多品牌战略。在多品牌战略实施的过程中要加强对各品牌的管理与协调。只有这样，才能在市场竞争中取胜且立于不败之地。
（作者单位：广东外语外贸大学）
南方电网公司中长期发展战略 一.中长期发展战略内涵 使命：主动承担社会责任，全力做好电力供应 核心价值观：万家灯火南网情深 战略目标：成为服务好、管理好、形象好的国际先进电网企业 战略路径：推进“两型两化”，实施“两个转变” 两型两化——服务型定位、经营型管控、集团化运作、一体化管理。 两个转变——电网发展向更加智能、高效、可靠、绿色方向转变，企业管理向精益化方向转变。 战略实施载体：创建国际先进水平企业 核心能力：客户服务能力、电网营运能力、电网发展能力、价值创造能力、发展支持能力 二、公司战略体系由发展战略体系、战略支持体系和战略执行体系三大板块构成。发展战略体系明确了公司的使命、核心价值观以及战略目标；战略支持体系由管控、组织、制度流程体系和绩效管理体系构成；战略执行体系由职能战略、子战略和实施规划构成。【战略管理金字塔（图）】 1）使命：主动承担社会责任，全力做好电力供应 使命是企业存在的根本原因。 主动承担社会责任——公司作为关系国民经济命脉的重要行业和关键领域的中央企业，必须坚定不移地服务党和国家的工作大局，承担维护公众利益的责任和电力普遍服务的义务，在重大灾害面前，责任在先，在构建和谐社会中做表率。 全力做好电力供应——公司作为电网企业，要协调好发电企业与电力客户，优化电力资源配置，提供安全、可靠、高效、环保的电力供应，服务经济社会发展。 2）核心价值观：万家灯火南网情深 核心价值观是企业持久和根本的信仰。 “万家灯火南网情深”是公司核心价值观的形象化表述，是公司形象宣传的标志语。
“万家灯火南网情深”聚焦于“情”，其内涵是： ——服务客户之情，以客户为中心，以提高供电可靠性为根本； ——关爱员工之情，以员工为本，员工与企业共同成长，建设幸福南网； ——回报社会之情，承担社会责任，打造绿色电网； ——以南网人的真情，点亮万家灯火，给社会带来光明和幸福。 3）战略目标：成为服务好、管理好、形象好的国际先进电网企业 服务好——在保障安全、可靠供电的基础上，持续提升优质服务水平，让客户满意、利益相关方满意、社会满意。 管理好——公司核心价值观深入人心，基础管理过硬，制度完备有效，流程清晰流畅，机制科学配套，现代化手段先进适用，价值创造能力和经济效益不断提升，经营合法合规，管控高效。 形象好——建立与政府、社会和公众长久和谐的公共关系，树立安全、可靠、诚信、负责的企业形象，持续提升“万家灯火、南网情深”的品牌。 国际先进电网企业——在安全、可靠、客户满意和绿色环保等方面成为国际先进的电网企业。 4）战略路径：推进“两型两化”，实施“两个转变” 两型两化——服务型定位、经营型管控、集团化运作、一体化管理。 服务型定位：公司业务具有基础产业和公用事业特性，公司本质上是服务型企业。 经营型管控：公司采用经营型的管控模式，对公司的经营运作实行统一管理，对影响公司经营的关键要素实施集中控制，对下属单位的经营结果实施考核评估。 集团化运作：在总部统筹下，通过资源共享和优化配置，实现资源集约化管理，实现公司整体效率和效益最优。 一体化管理：着力建设一个战略、一个品牌、一套模式、一套制度，通过制定和实施统一的组织体系、流程体系、制度体系、标准体系、指标体系，实现横向到边、纵向到底的统一、规范管理。 两个转变——电网发展向更加智能、高效、可靠、绿色方向转变，企业管理向精益化方向转变。 电网发展向更加智能、高效、可靠、绿色方向转变：以“四提高、一促进”为目标（提高电力系统安全稳定运行水平，提高系统和资产利用效率，提高用户侧的能效管理和优质服务水平，提高资源优化配置和高效利用能力，促进资源集约型、环境友好型社会的建设和发展），运用先进的计算机技术、通信技术、控制技术，建设一个覆盖城乡的智能、高效、可靠、绿色的电网。 企业管理向精益化方向转变：以提高公司综合效益为目标，对核心业务的全过程实行精细控制，更加注重细节管理，将具体、明确的量化标准渗透到管理的各个环节，使公司的经营管理活动始终处于受控状态。提高管理的成本意识，讲求管理效益，靠管理控制成本，向管理要效益，达到经济效益与社会效益、当前效益和长远效益的综合最优。
激烈的市场竞争下如何掌控市场 在当前竞争激烈的地板市场，打造销售主场绝非易事。首先是用高端形象解决品牌势能问题，为了培育出自己的主力销售区域，力争做到品牌真正的华丽转身。公司不仅重视品牌建设，也重视对经销商的帮扶和服务能力。对中国诸多的地板企业而言，地板品牌突破是一个老生常谈的话题，但能找到一条适合自己品牌的突破道路的企业却并不多。 在无数的地板企业中，谁能成为地板行业关注的焦点？使得自己的地板品牌在经销商市场中受到关注，使自己的地板品牌知名度和美誉度得到了大幅度提升。 除了在渠道方面找到主场，一些地板相关人士认为坚持创新才是地板品牌实现突破的关键点。只有在地板产品上做得更多，才能让地板销量的增长变得有意义。 解决了品牌的形象问题，形成销售主场的核心还必须依靠高质量的产品，实木地板方面的优势无需多提，而在强化地板方面呢？是否增加强化地板生产线对传统实木地板企业是一个两难的问题，大部分实木地板企业对于强化地板产品实行OEM的策略，也取得不错的市场效果。 从短期来看，OEM是个不错的选择，不仅可以节省比如生产场地和设备的大量投入，而且也缩短了产品研发的时间，提高了企业投入与产出的运转效率。但从长远来看，由于OEM虽然实现了对原材料
