世界500强公司绩效考核指标汇总表
(续)
。生产类考核/材料采购与仓储管理考核/考核方法
生产管理部关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 生产计划达成率季/年度生产管理部 2 内部利润达成率季/年度财务部 3 劳动生产效率季/年度质量管理部 4 交期达成率季/年度销售部 5 产品抽检合格率月/季/年度质量管理部 6 生产成本下降率季/年度 财务部 7 生产设备利用率年度 设备部 8 生产安全 事故次数季/年度考核期内生产安全事故发生的次数合计生产管理部 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 新产品工艺设计 任务完成准时率季/年度 工艺管理部 2 工艺试验 及时完成率月/季/年度 工艺管理部 3 工艺工装文 件差错率月/季/年度 质量管理部 4 工艺工装文 件出错损失季/年度因本部门提供的工艺工装文件错误造成的经济损失金额生产管理部 财务部 5 标准工时降低率根据实际 工艺管理部 6 工艺改进 成本降低率根据实际 生产管理部 财务部 7 部门管理费用 预算达成率季/年度 财务部 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 被考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间 考核人姓名职位生产管理部经理部门生产管理部
序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划 按时完成率15% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率10% 确保本考核期内的劳动生产效率比上一期的劳动生产效率提高% 3 交期达成率10% 考核期内确保交期达成率在%以上 4 产品抽检合格率10% 考核期内产品抽检合格率不得低于% 5 生产计划 排程准确率10% 考核期内不得低于% 6 工时标准达成率10% 考核期内工时标准达成率达% 7 物耗标准达成率10% 考核期内应达到%以上 8 生产现场5S质量5% 考核期内5S要求的不合格项数不得超过项 9 生产安全事 故发生次数10% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起，重大生产安全事故为0 10 员工技能提升率5% 考核期内应达到%以上 11 有效的流程和制度 得到实施的百分率5% 考核期内确保有效的流程和制度100%得到贯彻实施 本次考核总得分 考核 指标 说明员工技能提升率 被考核人考核人复核人 签字：日期：签字：日期：签字：日期：6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表 被考核人姓名职位生产车间班组长部门生产车间 考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间 序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划 按时完成率20% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率20% 确保本考核期内的劳动生产效率要比上一期的劳动生产效率提高% 3 产品一次 性合格率20% 考核期内产品一次性合格率达到%以上 4 产品返工率10% 考核期内产品返工率应控制在%以内 5 工时标准达成率15% 考核期内工时标准达成率达% 6 生产安全事 故发生次数15% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起，重大生产
XXX公司员工轮岗管理办法 第一章总则 第一条为了给广大员工提供更广阔的职业发展平台，最大限度的发挥员工潜能，通过内部岗位轮换，促进员工熟悉和掌握相关岗位作业流程，有效培养复合型人才， 提高员工的综合素质和能力，进一步优化人力资源配置，体现“人岗相宜，人 尽其才”的人才理念，形成员工和公司共同进步的良好氛围，特制定本办法。第二条实施员工轮岗的原则：员工轮岗必须符合公司发展战略和人力资源发展规划，确保不影响轮岗相关部门工作正常开展，有利于提升参与轮岗人员的综合素质 和工作能力。 第三条轮岗时限根据相关岗位实际情况确定。 第四条本办法适用于XXX公司及下属子公司1-13岗员工。 第二章轮岗岗位选定 第五条由人力资源部定期与各部门沟通，并根据公司发展战略和人力资源发展规划，选定出可以进行轮岗的岗位，经公司审批后，列入轮岗计划。 第六条轮岗岗位分为建议轮岗类（岗位风险防范及员工岗位锻炼，培养“多面手”员工需要）和个人意愿轮岗类（根据个人意愿及公司轮岗计划，统筹安排）。 第七条岗位轮岗分部门内轮岗和跨部门轮岗。具体轮岗要求如下： （1）部门内轮岗：原则上同一岗位任职5年以上的员工，部门负责人可根据岗位工作安排及员工综合绩效表现（计划轮岗前12个月绩效考核结果均 在C（含）以上）安排员工内部轮岗。 （2）新进员工轮岗：新进员工试用期结束后，根据部门安排在部内相关岗位进行短期轮岗，了解内部业务运作流程。每个岗位轮岗时间不少于一周， 具体由所在部门负责人安排。职能部门新进员工轮岗试用期结束后，除了安排 部内轮岗外，由公司统筹安排到相关业务部门进行轮岗，了解公司经营业务状 况及熟悉业务流程。每个部门轮岗时间不少于两周，轮岗部门及轮岗时间安排 由人力资源部协商用人部门及轮岗部门后实施。 （3）职能部门与业务部门间轮岗：加强机关与基层业务交流，由各部门向人力资源部提出轮岗需求，人力资源部根据公司轮岗计划统筹安排。 （4）经理级人员轮岗：为了适应人才发展需求，提升经理级人员多岗位履职能力，熟悉相关业务流程，由公司根据岗位性质、任职时间统筹安排经理 级人员轮岗。 第八条轮岗形式分短期轮岗（1年以下的岗位适应性轮岗）和调动性轮岗（人力资源
