第一课班组长与现场管理培训教材
一、班组现场与现场管理
1、现场
所有企业都必须从事生产、销售、研发等增值活动。现场是这三种活动发生的场所，是企业生产活动增值的场所。在这里所讲的现场是指直接制造产品的生产现场，也就是我们所说的车间，生产的第一线。
工厂的主要活动在现场完成的，以下的几个方面可以体现其重要性：
1、现场能直接创造效益
2、现场是信息的源泉
3、现场是问题萌芽产生的场所
4、现场最能反映员工的思想动态
5、现场直接体现了工厂经营管理水平的高低
6、现场管理的好坏，直接与QCD的实现密切相关
2、现场管理
场管理是指为了有效地实现工厂的经营目标，对生产过程中的诸多要素，包4M1E，信息等，进行合理配置，和优化组合，通过生产过程的转换，成为质量优良，交货期可靠，成本低廉，产品适销对路的产品。
现场管理是生产第一线的综合管理，由车间主管和车间班组长完成。
一般而言，现场管理的事项有：产力，人员训练，改进员工工作技能，质量，停机停产次数，安全，成本等。主要包括六个方面：
1、人员管理：提高人员的向心力，维持高昂的士气
2、作业管理：拟定完善工作计划，执行良好的工作方法
3、质量管理：控制好工作质量，达到零缺点要求
4、设备管理：正确操作设备，维持零故障生产
5、安全管理：维护人员、产品、设备的安全，做好必要措施
6、成本管理：节约物料，减少浪费，降低成本
3、班组现场管理
组织生产经营活动中的基层单位，是工厂最基本的生产管理组织，班组现场管理是指由班组长负责组织实施的现场管理。班组中的领导者就是班组长，他是班组生产管理的直接指挥者和组织者，肩负着提高产品质量，提高生产效率，降低成本，防止工伤和重大事故的使命，也承担着劳务管理，生产管理，辅助上司的职责。具体来说，班组长是指在生产现场，直接管辖生产线作业员工，并对其生产结果负责的人。
班组长的工作是把将要生产的原材料投入到生产中以生产出成品这一过程的管理，通过对M1E 等生产要素的直接指挥和监督，以达成工厂的各项管理目标。
要做好班组现场管理工作，不仅要求班组长具有一定的管理经验，还要求对现场各工种的诸多环节了如指掌，熟悉各工种的基本作业区，并能够把握生产线的各种管理要素，把现场管理工作处理得井然有序，有条不紊。包括：
1、完成生产计划：有管是预定生产还是接单式生产，班组现场管理是完成每日的生产计划的保
障。在班组的日常生产过程中，会时常出现一些不良情况，班组长必须负责解决问题，完成
任务。
2、产品质量的维持与提高：班组负有现场防止不良品发生、生产出符合规格的产品的责任。
3、遵守交货期：能否遵守与顾客约定的产品交货期，其主要依靠生产班组来落实，现场管理的
程度对其产生直接的影响。
4、标准成本的维持与降低
班组长的生产现场地管理包括维持与降低标准成本
5设备的正常运行与保奍，点检
班组长现场管理包括正确使用现场设备，按期进行设备点检，保养设备。
65S的彻底性
只有保持一个清洁的生产现声，才能使生产正常规进行。
7劳动事故防止
劳动事故多发生在现声，班组现场管理有责任防止事故的发生有责任排除不安全因素，排除
不安全的操作行为。
二、班组长现场管理的职责和权限
班组长是基层的管理人员，直接管理作业人员，是完成品质成本交货期等指标的最直接的责任者。一个企业的基层需要多个班组共同组成一个协作链条，不同的工和班组有着不同的分工，因此，不同的班组长其工作职责也不尽相同。但完成QCD是每一位班组长的共同职责，包括现场作业，工程质量，成本核算，材料管理，机器设备保养，确保安全操作等等。
◎、班组长的现场管理职责
A、生产
1 执行每月的生产计划。
安排作业人员，使生产流畅。
训练及协助作业员的工作。
2准备每日的生产活动
点检机器设备，工具，零件和材料。
执行主管所交付的工作任务。
启动机器并确认运作正常。
3跟催
调查异常的原因。
向主管报告。
采取暂行措施。
设计永久对策。
向主管报告所采取的行动。
依指示协助主管工作。
4作业完成后
准备同下一班的交接任务工作，如发现有任何异常，要通知下一班人员。
确认每一个开关均在关闭的状态下。
准备班组长日报表。
5处理停线的事务。
调查外部停线事件。
调查内部停线状态。
确认原因及采取对策。
6准备将新产品导入生产线。
协助主管工作
学习新产品生产要求并指导作业员。
B、成本
1 成本改进的计划：
向主管提出品头意见及提案改进的计划。
与主管研讨后，准备提出“成本降低计划”的进度表。
从事本单位内各项改善活动的协调，并请求其他单位协助特定的改善事项（如新工具等）
监督及跟催“成本降低进度表”的进展情形。
2、降低人工成本：
提出构想并协助主管以实行人工成本的降低
监督每月工数降低的活动事项，并且跟催其进展情形
若未达到目标，则须研究其原因并采取行动
3、降低直接成本：
记录材料耗用量
研究材料用量增加的真正原因及应采取的对策
注意材料、消耗性工具、耗材、油品等实际耗用量与计划耗用量的差异
若超过原计划耗用量，则要研究超用的原因及采取有效的对策
4、节约能源：
一量确定供气或供水等有泄漏之处，应及时采取措施，阻止泄漏
视泄漏情况，再决定是由自己来处置还是寻求其它部门的协助
训练并鼓励作业员工在机器使用完后，随手关闭电源等
5、日常改进事务：
改善的准备
监督工数改善的活动事项
依据问题的状况，给予改善活动的指示
协助主管指导属下人员改善工作
6、其它：
与属下人员举行会议，宣布成本降低的成果
把握每一个机会以强化作业员的成本意识
C、质量
1、维持和改进质量水平：
对组内成员说明质量现状水平与目标的要求
监督及控制流程的质量输入信息
分析原因并采取对策
2、每日贯彻：“质量是生产出来的”的信念：
检查每天生产的第一个和最后一个产品
执行定期检查以防止不合格品产生
监督作业员是否遵守作业标准
3、发现质量不合格时，能采取对策：
属于内部造成的不合格品，要处理好，并向主管报告及提出建议对策改良措施
属于外部造成的不合格品，向主管报告，并请求处理方法指示
4、其它：如集班内成员开会，告知有关质量的问题并加以讨论，同时也要评估
评估组员质量认知的水准
D、安全
1、认真执行各项制度，对违反工艺操作规程及安全生产规程的行为加以制止或处罚，直到改善为止。
2、做好本班组的安全管理工作，杜绝重大人身、设备、火灾、爆炸等事故，减少一般事故。
3、一量发生事故立即组织抢救，采取果断可行方案，防止事故扩大，并向上级报告。
4、进行事故调查，召开事故分析讨论会，吸取教训。
◎、班组长的现场管理权限
1、有权代表车间（班组）与相关部门联系生产工作。
2、有权拒绝使用不合格的原材料，但经上级批示或相关文书文件时，按指示执行。
3、在设备发生故障时，有权支配本班组备用设备。
4、有权拒绝抽调本班组在班人员从事其它活动。
5、生产中出现异常时，有权建议停工处理，经上级批示后，按上级指示执行。
6、有权调动本班工作人员。
7、对违反相关规定的作业人员有权提出处理意见和上报上级。
8、对本班组人员有权在合理合规情况下批准假期。
9、有权召集本班组成员开会或组织活动。
10、有权向车间提出奖惩本班人员的建议。