（如强化基材、装饰纸等）的准确控制和品质长期稳定的可能性，但是OEM是依附于其他品牌的销售情况之下，没有自身的沉淀很容易流失一部分消费者。 再者，即使能够保证质量的稳定，由于行业透明度的进一步提高，企业也无法杜绝OEM生产企业和经销商的直接对话，从而失掉对于经销商的话语权，最终失去客户。OEM不是一个立志于争创行业强势品牌的地板企业的正确选择，因为地板品牌的打造是一个马拉松式的长跑过程，企业只有制定长远的战略规划，才有可能到达成功的终点。 只要正在地层货物上做的更多，能力让地层销量的增加变得成心义。公司没有只注重品牌建立，也注重对于经售商的帮扶和效劳威力。 从格力叫板国美，到格力自我否定，增持区域销售分公司股份，强化终端控制权，格力成功了，成功的控制了终端，成功的控制了价格，成功的控制了收益，成功的让消费者受益，成功的稳定了市场。 中山市小霸王厨卫电器有限公司在中国小家电市场独树一帜，陈士国先生的培训式营销，参股区域销售公司、控制市场终端，也非常成功！网络是金，终端为王，这个网络和终端必须控制在企业手里，真正做到纲举目张，否则，终端各自为政占山为王，叫板企业，鱼肉市场，企业运营就会步履艰难。
第七章目标市场营销战略 arget Marketing Strategy 瞄准目标，有的放矢！ 第一节市场细分Segment (一)概念的界定（Marketing Segmentation）是指营销者利用一定需求差别因素（细分因素），把某一产品整体市场消费者划分为若干具有不同需求差别的群体的过程或行为。营销者细分市场的过程亦称市场细分化。 (二)概念的理解 细分的结果：分属不同细分市场的消费者对于同一产品的需要和欲望存在明显的差别，而属于同一细分市场的消费者对于同一产品的需要和欲望则较为相似 市场细分的依据：消费需求的差异性；消费需求的类似性；企业经营能力的局限性（市场竞争日趋激烈）市场细分的目的：把需求类似的消费者加以分类，以了解顾客需求的差异，发现有利的营销机会。注意点：市场细分的立足点是市场消费需求的不同；.市场细分不是对产品的划分，而是对需求和欲望各异的消费者进行分类；.市场细分的过程是子市场之间求异存同、子市场之内求同存异的过程。市场细分是一个聚集与分解共同作用的过程。 （三）市场细分战略的产生与发展 大量市场营销阶段（Mass Marketing） 产品差异市场营销阶段（Product Different Marketing）这时的产品差异不是由市场细分产生 目标市场营销阶段（Target Marketing）
（四）、市场细分的层次 1、大众营销（没有细分市场） 2、定制营销（完全细分市场） 3、细分营销 （按收入高、中、低细分市场）（按年龄A、B细分市场）（按收入和年龄两类因素细分市场） 二、市场细分的必要性和重要性 区分市场中消费者需要的差别，并从中选取目标市场；发现市场机会；有助于提高企业的竞争能力；制定市场营销组合的基础；增进社会效益，推动社会进步 三、市场细分的模式（原理）
房地产市场竞争中的差异化战略 近年来，随着国民经济的发展和住房制度改革的深化，我国房地产业取得了较大的发展，房地产市场逐步规范和完善，消费者日趋理性和成熟，开发企业之间的竞争也日趋激烈。越来越多的企业开始重视市场的作用，把工作的重点逐步转移到研究市场、制定战略上来。在当前市场条件下，开发企业要想在竞争中立于不败之地，必须从开发流程的前期开始，注重产品的市场定位，加强产品的创新，努力使自己的产品达到“人无我有、人有我新、人新我特”。而要想做出与众不同的产品，房地产开发企业就要在中实施差异化战略。? 差异化战略的作用?所谓差异化战略，就是企业要形成一些在本行业范围内具有独特性的东西(产品或者服务、品牌形象等)，比如在设计或品牌形象、技术特点、外观特征、客户服务、经销网络及其他方面具有独特性。最理想的情况是公司使自己在几个方面都能独树一帜，这样产品或服务不仅能满足用户的需要，而且在一定时期内，业内的其它竞争者是难以取代的。?房地产开发企业正确实施差异化战略，能够在业内获得超过一般水平的利润。其主要作用表现在以下几个方面： 首先，顾客对好的产品有一种消费的忠诚性，当这种产品的价格发生变化时，顾客的敏感程度很低。生产该产品的企业便可以运用产品差异战略，在与业内同行的竞争中形成一个隔离区域，从而使自己免受竞争的侵害。同时，产品差异化能增加边际收益，降低企业的成本。 其次，顾客对品牌的忠诚感给竞争者形成了强有力的障碍，其他厂商想进入该行业则需要克服这种产品的独特性。 第三，产品差异可以借助其所产生的边际收益，增强企业对上游产品供应者讨价还价的能力。 第四，由于企业极具特色，又赢得了顾客的信任，便可在与代用品的较量中，比其他同类企业处于更有利的地位。?房地产差异化战略的内容?房地产的差异化，是指
中长期发展目标规划（2019-2022年）企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。制订企业发展战略规划有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作。 现结合行业及市场当前发展趋势，特制定XXXXX有限公司2019-2022年的中长期发展目标规划。 一、战略规划目标： （一）XXX公司2019-2022年企业发展总体规划和发展目标： XXXX有限公司 中长期发展目标规划 （二）规划思路： 1、抓住机遇，向外拓展，向内挖潜，扩大品牌影响力，实现跨越式发展。以灯具配件市场为基础，逐步向多元化生产转型，稳步进入铁路、汽车、家具等配件领域。 2、四年内年营业收入突破3亿元，成为湖南地区和周边地区最