目录 员工绩效评价表（一）4员工绩效评价表（二）5员工绩效评价表（三）6员工绩效评价表（四）7员工绩效评价表（五）9员工绩效评价表（六）10普通员工年度绩效评价表 (11) 销售部门员工绩效评价表 (12) 办公室员工绩效评价表 (13) 生产部员工年度绩效评价表 (14) 组长、领班绩效评价表 (15) 工程技术人员绩效评价表 (16) 管理人员绩效评价表 (17) 业务管理人员绩效评价表 (18) 销售经理季（月）度绩效评价表 (19) 分支机构经理季（月）度绩效评价表 (20) 中层管理人员绩效评价表（一）21中层管理人员年度绩效评价表（二）23中高层经理绩效评价表（行为能力） (24) 高层经理年度绩效评价表 (25) 普通员工业绩评价样表 (26) 销售员工业绩评价样表 (27) 项目类员工业绩评价样表 (28) 操作工业绩评价样表 (29) 经理级员工业绩评价样表 (30) 中高层经理业绩评价样表 (31)
营销员工业绩评价样表 (32) 试用期员工绩效评价样表 (33) 技术人员绩效评价样表（综合素质）34 专业人员绩效评价样表（综合素质）35 主管人员绩效评价样表（综合素质）36 中层经理绩效评价样表（综合素质）37 高层经理绩效评价样表（综合素质）38 普通员工绩效评价样表（管理能力）39 经理绩效评价样表（管理能力）40 人事部门绩效评价样表41 市场部门绩效评价样表42 生产与运营部门绩效评价样表43 绩效评价时1间表44 绩效评价指标与权重表45 不同层级、不同职别员工的评价方法表46 绩效评价的项目构成表47 绩效评价参与各方的责任表48 绩效评价分数的比例分配表49 各项绩效评价分数所占的权重表50 绩效评价等级表51 中高层管理者述职报告52 企业员工绩效反馈面谈记录表53 员工发展规划表54 一般管理人员年度绩效评价标准55 管理人员年度绩效评价标准58 专业技术管理人员年度绩效评价标准61 秘书的绩效标准64 员工培训与发展主管的绩效标准65 客户服务主管的绩效标准66 行政事务管理专员的绩效标准67 采购经理的绩效标准 68 财务经理的绩效标准69 附1:个人绩效奖金管理办法（示例） 70附2:绩效奖金施行办法（示例） (73) 附3:销售人员绩效奖金管理办法（示例） (75) 附4:销售人员绩效奖金发放办法（示例） (77)
第七章贸易部 目录 一、部门绩效考核指标........................................... 错误!未定义书签。 二、部门绩效考核评估标准....................................... 错误!未定义书签。 三、岗位绩效考核指标........................................... 错误!未定义书签。 经理指标..................................................... 错误!未定义书签。 部门副职..................................................... 错误!未定义书签。 关检员....................................................... 错误!未定义书签。 船务员....................................................... 错误!未定义书签。 期货操作员................................................... 错误!未定义书签。 信息分析主管................................................. 错误!未定义书签。信息分析员..................................................... 错误!未定义书签。原料采购主管................................................... 错误!未定义书签。 业务员....................................................... 错误!未定义书签。玉米......................................................... 错误!未定义书签。—―花生..................................................... 错误!未定义书签。——大豆..................................................... 错误!未定义书签。
