大众汽车SWOT 分析
S 因子 Strength 大众的优势
S1：品牌知名度
对大众来说，最重要的一点就是产品的布局。因大众进入中国较早，其产品线拉得很长，有人总结是“四世同堂“，对此大众的思想非常明确，就是中国市场的广阔，需求层次众多，因此，在不同的技术与价格水平上都拥有竞争力的产品，能够保证大众充分发挥自己的优势。同时，无论价格高低与技术水平新旧，大众的产品都以结实耐用，性能可靠著名，品牌的知名度鱼美誉度都不错，这也是令大众与竞争对手竞争起来时底气十足的资本。
S2：产品具有针对性
从高端的奥迪，到主打的大众，最后还有新引进的斯柯达，大众的产品系列已经比较全面的进入了中国，在不同的细分市场也各自拥有不错的成绩与竞争力。但是，对于中国这个迅速发展的新兴市场，如何保持人们对于大众的高度关注，同时不断引入具有竞争优势的产品却是近一段时间按大众必须解决的问题。尤其是在竞争对手越来越多，而且大家都将自己最好的产品投入市场这样一大背景下，产品政策不仅是关系到眼前的战术性问题，也是关系未来发展前景的战略问题。
S3：成长空间
大众如今领先一步，将整车之外的最新平台，引擎等关键技术引入中国生产，以保证自己有足够的成长新空间。此外，在支持上汽，一汽根据中国市场的具体情况开发新产品方面，大众也开始积极探索。本土化使得大众在中国市场上的竞争力得到加强，将成为未来大众角逐中国车市的利器。
W 因子：Weakness 大众的劣势
W1 市场策略选择不当
从技术的狂热追求者皮耶希先生执掌帅印以来，大众汽车似乎偏离了大众的方向，一
心一意想在豪华车领域有所作为。从辉腾到途锐，车体更大，马力更强，价格却远远脱离大众。豪华车型不成功，经济车型也在防御战中节节败退。高尔夫、POLO在德国及欧洲市场中市场占有率也不理想，败给了不断推出新车型的法国军团。尽管销售数量还是保持领先，但和往年相比，已失去往日的号召力。而标致、雷诺风景、雪铁龙正大举占领大众的传统领地，销量下降、效益下降，这是大众在全球的情况。
W2 市场份额下降
由于国际市场的竞争越来越激烈，又先后出现像比亚迪，吉利等中低端国产车与其抢占市场，使得大众在中国的一季度销量不是很理想。数据显示，中国汽车市场是全球各大汽车集团竞争的热点地区，大众汽车集团虽然在华市场份额仍居首位，但占有率有所下降。
W3 车型外观不够丰富，产品线单一
从前不久的北京车展和南昌车展上大众公司展出的车型来看，似乎没有宝马、奔驰等品牌推出的所谓概念车那么吸引人们的眼球。外型保守单一，便是大众汽车的标准。现如今在人人都追求个性的社会，外形夺人眼球是个不错的办法，然而大众公司有着德国人的严肃和谨慎，可想而知，怎么能轻易改变公司的理念。
O因子：Opportunity大众的机遇
O1.中国私家车市场的成长
随着我国社会生产力的迅速发展，经济建设的又好又快发展，我国的各个等级的公路建设取得了很大的成绩，人们出行更加方便了。私家车市场逐步成熟。消费者的消费观念、消费方式和消费心理的变化及购买能力等为整个汽车市场提供了机会，对上海大众也更是一个良好的机会，消费者对于大众品牌的认可度、信誉度等是比较高的。有利于上海大众重新进行市场细分。选择相应的目标市场及重新定位等。
O2.开发新能源技术
大众汽车计划首先聚集自己在电动汽车领域的技术力量，继而稳步前进。大众汽车现已为电动汽车制定了清晰的产品发布计划。大众汽车集团董事会主席文德恩博士说：“大众汽车将实现电动汽车量产。电力驱动的汽车与内燃发动机驱动的汽车将共同存在。在这一领域的技术实力将得到进一步的加强。大众发挥内燃发动机的潜能，以期待大幅降低油耗和排放。这些措施将使大众汽车在零排放汽车市场中居于领先地位
O3：提高公关效果
现代社会，对厂家和经销商来说，服务是营销的重要的手段，让消费者满意的服务才是他们乃以生存的生命线。上海大众要强化公关策略，通过有效的公关来提高大众的品牌形象。尤其是在中国，大众要实现中国的具体实情。在公关方面吸取日系，韩系车寻找中国销售代理的成功经验，探和中国政府建立良好关系的有效途径，使得大众能再次回到中国人名，中国市场的核心区域。
T因子：Threat 大众的风险
T1．日系汽车的竞争
竞争对手的强烈竞争，特别是日系汽车的强烈竞争对于源自德国的大众汽车是一个很大的冲击。日系汽车具有电子配置好，内饰丰富，省油，线条流畅，市场渠道顺道等优点，而这些正是上海大众的不足之处，因此给上海大众形成了很大的压力。
T2．新技术的回报风险
当大众致力于清洁能源呵节省能源汽车的研发时，新能源也在被世界开发研发中，这个威胁就是，大众的这次投入是否能得到回报。如果研发一种更高能耗的资源，那大众将何去