具影响力压铸件生产厂商； 3、以科学发展观为指导，坚定不移地走科学发展的道路，全面实施“科教兴企，人才强企”的战略，把提高自主创新能力作为促进增长方式的转变和产业结构优化升级的中心环节； 4、依托YYY公司平台和品牌效应，积极走出去，实现多元化经营。完善营销网络，做强做大XXX品牌，四年内成为国内知名专业压铸生产企业。 二、指导思想： 全面贯彻落实公司董事会的要求，坚持为客户创造价值的理念，坚持以市场为导向，“高起点、高标准、高效率”展开公司运作。按照XXX公司“快速发展，力争2019年完成IPO上市”的要求，结合公司产业规划，紧抓机遇，开拓创新，实现公司稳步发展。 三、行业概况与市场分析 自2000年起，中国铸件产量每年以平均11%的速度增长，已连续14年居世界首位。14年来，中国铸造业取得了飞速发展。“十二五”期间，通过加大科研投入、淘汰落后产能、推进兼并重组等举措，铸造产业结构优化升级效果明显，产业集中度上升。2015年全国压铸件产量346.42万吨，这只是狭义的高压压铸。按广义的压铸范畴，即包括低压铸造和挤压铸造等各种压力下铸造成型工艺，其总产量可达400万吨。 据前瞻产业研究院发布的《2015-2020年中国压铸行业市场前瞻
行业之间的市场竞争力日益激烈，在钢铁交易方面，构建健全的交易平台信用评价体系已成为现代钢铁企业交易发展的必然趋势。健全的交易平台信用评价体系不仅有助于信用交易的审核、监督以及控制，而且还有助于全面挖掘信用风险。文章对交易平台信用评价体系的影响因素做出详细的分析与研究，进一步明确交易平台信用评价体系目标，针对于其目标，为构建商业信用评价体系提出四点可行性措施，保证商业信用评价体系的有效性。 信用评价指标体系，为下一步构建信用环境评估模型，开展信用环境实例研究奠定了坚实的基础。并且通过对钢铁现货交易平台商家的信用评价体系进行分析，分析影响商家信用等级的因素，提出对钢铁现货交易平台商家信用评价体系的改进意见 伴随着国际市场经济的不断推进，各行业之间的市场竞争力日益激烈，构建健全的商业信用评价体系已成为现代企业发展的必然趋势。健全的商业信用评价体系不仅有助于信用交易的审核、监督以及控制，而且还有助于全面挖掘信用风险 影响因素做出详细的分析与研究，进一步明确商业信用评价体系目标，针对于其目标，为构建商业信用评价体系提出几点可行性措施，保证商业信用评价体系的有效性。 。钢铁现货电子商务作为新型交易载体，用现代新技术、新业态、新方式改造传统产业，将传统有形市场和电子交易市场有效的结合起来，将“资金、资源、渠道、物流和信息”整合在一起，为钢铁产业链相关企业提供了“贸易时间集中化、银行服务协同化、交易成本低廉化、贸易机会最大化、社会信誉最优化、仓储物流配套化”的公平、公正、公开、便捷的交易条件和环境，已得到国内广大钢铁流通企业所接受和采用。 国内钢铁电商平台主要有三种类型，一类由钢铁生产企业建立，一类由钢铁贸易物流企业发起，一类由具有互联网背景或者钢铁资讯公司发起。 主要是以现代云计算技术、信息化软件技术和物联网技术为手段，依托客户资源和传统仓储物流为基础，为广大钢贸商提供权威和客观的钢铁产品价格信息、透明和公平的网上交易环境及综合增值服务条件，缩短交易链条，降低运营成本，拓展业务渠道，不受时间和空间的限制，加速信息流、资金流、商贸流和物质流的流动 随着网络技术的发展，互联网行业应用领域不断扩大，经过十余年的发展，电子商务已经成为新世纪炙手可热的行业，受到越来越多的关注。在钢铁制造业和产业链结合的时候，就必须要考虑到出售的各个相关因素。根据2014年发表的第96期《互联网发展信息与动态》得知，截止到2013年12月，中国网民规模达到6.18亿，普及率达到45.8%，网络呈现稳健的发展。电子商务的蓬勃发展给人们的生活带来了便利的同时却也产生了相应的问题，比如网络设施问题、电子商务的税收问题、物流问题、信用问题、安全问题和质量问题等等。其中电子商务中的信用问题值得我们深思和研究，因为信任的缺失会成为消费者是否进行电子商务交易的重要影响因素，信用问题将制约电子商务健康、稳定、持续的发展。 目前的信用评价体系相对于以前的版本已经有个重大的突破：（1）评级体系现在采用动态指标形式，不再是累计信用，对最新的一段时间，例如六个月内的评分进行算术平均计算。动态指标对新加盟的商家和规模小的商家是有利的，同时能在一定程度上改变商家刷信用的情况；（2）限制每个月的统一交易双方的评分次数，这一项改动同样也能抑制刷信用的情况，但是对于真实交易的买卖双方来说这一点是不公平的；（3）店铺评价显示多个指标的评分，同时还显示与同行业的比较，这样能给消费者更多的判断依据。 但是目前的评价体系尚有不完善之处：（1）评价体系仅针对每次交易情况进行评价，忽略了商家的初始基本情况，如规模大小等；（2）评价体系中还是以消费者评价为主，但是消费者自身因素不同可能造成最后的评价结果的不同，此外，虽然现行规则规定每个月相同买卖双方之间的交易，卖家信用评分仅取前三次，但是由于网络交易的匿名性及注册制度的松散简单性，使得同意商家注册多个用户进行信用炒作的情况存在。因此，消费者自身因素（或信用水平）也是应该考虑在内的；（3）大量事实证明，当网上交易金额较大时，买卖双方的评