11、有权制止无正当手续和身份的人员进入车间。
12、在车间内，有权制止乱动设备等相关的行为。
13、有权拒绝非直系上级的各种违反规定的要求和指令。
三、现场管理的目标与内容
1、目标——QCD
现场管理追求的最终目标就是利润。在可持续发展的前提下，利润最大化永远都是企业的目标。而支撑这一目标最终实现的企业经营策略在现场反映为QCD三个方面，即为：质量、成本、交货期。
每天发生在现场的管理活动，主要分为“维持”和“改善”两种。前者是指遵照现行标准去工作，和维持现状，后者则关联到改进这此标准，现场管理人员便是从事其中的一种工作，而质量、成本和交货期（QCD）即是成果。所以说现场管理人员的基本任务就是实现QCD。有关的的QCD内容后继将会培训。
2、资源——4M1E
影响这些策略成功与否的因素就是我们常说的现场4M1E管理，即为：人、机、物、法、环的管理。这五种资源的管理和利用就是班组长等现场管理人员每天在做的事情，工厂赢利还是亏损，也就体现在每个工厂在现场的这五个方面的管理理念和管理水平上的差异。
3、现场管理屋
怎样才能科学地管理4M1E呢？有哪些具体的手段和管理工具，现场管理人员要如何循序渐进的推进呢？下面我们用一个图来表示。
现场管理屋图示
§标准化
无论是4M1E中的哪一个，其管理的基础必定是标准化。
每当有问题或不正常的现象发生时，管理人员须先加以调查，确定原因后修正现行标准或实行新标准，以防止问题再度发生。标准化已成为现场管理与改善不可或缺的一部分，而且也可作为日常改善的基准。比如对“人”来说，岗位描述或叫工作分析是企业人力资源管理的前提。再比如对“机”来说，在大家熟悉的TPM（全面生产维护）活动中，初期清扫和加油、紧固基准的建立是自主保养当中相当重要的环节。有了标准化，企业的管理才能规范化，企业才能建立一套稳固的管理体系并应对各种变化（后续将讲解标准化详情）。
§5S
但是在没有标准化之前，对各种资源的整理与整顿，以寻求一个稳定的状态是非常有必要的，这就是我们总是说的5S了，在这里就不细讲了，下节课将重点讲5S。
§消除浪费
浪费包括等待（时间）的浪费，搬运，不良品，动作，加工，库存，制造过多或过早等，
通过上图，我们可以看出，我们要想使其现场水平提高，为企业盈更大利润服务，就必须遵从人地基到屋顶的循序渐进的引进并推行各种管理方法，扎扎实实地打好管理基础。
四、现场管理的5个基本法则
与现场保持密切的接触及了解，是效率化管理生产线的第一个步骤。在现场，当一个问题发生时，首先必须依照现场现物的原则，详细观察问题，其次，必须找出问题的原因。最后，在确定解决问题的方式有效果之后，必须将新的工作程序予以标准化。因此，现场管理的5个基本法则是：
1、当问题发生时，先去现场
现场是所有信息的来源。
管理人员必须能够掌握现场中第一手的情况，并将它当作例行事务。问题发生后，管理人员应当立即到现场去，站在那里观看事情的进展。在养成到现场的习惯之后，管理者能建立起应用惯例以解决特定问题的自信心。
对于班组长而言，他的所有工和都应该在现场。
2、检查现物，（有关的物件）
现物指有形的实体东西睛，如一部有故障的机器，一个不合格品，一件被毁损的工具或一个被退回来的产品等。
出现问题或异常状况时，管理人员应譔到现场去检查现物。在现场地详细检视现物，重复地问为什么，并且采用一般常识和低成本的方式去解决。有经验的班组长应当能够确认出问题的原因。
而用不着使用那些高深复杂的科技。比如，假设生产出一个不合格的产品，将其握在手中，去接触，感觉并仔细地调查，然后理去看看生产的方式和设备，便可确定出产生问题的原因。
改善是从问题认定开始的。一旦认识清楚了，事情就已经成功了一半。班组长的工作之一，是要经常注视作业的现场，而且依据现场和现物的原则来认定问题。
3、当场采取暂行处理措施。
认定问题，班组长可以当场采取措施。如工具被损坏。先去领用新的工具或使用替代工具，以保证作业的继续。
但是，暂时的处置措施，仅是排除了问题的现像，并没有找到工具被损坏的具正原因。这就是为何班组长必须去查核实物，持续问为什么，直到找出问题的真正大原因为止。
4、发掘问题的真正原因并将它排除。
事实上，班组长若能当场审查问题，则大约有90%的现场问题都是能立即被解决。
发掘现场原因的最有效方法之一，就是持续地问为什么，直到找到问题的原因为止，此过程有时称为问5次为什么，因为问了5次为什么，一般就可发现问题的原因。
假设你看到一位工作正将铁屑撒在机器之间的通道地面上。
你问
a、为保你将铁屑撒在地面上？答因为地面有点滑，不安全。
b、为什么会滑？答：“因为机器在滴油”。
c、为什么会有油渍？答：“因为机器在滴油”。
d、为企么机器会滴油？“答应国在油是从联结器泄漏出来的”。
e、为什么会泄漏？答“因为联结器内的橡胶油封已经麿损了”。
如此例所示，经常地问为什么，就可以找出问题的原因并可及时采取措施不力。例如，用金属油封来取代橡胶油封。
当然，视问题的复杂程度，质疑为企么的次数可能多于或少于5次。然而，人们往往看到一个表面现象就立即下结论，如上例就是地面上的油渍而把铁屑撒在上面。以为就此解决了这件事情。
这样不仅不能消除问题的根源，还可能引发重在事故。
5、标准化处理，以防止问题再发生
现场管理人员的任务就是实现QCD，不过，每天在工厂里都会发生各式各样的异常现象。有不合格品，机器故障，生产未达标及员工迟到等等。不论何时，问题发生了，班组长就必须去解决。
为防止问题不再因同样的理由而发生，新的作业程序就必须予以标准化，接着就要开始，标准化-执行–查核- 处置，的循环。否则，班组长和员工就会忙于救火般的工作。因此，现场管理的第五项，也是最后一项的法则就是，标准化。
五、现场管理最有效的方法------PDCA管理循环
作为现代的现场基层管理者，班组长应该深入地了解科学的管理方法，所谓的管理方法就是要能依照一定的管理程序，使所管理的工作依照规定的方法顺利进行，并能得到满意的结果。
PDCA管理循环正是现场管理与改善中最为常用、也是最为有效的管理方法之一。
PDCA循环的概念的最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称之为“戴明环”。
其中P(plan)计划、D（do）执行、C（check）检查、A（action）行动。PDCA循环的理论和方法不仅用于质量管理方面，也适用于企业经营管理的各个方面。它把管理工作分成若干循环过程，每个循环过程解决一两个问题。通过循环不断地提高工作质量，促使管理工作规范化和条理化，减少盲目性，提高科学化程度。
之所以将之称为PDCA循环，是因为这四个过程不是运行一次就完结了，而是要周而复始地进行。一个循环完了，解决了一部分问题，可能还有其它问题尚未解决，或又出现了新的问题，再进行下一次循环，其基本模型如下图所示：
1、计划
管理活动的第一步即是制定计划（Plan），现场管理也不例外，制定计划有如下步骤：
①首先明确实施该项活动的目的及是否必须实施
②把握现状，提出问题
③设定目标
