合伙人制度全解析
2017-10-16 光荣与梦...
在雇佣制的管理机制之下，员工总会有一种给人打工的潜意识，企业唯有升级自己的管理体制，改变雇佣制的职业经理人制度，才能实现人才潜能的释放。思考
传统企业的经营困局、雇佣制度的天然弊端、核心人才的创业大潮，这三大特征成为企业面临的三大难题。
新经济与新技术给了无数人才创业成功的机会，这些创业企业加剧了传统企业被颠覆的程度，这种颠覆与被颠覆近乎形成恶性循环：曾经的公司员工找到了行业的痛点，纷纷出走创业，侵蚀和颠覆着他们原来从事的行业。而雇佣制固化了公司的管理机制，束缚了人才的发展，更成为了这个恶性循环的加速器。因此，升级和替换雇佣制这种劳资关系，打造人才追利逐梦的事业平台，才是破解这三大难题的根本所在。
改变员工的职业经理人身份，从雇佣与被雇佣的劳资关系转变为共同创业的合伙关系，成为在新时代背景下管理学的新课题。
合伙人制瞬间成为了热门词汇、成为了众多企业纷纷推行的改革措施。
公司变成事业平台，给人才提供更好的机会与资源，身份转换、完全放权、独立运营、内部市场化、利益共享、风险共担，让人才变身为合伙人，让人才借助公
司的平台创业，实现人才的人生价值与创富梦想，而更多人才的创业共同铸就一个生态型的平台企业。
合伙人制的方式及案例
（一）何为合伙人制
从法律意义上来说，合伙是相对于公司制来说的。合伙企业是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。其主要特点是：合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任；它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人的组成规模可大可小。
而对于雇佣制来说的合伙人制，是从企业管理角度来说的。合伙人制的本质在于建立一套企业分配机制，转变职业经理人的身份，实现利益共享、风险共担的创业机制，为人才提供创业平台，帮人才实现人生价值。
实施合伙人制，一方面体现为对人才贡献和价值的一种认可，并建立给予人才合理回报的机制；另一方面对于企业来说，通过合伙人制更大地激发人才创造力，并将企业经营行为下放给合伙人团队，从而实现吸引和保有优秀人才的目的；通过企业组织形态、经营形态的转变，实现从产品型企业向平台型企业的过渡。（二）合伙人制的主要形态及商业案例
合伙人制主要可以分为三类：即业务合伙、事业合伙、股份合伙。在商业实践中很多企业会运用到多种合伙制的结合，成为混合型的合伙制模式。
股份合伙最好理解，即合伙人投资并拥有公司的股份，成为公司股东，参与公司运营的同时，承担经营与投资风险、享受股份分红。股份合伙在过去是最常见的形式，对于创业公司来说即是共同出资、共同经营称为创始合伙人，而对于传统企业或非创业期的公司来说，更多地表现为公司与业务骨干共同出资成立合资新主体公司的形式。
事业合伙，即常见的虚拟股份或项目跟投，员工出资认购公司虚拟股份，共同经营、共享利润、共担风险，但并不涉及法人主体或工商注册信息变更。事业合伙可以分为两类：一类是公司拿出一项业务、产品、项目、区域（单店）等可独立核算的经营体与参与该经营体运营的员工共同投资、共享利润、共担投资风险，如万科的项目跟投、很多连锁企业的单店员工入股；另一类是公司不区分不同业务/项目/区域，其虚拟股份对应整体经营盈利情况，全体合伙人出资认购公司整体的虚拟股份，并根据公司整体盈利状况进行分红、承担风险，如华为的内部员工持股计划。
业务合伙常见的有两类形式：一类是经营团队独立自主进行业务开拓与执行，享受团队经营所得的利润，这是合伙人制最早的形态，常见于智力服务机构如：管理咨询、会计师事务、律师事务所、投资银行等轻资产运作的机构，人力资本是企业经营的主要因素，对于新业务板块的增加不需要额外的资源与资本投入，有人就能上新业务；另一类类似于承包制的演化，即在公司确定的业绩、利润基础之上，由经营团队通过努力实现的增值部分进行利润共享，不足部分影响员工收益，适用于非轻资产运作但员工对业绩/利润起到较大作用、员工经济实力不足以进行资金跟投的企业，更多应用与基层员工的合伙人制改造，如永辉超市推行
的一线员工合伙人制。业务合伙不涉及法人主体及股份身份事宜，业务合伙人通过自己的开拓与努力实现业绩与利润，并享受分成。
（三）合伙人制的企业案例
1、海尔的变革——内部市场化、组织失控、自由竞争、内部创业
2013年，海尔提倡进行企业平台化、员工创客化、用户个性化的“三化”改革。企业平台化就是总部不再是管控机构，而是一个平台化的资源配置与专业服务组织。并且提出管理无边界、去中心化，后端要实现模块化、专业化，前端强调个性化、创客化。
第一，平台化企业与分布式管理。海尔企业总部在向着资源运筹与人才整合的平台转型。企业不再强调集中式的中央管控，而是通过分权、授权体系，把权力下放到最了解市场和客户的地方去。
第二，人单合一自主经营体。以用户为中心的人单合一模式在海尔已经推行好几年了，并且在不断完善中。所谓人单合一双赢模式，就是运用会计核算体系去核算每个员工为公司所创造的价值，依据员工所创造的价值来进行企业价值的分享。这种模式使海尔内部形成了无数个小小的自主经营体，员工自我经营、自我驱动。
第三，员工创客化。海尔内部设立了专门的创业基金，并与专业投资公司合作，支持员工进行内部创业。员工只要有好主意、好点子，公司就可以给资金鼓励他组建队伍去创业，而且员工可持股。
第四，倒逼理论与去中心化领导。所谓“倒逼”，就是让消费者去成为变革的“信号弹”，让消费者倒逼员工转变观念、提升素质。而“去中心化”，就是企业不再强调“以某某某为核心”，员工只是任务执行者，现在是强调“人人都是CEO”，人人都成为自主经营体，员工也可以去做CEO做的事情。管理者则要从发号施令者转变为资源的提供者和员工的服务者。
第五，利益共同体与超值分享。海尔提出，企业与员工是利益共同体，共创价值，共享利益。员工只要超越了应为公司创造的价值，就可以分享超值的利益。
海尔变革的启示、启发
平台与合伙人制度大势不可逆：作为一家极为传统的制造业企业，其借助互联网思维，将企业向平台化转变，将组织与激励向人单合一转变，将雇佣关系向生态圈的合伙创业者转变，这一变革对于一家几万人的制造业企业来说无疑是巨大的。海尔的变革也预示着在新的商业环境下，传统企业向平台化转变、向合伙制转变这一历史潮流的到来。
接受公司的组织失控与无序状态：在海尔的变革中，从领导分配任务到自己找“用户”，从公司发放薪酬到自己找“订单”从而得到酬劳，从被雇佣关系倒合伙创业关系，在这一转变过程中，海尔作为一个几万人的组织明确、流程严谨的制造业企业，逐步进入了混序甚至无序状态，组织进入失控状态，内部市场化、自由竞争，从同事变为了同行、从协作变成了竞合。每个人自己找自己的位置与价值，前端向市场去找、后端向前端去找。
用市场规则而非管理逻辑塑造企业：类似海尔这样的大变革，过程一定会出现无
序和失控的，很多员工会不适应，找不到人做决策和签批，不知道自己怎么获取订单，内部竞争和抢单等等情况都会出现。这种失控是将习惯了打卡上班领工资的员工转变为自主经营体的一个适应过程，正是在这种“乱象丛生”中会走出一批批真正适应市场、能抓住市场、有外部竞争力的团队和经营体，实现最终的转型和成功。
用管理逻辑、管理者的价值判断来管理企业，必然会遇到市场阻碍，将员工放入市场，用市场规则去重塑企业，才能实现竞争力的增长，才能不被时代淘汰，永远站在时代的风口。
在合伙人制推行的过程中，同样的道理，必须减少“行政干预”，实现内部市场化，员工一定是自己找位置、自己找团队，自己找自己在大平台中的价值点，而非人力资源部主导、安排。从海尔来看，这样的双向选择，会使得那些对平台、对各个合伙人团队没有任何价值的工作不再有人为其支付酬劳，对平台和合伙人团队没有任何贡献的人员一定慢慢的找不到自己的岗位，慢慢实现企业的内部净化。
海尔变革小贴士：员工创客化的小微自主经营体