现在市场竞争越来越激烈了，商品同质化，价格竞争白热化，顾客也越来越挑剔，再好的企业也会遇到顾客投诉，怎样有效地处理顾客投诉是每一个负责任的企业都必需面对的问题。作为顾客去投诉，很重要的一点是需要得到问题的解决，此外顾客还希望得到企业的关注和重视。有时顾客不投诉，是因为他不相信问题可以得到解决或者说他觉得他的投入和产出会不成比例；而投诉的客户往往是忠诚度很高的客户。总之，有效地处理顾客客投诉，能有成效地为企业赢得客户的高度忠诚。 当顾客购买商品时，对商品本身和企业的服务都抱有良好的愿望和期盼值，如果这些愿望和要求得不到满足，就会失去心理平衡，由此产生的抱怨和想"讨个说法"的行为，这就是顾客的投诉。 正确地处理客户投诉的原则 1.先处理情感，后处理事件 顾客都是需要尊重的，尤其是他来投诉的时候。 2.耐心地倾听顾客的抱怨，分析顾客抱怨的原因。 只有认真听取顾客的抱怨，才能发现其实质性的原因。一般的客户投诉多数是发泄性的，情绪都不稳定，一旦发生争论，只会更加火上加油，适得其反。真正处理客户投诉的原则是：开始时必须耐心地倾听客户的抱怨，避免与其发生争辩，先听他讲。 3.想方设法地平息顾客的抱怨 由于顾客的投诉多数属于发泄性质，只要得到店方的同情和理解，消除了怨气，心理平衡后事情就容易解决了。因此，作为一名营业员，在面对顾客投诉时，一定要设法搞清楚客户的怨气从何而来，以便对症下药，有效地平息顾客的抱怨。 正确及时解决问题。 对于顾客的抱怨应该及时正确地处理，拖延时间，只会使顾客的抱怨变得越来越强烈，顾客感到自己没有受到足够的重视。例如，顾客抱怨产品质量不好，企业通过调查研究，发现主要原因在于顾客的使用不当，这时应及时地通知顾客维修产品，告诉顾客正确的使用方法，而不能简单地认为与企业无关，不予理睬，虽然企业没有责任，这样也会失去顾客。如果经过调查，发现产品确实存在问题，应该给予赔偿，尽快告诉顾客处理的结果。 4.要站在顾客的立场上来将心比心 漠视客户的痛苦是处理客户投诉的大忌。非常忌讳客户服务人员不能站在客户的立场上去思考问题。服务人员必须站在顾客的立场上将心比心，诚心诚意地去表示理解和同情，承认过失。因此，对所有的客户投诉的处理，无论已经被证实还是没有被证实的，都不是先分清责任，而是先表示道歉，这才是最重要的。 5.迅速采取行动 体谅客户的痛苦而不采取行动是一个空礼盒。比如：“对不起，这是我们的过失”，不如说“我能理解给您带来的麻烦与不便，您看我们能为您做些什么呢？”客户投诉的处理必须付诸行动，不能单纯地同情和理解，要迅速地给出解决的方案。
目录第八章市场竞争策略 第一节竞争者分析 第二节市场竞争策略 第三节市场地位与竞争策略 第四节企业战略联盟
第一节竞争者分析 一．竞争者分析的含义 竞争者分析是指企业通过某种分析方法识别出竞争对手，并对它们的目标、资源、市场力量和当前战略等要素进行评价。其目的是为了准确判断竞争对手的战略定位和发展方向，并在此基础上预测竞争对手未来的战略，准确评价竞争对手对本组织的战略行为的反应，估计竞争对手在实现可持续竞争优势方面的能力。对竞争对手进行分析是确定组织在行业中战略地位的重要方法。 二．竞争者分析的内容和步骤 识别企业的竞争者、识别竞争者对手的策略、判断竞争者目标、评估竞争者的优势和劣势、判断竞争者的反应模式。 （一）识别企业的竞争者 1、从行业的角度来看，企业的竞争者有 （1）现有厂商（2）潜在加入者（3）替代品厂商 2、从市场方面看，企业的竞争者有 （1）品牌竞争者（2）行业竞争者（3）需要竞争者（4）消费竞争者 （二）市场竞争者优劣势分析 1、竞争者优劣势分析的必要性 2、竞争者优劣势分析的内容 （1）产品。（2）销售渠道。（3）市场营销。（4）生产与经营。（5）研发能力。（6）资金实力。（7）组织。（8）管理能力
（三）竞争者的市场反应行为 1、迟钝型竞争者。 2、选择型竞争者。 3、强烈反应型竞争者。 4、不规则型竞争者 第二节市场竞争策略 一、基本定义 市场竞争策略是指企业依据自己在市场上的地位，为实现竞争战略和适应竞争形势而采用的具体行动方式。 二、主要类型 其具体竞争策略有市场领导者竞争策略、市场挑战者竞争策略、市场追随者竞争策略、市场拾遗补缺者竞争策略。 三、影响因素 企业在市场上的竞争地位，以及企业可能采取的竞争策略，往往要受到企业所在行业竞争结构的影响。影响行业竞争结构的基本因素有：行业内部竞争力量、顾客的评议能力、供货厂商的评议能力、潜在竞争对手的威胁、替代产品的压力。 四、竞争策略 1、价格竞争策略。 2、质量竞争策略。 3、服务竞争策略。 4、效率竞争策略。 5、人才竞争策略。 6、成本领先策略。 7、差异化策略。
XX集团五年发展战略规划纲要 一、XX集团企业战略发展的形势分析 XX集团经过20多年的建设，已经完成了原始积累，进入第二次创业的良性循环，正遇国企改革，国民经济结构调整，国退民进是发展民营企业的历史机遇。特别是WTO与国际接轨更给民营企业向国际市场发展铺平了一条金光大道，中国市场经济的国际化运作，社会结构重组，给所有企业发展提供了一个广阔的舞台，而民营企业利用这一舞台必将演示出丰富多彩的成果。这一中国社会几十年难遇的机会，能否把握住发展壮大自己的企业，关键在高层经营者的观念与思路。 XX集团在当今历史阶段有四大优势不可忽视： 一是，宏观经济政策的有力条件，政府提供给民营企业“六放”政策：提出各级政府要解放思想，在鼓励非公有制经济发展问题上要坚持六个“放”； “放胆”。不争论姓“社”姓“资”，只要有利于社会主义社会生产力发展；有利于安排就业，实现社会安定；有利于增加人民收入，提高生活水平，就允许其存在和发展。