④明确推进管理的组织、日程、初步方法
⑤设定管理项目
⑥投资预算
2、执行
计划拟订后即进入按照计划执行（Do）阶段，该阶段步骤如下：
①对执行人员的教育培训。现场管理中一线员工及班组长是其重点。
②按计划中的组织将管理活动分担，有时按项目分担，有时按区域分担。
③全员参与改善提案。
④改善提案提出后，经有上级领导干部认可后执行。
3、检查
检查（Check）或确认有如下步骤：
①检查是否按计划日程实施
②确认是否能按计划达成预定目标
③分析前阶段中的失败事例并予以纠正
④评价优秀事例并加以肯定推广
4、行动
活动基本结束时，开始行动（Action），着手总结报告及反思。内容包括：将优秀成功经验标准化以保持成果；总结失败的教训，未解决的问题斥提交给下一个PDCA循环中去解决。
六、如何有效开展现场管理
企业生产管理水平的高低，主要是看其现场管理是否为完成企业的总目标而设定了各项阶段发生现场管细化了的具体目标，是否很好地引导广大员工有组织、有计划地开展工作。
1、建立良好的工作环境
为现场的作业人员创造一个良好的作业环境是每一个现场管理者的重要工作，也是生产作业所不可或缺的前提条件。创建良好的工作环境，就是将生产的三大要素-----人员、原材料和设备协调到最佳状态。
2、消除不利因素
现场管理的最基本活动是为了完成所辖现场的生产目标，设置各个时间段应完成的节点并推进作业的开展。这一过程实际上就是消除各种不利因素的过程。抓住妨碍正常生产活动进程的异常原因并采取相应对策，这是现场管理者的重要任务之一。
现场的活动如果按预定的计划顺利进行，产品的质量、成本和交货期等方面都能按预定的计划完成，这对于现场管理者来说当然是值得高兴的事，但现实中这样顺心的好事是不常见的。因为现场是一个有生命的机体，经常会发生各种变化，现场管理者几乎所有的时间都是在应付现场所发生的异常情况。比如员工旷工、设备突然发生故障、出现不良品等。可以说，处理现场异常情况的能力最能表现出现场管理者的水平。
异常就是出现同预定的生产发生变化的非正常现象，通常有以下几种情况：
①操作员工精神状况差，比如身体不适，心情不好
②材料供应不上或不及时
③作业环境无法满足工艺要求
④工艺方法发生改变
3、解决现场问题
在生产现场会发生各种各样的问题，如生产设备出现故障，上下级之间的沟通出现障碍，新进员工欠缺培养，老员工的积极性不高等。
面对各式各样的问题，作为现场管理者应知道哪些问题须立即解决，哪些可以暂缓。这需要管理者对问题进行全面的分析，再根据问题的国重缓急程度来进行安排。但是因各人对问题观察的角度不同，所持的观点不同，所以，在安排上也就存在着差异。
作为现场管理者，迅速解决眼前发生的异常情况是对其最起码的要求，而对未来可能出现的一些问题进行预防，从而进一步地提高现场的管理水平而需要做出更多的努力。
4、建立合理的组织机构
即使现场的每个人都十分优秀，但如果不能将他们有机地组合起来，充分发挥集体的力量，仅凭个人的单兵作战，是不利于完成任务的，也不可能很好地完成任务。对员工本人来说，如果觉得企业对他没有吸引力，所做的工作枯燥无味，他就会没有干劲甚至想“跳槽”。一个车间如果经常发生人员变动，那肯定不会是一个好的车间，车间的工作也无法做上去。
现场管理者应掌握每一位员工的特点，掌握他在现场组织中的工作情况和作用。现场管理的目标是为完成当前和将来的生产任务，这就要求现场管理者必须建立起合理有效的现场管理组织机构，发挥现场所有员工的智能和力量，向着共同的奋斗目标而努力，这就是现场管理者最主要的任务。
七、现场管理的项目
所谓管理项目指的是可以客观地反映某项工作状况的参数，如不合格品率、生产达标率等，管理项目是对工作进行客观评价的基础。
因为管理项目的设定和失衡图能很好地反映一项工作前后的变化状况，可以根据这个变化来判定工作质量是好转还是滑坡，工作量是增大还是减少了，是否需要增加人物等。因此，根据企业的经营方针和目标，结合自己车间的具体情况建立一套管理项目，并进行日常记录及管理是非常重要的。
只有明确各车间的管理项目，员工才能方向一致地为“项目”工作，而不是为某个人的指令来工作。有了管理项目，作为班组长评价班组成员的工作也有一个明确的尺度，可减少主观的偏差。同时，要达成管理项目必须要全力以赴的努力工作。
通常管理项目可以如下图所示，可以将每一天的工作正确、合理、高效的管理起来：
八、现场工作有效推进的方法
一个有效的工作推进方法包括：计划、管理项目、目标和定期报告。
1、科学计划
科学计划即明确一定时期内的工作重要事项、目标、达成目标的时间及责任部门。
2、设定管理项目与管理目标
一项工作与管理项目、目标三者之间有什么联系呢？
首先要在众多的工作中断定哪项工作是重点，是关键的。这项工作完成后，要进一步检讨围绕着这项工作有哪些参数可以评价它，即它的管理项目是什么。然后通过调查、收集的数据资料，来分析目前的现状，把握问题所在，最后根据本身的资源条件，内外环境的期望和要求确定合适的目标。
目标确定后，由此就可制定出实施计划书，然后按计划进度推进和开展工作。
3、运用正确的管理方法
正确的现场管理方法，可以使生产现场管理工作事半功倍，班组长应灵活地的加以运用。
①作业标准化
所谓作业标准化，就是按目标管理能确保质量、成本和交货期，而且安全地进行生产活动的规定。
②作业书面化
作业书面化是将作业标准以文件的形式表现出来，也就是作业指导书，其有正确指导员工从事作业的作用。
③指导员工作业
编制了作业指导书后，还有一个如保让每一个操作者遵照执行的问题。因为员工很容易自以为是，想当然地行事，因此一定要让操作者按照作业指导书进行操作。作为班组长的重要任务，首先就是要指导操作者本人严格按标准进行作业。
为了让员工能按作业指导书时行操作，有时要不厌其烦地加以指导。要让全体操作者正确理解和掌握标准作业，班组长要经常地指导和观察，更为重要的是坚持不懈地贯彻落实下去。这其中的关键之处在于要让全体员工都能理解作业指导书。作业指导书要放置在经常能看见地地方或将其注明在提示板上。因为是现场作业全体员工对其必须深刻邻会。作业指导书要是放在班组长上了锁的抽屉中就没有什么意义了。
④开展5S活动。
5S管理是最基本，最有效的理场管理方法。要解决现场问题，最简单实用的方法就是开展5S 活动。
4定期向上级主管报告
就班组而言，定期报告对前期实施结果及成果向上一级主管进行汇报。定期报告是推进现场工作的重要一环，能使上司了解工作的进展和班组员工的努力程度，以作进一步的安排，另外对班组长来说，定期报告无疑也是一种压力，促使班组的管理状况尽力向好的方向发展。定期报告包括班组月报，改善专题月报及期未工作报告等。
生产现场质量管理培训教材 第一章：生产现场质量管理概念 第一节，生产现场质量管理的基本概念 一：生产现场质量管理及其特点。 生产现场质量管理是指生产第一线的质量管理，它贯穿生产品质量形成过程的制造阶段，以企业各职能部门的工作质量和操作工人的操作质量为保证条件，以实现产品的符合性质量为目标，最终达到提高产品质量，降低成本，提高生产效率和经济益，满足用户需要的目的。 生产现场质量管理具体有以下特点： 1．生产现场质量管理以生产现场为活动场所； （1）直接生产车间，其任务：直接改变材料〈毛坯或半成品〉的形状，尺寸和性能直至装配成产品。 （2）间接生产车间，其任务：为直接生产车间服务为其提供必要的物质条件。它负责制