雷神科技是海尔内部员工的创业企业，创始人路凯林及其三名合伙人是海尔的员工，在海尔推行内部变革的时候成为海尔内部小微主，并成功创办了雷神科技。像雷神这般的小微公司，海尔集团内部212个，实现比例为20%左右；而像雷
神这般已获得风投亲睐的小微企业，在海尔内部毕竟还是少数。打造一家雷神，令人感到兴奋；而如何能在海尔内部诞生上百乃至上千个雷神，是张瑞敏现在要考虑的问题。
海尔的配送派单由过去的雇佣制转变为“车小微”，员工自己购买车辆，加盟海尔的物流配送系统，每天抢单、送货、安装、维修，收益按比例分成“我现在平均每天接单四到五个，加上车的成本的话，平均每个单子至少净赚60到70元。买车花了两万块，基本一个月之内把买车的投入都赚回来了。”海尔原服务中心的高如强成为海尔的“车小微”后如是说。
海尔的财务共享中心功能也进行了人单合一的改造，过去由业务部门提出申请后，财务部门按部就班地处理，而如今转变成了业务部门将需求发布到平台，财务部门同一岗位的人员可以像滴滴打车一样的进行“抢单”，及时办结，并获得自己的“单酬”。
2、小米的合伙制——独当一面的创始股东合伙人、初期员工的全员入股、充分授权与放手
深入到小米的组织与人力资源创新去看，会发现小米把合伙人制掌握到精髓。第一：初期员工的股份合伙。小米拥有8位合伙人，据公开资料显示：雷军持股77.8%、黎万强持股10.12%、洪峰持股10.07%、刘德2.01%，典型的股份合伙制；而其余初创期的40多名员工自掏腰包成为公司的初始股东。
第二、充分授权的扁平化组织。小米合伙人班子各管一块，充分授权，各自全权
负责自己负责的一块业务或职能，其他人不予干预。而其组织架构基本是只有三级：合伙人-和新主管-员工。
第三、一流人才的保障。合伙人意味着共同的使命远景、共同努力、达成组织目标，因此对于合伙人的选择、员工的选择一定是找到最一流的人才，小米赖以成功的核心在于其合伙人队伍、人才队伍，靠的是有创新心态的靠谱的技能高超的人才。用小米的话说：“一个靠谱的工程师顶100个，最好的人本身有很强的驱动力”
小米的启示
找到最合适的伙伴，采取合伙人的方式充分授权，各管一块，实现了每一块的高效运转，就像乐高玩具一样，用这样的优秀合伙人组建出一个个美妙的“世界”。也正是有了硬件、工业设计、软件、互联网等等模块的合伙人，才搭建出“软件+硬件+互联网”的小米公司。
平台型企业已经逐渐成为常态，由单一产品或应用的开发时代到多产品/应用组合的平台，甚至发展为商业生态型组织的过程，正诠释着商业社会的发展进步。充分授权、给人才机会、内部创业等形式发育一块块的产品业务，打造平台型的企业成为未来竞争的常态。
对于传统企业中已经具有一定规模的非初创期企业来说，未来释放内部的人才能量、搭建内部创业平台、给足机制与授权，让合适的、优秀的人才一个个出来参与到内部创业中，才能打造平台企业，用以应对无数的即将崛起的“小米”公司。
3、万科的合伙制——利益与风险捆绑、自我革除赖以崛起的职业经理人制度万科当年引入华润大股东，王石本人持股大大降低，从而实现了公司由个人控制转变为职业经理人制度，正是这一制度引领了万科过去的快速发展与专业化能力；
而随着行业环境的恶化、公司规模的快速扩大，职业经理人制度的弊端不断出现：KPI导向使得职业经理人习惯“赚快钱”、过度的专业主义而忽略问题本身、职业经理“天花板”问题、战略转型相关的业务部门在原有制度下奖金最少，甚至出现了面对面坐着却要通过工作邮件的形式进行沟通等；
2010年—2012年间，万科高管大量出走，三年间大约有一半执行副总裁以及很多的中层管理人员离开，甚至还引发了关于万科“中年危机”的大讨论。
在这个背景下，万科拟通过合伙人制度，来重新界定公司与员工的关系，防止优秀人才的过度流失，应对已经到来的新形式。
用万科总裁郁亮的话说：“事业合伙人有四个特点：我们要掌握自己的命运；我们要形成背靠背的信任；我们要做大我们的事业；我们来分享我们的成就。”万科的合伙人制改革是将雇佣制下的职业经理人机制进行革新，祛除雇佣制的弊端，在雇佣制共创共享的基础上增加风险共担，“共创、共享、共担”成为万科合伙人制的核心。
万科合伙人制的主要内容主要包含持股计划与项目跟投，未来还将打造生态链合
伙人：
雇佣制的弊端不可掩盖
雇佣制下，专业主义的职业经理人制度在新环境下弊端不可掩盖，雇佣制下的员工产生的时打工心态，做好自己的事情而非关注整体的事情，郁亮在采访说过：面对面坐着的同事却要用工作邮件的形式来沟通，极大影响了效率。
这种现象的本质在于雇佣制下的员工养成痕迹化的习惯，痕迹用以证明“我”的工作已完成，剩下是“你”的事情。利益共同体、事业共同体乃至命运共同体的期许在雇佣制下一定无法实现。
利益与风险捆绑是事业合伙人制的本质
万科的合伙人制改革，将公司的业绩、股市的表现、投资的风险与员工切合联系在一起，项目开发的过程中，项目所在区域公司相关人员要求必须跟投项目，共享利益、共担风险；而管理者须将年终收入购买公司的股票；使得所有人员的收入不再仅仅靠个人绩效考核来定，而是与公司的收益、项目的收益紧紧捆绑在一起。
“风险共担”这一要求对于内部人员的筛选有着直观性的作用，对于公司内部“搭便车”、只想收益不想付出、害怕承担风险责任的员工或许会离开平台；但同样的，有能力、有担当、对公司真正认可的人才，在改革的过程中一定能够与公司同呼吸、共命运。
随着事业合伙人制度的推行，万科的团队被激活、协调更顺畅、营销更生猛，这就是事业合伙人与职业经理人的区别。未来万科合伙人制还将逐渐沿着产业链向上下游合作伙伴延伸，让万科产业链上下游的参与者能够参与到利益分配和风险共担上来，从承包工程到建设自己投资的工程，质量、效率必然大幅提升，而参与者同时亦能享受更多的增量收益。
对于传统企业转型过程来说，需要资本金投入的项目，万科的项目跟投制度值得深思与借鉴，采取类万科的合资、跟投制度等，将收益拿出来与人才共享，人才也与企业共担风险，从雇佣关系转变为合伙关系，由雇佣体转变为利益共同体、事业共同体、命运共同体，共同做大公司、分享公司必然成为公司人力资源管理的新趋势。
4、阿里巴巴的合伙人制
2009年9月，马云突然宣布包括自己在内的18位创始人集体辞去元老身份，阿里巴巴将改用合伙人制度，2010年，阿里巴巴合伙人制度正式开始试运营。阿里的合伙人不同于股东、不同于董事，合伙人必须持有公司一定的股份，但是在60岁时退休或在离开阿里巴巴时同时退出合伙人（永久合伙人除外），不再保有股份。
阿里合伙人并非公司的经营管理机构，合伙人会议的主要权力是董事会成员候选人的提名权：合伙人拥有人事控制权，而非公司运营的直接管理权。
创立背景：为了解决两大核心问题——如何掌控对公司未来的控制权，及如何
在创始人不在的情况下，建立一种可以永续发展的创新文化。2010 年开始，阿里巴巴开始在管理团队内部试运行“合伙人”制度。
团队组成：由30名具有不同的业务能力和背景的高层管理人员组成（共持有阿里14%的股权）。在合伙人团队中，有负责交易系统的、有来自技术部门、也有具有金融背景，负责金融业务的。从任职过的部门、负责过的业务来看，也横跨了财务、人力、技术、战略、法务等。
团队分工：合伙人团队“三代人”负责不同的管理内容：最年轻的做执行；中间一代管战略；老的什么都不管了，只看人。
阿里巴巴合伙人的任职资格：在阿里巴巴工作5年以上，具备优秀的领导能力，高度认同公司文化，对公司发展有突出贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力。
合伙人的权力：拥有董事提名权，不拥有公司运营的直接管理权。有权提名超过一半董事会董事，若所提名人选不获委任,则合伙人有权再次提名新的董事，直到被股东大会批准。
合伙人主要职责：体现和推广阿里巴巴的使命、愿景和价值观。
阿里巴巴合伙人类别：
阿里巴巴的启示：平台型企业更具有未来
阿里巴巴是一家典型的平台型企业，也是中国最大的互联网公司，全球市值最高的几家互联网公司之一，强力证明了平台型、生态型企业的价值和对社会的贡献远远大于产品型和应用型。这也是海尔要转型的重要因素，要向平台型转型，打造生态圈。