“放宽”。要扩大非公有制经济的投资领域，鼓励民间资本和外商投资进入能源、交通、电信、和供水、供电、供气等基础产业设施领域，吸引外商、特别是跨国公司购置、兼并国内大型企业，参与国有企业改造，参与消化不良资产和债权。 “放开”。在发展非公有制经济的比例和范围上，要允许民间资本和外国资本控股竞争性领域的国有企业。 “放手”。要鼓励民营企业集团的发展壮大，在发展非公有制经济的规模上不要限制。 “放活”。既要允许家族式企业的存在，又要积极引导（不强迫）他们向现代企业制度转换。 “放心”。不要以资本多少论先进，关键要看资产怎么“来”和怎么“用”，要允许政治上先进的私营企业主加入党组织。在政治上放心。这是改革开放二十多年来从来没有的对民营企业的外部环境。 二是，XX集团，在管道生产制造行业已有相当高的知名度，新引进的石油管工程填补国内空白。旅游业又抓住云南野生动物园、西双版纳原始森林公园和野象谷等景点，XX集团品牌再进一步包装所形成的无形资产要比有形资产更具价值； 三是，XX集团以制造业为基础中国加入WTO以后预测中国将要变成世界制造业中心； 四是，世界的制造业向中国转移，日本的制造业70%要向中国大陆搬迁，德国在中国的制造业，在大量增资扩张，台湾的制造业也向大陆搬迁，制造业也有极大的向外向型企业联合发展的空白和机遇。
在日益激烈的市场竞争中，中小企业因其对环境的应变能力较强，展现出了较强的生命力。中小企业经营机制比较灵活，投资少、见效快，且具有产品品种丰富、涉及领域广泛等特点，对我国经济的发展有着不可替代的作用。然而，对于如何加强企业财务管理这个问题，有相当一部分中小企业并未足够重视，从而使企业财务管理的作用没有得到充分发挥。 一、财务管理现状分析 很多中小企业在财务管理方面都存在以下四方面问题： （一）融资困难，周转资金不足 究其原因，主要有以下几个：负债过多，融资成本高，风险大，造成中小企业信用等级低，资信相对较差；一些银行对中小贷款不够热心；中介机构不健全，缺乏专门为中小企业贷款服务的金融中介机构和贷款担保机构。 （二）投资盲目，经营风险及财务风险加大 有些中小企业缺乏明确的产业发展方向?对项目投资缺乏科学论证。主要表现在：不顾客观条件和自身能力片面追求热门产业；对项目的投资规模、资金结构、建设周期以及资金来源等缺乏科学的筹划与部署，对项目建设和经营过程中将要发生的现金流量缺乏准确的预测。 （三）财务控制环节薄弱，缺乏科学性 有些中小企业财务控制环节薄弱，对加强财务管理方面不够重视，没有真正理解财务管理在企业中的地位。主要表现在：资金管理不严，造成资金闲置或不足；应收账款周转缓慢，造成资金回收困难，没有建立严格的赊销政策，缺乏有力的摧收措施，应收款不能兑现或形成呆账；存货控制环节薄弱，造成资金呆滞，有些企业对原材料、半成品、固定资产等管理不到位，资产流失严重；财务会计工作流程不规范、不严格。 （四）管理模式疆化，管理观念落后 有些中小企业领导层对财务管理理论缺乏应有的认识和研究，越权行事，造成财务管理混乱。部分中小企业没有或无法建立内部审计部门，即使有，也很难保证内部审计的独立性。另外，有些中小企业没有将财务管理纳入企业管理的有效机制中，缺乏现代财务管理观念，使财务管理失去了在企业管理中应有的地位和作用。 二、重新设计财务管理模式 要解决中小企业财务管理中存在的问题，必须重新设计企业财务管理模式，笔者认为需要从以下五个方面着手： （一）政府制定并完善有利于中小企业发展的金融政策 针对中小企业的融资困境，政府金融机构要转变观念，充分认识到支持中小企业发展的重要意义。在实际金融支持工作中，进一步拓宽中小企业的融资渠道，发展适合中小企业特点的直接融资方式，尽快建立健全专门为中小企业服务的金融机构体系。
中国鞋出口竞争形势分析 字号: 小中大| 打印发布: 2008-10-28 13:17 作者: 不祥来源: 网络查看: 165次 进口市场的机会 近年随着全球制鞋业产品转移及局部结构调整以及欧美等主要国家市场经济的好转，全球鞋类产品进口市场呈现持续增长的趋势。这为各鞋类产品输出国提供的良好的发展机遇。北美市场特别是美国市场对于鞋类产品出口国而言是最好的市场，市场规模大，增长平稳，且没有贸易保护障碍。欧盟市场虽然规模大，但存在贸易保护，针对中国和越南进口的鞋产品在取消配额后又重新征收反倾销税。近年中南美洲和非洲的鞋类产品进口市场持续快速增长，为鞋类产品出口国提供了新的发展机会。 如将欧盟视为整体市场，依据各国家及地区的官方统计测算，中国鞋类产品在全球鞋类产品进口市场的份额从2002年的约54%上升至2005年的60%左右，越南鞋类产品的市场份额从2002年的约6%上升至2005年的8.3%左右，考虑到欧盟国家从意大利的进口，意大利的鞋类产品在全球鞋类产品进口市场的市场份额2005年约在9%左右。与2002年相比下跌了约2个百分点。 在各主要的鞋类产品进口市场中，除个别国家外来自中国的鞋类产品已占据绝对的市场份额，在欧盟市场，受到反倾销等因素的制约，中国的鞋类产品寄希望继续通过低价策略大幅扩大市场份额的可能性不大。因此应通过提高产品附加值、加强并改善对采购商的服务体系、与当地营销渠道进行紧密合作(包括参股、控股及兼并)、巩固与老客户的合作关系等手段维持现有的市场份额，提高出口的利润。 出口市场的威胁-国际竞争对手 对于鞋类产品而言，产品输出国主要集中在亚洲、欧洲和南美洲，主要的国家有中国、意大利、越南、西班牙、巴西、葡萄牙、罗马尼亚、印尼、印度、泰国等，出口增长较快国家有中国、越南、印度和罗马尼亚。近年随着产业的进一步转移及产业结构的调整，全球鞋类产品输出的重心有进一步向亚洲集中的趋势。 意大利