造工装工具为生产用设备提供维修，供应能源等。 2． 生产现场质量管理是制造过程质量管理的重要环节； 产品质量形成过程是由设计过程，制造过程和使用过程三方面组成。生产现场质量管理就是通过制造过程实现设计过程提出的要求。 即实现产品的符合性质量，为使用过程奠定基础，制造过程质量管理的内涵要比生产现场质量管理广泛（例如，外协作，外购的质量管理也属于制造过程的质量管理范畴，但它不能列为现场质量管理）但生产现场质量管理却是制造过程质量管理的重要环节。 3． 生产现场质量管理是一种管理活动； 生产过程是通过技术性活动和管理性活动实现，而生产现场质量管理就是一种管理体制性活动，生产现场实现对产品实物质量的管理。 4． 围绕生产现场，提高职能部门的工作质量和操作工人的操作质量是生产现场质量管理的 中心任务； 各职能部门要围绕现场提供必要生产条件和良好服务实现综合治理 操作工人要掌握标准正确操作实现“自我控制” 5． 生产现场质量管理的职能是控制，保证和改进产品实物质量； 6． 生产现场质量管理的目标是实现产品的符合性质量； 产品质量就是产品的适用性，综合体现在设计制造和使用质量，其根本来说它主要决定于设计质量水平，而制造质量则反映了所生产的产品符合设计要求的程度，也就是符合性质量。实现生产质量管理的目标，实现产品的符合性质量，正是达到提高产品质量，降低消耗，提高生产效率和经济效益，满足用户需要这一最终目的的重要途经。 二：生产现场质量管理的职能和基本环节。 1． 生产现场质量管理的职能：在于（1）控制（2）保证（3）改进产品实物质量。通过控 制使工序质量经常处于稳定状态，利用防检结合的手段保证出厂产品质量，并通过质量改进活动，提高改进活动，担高产品质量水平。 2． 现场质量管理基本环节： （1） 通过组织有关职能部门和操作者控制现场中所有可能造成产品质量波动的因素〈即， 人，机，料，法，环五大因素简称4MIE 因素〉即控制因素保证“结果”〈产品质量〉 （2） 按规定周期检测“结果”的数据即检测“结果”调整“因素”。运用图表反映工序因 素是否处于正常和稳定状态，一旦出现异常采取调整措施，确保工序稳定。（1）（2）两个环节合称工序质量控制，通过它实现现场质量管理的控制职能。 （3） 通过操作都三自一控和专职首检，巡检，完工检手段。达到质量把关，即检验保证 质量实现现场质量管理的保证职能以上（1）（2）（3）环节属质量的“维持” （4） 实现生产现场质量管理的改进职能 对生产现场发生的经常性缺陷进行有目标,有计划的质量改进活动,使产品质量水平得到突破性的提高,在新的基础上再进行“维持”使工序在稳定中有提高，在提高基础上求稳定。 现场质量管理的职能示意图 控制因素保证结果“结果”通过检测,保证质量
班组长现场安全培训教材 一、引言 近年来，工地上发生的事故频频发生，严重威胁着劳动者的生命安全和财产安全。作为班组长，你肩负着重要的责任，需要做到安全管理尽职尽责。本教材将为你提供必要的知识和技能，帮助你成为一名合格的班组长，有效预防和应对现场安全问题。 二、安全意识培养 1.了解工地安全意识的重要性 安全意识是安全管理的基石，班组长应时刻提醒自己和团队成员遵守安全规章制度，保持高度警惕。 2.掌握安全防范的重点 - 确保工作场所的整洁和安全 - 使用符合要求的个人防护设备 - 注意机械设备的操作规范和维护 - 防止火灾事故的发生 - 确保高处作业的安全 三、事故预防和应急处理 1.事故预防策略
- 制定合理的工作计划和安全措施 - 加强对员工的技术培训和安全教育 - 定期检查和维护工器具、设备 - 提升应急处置的能力 2.应急处理步骤 (1)事故现场的判断和评估 (2)立即组织人员疏散和报警 (3)进行现场急救 (4)封锁现场，保护证据，防止次生事故 (5)配合相关部门做好善后工作 四、文明施工管理 1.建立良好的工地秩序 - 组织好材料的堆放和临时设施的设置 - 清理工地垃圾和污水，保持周围环境的整洁2.加强交通安全管理 - 设置合理的交通标识牌和道路标线 - 指定专人管理道路交通，维护交通秩序
3.控制噪音和粉尘扬散 - 使用降噪设备及时控制噪音污染 - 制定合理的防尘措施，防止粉尘扬散对周边环境造成影响 五、安全检查与记录 1.制定安全检查计划 - 确定检查的频次和范围 - 制定检查的标准和程序 2.开展安全检查工作 - 班组长要带领团队进行全面、细致的安全检查 - 发现问题要及时整改和记录 3.建立安全记录档案 - 记录安全检查的结果和整改情况 - 保留安全事故的报告和处理记录 六、安全培训与经验分享 1.定期组织安全培训 - 邀请专业人士进行讲解和指导 - 结合实际案例进行培训
第一课班组长与现场管理培训教材 一、班组现场与现场管理 1、现场 所有企业都必须从事生产、销售、研发等增值活动。现场是这三种活动发生的场所，是企业生产活动增值的场所。在这里所讲的现场是指直接制造产品的生产现场，也就是我们所说的车间，生产的第一线。 工厂的主要活动在现场完成的，以下的几个方面可以体现其重要性： 1、现场能直接创造效益 2、现场是信息的源泉 3、现场是问题萌芽产生的场所 4、现场最能反映员工的思想动态 5、现场直接体现了工厂经营管理水平的高低 6、现场管理的好坏，直接与QCD的实现密切相关 2、现场管理 场管理是指为了有效地实现工厂的经营目标，对生产过程中的诸多要素，包4M1E，信息等，进行合理配置，和优化组合，通过生产过程的转换，成为质量优良，交货期可靠，成本低廉，产品适销对路的产品。 现场管理是生产第一线的综合管理，由车间主管和车间班组长完成。 一般而言，现场管理的事项有：产力，人员训练，改进员工工作技能，质量，停机停产次数，安全，成本等。主要包括六个方面： 1、人员管理：提高人员的向心力，维持高昂的士气 2、作业管理：拟定完善工作计划，执行良好的工作方法 3、质量管理：控制好工作质量，达到零缺点要求 4、设备管理：正确操作设备，维持零故障生产 5、安全管理：维护人员、产品、设备的安全，做好必要措施 6、成本管理：节约物料，减少浪费，降低成本 3、班组现场管理 组织生产经营活动中的基层单位，是工厂最基本的生产管理组织，班组现场管理是指由班组长负责组织实施的现场管理。班组中的领导者就是班组长，他是班组生产管理的直接指挥者和组织者，肩负着提高产品质量，提高生产效率，降低成本，防止工伤和重大事故的使命，也承担着劳务管理，生产管理，辅助上司的职责。具体来说，班组长是指在生产现场，直接管辖生产线作业员工，并对其生产结果负责的人。 班组长的工作是把将要生产的原材料投入到生产中以生产出成品这一过程的管理，通过对M1E 等生产要素的直接指挥和监督，以达成工厂的各项管理目标。 要做好班组现场管理工作，不仅要求班组长具有一定的管理经验，还要求对现场各工种的诸多环节了如指掌，熟悉各工种的基本作业区，并能够把握生产线的各种管理要素，把现场管理工作处理得井然有序，有条不紊。包括： 1、完成生产计划：有管是预定生产还是接单式生产，班组现场管理是完成每日的生产计划的保 障。在班组的日常生产过程中，会时常出现一些不良情况，班组长必须负责解决问题，完成 任务。 2、产品质量的维持与提高：班组负有现场防止不良品发生、生产出符合规格的产品的责任。 3、遵守交货期：能否遵守与顾客约定的产品交货期，其主要依靠生产班组来落实，现场管理的 程度对其产生直接的影响。 4、标准成本的维持与降低