一、总则 1.为激励外贸业务人员的主动性，积极地争创效益，确保公司生存和持续发展。 2.本方案适用于公司务部人员，包括业务部经理、主管、业务员、初级业务员、业务助理。 二、业务部总体目标 1.强调重点行业和重点区域的覆盖率与占有率，实现公司的赢利目标，使公司运营进入良性循环。 2.简化管理流程，做到管理流程透明化，强调真实有效的沟通，形成部门上层、区域、业务人员的分级把关、快速反应的管理体系。 3.以岗位考核为依据，以基本工资考核其工作量，以业务量考核其工作业绩。 4.提升现有产品竞争力，以性能价格比和新产品作为市场竞争的主要优势。 5.形成新产品纳入业务轨道的有效机制，使新产品尽快纳入业务体系，成为利润增长点。 6.业务部门目标明确，激发业务人员积极性，确立工作量和工作成果的考核标准，形成一支有战斗力的业务队伍。 7.加强团队建设，建立业务和管理技巧的培训和交流制度。每周定时召开业务汇报会，每月进行书面工作总结报告，每季度进行业务交流会。 三、考核原则 1.以现金流作为考核依据。 2.收益与业绩紧密挂钩。 3.实事求是，严肃、客观。 四、考核指标 考核指标实行层级考评，一级考评一级；部门经理对照考核标准对本部门员工进行考评。 评分等级定义表 考核得分91~100分81~90分71~80分61~70分60分以下 考核结果优良中基本合格 不合格 考核系数 1.3 1.1 1 0.8 0.4
外贸业务经理（主管）季度综合考核表 业务部被考核人签名：考核人签名：考核时间： 分类序 号 考核 项目 指标 实际完 成 完成率 （%） 权 重 得 分 备 注 财务业绩指标1 部门 净利润35% 2 个人销售净利 润15% 3 应收 款/赊销5% 小计55% 营销过程指标 评价尺度 1 销售计划与组 织 1 2 3 4 5 5% 2 顾客满意度 1 2 3 4 5 5% 3 品牌传播 1 2 3 4 5 5% 4 信息管理/反 馈 1 2 3 4 5 5% 5 遗留 问题处理 1 2 3 4 5 5% 小计25% 内部管理指标 1 员工满意度 1 2 3 4 5 5% 2 对下属培训/ 指导 1 2 3 4 5 5% 3 团队协作配合 1 2 3 4 5 5% 4 组织纪律性 1 2 3 4 5 5% 小计20% 合计100% 雷区 1.坏账损失扣罚责任坏账损失额的30%（不可抗当
写专业书的时候，我喜欢沏一壶酽酽的茶，创作文学的时候，我喜欢 品一杯薄薄的酒，于是后来我的笔名就改为了“酽茶淡酒”。取酽茶不是为了提神，而是为了用浓烈的香换来片刻头脑清醒，又不失雅致地给我带来灵感；选薄酒不是为了激兴，而是为了用微醺的感觉流露心底的情感。而这篇前言是专业与文学的凝结，我选择了酽酽的茶、薄薄的酒，这个系列的前言都是如此完成的。 一个系列、三本书籍、六年创作，这是我关于人力资源方面最想给 大家说的所有的话。我敢说，这就是一个学说；我也敢说，自2010年起，我也创立了一个文体，用故事来讲人力资源，用聊天来阐述专业理论。我讲的不是人力资源，而是做人力资源的一种态度、一种理念、一种境界。我不用人力资源去讲人力资源，我不用人力资源去做人力资源，我不做人力资源却达到“人力资源”。 而我要创立的学说就是这个“无形”的人力资源，用企业的综合管理 来诠释人力资源，用人生的为人处世去经营人力资源，用通过总结自然规律和各位前辈创立的“理论”来回归这个“自然”的东西。 世上本无这样那样的理论，每个人有每个人最好的诠释，对于人力资 源，也是如此，只不过为了激发更多的悟性和诠释，前辈们给了我们很多可循的路，便于“快捷”，而非标准的做好人力资源。 Note by the Director of Human Resources Management 前言 P r e f a c e
有人说，武学的境界有三个层次：第一重是勇不可挡、所向披靡；第二重是炉火纯青，游刃有余；第三重是飞花摘叶、不役于物。我们有了练功的技巧，有了坚实的基础和先天条件，有了打胜仗的套路和武术，是我少年时期的意气英发；我们有了上乘的功力和武功绝学，有了登峰造极的各种绝学和剑法，是我们青年时期的辉煌鼎盛；我们有了意境和心法，天地人融为一体，无招胜有招，却是我们参透武功和人生的制胜法宝，也是武学回归自然的真谛。人力资源也是如此。 第一本书，我用亲身经历讲了处事和工作的心态，举例让大家去悟思考问题的角度；找出情景让大家体味解惑的方法；是在讲“术”，在讲“点”，为的是让大家的角色和心态从学生过渡到员工，从理论过渡到实际，从专员过渡到主管，从无奈过渡到希望，从埋怨和等待过渡到思考和尝试。同时这本书也顺便给大家讲了讲不一样的“人事操作”。 第二本书，我用创新理论讲了人力资源的体系和管理，解决大家关注的重点和难点问题，建设与维护一劳永逸的管理体系，是在讲“道”，在讲“面”，为的是让大家的理论和管理从操作过渡到管理，从单体过渡到机制，从主管过渡到经理，从重复过渡到自动处理，从死板和无奈过渡到培育人力资源在公司的核心竞争力。同时给大家讲不一样的“人力资源”和“理论创新”。 第三本书，我想用专员的能力、经理的问题、总监的位置讲人力资源的战略和真谛，达到“草木竹石皆为剑”，“撒豆可成兵”的最终境界，是在讲“势”，在讲“体”，为的是让大家从别人固有的理念和理论从模仿过渡到随心组合和创新，从治标过渡到源头治本，从有形过渡到无形，从经理过渡到总监，从人力资源管理过渡到跨所有管理界进行人力资源在企业的系统竞争力。给大家讲不一样的“人力效益”和“战略人力资源人力资源”。
全球五大著名企业的绩效管理实操 一、IBM的绩效管理 二、北电的绩效管理 三、通用的激励机制 四、摩托罗拉的绩效评估 五、博能绩效考核