第三章市场细分、定位和竞争策略 第一节市场细分策略 案例：斜口杯的诞生 一、市场细分的含义：根据消费需求的差异性，选用一定的标准，将整体市场划分成两个或两个以上具有不同需求特性的子市场的过程。20世纪50年代，美国营销专家温德尔.斯密提出，标志着市场营销由大量营销进入目标营销阶段。 *大量营销阶段 *产品差异化营销阶段 *目标营销阶段 二、市场细分的意义 市场细分的必要性——消费需求的复杂多样性 ——买方市场的形成和企业间竞争加剧 市场细分的可能性——局部市场的相似性 三、消费者市场细分的标准 1、人口细分 案例：酷儿饮料——年龄细分 案例：保健品年龄细分 案例：性别细分——女性酒 冲动性购买与性别的调查 2、地理细分 案例：汽车的地理细分 3、心理细分 案例：Swatch手表的心理细分 反面案例：激爽三年十亿成流水 反面案例：汇源果汁成也细分败也细分 4、行为细分 行为因素 购买时机与频率 追求的利益 使用者情况 使用率 忠诚程度 态度
四、生产者市场细分的标准 （一）最终用户的要求标准 （二）用户规模——购买数量 （三）用户地点 五、市场细分的原则 （一）可衡量性: 细分后的各个子市场范围清晰 购买力大小可以度量 （二）可进入性: 企业的营销辐射能力能够到达 （三）可盈利性: 子市场的潜在规模足够大 （四）可区分性: 不同的细分市场的特征可清楚地加以区分 第二节目标市场和市场定位策略 一、目标市场的含义 目标市场—— 企业通过市场细分，被企业所选定的，准备以相应的产品或服务去满足其现实的或潜在的需求的那一个或几个细分市场。 二、选择目标市场的方法——产品-市场矩阵图 具体见笔记 三、目标市场营销策略的类型 1、无差异营销策略 企业把整体市场看作一个大的目标市场，不进行细分，用一种产品、统一的市场营销组合对待整体市场。 优点：实现规模经济； 缺点：忽视了消费需求的差异性； 适合：同质市场的产品，广泛需求，可能大批量产销的产品（如：通信电源、可口可乐、粮食等） 2、差异性营销策略 先进行市场细分，再为各个细分市场的需求差异制定不同的营销组合策略 优点：满足了所有消费者需求，有利于提高市场占有率 缺点：企业资源分散，生产和营销成本高 3、集中性目标市场营销 （1）含义：企业将整体市场市场细分为若干细分市场以后，企业把自己的目标集中在一个或少数几个有限的子市场上。 （2）优点：对企业资源要求不高 （3）缺点：放弃了其他机会，风险大 案例：浪潮电脑的专注战略 案例：棕榈航空公司集中性战略——“全世界最小的航空公司”。 四、影响目标市场营销策略选择的因素 1、企业资源 2、产品特点 3、市场特点
市场竞争中的发展战略(1) [摘要] 任何企业都希看自身能够不断发展壮大。而复杂多变的市场环境使企业的发展不断面临风险和障碍。如何在市场中健康发展，选择适合企业自身特点的发展战略是十分重要的。 [关键词] 市场竞争企业发展战略 任何企业都希看自身能够不断发展壮大。而复杂多变的市场环境使企业的发展不断面临风险和障碍。企业是为满足市场需要而存在，也只有满足了市场需要，即其市场发展了，企业才可能真正发展壮大。因此，企业发展战略的基本内容是在市场竞争中的发展战略，它是以扩大市场范围，增加市场销量，进步市场覆盖率和占有率，加强企业市场地位为重点的长期目标的战略，包括市场发展方向、发展范围及发展方式等战略。 一、市场发展方向战略 发展方向包括正向发展即“正增长”、反向发展即“负增长”、不发展即“零增长”。企业可以根据具体情况加以选择，可在不同时期交替使用，也可在同一时期混合使用，即在不同领域、不同战略经营单位使用不同的战略。当然，正向发展是主流、根本的选择。 市场扩张、正增长，即企业增长战略，是扩大企业生产经营规模，从而扩大市场的战略，适合在市场有需要、竞争有必要、企业有可能的情况下采用。它可分为开拓型和赶超型两种形式：前者指先进企业以自身为对手，不断挑战自我、创新进取、开拓市场；后者指相对落
后的企业通过提升竞争力，逐步缩小差距，从追随到争取赶超先进企业，进步在市场上的位次。 市场稳定、零增长，即企业稳定战略，是保持企业生产经营规模基本不变，从而巩固市场的战略。在市场环境和企业经营状况均良好，但发展规模受到限制的情况下可以采用。它有积极主动的一面，也有消极被动的一面。由于企业在激烈的市场竞争中，如同逆水行船，不进则退，很难长期维持原状，所以此战略只是短期相对的稳定战略。 市场收缩、负增长，即企业紧缩战略，是缩小企业生产经营规模，从而缩小市场的战略，在出现严重不利的内外情况而无法扭转、改变时不得已而采用。可通过资产重组，抽资转向，出售、出租部分资产，业务拆分，企业分立等途径、形式，治理、整顿、改造，把有限的气力集中起来，克服困难、摆脱危机，力保生存，为以后复苏、振兴预备条件。 二、市场发展范围战略 市场发展范围战略是企业选择在老市场范围发展，还是在新市场范围发展的战略。 老市场就是现有市场、已实现的市场、已被满足的市场，包括本企业占有的市场和其他企业占有的市场。新市场包括任何企业都未开发过的全新市场（未被发现或虽已被发现，但尚不具备开发条件的市场），以及已开发但未实现、未被满足、未被某一企业占有的市场。这里的市场既包括商品种类、顾客种别，也包括销售地域、场所。 企业扩大市场范围，可在老市场中发展，即争夺其他企业占有的