班组长现场管理手册 前言.1（附表）班组生产方式中的 现场管理原文的位置及结构图 (4) 第1章班组生产方式中的现场管理 ?班组生产方式中的基本思想 (5) 1. 以质量为基准 (6) 2. 杜绝浪费 (7) (1) 杜绝丧失机会浪费 (7) (2) 杜绝资源的浪费 (7) (3) 杜绝工作进度的浪费 (8) ?产品制造所应有的模式 (9) 1. 全数保证后工序所必需的质量 (9) 2. 仅在必要的时候制造后工序必需的零件 (10) 3. 用最少的资源（人、物品、设备）制造 (11) 4. 重视人材 (11) 第2章现场应完成的任务 ?现场的任务 (13) 1. 生产的完成 (13) 2. 改善收益 (15) 3. 人材的培养 (16) ?监督者及管理者的任务 (18) 1. 监督者的任务 (18) （1）达到预定目标 (18) （2）工作的标准化及标准化的提高 (20) （3）培育部下 (23) 2. 管理者（科长）的任务 (27) （1）方针的设定及达到 (27)
（2）培育人材 (28) （3）环境的制造 (29) （附表）现场管理中组长、工段长、科长的任务 (30) 3.管理干部与现场协作 (32) 第3章现场管理的实施方法 ?管理的基础 (33) 1. 工作的标准化 (34) （1）何为标准化 (34) （2）标准化为何有必要？ (34) （3）标准化的操作方法 (35) 2. PDCA 周期的运转方式 (37) （1）管理周期的四个步骤 (37) （2）掌握事实的要点 (42) ?为了提高现场管理的水平 (45) 1. 强化持续管理 (46) 2. 贯彻源流管理 (47) 3. 预期管理的构筑 (49) （1）所谓维持类型 (50) （2）所谓变革类型 (51) ?监督者（组长）担负的日常现场管理工作 (52) 第4章班组生产方式中应有姿态的实现 (54) （附表）班组生产方式系统图 (55) 原则Ⅱ 散乱的排除 (56) 配置故障报警 (57) 贯彻操作标准化 (58) 完全的质量保证 (59) 配置工序内检查 (60) 实行由责任部门纠正错误 (61) 杜绝不良品 (62) 计划变动时的应对措施 (63) 设备异常停止情况的排除 (64) 遵守生产节拍 (65)
煤矿班组长安全培训教材 第一章安全意识与责任 煤矿是一个安全风险较高的行业，班组长作为一线管理者，必须具备高度的安全意识和责任心。本章将从以下几个方面进行探讨： 一、安全意识的重要性 1. 安全意识对煤矿工作的重要性 2. 班组长在安全意识方面的责任与担当 二、安全生产法律法规的基础知识 1. 煤矿安全生产法律法规的体系和重要内容 2. 班组长在法律法规方面的责任与义务 三、煤矿事故案例分析 1. 分析近年来发生的煤矿事故案例 2. 总结事故原因，明确班组长在事故预防中的关键作用 第二章安全管理与风险控制 作为班组长，安全管理和风险控制是核心职责。本章将从以下几个方面进行论述： 一、煤矿安全管理体系 1. 安全管理体系的基本概念和要素
2. 建立健全安全管理体系的关键步骤和方法 二、风险识别与评估 1. 风险识别的方法和技巧 2. 风险评估与等级划分 三、安全操作规程 1. 煤矿安全操作规程的编制与执行 2. 班组长在制定规程方面的职责与要求 四、事故应急管理 1. 事故应急管理的基本原则和组织责任 2. 班组长在事故应急管理中应具备的能力和技巧 第三章煤矿安全技术与装备 煤矿安全技术与装备的应用可以有效降低事故风险和保障生产安全。班组长需要具备相应的技术知识和操作技能。本章将从以下几个方面 进行介绍： 一、煤矿通风与防尘技术 1. 矿井通风系统的组成和作用 2. 矿井防尘技术和设备的应用 二、瓦斯抽放与防治技术
1. 瓦斯爆炸事故的危害和防治原则 2. 瓦斯抽放设备的使用和维护方法 三、火灾事故与防治技术 1. 煤矿火灾事故的危害和预防措施 2. 常见火灾事故应急处理技术 四、个人防护与安全装备 1. 煤矿工人个人防护用具的选择和使用方法 2. 班组长在发放和管理个人防护装备方面的注意事项 第四章安全培训与教育 煤矿班组长作为安全生产的责任主体，必须具备一定的培训与教育能力。本章将从以下几个方面进行论述： 一、煤矿安全培训制度 1. 安全培训制度的必要性和目标 2. 安全培训计划的制定与执行 二、煤矿安全培训方法与技巧 1. 不同培训方法的优缺点和适用范围 2. 班组长在培训中的角色和责任 三、危险源辨识与风险防控培训
目录 第一章：班组管理基础知识 第二章：班组安全管理 第三章：班组生产管理 第四章：班组设备管理 第五章：班组综合管理 第六章：班组团队建设 第七章：标准化班组 第八章：班组长工作艺术 第九章：班组人际交往技能 第十章：心理调适与情绪管理 第十一章：班组实用写作 第一章班组管理基础知识
班组是企业生产经营活动的最基层组织，是企业各项工作的落脚点，抓好班组建设，对于全面完成企业的生产任务，确保运输生产安全，提高经济效益，都具有十分重要的意义。随着企业生产经营的转轨变型和企业改革的深化，加强班组的组织、业务、思想建设，培养有理想、有道德、有文化、有纪律的职工队伍，全面提高班组长的素质、职工素质和班组管理水平，不仅是当务之急，而且也是一项长期的战略任务。 第一节管理基础知识 一、管理的产生与发展 （一）管理的产生 “管理”是个涵义较广的概念。大到一个国家，小到一个班组，凡是有集体活动的地方，都存在管理问题。管理的产生可以追溯到很久以前，管理是联劳协作的需要，在社会生产力很低，人们的生产活动尚未进行分工的时候，是不需要什么管理的，随着社会生产力的发展，生产规模的扩大，许多人在一起，为实现共同的目标，需要协同动作，于是便产生了管理，并逐渐使管理从生产劳动中分离出来，成为一种独立的管理职能。当今，管理已成为生产得以进行和发展的前提条件，作为企业管理，是在人类发展史上出现了企业这个事物后才出现的。 （二）管理的发展 企业管理就是对企业整个生产经营活动进行计划、组织、协调和控制的总称。企业管理的发展是随着生产力和生产关系的发展而不断发展的，大体经历了三个阶段。 1.传统管理阶段 这个阶段大体指从十八世纪工业革命后到十九世纪末资本主义垄断阶级开始以前这段时间。这个阶段工厂的生产、工艺没有规程，工人操作没有标准，基本上是手工工场的管理方式，也叫经验管理。 2.科学管理阶段 这个阶段大体上是从二十世纪初到五十年代。资本主义社会从自由竞争向垄断阶段过渡，生产规模不断扩大，采用机器体系生产，生产技术更加复杂，分工协作更加严密，要求生产加强组织性、纪律性、计划性，实行标准化、专业化等。凭经验管理，靠脑子记忆已不能胜