合伙人的标准和条件值得深思
阿里巴巴对于合伙人的条件和标准：有能力、有突出贡献，高度认同阿里文化，文化与使命坚定的守护与传承者、经过过往至少五年的验证，这些条件和标准对于推行合伙人制的传统企业巨大极大的借鉴意义。
实行合伙人制改革中，公司内部哪些人可以做合伙人？公司将资源、资本倾向于哪些合伙人、哪些项目？通过阿里的案例来看，公司虽然提供创业平台，但并非每个人都应该完全的享受公司的资源，而是那些有能力、有意愿、经得起实践检验、认同企业文化与愿景的人，才是合伙人的最佳人选。
三、思考与启示
（一）经济的新常态倒逼企业转型升级，打造创业平台成为必然趋势
如引言部分所说，无数的传统企业在新经济、新技术的冲击下，充满焦虑；过去的打法和管理模式慢慢的失效，盈利能力逐渐下降。而对于有了一定规模和积累的企业来说，必须转型升级，从产品经营升级为产业乃至产业生态经营才是转型的根本之道。
而在转型中，要成功最核心需要的是人才。正如和君董事长王明夫提到的观点，
资源、资本、地皮不再是竞争成功的根本要素，人才才是竞争胜出的根本，资源需要人才去经营、资本需要人才的使用并发挥效能。
（二）内部市场化与组织失控成为企业管理新常态
在企业向平台型过渡中，失控将成为组织新常态，适应失控与混序，鼓励内部市场化、允许内部竞争，不怕乱，乱才有未来，官僚式的、固化的组织流程已经不适应这个时代与转型需要。让内部员工走向市场，去市场中磨炼能力、野蛮生长，鼓励内部相互竞争才能胜出。
将过往的公司绩效考核、公司人力资源管理转变为市场规则竞争、用户选择。这必然导致内部流程的失效与重塑，显得“混乱”。每个团队有每个团队的打法，企业不再有统一的业务层面的标准和流程，都去让市场检验，虽乱但乱中出人才，乱中取胜。看似“找死”但实则是解放与释放。
正如凯文·凯利在《失控》一书中说的“传统组织结构将置企业于死地,未来的企业组织会更类似于一种混沌的生态系统。”
（三）人才大争之势不可阻挡
大众创业的时代已经来临，互联网技术、互联网思维为人们提供了创业的无限遐想，而屌丝逆袭不断成为现实。一线的从业者更直观的接触用户，更容易的发现用户的需求与痛点；借助资本的力量、互联网的技术、适应新一代消费者的经营思维，去创业、去颠覆、去打劫。对于无数企业来说，围绕着人脉、资源的获取而去的竞争胜出的打法慢慢失效。只有人，才能找到用户需求，不断更新并做出
反应。
如果在新形势下，依然靠着“战略—组织—人力资源”这一管理逻辑必然行不通。人才才是要点，公司的战略、组织、经营、资源、资本等等都要围绕着人才转，去获取人才、占有人才、给人才提供平台才是唯一出路。未来一定是人才大争之世。
（四）雇佣制必将被合伙人制取逐渐取代
对于人才大争之世，对于传统企业被颠覆之世，过去的管理机制已经逐渐不适应新时代。雇佣制慢慢将被淘汰，雇佣制下的职业经理人制度无法解决核心的劳资关系问题，员工与股东永远是雇佣关系，是打工心态，依靠职业道德、职业精神、传统的激励机制无法实现人才的潜能激发、“不关我事”的状态。
激发人的潜能、转变人的状态，唯有施行合伙人制。企业中有能力、有梦想的人，不愿受制于雇佣制，纷纷创业；企业中无担当的人才，在雇佣制下本着职业精神做好本职工作，但并不会关心“整体”。合伙人制，让人才从打工变成合伙，共享利益、共担风险，让有梦想的人有发挥的平台、让无担当的人必须转型，彻底激发公司的人才价值。
企业转型、人才创业、人力资本的浪费这些鲜明的时代特征成为合伙人制诞生并将取代雇佣制的土壤。时代呼唤合伙人制。
合伙人制度全解析 在雇佣制的管理机制之下，员工总会有一种给人打工的潜意识，企业唯有升级自己的管理体制，改变雇佣制的职业经理人制度，才能实现人才潜能的释放。 思考 传统企业的经营困局、雇佣制度的天然弊端、核心人才的创业大潮，这三大特征成为企业面临的三大难题。 新经济与新技术给了无数人才创业成功的机会，这些创业企业加剧了传统企业被颠覆的程度，这种颠覆与被颠覆近乎形成恶性循环：曾经的公司员工找到了行业的痛点，纷纷出走创业，侵蚀和颠覆着他们原来从事的行业。而雇佣制固化了公司的管理机制，束缚了人才的发展，更成为了这个恶性循环的加速器。因此，升级和替换雇佣制这种劳资关系，打造人才追利逐梦的事业平台，才是破解这三大难题的根本所在。 改变员工的职业经理人身份，从雇佣与被雇佣的劳资关系转变为共同创业的合伙关系，成为在新时代背景下管理学的新课题。 合伙人制瞬间成为了热门词汇、成为了众多企业纷纷推行的改革措施。 公司变成事业平台，给人才提供更好的机会与资源，身份转换、完全放权、独立运营、内部市场化、利益共享、风险共担，让人才变身为合伙人，让人才借助公司的平台创业，实现人才的人生价值与创富梦想，而更多人才的创业共同铸就一个生态型的平台企业。 合伙人制的方式及案例 （一）何为合伙人制 从法律意义上来说，合伙是相对于公司制来说的。合伙企业是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。其主要特点是：合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任；它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人的组成规模可大可小。
目录 第一章总则. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 一、公司管理大纲. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 二、员工守则. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 第一部分公司管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 第一章文件管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . . .5 第二章档案管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . . 7 第三章保密制度. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9 第四章印章使用管理制度度. . . . . . . . . . . . . . 10 第五章证照管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . . 15 第六章证明函管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . 15 第七章会议管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . . 16
第九章车辆使用管理制度. . . . . . . . . . . . . . . 20 第十章车辆管理补充制度. . . . . . . . . . . . . . . 21 第十一章交通费用补贴制度. . . . . . . . . . . . . . 23 第十二章考勤管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . 24 第十三章出差管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . 26 第十四章通讯管理制度. . . . . . . . . . . . . . . .29 第十五章公司宴请接待制度. . . . . . . . . . . . . 29 第十六章员工工作餐管理制度. . . . . . . . . . . . .32 第十七章借款和报销的规定. . . . . . . . . . . . . 32 第十八章员工招聘、调动、离职等规定. . . . . . . . .34 第十九章计算机管理制度. . . . . . . . . . . . . . .36 第二十章合同管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . 36