如对你有帮助，请购买下载打赏，谢谢！ 中长期发展规划 目录 第一部分当前面临的形势和存在的主要问题 ........... 错误！未定义书签。 一、从“印刷质量上水平”上看公司面临的形势和挑战错误！未定义书签。 二、从基础管理来看企业的现状和问题.............. 错误！未定义书签。第二部分“十三五”管理规划的指导思想和基本原则 ... 错误！未定义书签。 一、指导思想.................................... 错误！未定义书签。 二、基本原则.................................... 错误！未定义书签。第三部分“十三五”管理规划的目标任务 ............. 错误！未定义书签。 一、总体目标.................................... 错误！未定义书签。 二、阶段目标.................................... 错误！未定义书签。第四部分思路和对策 ............................... 错误！未定义书签。 一、解决问题的思路.............................. 错误！未定义书签。 (一)企业对印刷技术上水平的解读 .............. 错误！未定义书签。 (二) 企业对人员管理上水平的解读 ............. 错误！未定义书签。 (三)构建“卓越绩效管理系统平台” ............ 错误！未定义书签。 二、解决问题的对策.............................. 错误！未定义书签。 (一)班子建设 ................................ 错误！未定义书签。 (二)队伍建设 ................................ 错误！未定义书签。 (三)企业文化建设 ............................ 错误！未定义书签。 (四)基础管理 ................................ 错误！未定义书签。 1．构建多标一体管理体系.................. 错误！未定义书签。 2．建设安全管理标准化体系................ 错误！未定义书签。 3．构建管理创新体系...................... 错误！未定义书签。 4．构建技术创新体系...................... 错误！未定义书签。 5．实施“现场七要素”管理................ 错误！未定义书签。 第一部分当前面临的形势和存在的主要问题要实现打造“建立一流的印刷企业”的战略目标，首先要清醒认识面临的形势，客观分析现状，切实找到企业自身的薄弱环节和短板，准确定位，这样才能做到抓住关键、突出重点、突破难点，工作推进
对市场开发的几点思考 在激烈的市场竞争中，我们应怎样做好医疗市场开发？结合我院基本情况以及我院所处的环境，我认为提高我院的综合实力，搞好医院的宣传工作，提高我院职工的综合能力及敬业精神，加强人才的培养至关重要。 提高我院的综合实力，提供符合现代人需求的医疗服务，随着经济的快速发展，人们的医疗需求日益多样化，人们往往要求痛苦小、创伤小的医疗服务，我们应根据这一心理特点提供无痛、微创、美观的服务模式。我科应根据市场的需要及社会发展潮流大力开展微创手术。关节镜手术是今后社会发展的潮流及方向，现在大型医院胫骨平台骨折都可在关节镜辅助下手术完成，正是反映了这一特点。美观也是现在发展的主潮流，我科可以通过发展手外，矫形创伤及先天所带来的畸形，让美丽不再是童话中的谎言。我科在创伤的领域已经在我县获得了举足轻重的地位，无痛、微创的业务有待进一步开展。我院无痛胃镜、无痛肠镜、无痛人流及宫腹腔镜等项目的顺利开展，正是适应了这一社会发展潮流。风湿类风湿骨性关节炎,关节内滑膜病变，关节僵硬，关节内游离体，半月板损伤，交叉韧带损伤，手足外伤及手足先天畸形等有着广阔的市场，这些科目的发展，不仅可提高我科的实力，更是反应了我院综合实力的提升。我们应顺应时代的发展，以创新的医院服务模式培育医疗市场，医疗服务从卖方市场向买方市场转变是不可逆转的发展趋势。这种转变会给一些医院带来危机，但也蕴藏了新的发展契机。医疗服务市场份额与实力的重新划分，往往带来医疗服务市场的拓宽和拓深。所以，我们应把握机遇，注重运用技术信息和市场信息，根据潜在的市场需求和医疗服务的发展趋势，从服务模式创新入手，紧紧围绕顾客的需要，挖掘顾客潜在的需求，提高竞争能力。 逐步提高我院的综合实力，需要尽可能改善我院环境，提供舒适的住房条件，通畅的便民通道，经常有病人到辅检科室做检查后回来，说的第一句话就是“这几乎要了我的命”。我院应努力改善住房条件，要有自己的蓄水池以应付突发停水，冬天要提供暖气。升级医疗设备，要有好的核磁共振设备及CT设备，清晰的拍片设备。为了提高ICU的诊疗水平，还应有清晰的床边X线光机及床边彩超设备。骨科手术床，清晰的C形臂，好的关节镜设备及显微设备都不可少。