一、IBM的绩效管理 在人员的绩效管理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等(1,2,3) 评等方式，并实行纺锤形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。(当然这对绩效优异的单位会认为不公, 因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。而在一般员工心目中对绩效差的单位, 也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。) IBM的新绩效管理制度叫个人业务承诺（Personal Business Commitments - PBCs），即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」（这种方式存在弊端在于：部分员工在评价时，只征求平时关系比较好的同事的意见并提前知会，这可能导致最终评价结果缺乏客观性）表现评等为第3等时, 代表本人未达成业务承诺(PBCs)，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。如果得到特别差的评等3，你可能被处以6个月的留公司查看。评等2代表你达成目标，是个好战士，得到1的人称为「水上飞」（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。 员工的绩效计划，则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上： (1) 必胜（Win），这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志, 并且竭力完成。如：市场占有率是最重要的绩效评等考量。 (2) 执行（Execute），这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言, 必须起而行。 (3) 团队（Team），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。 这种绩效考核对一般IBM成员具有重要意义，而对被赋予管人的责任的管理人员，则根据员工意见调查(Employee Opinion Survey)，高阶主管面谈(Executive Interview)，门户开放政策(Open Door Policy)的反馈，另加一个评等构成，并且占有整体评等一半的比重。 IBM管理者的责任 （1）人员配置（Stuffing） ①配置有才能的人才。 ②对每个职工，根据其工作成绩及将来可能具有必要技能，提出他今后在公司内的几种发展前途。
关键绩效考核指标 北大纵横管理咨询公司 二零零XXX年八月
目录 一、总经理办公室 (1) 主任关键绩效考核指标 (1) 战略管理关键绩效考核指标 (4) 公共关系关键绩效考核指标 (6) 秘书关键绩效考核指标 (8) 档案管理关键绩效考核指标 (9) 总工关键绩效考核指标 (11) 二、行政管理部 (13) 经理关键绩效考核指标 (13) 后勤管理关键绩效考核指标 (14) 物业管理关键绩效考核指标 (15) 车辆管理关键绩效考核指标 (16) 三、信息资源部 (17) 经理关键绩效考核指标 (17) 网络管理关键绩效考核指标 (18) 编程维护关键绩效考核指标 (20) 信息管理关键绩效考核指标 (21) 四、人力资源部 (22) 经理关键绩效考核指标 (22) 薪酬管理关键绩效考核指标 (24) 培训管理关键绩效考核指标 (25) 人事管理关键绩效考核指标 (27) 五、开发部 (29) 经理关键绩效考核指标 (29) 市场研究关键绩效考核指标 (31) 规划管理关键绩效考核指标 (33) 资料管理关键绩效考核指标 (35) 项目报批关键绩效考核指标 (36) 土地管理关键绩效考核指标 (37) 六、材料设备部 (38)
经理关键绩效考核指标 (38) 材料工程师关键绩效考核指标 (41) 设备工程师关键绩效考核指标 (43) 资料管理关键绩效考核指标 (45) 物资管理关键绩效考核指标 (46) 七、工程管理部 (47) 经理关键绩效考核指标 (47) 专业工程师关键绩效考核指标 (50) 工程外联关键绩效考核指标 (52) 资料管理关键绩效考核指标 (53) 项目经理关键绩效考核指标 (56) 八、计划财务部 (58) 经理关键绩效考核指标 (58) 会计关键绩效考核指标 (62) 出纳关键绩效考核指标 (64) 内部审计师关键绩效考核指标 (66) 统计关键绩效考核指标 (69) 九、预算合同部 (70) 经理关键绩效考核指标 (70) 预算师关键绩效考核指标 (72) 十、资金管理中心 (74) 主任关键绩效考核指标 (74)
企业360度绩效考核 一、指导方针、主要目标 系统整合现有绩效考核方式，引入立体化考核模式，多维度、多渠道、多层次、全方位的开展绩效活动，紧紧围绕“管理职责和业务职责”开展绩效管控和评估。用绩效管理模具进行压强管理、激励、循环圈管理，牢记“文化有灵魂、工作有三量、比学赶帮超、科举见分晓”。改变工作思路，突破管理瓶颈，提升工作责任心，激发人员潜力。使工作进入刀起刀落、刀刀见血、环环相扣、步步为营的良好状态。有力推动公司经营管理的跃升，形成具有快速执行力和精实强干的职业团队，稳步提升企业综合竞争力。拥有将振升打造成湖南一流企业的信心和决心，发动第一方阵企业的标杆和榜样力量，带动湖南中小企业的发展。最终实现“构筑五行均衡、营造和谐企业、成就百年基业”之愿景。 二、总设计人 陈一拙MBA学历、世界500强、中国500强职业经理人，民营企业竞争活力创始人、新媒体微文案例研究创始人，咨询式营销和人力资源管理专家、中华培训讲师网全国高级讲师。曾先后供职并担任某世界500强（台资企业）人力资源高级经理，总经理助理；某世界500强（日资企业）市场经理、品牌经理；国内某企业500强人力资源总监、管理学院院长；大中专院校营销和人力资源专业讲师。精通跨国企业管理、文化以及工匠精神。擅长企业变革改善、战略执行、文化体系、品牌体系、客服服务、精益创新、营销团队打造、民营企业竞争活力、精益管理等咨询培训工作。 三、立体化考核实施方案思路 考核工作需要在旗帜鲜明的指导思路和活的思维灵魂从规划到实现，为保障考核模具的落地，这几个方面需有机结合，形成模式，这些考核模式在系统论指导下，分层次、多维度的开展。 页脚内容1