合伙人制度详解一、行走于中国商业原生态的观察 从一个客户说起： 一天接到某老客户员工A君电话，A君是该客户品牌市场总监，言称马上要创业，预做保健品电商平台，已有投资人且投资人为某保健品代理企业的老板，有资源、人脉和资金，寻求对于创业项目的指导和帮助。 不禁感慨，想到该客户的现实困境：行业竞争激烈、价格战严重、亏损日现，通过管理提升亦收效甚微，老板有突破桎梏之心但又不知道路在何方，看着热闹的互联网创业盛宴想下水又自感没能力、缺人才，各种想法迸发又迟迟不付诸于行动，这么耗着，让人着急。 A君在该公司任职时，曾想与惺惺相惜的B君一起“承包”公司的一项业务，提取总利润的一部分作为他们的激励，但要完全授权；客户老板总在“考虑细节中”的同时，向A君要提出市场部的业绩要求，A君在市场部的工作上建树不多，能够完成任务但并不能主动以业绩推动为导向的思考工作。 最终A君在莫名的焦虑中辞职。客户老板曾跟我点评过A君，有能力，但是担当不足，对于市场业绩的帮助太有限，对于市场部的工作
虽然努力，但是对于应承担的业绩要求不愿背负。 1 / 23 传统企业经营日渐无数人的一个缩影：这是今天中国无数企业、困难，面临着新经济、新技术和互联网整体焦虑；很多的人才纷纷出应付工而同时在岗的很多员工在其位却推脱责任、走投入创业大潮；作。把这个缩影放大，可以观察到一些端倪，看到这个时代的三大特征：观察一：企业何去何从成为时代一问？和君接触的客户中明显感受了一股焦虑的情绪，年开始，从2012众多企业遇到了各从教育培训到生产制造、从贸易零售到纺织服装，在改革开放以来的三十多年里搭种困惑与苦恼，这些企业无一例外，但这一切似乎在某一上了中国经济腾飞的列车，积累了大量的财富。经营出过去成功的做法越来越难以为继，时段或早或晚的戛然而止，面对互联网的冲击更加感受到有希望但又不知路进退两难，现亏损、在何方的焦虑。于是很多企业找到和君，希望和君在战略、组织、人力资源上给予帮助，提升管理。而在为这些企业提供服务的时候，我们也越发的即使组感受到依靠传统的管理技术层面的改进很难改变企业的状况，同即使在人力资源管理上进行激励机制的优化设计，织优化与调整、样很难改变一家企业的经营状况。新经济形态的变化、新技术的冲击、互联网的侵蚀、新一代人类进入职场，给传统企业带来了无限的迷茫，让很多传统的做法、传统的管理模式陷入近乎失灵的状态。2 / 23 一个各种创新的商业模式和打法不断迸发，互联网时代的来临，这是一场传统企业的集体焦虑症，个的传统企业和行业面临着被颠覆。要
合伙人制度 一、总则 为建立科学、合理的业务合伙人制度，促进公司健康发展，同时保障公司、员工的权益，特制定本办法。 二、合伙制 所谓合伙制，是指合伙人共用公司品牌、推广平台、案例数据库和专家团队等资源的一种业务合作模式。海天广告公司与合伙人是一种平等的合作关系，而不是雇佣和被雇佣的关系；合伙人有权使用知识库，共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任；它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人的组成规模可大可小。 三、合伙人分类 （一）高级合伙人：不领取工资收入，在公司组建之日便投入资金的股东，负责项目信息的搜寻、谈判、合同签定与项目完成，以及团队成员的招募培训、薪酬福利及绩效考核等管理。 （二）普通合伙人：领取工资收入，在公司组建之后根据条件加入的，有一部分资金入股，可参与分红。 （三）期权合伙人：领取工资收入，在公司组建之后，无资金投入但工作能力强，愿与公司同进退的员工，可视其工作态度和能力得到部分期权，参与年底分红。
注：合伙人之间可以自由转换，但须提前一个月与公司商议 四、合伙人的产生 （一）本公司组建或重组时直接投入资本的员工； （二）本公司组建后因需要，由合伙人会议决定新发展或吸收的员工； （三）因工作需要而发展的非公司员工的相关人员。 （四）为公司提供技术、资源、人力、财力等方面的贡献的人。 五、合伙人的条件 （一）在公司工作一年、工作能力较强、想要参与公司经营的员工。 （二）愿意直接或通过购买股权的对公司进行投资的； （三）有很好的融合性和信任度； （四）有良好的职业道德和严格的职业纪律的； （五）有良好的客户发展潜力并把握现实客户资源的。 （六）为公司发展提供资金、人力或客户资源的。 按本条规定，合伙人会议可组织对合伙人进行考核，并将考核结果提交合伙人会议研究以决定是否保留某人的合伙人资格。 六、发展合伙人的程序 （一）依本办法，全体员工或公司外人士均可申请加入合伙人； （二）现有合伙人可直接向合伙人会议推荐； （三）被合伙人会议确定的合伙人人选的，由执行合伙人与其谈话和考察，并将考察结果提交合伙人会议决定。
内部合伙人制度 还在找内部的合伙人制度吗，下面我为大家搜集的一篇"内部合伙人制度"，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友! 总则 第一条内部合伙人制度是指由公司内部员工认购本公司的股份，参与经营、按股份享受红利分配的新型股权形式。推行内部合伙人制度目的在于： 1) 实现本士咨询公司的管理突破，通过共同经营、共同创业，共担风险，共负盈亏，凝聚志同道合的长期合作伙伴，形成高效的资金、团队、运营模式。 2) 规范和完善公司内部的治理机制，规范合伙人之间的权利、义务，协调合伙人的责任、利益和风险平衡关系 3) 确保公司的顺利运作，形成互补能力结构，提升公司的总体竞争力，实现公司永续经营 1.2 内部合伙人制度的实施原则 第二章合伙人制度实施遵循以下原则： 1) 遁序渐进原则; 2) 公开、公平、公正原则; 3) 收益与风险共担，收益延期支付原则; 4) 能力配比，增量激励的原则; 第三条本制度实施意在逐步构建合伙经营模式和团队习惯，不改
变公司性质 第四条 xx集团以为推进中国连锁企业发展已任，力图成为中国最具实力的连锁经营研究、培训、咨询顾问集团，为各参见《xx集团发展战略及五年规划》。 第五条深圳xx咨询公司是xx集团总部核心业务单元，独立核算，自负营亏;围绕集团三年规划目标，通过机制创新实现快速发展，内部合伙人计划是与xx咨询事业计划匹配的长期激励方式，为达成目标将过渡跨行业、跨专业矩阵式组织形式并形成长期合伙人制度，参见《xx咨询公司发展规划和未来组织结构过渡方案》。 2.2 员工职业发展规划 第六条咨询业是一个智力密集、人才密集的行业，优秀员工是实现xx规划的保障，公司对鼓励员工向与公司需要相符的方向发展，并辅以技术指导和知识管理支持，员工可从业务、咨询、研究员等途径向合伙人生涯发展，如下表，详规参见《xx员工培养及职业生涯规划管理办法》。 第七条针对咨询业难做大、人才培养成本大、流动率高状况，公司将不懈培养和打造志同道合的合伙人团队，通过集合优秀人才共同去争取未来，让有志员工在xx"飞速发展、畅享成长，共创未来"。 2.3 内部合伙人股权基本结构与配比 第八条为确保合理的治理结构和竞争力能力组合，未来三年xx顾问内部合伙人股权基本结构与配比方式如下表： 2.4 创始合伙人 第九条接受本合伙人制度，维补足《创始合伙人协议书》，2019年
内部合伙人制度及股权激励方案 （讨论稿）