何从，巨大的投资如何收回。并且日本小型车在能源环保上更有突出优势，转型环保的投入更小。大众何以保证自己的投入是“物有所值”。如果大众的技术投入无法保持领先水平，则会对自身发展产生很大威胁。
T3．服务的竞争
上海大众要想在当前汽车竞争中取得长足发展，必须要能与时俱进，制定并运用好与其自身发展相适应的营销策略，以市场需求为中心，为顾客排忧解难，努力使顾客满意，提高售前、售中、售后服务，努力提高产品及服务的科技含量。在当前其汽车成本以及制造技术竞争激烈的环境下，谁拥有更好的客户服务，谁就能赢得更多的客户资源。大众在这方面目前落后于日韩车系的厂商。
德国大众集团的营销策略和4P策略 目标市场营销又称STP营销或STP三步曲，这里S指Segmenting market，即市场细分；T指Targeting market，即选择目标市场；P为Positioning，亦即定位。正因为如此，营销大师菲利普·科特勒认想为：当代战略营销的核心，可被定义为STP。在市场营销组合观念中, 4P 分别是产品( product) , 价格( price) , 渠道( place) , 促销( promotion) 。德国大众在中国的成功与其结合了中国市场准确制定出相应的STP战略和4p策略密不可分。 一、德国大众汽车集团STP营销策略 现代市场营销十分重视STP营销。当今社会汽车竞争激烈,消费者的需求千差万别,企业无法在整个市场上为所有用户服务。慧聪行业研究认为，企业不应试图在整个市场上争取优势地位,而应该在市场细分的基础上选择对本企业最有吸引力并能有效占领的那部分市场为目标,并制定相应的产品计划和营销计划为其服务,这样企业就可以把有限的资源,人力和财力用到能生产最大效益的地方上,确定目标市场,为企业及产品在目标市场上树立一定的特色,选择那些与企业任务,目标,资源条件等一直的市场空间,塑造预定的形象,以取得竞争的优势地位。 （一）市场细分战略 1.按地理因素细分消费者市场 大众集团建立了一套覆盖以下4个区域的控制结构：欧洲/其余市场、北美市场、南美/南非市场和亚太市场。目前它在欧洲的11个国家和美洲、亚洲及非洲的7个国家共经营着45家间制造工厂。 2.从经济状况细分消费者市场 大众在美国、墨西哥、巴西、阿根廷、南非、中国都设立有海外公司。墨西哥的大众公司，主要生产针对北美市场（主要是美国）的车型。不过，除了美国市场，该公司还生产便宜的车型以照顾广大拉美穷国，所以直到2002年还生产了最后一辆原型的风冷甲壳虫。 3.按收入因素细分消费者市场 大众品牌群包括大众客车、斯柯达（?koda）、宾利（Bentley）和布加迪(Bugatti)4个品牌。各个品牌均有其自己的标识，自主经营，产品从超经济的紧凑车型到豪华型小轿车应有尽有。奥迪、大众和斯柯达品牌的“高-中-低’档次针对了不同收入档次的人群。 4.按消费心态因素细分消费者市场 奥迪是一个国际著名豪华汽车品牌，代表高技术水平、质量标准、创新能力。它满足了社会上层阶级追求品位、心灵升华和享受品牌象征意义的精英。他们的身上有兼容进取、温情、传统和回馈社会的价值观，他们个性主动，喜欢自主决定。他们崇尚时尚，及时行乐。 5.按消费者行为因素细分消费者市场 酷车一族：作为疯狂的爱车一族来说，拥有一款拉风十足的炫车是他们的终极梦想。他们有着鲜明的生活态度和个性：他们思维活跃，崇尚自由；他们始终是城市前沿引领潮流的一族；他们对于“酷车”没有太大的免疫力……外观动感、功能强大的“酷车”是他们的最爱。同时他们也十分乐意去了解车的文化与历史。观望一族：他们对车不甚了解，往往喜欢车的实用性大于车本身，他们更侧重于关注性价比，是否坚实耐用，是否安全。 （二）目标市场战略 奥迪、大众和斯柯达品牌的“高-中-低”搭配。在细分车型方面，奥迪Q1首先引起大家对这一细分市场的关注，同时较高的售价可以获得丰厚的初期利润；在市场对产品认可后，大众品牌再推出同平台的小型车做大市场份额，同时巩固消费者对这一细分市场产品的认可