KPI在世界500强的应用 文章描述：KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。KPI把企业的战略目标分解为可操作的工作目标，是企业绩效管理的基础。KPI作为一种有效的绩效管理工具，在企业得到了广泛的应用。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键，但是如果没有合理运用，也只是事倍功半。那么如何才能合理应用KPI？本文由人力资源专家——华恒智信结合世界500强平安公司的案例，为您解析，如何合理运用KPI。 引言： KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。KPI把企业的战略目标分解为可操作的工作目标，是企业绩效管理的基础。KPI作为一种有效的绩效管理工具，在企业得到了广泛的应用。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键，但是如果没有合理运用，也只是事倍功半。那么如何才能合理应用KPI？本文由人力资源专家——华恒智信结合世界500强平安公司的案例，为您解析，如何合理运用KPI。 【关键词】绩效管理世界500强金融行业 “KPI”（关键业绩指标）是平安公司内使用频率最高的一个词。不仅公司高层讨论问题、制定决策少不了KPI，总公司、专业公司及各分支机构的月度经营检讨会更是专门围绕KPI来展开话题，KPI已经深入到平安经营管理的各个方面。 KPI的设计决定绩效考核的科学合理性。平安鲜明的赏罚制度得以长期贯彻，很大程度缘于KPI指标的设计是根据客观情况和经营管理的不同需要来调置，随着条件的变化不断更新。例如，由于市场竞争的不规范、企业经营状况不理想、代理人市场管理不严等因素的作用使得近年来保费应收率居高不下，给公司造成较大损失，而且也隐含了极大风险，因此，“保费应收率”就要列入目前产险KPI指标体系，而在国外，这一矛盾并不突出，“保费应收率”就不列为KPI指标了。
房地产开发公司绩效考核指标汇总
目录 第一部分高层考核指标 (1) 常务副总经理考核指标 (1) 行政副总经理考核指标 (2) 副总经理(租赁、拆迁)考核指标 (3) 销售副总经理考核指标 (4) 总经济师考核指标 (5) 总会计师考核指标 (6) 总建筑师考核指标 (7) 总工程师考核指标 (8) 分公司经理考核指标 (9) 第二部分业务部门考核指标 (10) 一、市场部考核指标 (10) 市场部部长考核指标 (10) 项目研究考核指标 (11) 计划统计考核指标 (12) 二、规划部考核指标 (13) 规划部部长考核指标 (13) 技术审核考核指标 (14) 规划管理考核指标 (15) 市政管理考核指标 (16) 三、预算合同部考核指标 (17) 预算合同部部长考核指标 (17) 材料设备管理考核指标 (18) 工程合同预结算考核指标 (19) 四、总工办考核指标 (20) 总工办主任考核指标 (20) 技术管理考核指标 (21) 五、分公司考核指标 (22) 分公司管理副经理考核指标 (22) 分公司生产副经理考核指标 (23) 分公司工程技术专责考核指标 (24) 分公司项目工程管理考核指标 (25) 分公司市政管理考核指标 (26) 分公司财务会计考核指标 (27) 分公司出纳考核指标 (28) 分公司生产计划统计考核指标 (29) 分公司预算合同考核指标 (30) 销售主管考核指标 (31) 分公司办公室管理考核指标 (32) 分公司办公室行政事务考核指标 (33) 六、销售中心考核指标 (34)
销售中心副主任考核指标 (35) 销售中心销售策划考核指标 (36) 销售中心销售管理考核指标 (37) 销售中心代办专员考核指标 (38) 销售中心前期管理考核指标 (39) 销售中心财务会计考核指标 (40) 销售中心出纳考核指标 (41) 第三部分职能部门考核指标 (42) 一、党委办公室考核指标 (42) 党委办公室主任考核指标 (42) 党委办公室干事考核指标 (43) 工会主席考核指标 (44) 二、总经理办公室考核指标 (45) 总经理办公室主任考核指标 (45) 文秘考核指标 (46) 档案管理考核指标 (47) 公共关系管理考核指标 (48) 三、人力资源部考核指标 (49) 人力资源部部长考核指标 (49) 薪酬管理考核指标 (50) 人事管理考核指标 (51) 培训发展管理考核指标 (52) 四、战略发展部考核指标 (53) 战略发展部部长考核指标 (53) 战略发展部副部长考核指标 (54) 战略计划考核指标 (55) 法律事务考核指标 (56) 资产管理考核指标 (57) 五、信息中心考核指标 (58) 信息中心主任考核指标 (58) 计算机应用开发考核指标 (59) 房库管理考核指标 (60) 六、行政后勤部考核指标 (61) 行政后勤部部长考核指标 (61) 后勤管理考核指标 (62) 食堂/资产管理考核指标 (63) 医务管理考核指标 (64) 司机班班长考核指标 (65) 司机考核指标 (66) 保卫管理考核指标 (67) 维修工考核指标 (68) 炊事员考核指标 (69) 七、审计室考核指标 (70)