危化品班组长安全培训教材第一章：危化品管理概述 1.1 危化品定义和分类 1.1.1 危化品的概念 1.1.2 危化品的分类 1.2 危化品管理的重要性 1.2.1 安全生产意识的建立 1.2.2 法规要求和责任意识 第二章：危化品的危害与防护 2.1 危化品的物理、化学危害 2.1.1 火灾、爆炸危害 2.1.2 毒性、腐蚀危害 2.1.3 放射性危害 2.2 常见危化品的危害特点 2.2.1 液体危化品的危害 2.2.2 气体危化品的危害 2.2.3 固体危化品的危害
2.3 危化品的安全防护措施 2.3.1 个人防护装备的选择和使用 2.3.2 危险源的隔离和封堵 2.3.3 应急处理和事故现场的处理第三章：危化品操作规范 3.1 危化品的储存管理 3.1.1 储存设施的规范要求 3.1.2 危化品储存区域的划分 3.1.3 安全操作规程 3.2 危化品运输和装卸注意事项 3.2.1 须携带的证照和文件 3.2.2 装卸作业前的准备工作 3.2.3 危化品运输途中的安全措施3.3 紧急情况下的应急处理措施 3.3.1 危化品泄漏事故的应急处理 3.3.2 火灾事故的应急处理 3.3.3 爆炸事故的应急处理
第四章：危化品事故案例分析 4.1 火灾事故案例分析 4.1.1 原因分析 4.1.2 事故后果分析 4.1.3 教训和改进措施 4.2 泄漏事故案例分析 4.2.1 原因分析 4.2.2 事故后果分析 4.2.3 教训和改进措施 4.3 爆炸事故案例分析 4.3.1 原因分析 4.3.2 事故后果分析 4.3.3 教训和改进措施 第五章：危化品的相关法规与标准 5.1 危化品管理法律法规 5.1.1 《中华人民共和国安全生产法》 5.1.2 《危险化学品安全管理条例》
目录第一章企业班组及班组长概述 第一节企业班组与班组长 班组在企业中的地位与作用 班组长在企业中的地位与作用 班组长的基本职责 第二节班组长的基本素质要求 职业道德和思想素质要求 班组长的基本文化和业务素质要求 第三节班组职业道德建设 加强班组职业道德建设的重要性 班组职业道德建设对班组建设的促进作用 认清新形势下班组道德建设的新思路 做一名有良好职业道德的班组长 第四节学习型班组建设 学习型企业与学习型班组 学习型班组建设 第二章班组长管理基础 第一节班组长管理概述 班组管理和企业管理 班组长管理的具体含义 班组长管理的基本内容（对象）与特点 班组长管理的类型 班组管理的主体 班组管理必须抓好基础工作 班组长个人素质是影响班组管理的关键因素第二节班组长管理的主要理念 管理服务理念 以人为本的诚信理念 技能引领理念 质量第一理念 竞争理念 危机管理理念 第三节班组长管理的基本原则 职工本位原则 系统性原则 激励原则 效益原则 目标管理原则
质量第一原则 第四节班组管理的重点及方法 班组管理的重点 班组管理的方法 第三章班组现场管理 第一节现场作业计划管理 现场作业计划的制定 现场作业计划执行 现场作业计划实施评估 第二节现场5S管理 5S的含义与作用 5S的实施 5S的推行方法 第三节质量管理与现场质量管理 质量管理与现场质量管理的意义 质量管理的基本内容 质量管理的工作程序 质量管理常用方法 本节案例 第四节现场安全管理 安全生产作业的重要意义 国家对安全产业的法规要求 影响安全生产作业的不利因素分析 常见行业工种的安全生产管理方法与措施本节案例 第四章班组实务管理 第一节班组会议组织技巧 如何开好班前会 如何开好生产工作碰头会 如何开好生产工作动员会 第二节班组长讲话、汇报技巧 口头汇报技巧 口头演讲技巧 口头指挥技巧 口语交流的技巧 第三节班组应用文写作与应用 一般工作计划的写作方法与应用 总结的写作方法与应用 请示、报告的写作方法与应用
《企业班组长培训教程》 (基础篇、实训篇共两册) 班组长既是企业生产一线的管理人员，又是实现企业生产目标的具体执行人和技能带头人，现代企业对班组长的素质和能力要求都赋予了更新的含义和内容。但对于很多的班组长来讲，从优秀的技术工人走向基层管理岗位，很多时候不得不面对： 1、一天到晚都在处理问题，还落得上级训、下属怨的结果，这是怎么了？ 2、员工老是违反纪律，说他几句，表面应承，背着跟你对着干，我该怎么办？ 3、班组长既决定不了员工薪水，也决定不了公司环境，如何激励手下这些人？ 4、我总想搞好生产，可就是难以发现问题，怎样培养问题意识？ ……… 为了通过科学的培训启迪他们的智慧，提高他们的能力，帮助班组长解决现有这些难题，中国职协在劳动和社会保障部的要求下，组织开发了这本新的《企业班组长培训教程》。 《教程》本着理论知识够用，技能操作实用的原则，突出技能和技巧的训练，针对班组长在工作中容易出现的问题和偏差，辅以案例进行分析讲解，全书通俗易懂，便于自学。 《教程》分为基础篇和实训篇两部分。基础篇从班组及班组长的地位、作用入手，系统介绍了当今企业班组现场管理、管理创新以及技能培训工作的基本方法，实训篇以大量案例更为直观地帮助班组长掌握各种基本能力，图文并茂，生动活泼，便于阅读理解 《企业班组长培训教程》实训篇目录 第一章班组长角色认知 能力训练模块 1：班组长是个什么“官” 能力训练模块 2：当好班组长要具备哪些能力 第二章班组长自我定位 能力训练模块 3：班组长和企业共命运 能力训练模块 4：他适合当班长还是当技师 能力训练模块 5：积极心态的特点是什么 能力训练模块 6：如何塑造积极的心态 第三章创新思维训 能力训练模块 7：你有好点子吗 能力训练模块 8：是什么捆住了你 能力训练模块 9：人家想一你想几 能力训练模块 10：想事想到根了吗 能力训练模块 11：人类失去联想，世界将会怎样？ 第四章学会交流沟通 能力训练模块 12：学会交流沟通 能力训练模块 13：学会如此讲话 能力训练模块 14：学会和上级相处 能力训练模块 15：学会向上级汇报工作 能力训练模块 16：学会和各种员工沟通 能力训练模块 17：同级之间扯皮的根在哪 第五章营造“无敌”团队 能力训练模块 18：体味团队 能力训练模块 19：你是一名优秀的团队领导吗
班组长现场管理手 册 1
班组长现场管理手册 2
目录 前言 ...................................................................................................... .1 (附表)班组生产方式中的 现场管理原文的位置及结构图 (4) 第1章班组生产方式中的现场管理 班组生产方式中的基本思想 (5) 1. 以质量为基准 (6) 2. 杜绝浪费 (7) (1) 杜绝丧失机会浪费 (7) (2) 杜绝资源的浪费 (7) (3) 杜绝工作进度的浪费 (8) 产品制造所应有的模式 (9) 1. 全数保证后工序所必须的质量 (9) 2. 仅在必要的时候制造后工序必须的零件 (10) 3. 用最少的资源(人、物品、设备)制造 (11) 4. 重视人材 (11) 3