目 录 ４ 第１章 总 则 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ４ １．１ 内部合伙人制度的目的 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ４ １．２ 内部合伙人制度的实施原则 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ５ 第２章 ＠＠事业计划与合伙人计划 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ５ ２．１ ＠＠未来三年事业计划 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ５ ２．２ 员工职业发展规划 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ６ ２．３ 内部合伙人股权基本结构与配比 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ７ ２．４ 创始合伙人 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ７ ２．５ 内部合伙人 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ７ 第３章 内部合伙人吸纳与股权激励 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ７ ３．１ 内部合伙人的资格条件 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ８ ３．２ 内部合伙人的吸纳程序 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． １０ ３．３ 购股权额度确定 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． １０ ３．４ 公司资产价值及股价核算．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． １１ ３．５ 股权认购系数确定 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． １１ ３．６ 认购权行使及个人奖励股份转换 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． １２ ３．７ 超限额回购和内部转让 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． １２ ３．８ 利润分红 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．第４章 内部合伙人的权利和义务 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． １３ １３ ４．１ 经营权利与义务 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．
XXX公司名称公司规章制度范本
目录 第一章管理总则 ............................................................................... - 3 - 第二章员工守则 ............................................................................... - 4 - 第三章财务管理制度........................................................................ - 4 - 第一节总则 ................................................................................. - 4 - 第二节财务机构与会计人员 ...................................................... - 4 - 第三节资金、现金、费用管理 .................................................. - 5 - 第四章人事行政管理制度................................................................ - 6 - 第一节总则 ................................................................................. - 6 - 第二节工资、奖金及待遇 .......................................................... - 6 - 第三节考勤管理制度.................................................................. - 7 - 第四节辞职、辞退、开除 .......................................................... - 8 - 第五节办公用品领用规定 .......................................................... - 8 - 第五章设计研发部管理制度............................................................ - 9 - 第六章销售部管理制度.................................................................... - 9 - 第七章物流运输车辆管理制度 ...................................................... - 10 - 附表一： ........................................................................................... - 11 - 附表二： ........................................................................................... - 11 -
目录 合伙人制度 (1) 1定义: (1) 2合伙人区分（重点）： (1) 相关案例 (2) 1咨询公司 (2) 1.2国内案例 (2) 1.1.1和君创业模式 (2) 1.1.2北大纵横特色的合伙人制度 (3) 1.国外案例 (5) 麦肯锡模式 (5) 2非咨询公司 (6) 2.1阿里巴巴 (6) 原文出处： (7) 合伙人制度 定义: 合伙人公司是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。其主要特点是：合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任；它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人的组成规模可大可小。 合伙制企业与公司的区别是：1、合伙人对企业债务承担连带责任，而公司股东承担有限责任。2、出资方式也不相同，合伙中可以以劳务出资，而公司不可以。3、公司成立必须符合法定的最低注册资金，而合伙没有要求。 合伙人区分（重点）： ●普通企业： 适用于普通合伙人（对合伙企业债务承担无限连带责任）和有限合伙人（以其认缴 的出资额为限对合伙企业债务承担责任）。 ●以自身专业提供特定咨询等方面服务的企业：（如：会计师事务所、律师事务所） 应该也包括咨询机构