★机密 关键绩效考核指标
一、总经理办公室 1 主任关键绩效考核指标 1 战略管理关键绩效考核指标 4 公共关系关键绩效考核指标 6 秘书关键绩效考核指标8 档案管理关键绩效考核指标9 总工关键绩效考核指标11 二、行政管理部13 经理关键绩效考核指标13 后勤管理关键绩效考核指标14 物业管理关键绩效考核指标15 车辆管理关键绩效考核指标16 三、信息资源部17 经理关键绩效考核指标17 网络管理关键绩效考核指标18 编程维护关键绩效考核指标20 信息管理关键绩效考核指标21 四、人力资源部22 经理关键绩效考核指标22 薪酬管理关键绩效考核指标24 培训管理关键绩效考核指标25 人事管理关键绩效考核指标27 五、开发部29 经理关键绩效考核指标29 市场研究关键绩效考核指标31 规划管理关键绩效考核指标33 资料管理关键绩效考核指标35 项目报批关键绩效考核指标36 土地管理关键绩效考核指标37 六、材料设备部 (38) 经理关键绩效考核指标38 材料工程师关键绩效考核指标41 设备工程师关键绩效考核指标43 资料管理关键绩效考核指标 45 物资管理关键绩效考核指标46 七、工程管理部47 经理关键绩效考核指标47 专业工程师关键绩效考核指标 50 工程外联关键绩效考核指标52 资料管理关键绩效考核指标53 项目经理关键绩 效考核指标56 八、计划财务部58 经理关键绩效考核指标58 会计关键绩效考核指标62 出 纳关键绩效考核指标64 内部审计师关键绩效考核指标66 统计关键绩效考核指标 69 九、预算合同咅E 70 经理关键绩效考核指标70 预算师关键绩效考核指标 72 十、资金管理中心74 主任关键绩效考核指标74
广州XXX进出口有限公司 销售部绩效考核方案（2017年） —、总则 1.为激励销售人员的主动性，积极地争创效益，确保公司产品、服务满足客户的需求。 2.本方案适用于公司销售部、电子商务部门。 二、总体目标 1.激发业务人员积极性，确立工作量和工作成果的考核标准，形成一支有战斗力的业务队伍。 2.以岗位考核为依据，以绩效工资考核其工作量及工作业绩。 3.加强团队建设，建立业务和管理技巧的培训和交流制度。每周三定时召开业务汇 报交流会，每月进行工作总结报告，每季度进行季度比赛。 三、考核原则 1.以现金作为考核依据。 2.绩效考核的基准金为工资的10% 四、评分原则 务必实事求是、客观、公平、严肃。 工作基础考核内容（量化指标） 1.业务员新开发客户数，每少3个扣1分，扣完本项分为止 2.业务员每向客户针对性开发信，每少5封开发信扣一分，扣完本项分为止 3.每月寄样品数量：资深业务员少寄出一个样品扣5分。扣完本项分为止 新业务员没有寄出样板为5分（考虑到新业务未熟悉产品和市场情况）。 4.反馈样板功能质量出现问题；样板外观问题；错寄样板，出现前两问题扣3分，后 一个扣4分 5.每出表中所列的一个问题扣3分 6.完成业绩任务的90%计算分数为：90%x20=18分，以此类推完成10%以下的为2 分。 7.未按时提交扣3分，内容有雷同重复扣2分，未能反映本月工作情况，扣3分，未 能反映下月工作计划扣2分 月度工作表现考核表（细化指标） 为避免个人过于主观评分，特别设了综合评分 = 自我评分+相关同事评分+上级评分 3 备注：相关同事V:本月工作与之有关联的同事，如相关同事有3人，则取3人的平均 分数。
世界500强成功策略 内容简介： 本书以世界500强的成功经验作为案例，分析企业成功面临的十大管理悖论，总结它们的共同成功管理范式，是中国企业解决管理实际问题的指南，对于广大企业管理者有很好的借鉴和启示作用。 目录： 第一章目标悖论：目标管理还是管理目标 第一节目标是什么 一、世界500强企业的目标的共同特点 二、明确我是谁，为了谁--企业使命和核心价值观 案例：拜耳公司是如何发掘公司使命性目标和核心价值的 三、目标管理——凡事讲究目标 四、管理目标——一事当前，关注什么 案例：美国可口可乐公司20世纪90年代以来的使命 五、管理目标与目标管理——企业战车的两个轮子 六、明确不同层次的目标 第二节如何制定有效目标 一、世界500强企业制定目标的共同准则 二、谁最有资格制定目标和计划 三、确立明确的目标和实现目标的先后顺序 四、目标制定过程的常见问题与解决方法 第三节轮舵和指南针--落实目标和实施目标管理的关键 一、世界500强企业实现工作计划目标的基本范式 案例：洛克菲勒的一页纸战略——“规划金字塔” 二、明确目标计划中有哪些重要的阶段性目标 三、界定目标计划可能面临哪些主要问题 案例：霍尼韦尔公司评估目标计划的方法和关注点 四、如何接通天地线——将战略目标计划转化为经营计划 案例：GE公司是如何将战略目标计划转化为经营计划的 五、如何协调和平衡长期目标和短期目标 第二章文化悖论：文化与经济是否是两张皮 第一节企业血脉——文化企业 一、世界500强企业的企业文化的共同特点 二、运动中的陀螺仪——企业文化 案例：日本伊藤忠公司的公司认同计划 第二节企业文化的三大识别系统 一、如何识别和确立企业理念 案例：阿尔卡特公司从经营战略入手改革企业文化 二、如何识别和确立企业行为 案例：伊博得洛拉公司采用业务行为管理方法，重塑企业文化 三、如何识别和确立企业情报 第三节血总是热的，文化改革总是要进行的 一、企业系统的硬件与软件