第2章现场应完成的任务 现场的任务 (13) 1. 生产的完成 (13) 2. 改进收益 (15) 3. 人材的培养 (16) 监督者及管理者的任务 (18) 1. 监督者的任务 (18) (1) 达到预定目标 (18) (2) 工作的标准化及标准化的提高 (20) (3) 培育部下 (23) 2. 管理者(科长)的任务 (27) (1) 方针的设定及达到 (27) (2) 培育人材 (28) (3) 环境的制造 (29) (附表)现场管理中组长、工段长、科长的任务 (30) 4
3.管理干部与现场协作 (32) 第3章现场管理的实施方法 管理的基础 (33) 1. 工作的标准化 (34) (1) 何为标准化 (34) (2) 标准化为何有必要? (34) (3) 标准化的操作方法 (35) 2. PDCA 周期的运转方式 (37) (1) 管理周期的四个步骤 (37) (2) 掌握事实的要点 (42) 为了提高现场管理的水平 (45) 1. 强化持续管理 (46) 2. 贯彻源流管理 (47) 3. 预期管理的构筑 (49) (1) 所谓维持类型 (50) (2) 所谓变革类型 (51) 监督者(组长)担负的日常现场管理工作 (52) 5
班组长培训资料 一、“白国周班组安全管理法”的主要内容 白国周同志在日常的生产实践中总结出了一套行之有效的班组管理方法，其主要内容可以概括为“六个三”：即“三勤”、“三细”、“三到位”、“三不少”、“三必谈”、“三提高”。 “三勤”：勤动脑、勤汇报、勤沟通 “三细”：心细、安排工作细、抓工程质量细 “三到位”：布置工作到位、检查工作到位、隐患处理到位 “三不少”：班前检查不能少、班中排查不能少、班后复查不能少 “三必谈”：发现情绪不正常的人必谈、对受到批评的人必谈、每月必须召开一次谈心会 “三提高”：提高安全意识、提高岗位技能、提高团队凝聚力和战斗力 二、主要职责 （一）班组长 1、负责本班组机械设备、工装器具、安全装置、个人防护用品等的正确使用、维护保养工作。 2、监督员工严格执行各项规程和管理制度，负责落实安全质量标准化。 3、认真组织开展班前、班后会，做好交接班工作。 4、负责做好新工人上岗前的安全教育工作。
5、负责组织每周二五安全活动，开展班组隐患排查整改，有权拒绝违章指挥。 6、如遇事故，立即报告，及时抢救伤员。 （二）安全员 “安全员职责” 1、协助班组长做好安全隐患排查治理工作，对本班组的安全状况进行检查，发现问题及时记录并上报。 2、监督提醒本班组各岗位员工进行标准化作业。 3、积极制止“三违”现象。 4、积极组织、参加班组的各种安全活动。对班组的安全工作提出合理化建议。 5、如遇事故，立即报告，及时抢救伤员。 三、班组长工作范围内的重点岗位、关键环节存在的危险因素及相应的防范措施（各单位根据各自情况编写，要求概况重点，简单明了）。 （一）机械作业（机加工车间班组长，包括车工组、刨工组、钻工组、铣工组、磨削组、镗削组、钳工组、铆工组等） 危险因素分析： 1、外露齿轮、皮带轮将绞伤或绞掉手指或整个手部。 2、将操作者的衣袖、裤脚及防护用品绞入。 3、旋转部件飞出将人击伤。 4、刚切下的铁削对手、脚、脸等部位的皮肤造成烫伤。
优秀班组长必备的管理知识培训教材 一、什么是班组长？ 1、企业的管理层可划分为三个层次：决策层、管理层和执行层； ①、决策层指：董事长、总经理，负责企业战略方向的制定及重大决 策； ②、管理层指：部长、科长、车间主任等，负责层层组织和督促员工 保质保量地完成各项生产任务； ③、执行层指：班组长、工段长、队长、领班等是最基层的管理者， 负责组织团队成员努力实现组织目标并及时反馈组织执行过程中的各种信息。 2、班组长的地位或作用： 2.1、可用16个字概括：职位不高、决策不少、“麻雀”虽小、责任不小； 2.2、班组长是生产班组的直接指挥者和组织者，是企业中最基层的负责 人，是“兵头将尾”。在实际工作中，决策层的决策做得再好，如 果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长 来组织开展工作，那么再好的政策也很难落实。 3、班组长的使命或职责： 3.1、提高产品质量； 3.2、提高生产效率； 3.3、降低生产成本； 3.4、防止工伤和重大事故；
3.5、劳务管理：人员调配、排班、卫生、考勤、技术培训、团队建设等； 3.6、辅助上级； 4、班组长的素质要求： 4.1、安全知识：确保车间生产安全、员工人身安全，真正做到“以人为 本”的管理； 4.2、成本、质量和环保意识：成本和质量是产品竞争力的有效保障，是 企业在市场残酷竞争中得以生存的保证； 4.3、组织生产运行的能力：在日常管理中根据生产任务在班组内合理安 排各项工作，协调各方面的关系，保质保量完成各项生产任务；4.4、系统了解装置设备的基本结构及工作原理，并能进行简单的设备故 障排除和维修； 4.5、处理和协调员工之间关系，充分调动员工的积极性：一个班组就是 一个团队，好的班组长所领导的应该是一个充满活力和朝气的团 队；班组长不仅要关心员工的工作，而且要时刻关注员工们的安全 及工作情绪。及时为员工排忧解难，让他们以饱满的热情投入到工 作当中； 4.6、终身学习的意识：逆水行舟，不进则退，只有不断学习和提高，才 能在岗位上不段进步，越干越好，才能获得职务上的提升； 4.7、定期总结：定期（如一个月）静下心来对自己的前期工作认真分析， 总结工作中的得与失，好的继续保持，不足的地方加以改进和完善；
第三章班组生产管理 第一节班组生产管理概述 班组生产管理是企业生产管理的基础，密切结合技术管理搞好班组生产管理，保证设备安全、经济运行，是提高铁路企业生产经营管理水平的基础和关键。班组生产管理的中心任务就是确保安全、优质高效地全面完成各项生产任务、目标。 一、生产管理基础知识 1．生产管理 生产管理是有计划、组织、指挥、监督调节的生产活动。以最少的资源损耗，获得最大的成果。是对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称。又称生产控制。 2．生产管理的目标 （1）确保生产系统的有效运作，全面完成产品品种、质量、产量、成本、交易期和环保安全等各项要求。 （2）有效利用企业的制造资源，不断降低物耗，降低生产成本，缩短生产周期，减少在制品，压缩占用的生产资金，以不断提高企业的经济效益和竞争能力。 （3）为适应市场、环境的迅速变化，要努力提高生产系统的柔性，使企业能根据市场需求不断推出新产品，并使生产系统适应多元化生产，能够快速的调整生产，进行品种更换。 二、班组生产管理 班组生产管理是指对班组生产活动全过程所进行的管理工作，也是班组最基本的日常管理工作。 三、班组生产管理的作用 1．班组生产管理是实现企业生产经营目标的基本手段。企业生产的目标是向社会提供适合需要的合格、优质的产品，是为了满足社会的需要。班组是企业生产经营管理活动的基本单位，而企业生产经营目标的实现，就是要靠班组的生产管理，靠班组对产品生产过程的有效组织、准备、监督控制，力求使企业的产品、质量、目标、成本转化为现实。 2．班组生产管理是提高企业经济效益的基础工作。只有降低产品成本，才能提高经济效益，而产品成本的绝大部分是在生产过程中