一些基础的医疗设备要随时准备更新，一些基础设备的好坏也许决定了手术的成败。要注重耗材的更新与完备。手术室有些设备确实无法再用，比如双击电凝，克氏剪等，这直接影响了我们的手术效果，记得有一次我用克氏剪剪克氏针的时候，克氏针总是剪不断，后来剪断了，可是克氏针却在骨质中滑动了，这直接影响了我们的手术效果。 要有自己的宣传健康理念扩大服务范围，医院的服务对象既要对准院内病人，又要扩大到现在尚未求医住院的健康人。服务内容，要从防治疾病扩大到保护健康，延伸到健康促进和提高生命质量。服务模式，要全面引入初级卫生保健观念，拓展医疗服务于人们健康受损前。服务范围，要从单纯的疾病临床治疗中心的地位，扩大到多方位、多层次地进行疾病的社会综合防治。实现从治疗服务转变为防治服务，从生理服务扩大到心理服务，从技术服务发展到社会服务，从院内服务延伸到院外服务，从单纯为病人服务扩展到同时为健康人服务，把医学服务内容渗透到疾病发生、发展和转归的全过程。
市场形势分析报告
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市场形势分析报告 摘要: 分析报告内容包括，机床、注塑机、风能、泵阀等行业的简单形势分析，下一步详细行动计划等。 一、机床行业 行业情况 机床行业重点联系企业产品销售收入、利润总额、工业总产值、产品销售产值累计同比增速均为负增长；产品销售收入和利润总额累计同比降低幅度比1~9月略 有回升，工业总产值和产品销售产值累计同比降低幅度比1~9月进一步加大。金切 机床及数控金切机床、金属成形机床及数控金属成形机床产量、产值累计同比增速 也为负增长。机床行业重点联系企业（部分企业）本期新增订单及10月末在手订 单同比增长速度均为负增长：机床行业重点联系企业（部分企业）本期累计新增订 单301.6亿元同比降低34.0%。机床行业重点联系企业（部分企业）10月末在手订 单310.9亿元，同比降低24.7%。
行动计划 根据调查情况确定目标客户如下，计划12月第二周开始走访。 客户名称产量 行动计划 12月第一周 12月第二 周12月第三周12月第四周 云南正成工（昆明台工、台成）精 密机械有限公司 19922 电话联系 北京精雕科技有限公司9368 拜访 浙江瑞远机床集团有限公司6495 电话联系拜访 山东威达重工股份有限公司6421 拜访浙江金火机床有限公司4569 电话联系拜访 浙江晨龙锯床股份有限公司4556 电话联系拜访 浙江凯达机床股份有限公司4150 电话联系拜访 北京北一机床股份有限公司3763 电话联系拜访 其中：北京第二机床厂有限公司906 电话联系拜访 浙江伟业锯床有限公司3737 电话联系拜访 浙江得力机床制造有限公司3224 电话联系拜访 山东鲁南机床有限公司3135 电话联系拜访山东临沂金星机床有限公司2584 电话联系拜访山东普利森集团有限公司1706 电话联系拜访杭州友佳精密机械有限公司1540 电话联系拜访 无锡开源机床集团有限公司1538 电话联系 上海第三机床厂1248 电话联系 北京阿奇夏米尔工业电子有限公司1222 拜访 济南一机床集团有限公司1104 电话联系 浙江联强数控机床股份有限公司1053 电话联系 江苏省南京第四机床有限公司1029 电话联系 江苏齐航数控机床有限责任公司1001 电话联系
第七章竞争性市场营销策略 [案例1]胶卷市场上的竞争 一、中国胶卷市场 分别以黄、绿、红为规范色的三家影像巨头之间的竞争就像三种颜色本身：黄色柯达盛气凌人，绿色富士稳如蟠松，红色乐凯血战突围，而途径呢?近来从媒体传出了红色与黄色天然属于同一色系的论调，在上海买四卷柯达赠一卷金装乐凯的促销正在进行……乐凯真的要与“劲敌”柯达联手?人们不禁担心——乐凯的红旗还能打多久。 在中国市场，柯达一直与富士有着默契，以“短期贴资金、长期占市场”为目的低价销售产品。在美国本土，柯达胶卷零售价每个5美元，富士同价，国际批发价则是柯达3美元，富土同价，而在中国，1994年以来柯达的到岸价仅1.3美元。在海外的低价扩张使柯达背负14亿美元债务，再加上美元坚挺，柯达利润一度减少25%，股价曾从1998年的8 0美元／股跌至60美元／股。尽管如此，柯达首席执行官费希尔1999年坚持宣布，今后两年再裁减美国员工1.66万人，节省费用10亿美元，以维持中国市场的低价竞争格局。 这里谁在起着四两压千钧的牵制作用，百姓明白，政府更清楚。 乐凯1999年上半年的业绩显示：主导产品彩色胶卷的市场占有率达25%，销售量比去年同期增长26%，彩色相纸则实现了30%的市场占有率，销售量比去年同期增长150%。 乐凯的心中有个梦，那就是在国内市场与富士、柯达“三分天下”。“九五”期间市场占有率提高10个百分点，彩卷生产能力达到1亿卷，相纸生产能力达5千万平方M，出口比例40%。今年，乐凯将再增17个营业部，达到2千个彩扩部、1千家连锁店。乐凯集团公司总经理杜昌焘称：“乐凯不能随同国人胶卷消费的自然增长而增长，乐凯要再创加速度。” 然而，美国柯达公司中国本土化的进程快得已是加速度： 柯达(无锡)公司影像冲印套药厂于1998年11月12日破土动工，该工程占地3万平方M，首期投资2500万美元 柯达(厦门)公司海沧新厂首期工程于1999年11月11日竣工投产，分装多种民用及专业胶港和相纸。该厂实际投资近9亿美元，占地面积达43万平方M，今年下半年全部竣工后，将成为柯达在亚洲最大的胶卷和相纸生产基地。