外贸公司（总经理除外）绩效考核方案 一、总则 1、外贸公司绩效考核工作（总经理的考核除外），在公司总经理和集团人力资源部的领导和指导下，办公室负责绩效考核的日常管理工作。 2、绩效考核将与职等职级、培训、薪酬、人事异动相结合，绩效考核结果是员工评价的重要参考。 3、绩效考核按部门进行，部长以下人员实行员工自评、部长复评、总经理审定的三级考核机制，部长实行部长自评、总经理复评、集团系统副总裁（或系统最高负责人）审定的三级考核机制，原则上审定以复评为参考，如有较大的异议，需进行沟通协商。 4、绩效考核分为六个坏节，分别为绩效目标设定、绩效自评、绩效复评、绩效面谈、绩效审定、绩效应用。 5、部分较难定量的指标通过民主评议进行评分，比例10%-20%左右，总经理具有最终调整权。 6、绩效考核的总体思想奖多罚少，导向明确，达到基本目标为75分左右，适当拉开差距，不设立1.0绩效系数项，让绩效考核对每个人都有影响。 二、绩效目标设定 1、每季度初外贸公司总经理根据集团下达的各项指标和部门各自的工作目标及工作性质，与各部长商讨设定各项指标，并确定各项指标的比重和基准要求。 2、各部长根据公司下达的各项指标和部门的工作目标及工作性质、部员的岗位和工作情况，与各部员商讨设定各项指标，并确定各项指标的比重和基准要求。 3、集团人力资源部提供统一格式的绩效考核表，并对相关指标做一定的要求。 4、按基本完成各项指标的得分为75左右的标准，来设计各项指标的评分标准。 5、季度指标设定后报总经理和集团人力资源部批准后生效，并原则上不允许进行更改。
6、季度目标设定工作可在上季度的绩效面谈坏节进行。（每季度第一月的15号之前完成） 7、利润、营业额指标的设定建议按照往年情况，并结合结合本年实际情况，按季度进行分解，并达到了分解目标得75分，这样仍可继续努力冲向100分。仍有25%的上升空间。（区别于现在达到目标就100分，超出后没有加分）。 8、费用等按照集团年初核定的数量除以营业额作为基准考核比例，达到了得80%。库存、应收帐款等按照集团年初核定的数量除以营业额作为基准考核比例，达到了得80%。考虑到平时的应收帐款和库存相对来说会超过年底的数量。（所以设为80%，而不是75%）。 9、对于非业务员每个季度可以设定季度考核项目（如具体某项事情或项目），具体在指标设定环节设定。 三、绩效自评 1、办公室需在被评议季度的下一个月的5号前将绩效评分表发放到各员工。 2、各被考核者根据绩效评分表要求，需按实填写各项目完成情况，并根据评分标准进行自我评分。 3、按照加扣分的要求，按实填写加扣分项目的实际情况，并根据评分标准进行加扣分合计。 4、根据本季度的自我实际情况，填写自我评价。包括表现好的部分、需要改进及发展的部分、改进与发展方向。要求自我评价不少于100字。 5、各被考核者需在10号前完成自评，并将绩效平分表交于部长。 四、绩效复评 1、考核者需对被考核者各项指标完成情况进行评价，评价时可适当参考员工自评，对有异议的自评实绩填写情况需查证，可参考员工周报和日报。 2、对被考核者的加扣分项目进行审核，对有异议的自评实绩填写情况需查证。 3、各考核者需在13号前完成复评，并准备绩效面谈。 五、绩效面谈 1、绩效复评之后，考核者需与被考核者进行绩效面谈。
世界500强都在用的管理方法和工具 价值创造 二八原则 巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。” 按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。 举例说明：80%的销售额是源自20%的顾客; 80%的电话是来自20%的朋友; 80%的总产量来自20%的产品; 80%的财富集中在20%的人手中。 启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。 战略方向 SWOT分析法 意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。 鱼骨图分析法（5M因素分析法） 5M因素包括人、机、料、法、环5个方面: “人”指的是造成问题产生人为的因素有哪些； “机”通俗一点就象战斗的武器，通指软、硬件条件对于事件的影响； “料”就如武器所用的子弹，指基础的准备以及物料；
“法”与事件相关的方式与方法问题是否正确有效； “环”指的是内外部环境因素的影响。 5个方面就象鱼的“主刺”一样，每个主刺上还有很多的小刺，这些小刺就是与主刺相关的问题，来构成了一条难以下咽的鱼骨头，如果不拔掉，一不小心就会卡住喉咙，让人痛苦不堪。 战术层面 PDCA循环规则 意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结 果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。 5W2H法