适用于特殊普通合伙（一个合伙人或者数个合伙人在执业活动中因故意或者重大过 失造成合伙企业债务的，应当承担无限责任或者无限连带责任，而其他合伙人以其 在合伙企业中的财产份额为限承担责任。合伙人在执业活动中非因故意或者重大过 失造成的合伙企业债务以及合伙企业的其他债务，由全体合伙人承担无限连带责 任。为了保护债权人利益，合伙企业法规定，特殊的普通合伙企业应当建立执业风 险基金、办理职业保险。） 相关案例 咨询公司 国内案例 和君创业模式 1999年，首创国内券商成立行业研究机构的君安证券研究所所长王明夫带领一般兄弟离开君安，不满于中国股市寻找“黑马”的老套炒股手法，立志通过产业整合和资本运作为中国股市制造“黑马”。 王明夫邀请李肃、包政、彭剑峰三人加盟，成立和君创业研究咨询有限公司，第一个在业内提出“投行+管理咨询”双重业务能力发展模式，致力于帮助国内领袖级企业引入跨国大资本，实现国内产业重组和产业升级的使命。 不过，让王明夫省心的日子并不长久。分掉2002年红利，进入2003年的时候担任了4年总裁的彭剑峰离开了和君。之前他成立了独立核算、专做人力资源管理咨询项目的华夏基石，得到王明夫的支持，但在实际运作中如何与和君分清楚权益，恐怕不容易。 接任总裁的包政没让王明夫失望，2003年和君仍然是盈利的。进入2004年，和君再次出现分裂的苗头。当王明夫意识到问题的严重性时，包政已经决定退出和君。 有趣的是，剩下王明夫和李肃的和君两人显得特别和谐。王明夫继续当他的甩手董事长，李肃则吸取前两任总裁的教训，对公司的架构进行大刀阔斧的调整，大搞“包田到户”，充分放权，以期达到各项目组或事业部自负盈亏，个人“多劳多得、好劳多得”，管理者无为而治的目的。 可以说，经过裂变的和君现在采取的管理模式明显有别于新华信、北大纵横等同行。虽然和君模式利弊互见，但其背后的管理逻辑却有可能对发展中的众多咨询业同行及其他智力密集型产业具有鲜活的参考价值，简单介绍如下： （1）股权结构：王明夫是公司实物资产实际出资人，也是公司流动资金的实际提供者，因此公司实际所有人是王明夫，其他合伙人拥有的只是虚股，即年终分红比例。开始的时候这一安排没有问题，因为公司的品牌、声誉价值还没建立，大家的想法是在王明夫搭的平台上一起做事，赚了钱公平分配。但当公司有了影响，其他合伙人如果因为某种原因离开和君，虚股的价值是带不走，也不可能要求兑现的，难免产生“为人作嫁衣裳”
XX果标企业管理服务有限公司 内部合伙人制度及股权激励方案 年11月 内部合伙人制度的目的 内部合伙人制度是指由公司内部员工认购本公司的股份，参与经营、按股份享受红利分配的新型股权形式。推行内部合伙人制度目的在于： 实现本公司的管理突破，通过共同经营、共同创业，共担风险，共负盈亏，凝聚志同道合的长期合作伙伴，形成高效的资金、团队、运营模式。 规范和完善公司内部的治理机制，规范合伙人之间的权利、义务，协调合伙人的责任、利益和风险平衡关系。 确保公司的顺利运作，形成互补能力结构，提升公司的总体竞争力，实现公司永续经营 内部合伙人制度的实施原则 合伙人制度实施遵循以下原则: 遁序渐进原则; 公开、公平、XX原则; 收益与风险共担，收益延期支付原则; 能力配比，增量激励的原则; 本制度实施意在逐步构建合伙经营模式和团队习惯，不改变公司性质 果标事业计划与合伙人计划
果标未来三年事业计划 果标集团以为推进XX连锁企业发展已任，力图成为XX东北地区最具实力的生鲜连锁经营、研究、咨询XX集团，为各参见《果标集团发展战略及五年规划》。 XX果标企业管理服务有限公司是果标集团总部核心业务单元，独立核算，自负营亏；围绕集团三年规划目标，通过机制创新实现快速发展，内部合伙人计划是与果标事业计划匹配的长期激励方式，为达成目标将过渡跨行业、跨专业矩阵式组织形式并形成长期合伙人制度，参见《果标公司发展规划和未来组织结构过渡方案》。 员工职业发展规划 生鲜连锁是一个劳动力和基础管理人才密集的行业，优秀员工是实现果标规划的保障，公司对鼓励员工向与公司需要相符的方向发展，并辅以技术指导和知识管理支持，员工可从配送、运营、咨询等途径向合伙人生涯发展，如下表，详规参见《员工培养及职业生涯规划管理办法》。 针对生鲜连锁业难做大、人才培养成本大、流动率高状况，公司将不懈培养和打造志同道合的合伙人团队，通过集合优秀人才共同去争取未来，让有志员工在果标飞速发展、畅享成长，共创未来”。 内部合伙人股权基本结构与配比 为确保合理的治理结构和竞争力能力组合，未来三年果标集团内部合伙人股权基本结构与配比方式如下表： 创始合伙人 接受本合伙人制度，维补足《创始合伙人协议书》，—年12月前出资并 成为注册的股东，称之为创始合伙人，创始合伙人承担以下义务： 按协议出资; 参与运作，除特殊原因三年内不得离职和退股; 按本制度第八条出让预留股份;
内部合伙人制度及股权激励方案
第1章总则 1.1内部合伙人制度的目的 第一条内部合伙人制度是指由公司内部员工认购本公司的股份，参与经营、按股份享受红利分配的新型股权形式。推行内部合伙人制度目的在于： 1)实现本士咨询公司的管理突破，通过共同经营、共同创业，共担风险，共负盈亏，凝聚志 同道合的长期合作伙伴，形成高效的资金、团队、运营模式。 2)规范和完善公司内部的治理机制，规范合伙人之间的权利、义务，协调合伙人的责任、利 益和风险平衡关系 3)确保公司的顺利运作，形成互补能力结构，提升公司的总体竞争力，实现公司永续经营1.2内部合伙人制度的实施原则 第二条合伙人制度实施遵循以下原则： 1)遁序渐进原则； 2)公开、公平、公正原则； 3)收益与风险共担，收益延期支付原则； 4)能力配比，增量激励的原则； 第三条本制度实施意在逐步构建合伙经营模式和团队习惯，不改变公司性质
第2章XX事业计划与合伙人计划 2.1XX未来三年事业计划 第四条XX集团以为推进中国连锁企业发展已任，力图成为中国最具实力的连锁经营研究、培训、咨询顾问集团，为各参见《XX集团发展战略及五年规划》。 第五条XX咨询公司是XX集团总部核心业务单元，独立核算，自负营亏；围绕集团三年规划目标， 通过机制创新实现快速发展，内部合伙人计划是与XX咨询事业计划匹配的长期激励方式，为达成目标 将过渡跨行业、跨专业矩阵式组织形式并形成长期合伙人制度，参见《XX咨询公司发展规划和未来组织 结构过渡方案》。 2.2员工职业发展规划 第六条咨询业是一个智力密集、人才密集的行业，优秀员工是实现XX规划的保障，公司对鼓励 员工向与公司需要相符的方向发展，并辅以技术指导和知识管理支持，员工可从业务、咨询、研究员等 途径向合伙人生涯发展，如下表，详规参见《XX员工培养及职业生涯规划管理办法》。
深度解析华为合伙人制度 迄今为止，员工持股制度已在华为推行达13年，伴随着华为成为国际性的公司，而成为全世界关注的话题。制度数次调整华为的员工持股制度历经了数次调整。1990年，处在创业期的华为第一次提 出内部融。迄今为止，员工持股制度已在华为推行达13年，伴随着 华为成为国际性的公司，而成为全世界关注的话题。下面为大家精心的深度解析华为合伙人制度,欢迎大家阅读哦，希望对你们有帮助~ 制度数次调整 华为的员工持股制度历经了数次调整。 1990年，处在创业期的华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。主要的策略是按照工作的级别、绩效、可持续贡献等给予内部员工股票，员工以工资、年底奖金出资购买股份，资金不够的，公司协助贷款，员工享受分红权，但不享受公司法中股东所享有的其他权利;员工所持股份在退出公司时价格是按照购股之初的原始价格回购，员工也不享有股东对股票的溢价权。 xx年后，华为公司实行了相应的员工持股改革：新员工不再派发长期不变1元1股的股票，而老员工的股票也逐渐转化为期股，即所谓的“虚拟受限股”(下称“虚拟股”)。虚拟股由华为工会负责发放，每年华为会根据员工的工作水平和对公司的贡献，决定其获得的股份数。员工按照公司当年净资产价格购买虚拟股。拥有虚拟股的员工，主要的收益变化是除了可以获得一定比例的分红，还可以获得虚拟股对应的公司净资产增值部分。