上海大众汽车有限公司 ——内外部环境及SWOT分析 成立于1985年的上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是一家中德合资企业，双方投资比例各为50%。公司总部位于上海安亭国际汽车城，占地面积333万平方米，建筑面积90万平方米，年生产能力超过45万辆，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。基于大众、斯柯达两大品牌，公司目前拥有帕萨特、波罗、途安、LAVIDA朗逸、TIGUAN途观和Octavia明锐、Fabia晶锐、Superb昊锐等十大系列产品，覆盖A0级、A级、B级、SUV等不同细分市场。 一、外部环境分析 （一）宏观环境 1、政治环境分析 （1）小排量汽车解禁 2006年1月国家发改委等六部门联合发出通知，要求取消一切针对节能环保型小排量汽车行驶路线和出租车运营等方面的限制。这直接促进了小排量汽车的销售，在2006年一季度，使得奇瑞等厂家取得了不错的销量，其中二月份奇瑞的销量达到了两万多辆，在乘用车市场上首次超过一汽大众。对本土汽车企业而言，有生产小型车的经验，可以充分利用包括政府等各种资源，在成本的控制上有一定的优势。 （2）国家产业政策的支持 汽车作为资金密集型技术密集型的产业，对国民经济有强大的拉动作用，作为国家重点发展的支柱性产业之一，投入了大量的人财物，改革开放二十多年的发展，一批国有和民营汽车企业已经形成了一定的规模，也积累了一定的人才和经验，为下一步的发展打下了良好的基础。 （3）自主创新的国家战略 在十一五规划中自主创新做为国家战略提出，为中国汽车产业的发展指明了方向。改革开放以来，合资和引进使中国汽车产业大开眼界。通过消化和吸收，在产品档次、生产管理水平、设备改进、人才培养等方面都有了大幅度的提高，积累和掌握了一些与世界汽车制造水平同步或者接近的经验，为国内各大汽车集团自主创新奠定了很好的墓础；同时，中国汽车企业可以纵观全球整车、零部件制造巨头来选择合作伙伴，站在巨人的臂膀上高水平起步。我国汽车产业正面临着第二次重大的转型，让更节能、更环保的车型进人中国的家庭是我国汽车产业未来的发展趋势。围绕这一目标，各种与汽车消费相关的政策正在调整，这也正是国内汽车企业搞自主创新需要利用的后发优势。
; 上海大学 本科生课程论文 论文题目：一汽大众供应链管理分析 课程名称：解读供应链管理 课程号：2400J004 ( 学生姓名：韩雨 学生学号： 所在学院：材料科学与工程学院 日期：【摘要】在全球一体化的今天，世界市场的竞争已经进入变热白热化阶段，竞争方
式也已经由企业与企业之间的竞争，发展为供应链与供应链之间的竞争，供应链的管理越来越受到各行各业的重视，通过供应链管理水平的提高使企业和产品竞争力不断提升，其中汽车行业因其组织结构复杂、同时兼具资本密集、技术密集、劳动力密集的三大特征而成为最具代表的行业。供应链管理水平的提高成为一汽-大众在未来扩大国内市场份额，更快，更好地满足顾客的多样化需求，使企业迅速迈向国际市场、提高在国际市场上的生存和竞争能力都有着十分重要的理论与实践意义。 《 【关键词】供应链管理；成本控制；供应商管理 一汽大众汽车有限公司是由中国第一汽车集团公司、德国大众汽车股份公司和德国奥迪汽车股份公司合资经营的大型汽车生产企业，于 1991年成立，1996 年正式投产，1997 年8 月通过国家验收，1998 年 4 月通过德国莱茵技术监督顾问有限公司和中国汽车认证委员会质量体系认证中心 ISO9001 质量体系认证，并于 2002 年 12 月获得 ISO14001 环境管理体系认证证书。项目总投资亿元人民币，注册资本亿元人民币，其中一汽轿车占有 60%的股份，大众公司占 30%，奥迪占 10%。一汽大众公司位于长春市东南部，占地面积 116 万平方米。一汽大众公司含 2 个生产厂、12 个部、3 个直属科，员工 7000 人。一汽大众汽车有限公司的成立，是我国轿车工业进入了大规模生产的新时代。2001 年、2002 年连续两年被美国著名杂志《财富》评为“中国最受赞赏的外资企业”，2002 年，公司获得“中国机械工业核心竞争力 100 强”之首的荣誉称号。 随着市场竞争的加剧，市场对资源配置的调节功能与时剧增，企业为增强自身的核心竞争力，选择把非核心业务外包(Outsourcing)给其他最佳的专业企业，从而，企业的整个业务流程由多个企业共同参与。上一业务流程为下一流程提供物料或服务，由此形成了一个环环相扣的链条。链条上参与不同业务流程的各企业，构成了链条上的节点。由多个节点构成的企业业务流程网络，就是企业的供应链。 一般认为供应链的概念是先从制造业发展出来的，早期观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产转换和销售等活动传递到用户的过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业的自身利益目标，它忽略了外部供应链成员企业的联系，往往造成企业间的目标冲突。 