第二章班组长日常工作管理第一节制订工作计划（1） 第一节制订工作计划（1） 第二章 班组长日常工作管理 本章学习重点： ?了解工作计划的种类 ?掌握工作计划的制订方法与技巧 ?熟悉召开班前会的目的、内容和要点 ?熟悉生产前的准备工作 主题词：工作计划种类方法与技巧班前会 第一节制订工作计划 计划是管理的四大基本功能之一，是指预先决定要做什么、如何做、何时做、由谁做以及目标是什么等。通过有效的计划，可以使那些本来不一定实现的事情变得有了实现途径，杂乱无章的事情变得条理明晰，比较糟糕的事情变得向好的方向转化。组长作为企业生产一线的最大执行者，计划的职能显得更为重要。如日常工作要计划，人、机、料、法、环等诸多事务也要计划，唯有通过精心而周密的计划，才能充分利用各种机会，把工作风险降到最低。 一、工作计划种类 尽管计划多种多样，但值得班组长关心的计划不外乎下面几种： 1.生产计划 生产计划是指班组长为完成企业既定的生产任务和目标而制订的计划。 2.周工作计划 周工作计划是指班组长制订的未来一周的工作纲领，为有效地完成生产计划而制订的辅助计划。 3.人员培训计划
人员培训计划主要是指人员的在岗培训方面的计划，它是在生产计划的间隙中制订的计划。 4.轮流值日计划 轮流值日计划是班组计划中最基础的日常工作计划，主要是为了配合轮班和6S活动而制订的值日表。 5.班组活动计划 班组活动计划是一种班组工作空隙中的计划，通常是安排与班组建设有关的娱乐活动。 二、工作计划的制订 有效的计划指的是那些实施的达成率通常在80%以上，且符合一般的经济性、合理性原则，结果令多数人满意的计划。 1.工作计划制订方法 第一，明确组织目标、目的、客户要求和上级指示，并在此基础上构建工作计划纲要。 第二，识别现有资源状况，并与工作计划形成一一对应关系。 第三，分析全部内容，详细列出初步排程。 第四，运用相关原理识别失效模式及其效应，采取预防措施，并进行必要的修订。 第五，把工作计划的初稿交与相关人员商讨，提出建议后再次修订。 第六，确定计划内容，报上级批准后发布执行。 2.工作计划制订要求 班组长要想确保制订的每个计划都有效，必须事前做好准备采取措施，使计划既满足要求，又符合实际，还要尽可能杜绝或减少失误。其具体要求是： 切忌计划内容太繁杂、苛刻，不易实施； 千万不要把计划定得很高，员工很难完成； 切忌与大多数人的期望或心理承受力不相符，让他们感觉太意外；
第1章认知教育 班组长的定义 班组在企业中的地位和作用 班组长的素质和要求 管理的原则和要义 管理者的基本要求 新官如何上任 1班组长的定义 1.1定义 班组长是指在生产现场，直接管辖20个左右的生产线作业员工，并对其生产结果负责的人。管理控制的幅度，因公司及行业区别而有所不同，而其称呼也有所不同，有组长、班长、领班、拉长等称谓。班组长一般由车间主管任命或由群众推选经现场、车产主管批准产生。班组长的工作是将生产资源投入以生产出成品的管理，即对现场的作业人员、材料、设备、作业方法、生产环境等生产要素，直接指挥和监督，以达成企业的各项管理目标。 （１）班组长的使命 班组长的使命是：为了达成所属集团（公司、部门等）追求的目的，根据现有的条件，高效率地达成自己应承担的组织的目标或者被分担的业务。 （２）班组长的任务 ●指挥工作。即保质保量完成具体的工作（产品及服务的提供）。 ●领导人员。提高部下及同事的能力，创造有工作意义的劳动环境。 （１）（２）必须同时进行，连续不断地努力实现。 （３）班组长应有的精神准备 ●具有发现问题的意识； ●经常留意革新的挑战性； ●具有不被既定观念约束的柔软性； ●基于高敏度的信息管理下的先见性； ●根据三现主义（现场、现物、现实）觖决问题； ●具有与其他人一起运营组织的影响力； ●具有高度的专业知识和敬业精神； ●一定的社会知识和被人信赖的人品。 1．2自我角色的认知 （１）对企业来说 班组长是基层的管理员，直接管理作业人员，是Q（品质）、C（成本）、D（交货期）指标达成的最直接的责任者。 （２）对主管人员来说 班组长是主管人员命令、决定的贯彻者和执行者，同时对自己的某方面工作起着辅助和补充作用。并且在对现场管理过程中，班组长既是管理精神传播的窗口，又是主管与作业人员沟通的桥梁。 （３）对作业员工来说 班组长是直接的领导，并对其进行作业指导，评价其作业能力及作业成果。 （４）对班组长来说 对班组长来说其他班组长是同事，是工作上的协作配合者，同时又在晋升方面形成
第一章班组长角色认知 班组是制造企业中最基层的一级管理组织。班组长集“兵头将尾”于一身，是班组行政管理的负责人，在企业生产中肩负着班组生产作业的计划、组织、落实、协调、指挥、以及各项行政管理工作。在企业组织架构中，班组长作为最基层的管理者，属于执行层，班组长既是班组生产的组织领导者，同时自己也是直接的生产者。班组长工作的好坏将直接影响车间的整个工作，它关系到企业基础工作的建立和完善。班组长在企业中的地位和作用是十分重要的。 第一讲班组管理 班组是制造企业的一个最基本的生产（工作）单位，班组管理工作是班组工作的最基本的内容。班组长要全面掌握组管理所需要的知识。 一、什么是班组 1、班组的概念 班组组合是根据企业内部的劳动分工及管理的需要，把有关人员按一定的管理制度组织在一起。一般来说，班组是按产品、工艺管理的要求所划分的基本作业单元，它由同工种员工或性质相近、配套协作的不同工种员工组成。 2、班组的组建原则 班组的组建一般按照以下原则： （1）生产工艺化原则 生产工艺化原则是指企业集中同类型的工艺设备和同种技能的员工对不同产品进行相同的工艺加工。他们一般不能完成产品的全部加工工序。这种组织的班组的优点是便于班组长进行管理和技术指导，便于考核班组成员劳动成果，能较快地适应产品更新换代的需要；缺点是每种产品（或零部件）的制造需要经过许多班组，加工路线长，生产周期长，占用资金多，协作关系复杂，容易出差错。 （2）对象专业化原则 对象专业化原则是指按照生产某种产品或零部件的需要，集中多种生产设备和不同工程的技术员工，对相同的劳动对象进行不同工艺的加工。它的优点是可以缩短产品加工路线和生产周期，减少在制品和流动资金的占用量，简化班级之间的协作关系，减少扯皮；缺点是员工对生产多种产品的适应能力差，设备得不到充分利用，班级内部管理复杂。 （3）混合原则 混合原则是指生产工艺化原则和对象专业化原则相结合。 总之，班级的设置要从企业的实际情况出发，适应企业内部经营机制转换的需要，要有利于生产，有利于管理，有利于提高经济效益。班组人数的多少，要以劳动效率的提高和班组长有效的管理来决定。 3、班组的分类 企业班组大致可以分为四类：生产班组、辅助班组、职能班组、服务性班组