xx年，华为再次调整了虚拟股制度，实行饱和配股制，即规定员工的配股上限，每个级别达到上限后，就不再参与新的配股。这一规定也让手中持股数量巨大的华为老员工们配股受到了限制，给新员工的持股留下了空间。 经过调整后的虚拟股制度一直沿用至今。 理念：《华为基本法》 华为对基数庞大的持股计划，除了有限地公布一些程序上的内容，对持股计划中所涉及的资金流动、相关分配的算法则一直保持缄默。 一名接近华为的人士告诉《好公司》，答案都在《华为基本法》里，该人士提醒记者，尽管该文件年代久远，但包括任正非在内的华为各高层关于员工持股的言辞以及员工持股计划相关策略调整，都未曾背离过《华为基本法》，只是针对《华为基本法》其中的论述进行更为细节的功能性运用和衍生。 1998年正式出台的《华为基本法》之于华为是一份纲领性和制度性的文件，是华为价值观的总结，代表着任正非本人的管理思想。多年来，内容部分曾做过修订，但关于涉及员工持股的价值分配章节的内容，一字未动过。 在《华为基本法》第一章第四部分第十七条中，可以找到华为关于员工持股的纲领性的陈述：我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。
实用公司规章制度大全 一·行为规 一、着装方面 1、在每天早上上班的头十分钟，每位员工必须检查衣 着及仪容仪表和个人区域的卫生整洁情况。所有员工上班应衣着正式、搭配得体、从头到脚请适当修饰。注意个人清洁卫生，一天一换。 2、男士除七、八两月外，一律着西装、西裤、领带及 正规衬衫和皮鞋。每月修理鬓角一到二次。 3、女士一律着职业化服饰，化淡妆。
二、维护整洁 1、公共卫生由公司请专人打扫，请各位同事自觉维护 干净、整洁的办公环境。 2、每位员工必须负责所分配文件柜的外整洁，并保持 柜门的关闭。下班时要收拾整理好桌子的文件，资料等 整齐地摆放在桌上，将文件柜上锁，将当天的垃圾清理 掉。员工的工作日记和重要文件等在下班后或人离开办 公室后都必须锁进各人的抽屉和文件柜里。交一把备用 钥匙给行政部保管。 3、员工离开办公桌或会议室，必须将所坐的办公椅收 回桌子放好。 4、注意保持地面干净，若有东西掉落地面应及时处理。 5、在使用了传真机或复印机后，所产生的错误报告或 废纸等，该使用者必须马上处理，或扔掉或收作草稿纸； 传真后的稿件，发传真者必须立即拿走。不能堆放在传 真机和复印机上面或附近。 6、保持衣柜次序，各位员工请及时整理各自衣物，如 需在公司换鞋，请将需更换的鞋子用鞋盒装好。雨披请 用袋子装好，不得随意堆放。 7、办公室必须保持安静，不得高声谈话，通时也必须 注意音量，不能影响他人工作和公司整体形象。互相之 间的交谈保持1米的距离以。
8、有商业推销上门，若无意接待，请立即回绝，不要 纠缠。若有意接待或客户来访，请在门口洽谈室或会议 室里会谈，但也须注意音量，不允许在办公区域里接待。 办公室专门安排人员送茶水等。接待完客户或会谈结束 后，由与会者中职位最低的员工收拾整理好桌椅、资料 及杯子等。 三、公司的财产和财物 1、员工应爱护公司的财产和财物，包括电脑、打印机、 复印机、传真机、打字机、碎纸机、手机和机等，必须爱惜使用。如有损坏，照价维修、照价赔偿。公司发的文具等，如计算器、笔、本子等，员工必须保管好。如有遗失，自己负责原价补回。 2、电脑及打印机的清洁及一般的维护由在座使用的员工 负责。每天最后离开办公室的员工应注意将每台电脑、复印机和打字机的电源关掉。 3、电脑的日常维护由在座使用的员工负责，另有专人进 行电脑的维护。 4、公司的电脑、传真、打字机以及复印机原则上不能用 于私人用途。若有特殊原因，须事先提出。 5、公司配备的手提电脑不能擅自带回家中使用。 6、原则上不能将非本公司成员带来本公司，更不能随意
合伙人制度全解析 -10-16 光荣与梦... 在雇佣制的管理机制之下, 员工总会有一种给人打工的潜意识, 企业唯有升级自己的管理体制, 改变雇佣制的职业经理人制度, 才能实现人才潜能的释放。思考 传统企业的经营困局、雇佣制度的天然弊端、核心人才的创业大潮, 这三大特征成为企业面临的三大难题。 新经济与新技术给了无数人才创业成功的机会, 这些创业企业加剧了传统企业被颠覆的程度, 这种颠覆与被颠覆近乎形成恶性循环: 曾经的公司员工找到了行业的痛点, 纷纷出走创业, 侵蚀和颠覆着她们原来从事的行业。而雇佣制固化了公司的管理机制, 束缚了人才的发展, 更成为了这个恶性循环的加速器。因此, 升级和替换雇佣制这种劳资关系, 打造人才追利逐梦的事业平台, 才是破解这三大难题的根本所在。 改变员工的职业经理人身份, 从雇佣与被雇佣的劳资关系转变为共同创业的合伙关系, 成为在新时代背景下管理学的新课题。 合伙人制瞬间成为了热门词汇、成为了众多企业纷纷推行的改革措施。 公司变成事业平台, 给人才提供更好的机会与资源, 身份转换、完全放权、独立运营、内部市场化、利益共享、风险共担, 让人才变身为合伙人, 让人才借
助公司的平台创业, 实现人才的人生价值与创富梦想, 而更多人才的创业共同铸就一个生态型的平台企业。 合伙人制的方式及案例 ( 一) 何为合伙人制 从法律意义上来说, 合伙是相对于公司制来说的。合伙企业是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润, 合伙人即为公司主人或股东的组织形式。其主要特点是: 合伙人共享企业经营所得, 并对经营亏损共同承担无限责任; 它能够由所有合伙人共同参与经营, 也能够由部分合伙人经营, 其它合伙人仅出资并自负盈亏; 合伙人的组成规模可大可小。 而对于雇佣制来说的合伙人制, 是从企业管理角度来说的。合伙人制的本质在于建立一套企业分配机制, 转变职业经理人的身份, 实现利益共享、风险共担的创业机制, 为人才提供创业平台, 帮人才实现人生价值。 实施合伙人制, 一方面体现为对人才贡献和价值的一种认可, 并建立给予人才合理回报的机制; 另一方面对于企业来说, 经过合伙人制更大地激发人才创造力, 并将企业经营行为下放给合伙人团队, 从而实现吸引和保有优秀人才的目的; 经过企业组织形态、经营形态的转变, 实现从产品型企业向平台型企业的过渡。( 二) 合伙人制的主要形态及商业案例 合伙人制主要能够分为三类: 即业务合伙、事业合伙、股份合伙。在商业实践中很多企业会运用到多种合伙制的结合, 成为混合型的合伙制模式。
公司规章制度范本与员工守则 第一章员工守则 一、遵守公德 第一条公司员工必须遵纪守法、做维护社会公德的模范，公司绝对不允许违背公德、违反法律的现象存在。 二、爱岗敬业 第二条爱岗敬业:热爱自己的工作，勤奋努力，不断提高工作效率和工作质量。 第三条尽职尽责:要求员工必须做到三负责，即对社会负责，对公司负责，对自己负责。全力以赴地完成工作任务和履行职能，对自己的失误承担责任。 第四条服从领导:员工必须服从领导安排，与领导保持一致把工作做好，不与领导背道行事。 第五条逐级上报:员工有事应向所属直接领导汇报，除直接领导有重大失误或特别情形下，不得越级汇报。 三、团结协作 第六条紧密团结，精诚合作，工作中相互协调，相互支持，建立起融洽的人际关系。 第七条严以律己宽以待人，相互关心，相互尊敬，开展批评与自我批评。 第八条不搞小团体、小帮派，倡导同事间密切和谐的关系。 第九条不拨弄是非，无中生有，挑拨离间，说不利于团结的话。
第十条保持积极的生活态度和工作态度，以积极包容的心态对待公司管理中的问题，主动提出改进性的建议和意见，以成熟的方法解决问题。 四、遵守纪律 第十一条下级服从上级是公司管理的基本原则，员工应自觉服从领导的安排和工作调动，不得公开顶撞领导，不得无故拒绝、拖延、敷衍或擅自终止领导安排的工作。 第十二条遵守公司制定的作息时间，不迟到，不早退，上下班要打考勤卡。 第十三条公司员工必须严格遵守工作纪律，上班下班时间不擅离职守，不串岗及私自外出、不聊天、听音乐、吃零食、嬉闹、大声喧哗。未经他人允许，不得翻阅他人文件、资料，动用他人物品。 第十四条工作时间要专心工作、精神振作、紧张有序，不用办公电话打私人电话、上班期间不在公司岗位接待亲友、不办理个人私事，不在禁烟区吸烟，不阅读与工作无关的杂志书刊和不做其他与工作无关的事。 五、诚实自律 第十五条遵守职业道德，不贪污受贿，自觉抵制社会上的不正之风。 第十六条不得利用职务和工作之便向他人索取钱财和为个人亲友谋私利。