意义：做任何工作都应该从5W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5W2H，能节约写报告及看报告的时间。 SMART原则-目标管理 意义：人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。 特别注明：有的又如此解释此原则： S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。 M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。 A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。
外贸组绩效考核方案（2010年） 一、总则 1.为激励外贸业务人员的主动性，积极地争创效益，确保公司产品、服务满足客户的最新需求。。 2.本方案适用于公司务部人员，包括外贸组长、业务员、初级业务员、业务助理。 二、营业部总体目标 1.强调重点行业和重点区域的覆盖率与占有率，实现公司的赢利目标，使公司运营进入良性循环。 2.简化管理流程，做到管理流程透明化，强调真实有效的沟通，形成部门上层、业务人员的分级把关、快 速反应的管理体系。 3.以岗位考核为依据，以基本工资考核其工作量，以业务量考核其工作业绩。 4.提升现有产品竞争力，以性能价格比和新产品作为市场竞争的主要优势。 5.形成新产品纳入业务轨道的有效机制，使新产品尽快纳入业务体系，成为利润增长点。 6.营业部门目标明确，激发业务人员积极性，确立工作量和工作成果的考核标准，形成一支有战斗力的业 务队伍。 7.加强团队建设，建立业务和管理技巧的培训和交流制度。每周定时召开业务汇报会，每月进行书面工作 总结报告，每季度进行业务交流会。 三、考核原则 1.以现金流作为考核依据。 2.收益与业绩紧密挂钩。 3.实事求是，严肃、客观。 四、考核指标 考核指标实行层级考评，分为自评、上级评和经理三个层次的考评。 评分等级定义表 五、薪酬标准 1.业务人员采用“基本工资＋浮动工资×（当月部门关键绩效指标达成率）＋业务津贴＋业务提成”的薪 酬体系。 1．1.固定工资将执行公司统一的薪酬管理制度，其中岗位工资依据公司“薪资标准表”确定级次。公司新人先从业务助理做起，转正后员工按初级业务员（主要负责公司指定客户）、业务员（独立 开发业务）、业务组长（业绩突出，能管理下属业务员)等划定不同级次。详见《业务人员薪酬标 准表》。 1．2浮动工资是将执行公司统一的薪酬管理制度，其中浮动工资依据公司“薪资标准表”确定级次。详见《业务人员薪酬标准表》。 1．3业务津贴是公司为业务员开展工作的一项特殊津贴。 1．4当月出勤≤10个工作日者，不享有浮动工资和业务津贴，当月出勤≤20个工作日者，享有浮动工资和业务津贴的50% 。 1．5业务人员薪酬标准表： 1.5.1业务人员薪酬标准表
绩效考核目录： 一、某绩效管理咨询项目--绩效奖金管理办法 二、某公司绩效评估体系与实施办法的咨询报告 三、某公司员工绩效考核管理办法 四、采购绩效评估办法 五、分公司绩效考核办法 六、个人绩效奖金管理办法（示例） 七、各部门绩效考核实施办法. 八、绩效奖金发放办法模板（流通类企业） 九、绩效奖金施行办法(示例) 十、绩效考核管理办法 十一、绩效考核实施办法 十二、绩效考评管理办法 十三、零售部绩效考核办法 十四、某公司各部门绩效考核办法之某年采供部考核办法十五、某公司各部门绩效考核办法之部门员工考核办法 十六、某公司各部门绩效考核实施办法 十七、某公司各部门绩效考核之某年人财部考核办法 十八、某公司各部门绩效考核之某年生产部考核办法 十九、某公司各部门绩效考核之某年质检部考核办法 二十、某公司各部门绩效考核之部门员工考核办法 二十一、某公司各部门绩效考核之各部门绩效考核实施办法二十二、某公司各部门绩效考核之技术部考核办法 二十三、某公司各部门绩效考核之技术部员工考核办法 二十四、目标管理与绩效考核办法 二十五、生产制造业各部门绩效考核办法 二十六、天天乐连锁超市目标管理与绩效考核办法1 二十七、销售人员绩效奖金发放办法(示例) 二十八、直线单位会计员帐款作业绩效评核办法 二十九、中国某某通信有限公司绩效考核办法
绩效考核实施办法内容简介： 公司人员考评从四个方面着手：工作能力、工作成绩、工作态度和适应性。主要目的是为了公平决定职工的地位和待遇，提高和维持企业经营的高效率，促进人才的开发与合理使用。因此执行此考评办法要坚持以下原则：1、坚持明确化，公开化原则，考评标准，考评程序，考评责任都要明确规定。2、坚持客观考评的原则，用事实说话，与既定标准比较，不做人与人的比较。3、坚持单头考评的原则，对职工的考评都必须由被考评者的"直接上级"进行考评。4、坚持反馈原则，考评的结果一定要反馈给被考评者本人。5、坚持差别的原则，考评的等级之间应有鲜明的差别。 本公司招聘录用的原则是“公开招聘，择优录用；有相关工作经验者优先录用”。所有应聘人员要经过严格的筛选，细致考核，保证公司不断输入适宜的人力资源。 其中《某公司各部门绩效考核实施办法》摘要如下： 考核内容是体现各部门工作成绩的关键业绩指标（KPI），是对各部门工作结果的考核（具体指标详见各部门考核办法）。 考核的内容是各部门能够提升本部门工作绩效的管理改进和提升工作，日常例行工作不作为本项考核内容，体现为各部门年度及月度工作计划。 年初各部门负责人经和总经理充分沟通后，由公司下达部门年度重点工作项目，各部门负责人根据本年度重点工作项目，填写《年度工作计划表》（附后），经双方签字确认后交由企管专员存档。各部门负责人根据年度计划，拟制本月度工作计划和相应的考核标准、权重，说明上月工作计划的完成情况，填写《部门月度考绩表》（须电子文档），于每月第一个工作日提交企管专员。