麦肯锡选择合伙人制度，没有选择上市公司，主要为了确保咨询业务的独立性、客观性，只需对客户和自身负责，不受制于其他因素。 一投资银行：高盛 高盛合伙人制度的优势： 1、吸引优秀人才并长期稳定。 高盛全球有2万余名员工，但只有300名合伙人。合伙人年薪达百万美元以上，拥有丰厚的福利待遇，并持有公司股份。因此，有利于吸纳优秀人才并保持长期稳定。 2、高风险意识与强责任意识。 在这100多年承销股票和债券的过程中，合伙制的投行意味着合伙人承担了由于业务失误或是公司业绩下滑、业绩虚假带来的全部连带责任，这种沉重的压力使得合伙人更重视产品的质量的控制和风险的把握，也使得证券投资人对这些投行推荐的证券质量产生信心，进而对投行本身产生信任。 3、避免薪酬攀比过高。 长期稳定的合伙人队伍，将从公司利润中分享利益，所以不会带来薪酬的相互攀比过高。三、合伙人制度与高盛上市 包括高盛在内的美国投资银行的轨迹是从合伙制企业转到公众公司，主要因为以下原因： 1、扩充资本金的压力。 2、承担无限责任的风险和压力。 3、激励机制的掣肘与人才竞争的压力。 上市后高盛的合伙人数量一直保持在300人左右，每两年更新四分之一到三分之一。高盛每两年会进行一次“合伙人才库”的选拔。选拔将以员工的商业贡献与文化适应性来作为主要评选标准。 成为合伙人才库的会员不但享有优越的红利，而且还能把获得的报酬投资于公司私营交易，并以低于市价的折扣买进高盛股票。 第二部分：激励与约束机制 一、薪酬体系 员工薪酬主要由三部分组成，即基本工资、年终红利与长期福利。高盛的薪酬还要加上股东回报率(股东回报率=总效益÷总股本)，基本工资的确定主要依据市场供需量、岗位对公司效益产生的重要性、员工从业经验和学历水平，当然还要考虑员工的技能水平。普通员工工资一般由部门经理在给定的范围内划定。为了达到吸引和保留人才的目的，高盛等公司将自己公司员工的定位置于不低于75%的同业公司水平。 二、激励措施 高盛公司的激励措施主要有股票激励计划、特定捐献计划和合伙人薪酬计划。 股票激励计划主要针对非合伙人的内部员工。高盛的内部持股比例一度高达80%。 合伙人薪酬计划主要针对合伙人，高盛在上市以后，仍然保持着合伙人制度的一些特点。特定捐献计划奖励对象为公司董事会或由其任命的特定捐献计划委员会选择参加特定捐献计划的雇员。 三、约束机制 高盛的约束机制主要体现在公司与高管人员签署的聘用、非竞争与保证协议上。 高盛证券与执行董事中参与公司利润分享的有限合伙人签订了聘用协议、非竞争及保证协议，以下是关于这些协议实质性条款的描述。 1、聘用协议 每份聘用协议要求执行董事中参与公司利润分享的有限合伙人在事先确定的期限内，将其全
如何推行合伙人制度 “以人为本”以前只是公司的经营理念和口号，而产业的发展把这句话逐渐变成了科技电子产业的现实机制。股权激励已被广泛应用，如华为；合伙人制度（包括跟投制度）也已悄然兴起，如小米科技、海康威视。 原因在于，对科技电子企业来说，“产品”早已不再是单一的硬件系统，也不再是简单的“硬件＋软件”系统，而越来越多的是“应用解决方案、行业解决方案、系统解决方案”等定制化、场景化应用，这种产品形态的演变产生了两大影响：一是对业务的增量而言，人员贡献占比提高，人员能动性对结果的影响提高，并逐渐超越了资产对业务增量的贡献；二是对人员激励而言，相比基于股权的长期利益捆绑，基于业务增量的动态激励将更具有效性。 其中“合伙人制度”过去很好的适应了投资公司、咨询公司、律师事务所等以项目制为主，实行扁平化管理的人合公司，如高盛；更是广泛地被互联网企业所吸纳并采用，如阿里巴巴；当前业已渗透进入实体产业公司，如万科。 睿信咨询认为，随着科技电子行业产品的应用场景凸显，包括产品经理、行业经理、客户经理等在内的人员属性将逐渐超越资本属性，对业务增量起关键作用，为适应这一市场变化，行业领头企业将率先采用“合伙人制度”。 结合过去的激励操作经验，我们认为高科技电子企业，应当逐步引入以“激励新业务、新模式、新增量”为核心的“多级合伙人激励
平台”。 1.科技电子产业发展特征和趋势：应用解决方案带动产品销售 科技电子产品品类众多、客户需求多样，单纯的硬件产品或简单的“硬件＋软件系统”，在产品智能化、网络化、系统化发展趋势加速及客户应用场景化、复杂化需求凸显的背景下，已很难满足客户需求，取而代之的是根据客户的行业特点和实际应用场景需求，帮助客户“量身定做”一套包括系统级产品、设计、采购、安装、运维等在内的一站式“应用解决方案、行业解决方案或系统解决方案”，并结合应用示范案例，以解决客户面对的实际或深度应用问题，进而带动全线产品与服务的销售，并实现最终的盈利。 2.科技电子产业应用解决方案价值凸显，导致对于企业新业务、新模式、新增量而言，面向市场终端需求的相关人员及其能动性贡献占比提升，企业组织与人员管理压力增大 过去单纯的产品销售或简单的“硬件＋软件”系统销售时代，市场竞争的关键在于产品质量、成本与价格、交期、经销网络、品牌等资产属性要素上，科技电子企业组织与人员管理的重心在研发与生产端，市场与销售端只需简单的管理经销商，市场与应用相关人员价值属性占比较低。 现在，科技电子市场发展已进入通过解决方案和示范案例带动产品销售的时代，解决方案和示范案例是行业卡位的利器，但由于行业分割、区域分割导致技术能力和客户关系难以在公司层面进行横向或纵向整合，即便有经销商的配合，新领域市场的开拓、新业务模式的
合伙人制度详解 合伙人制度详解 一、行走于中国商业原生态的观察 从一个客户说起： 一天接到某老客户员工A君电话，A君是该客户品牌市场总监，言称马上要创业，预做保健品电商平台，已有投资人且投资人为某保健品代理企业的老板，有资源、人脉和资金，寻求对于创业项目的指导和帮助。 不禁感慨，想到该客户的现实困境：行业竞争激烈、价格战严重、亏损日现，通过管理提升亦收效甚微，老板有突破桎梏之心但又不知道路在何方，看着热闹的互联网创业盛宴想下水又自感没能力、缺人才，各种想法迸发又迟迟不付诸于行动，这么耗着，让人着急。 A君在该公司任职时，曾想与惺惺相惜的B君一起“承包”公司的一项业务，提取总利润的一部分作为他们的激励，但要完全授权；客户老板总在“考虑细节中”的同时，向A君要提出市场部的业绩要求，A君在市场部的工作上建树不多，能够完成任务但并不能主动以业绩推动为导向的思考工作。 最终A君在莫名的焦虑中辞职。客户老板曾跟我点评过A 君，有能力，但是担当不足，对于市场业绩的帮助太有限，对于市场部的工作虽然努力，但是对于应承担的业绩要求不愿背负。
这是今天中国无数企业、无数人的一个缩影：传统企业经营日渐困难，面临着新经济、新技术和互联网整体焦虑；很多的人才纷纷出走投入创业大潮；而同时在岗的很多员工在其位却推脱责任、应付工作。把这个缩影放大，可以观察到一些端倪，看到这个时代的三大特征： 观察一：企业何去何从成为时代一问？ 从20XX年开始，和君接触的客户中明显感受了一股焦虑的情绪，从教育培训到生产制造、从贸易零售到纺织服装，众多企业遇到了各种困惑与苦恼，这些企业无一例外，在改革开放以来的三十多年里搭上了中国经济腾飞的列车，积累了大量的财富。但这一切似乎在某一时段或早或晚的戛然而止，过去成功的做法越来越难以为继，经营出现亏损、进退两难，面对互联网的冲击更加感受到有希望但又不知路在何方的焦虑。 于是很多企业找到和君，希望和君在战略、组织、人力资源上给予帮助，提升管理。而在为这些企业提供服务的时候，我们也越发的感受到依靠传统的管理技术层面的改进很难改变企业的状况，即使组织优化与调整、即使在人力资源管理上进行激励机制的优化设计，同样很难改变一家企业的经营状况。 新经济形态的变化、新技术的冲击、互联网的侵蚀、新一代人类进入职场，给传统企业带来了无限的迷茫，让很多传统的做法、传统的管理模式陷入近乎失灵的状态。