供应链也被定义为：“有一条或者一条以上的从源头到顾客形成的产品、服务、资金和信息流直接相连而成的集合，该集合通常由三个或三个以上的企业组织构成。”一般的认为供应链有三个主要的流程构成：源头与采购、发出订单与计划、预测与规划。到了后工业时代，供应商成了竞争成败的关键。以美国汽车工业为例，零部件的采购成本占整个制造和销售成本的45%。 可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业，节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产-分销-零售）等，以物流、信息流和资金流为媒介，实现整个供应链的不断增值。它不仅是一条连接供应商到用户的物料链，而且是一条增值链，它要求各成员企业必须达成共同客户至上的目标，最大限度地发挥各成员企业合作关系所带来的整体竞争优势，相互信赖，共同服务于客户。 % 供应链展现了相互关联的部门之间，各业务环节之间的链型结构，涵盖了从产品(或服务)设计、原材料采购、产品制造、包装到交付给最终用户的全过程。在这个过程中，各环节之间发生着四种基本“流”，即商流、资金流、物流和信息流。供应链由所有加盟的节点企业组成，其中，一般有一个核心企业(它可以是产品制造企业，或零售商、分销商等)，节
摘要 随着中国市场经济的逐步完善发展，不断提高企业管理水平。人们对市场营销的研究正在逐渐地深入，关于市场文化建设等问题的探讨越来越得到大众的关注与重视。人们已在市场文化建设过程中认识到，最关键的因素是公司的核心价值观。价值观对于整个市场或者是个人均有着相当重要的影响。因此，如果市场文化建设可以从市场价值方面进行研究，结合个人价值观对市场营销的影响，和产生这些影响的原因，继而有针对性地进行总结与完善，无疑对加强市场营销文化建设、增强市场文化凝聚力、提高在市场营销中的竞争能力有着重要的意义；从而奠定坚实基础，稳定在激烈的市场竞争中的生存和发展。本研究以成都上汽大众汽车有限公司为调查对象，对其品牌、态度、价值取向等进行观察和书面调查，分析其价值观影响因素和其价值观对市场营销的影响力。最后结合市场以及个人价值观的差异，及其影响因素的内在联系，为加强市场价值观管理，提供一些建议。 关键词：价值观；市场营销；竞争力
目录 第一章引言 (1) 1.1 选题背景 (1) 1.2 研究的意义与目的 (1) 第二章相关理论简介及文献简述 (2) 2.1 市场营销观念的概念 (2) 2.2 市场营销观念的相关研究 (2) 第三章汽车企业市场营销观念对企业市场的影响的实证分析 (4) 3.1 成都上汽大众市场营销观念对市场影响 (4) 3.1.1 汽车市场营销的客观性 (4) 3.1.2 汽车市场营销的差异性 (4) 3.1.3 汽车市场营销的相关性 (4) 3.1.4 汽车市场营销的动态性 (5) 3.2 成都上汽大众当前市场营销状况及存在问题分析 (5) 3.2.1 市场状况 (5) 3.2.2 产品状况 (5) 3.3 成都上汽大众市场营销策略的建议 (6) 3.3.1 成都上汽大众应该继续保持自身优势 (6) 3.3.2 成都上汽大众应不断改进和弥补不足 (7) 3.3.3 成都上汽大众要抓住市场机会 (7) 3.3.4 成都上汽大众要积极应对外部威胁 (8) 3.3.5 成都上汽大众要加强营销策略的组合 (8) 第四章成都上汽大众营销策略博弈分析的结论 (9) 4.1 不完全信息静态博弈与价格策略 (9) 4.1.1 成都上汽大众静态博弈概述 (9) 4.1.2 成都上汽大众静态博弈结论 (9) 第五章结论 (11) 第六章致谢 (12) 参考文献 (13)
上海大众swot分析 上海大众简单介绍：上海大众成立于1985年3月，是中国最早的轿车合资企业之一。上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）位于上海西北郊安亭国际汽车城，占地面积333万平方米，建筑面积90万平方米，是国内生产规模最大的现代化轿车生产基地之一，年生产能力50万辆。基于大众、斯柯达两大品牌，上海大众目前拥有桑塔纳、桑塔纳3000型、帕萨特（B7）、波罗（5代）、新途安、朗逸、途观和Octavia明锐五大系列产品。 一、上海大众的优势（Strength） 1、由于大众进入中国较早，其产品线拉的较长，大众产品结实耐用，性能较为稳定可靠，品牌知名度较高。 2、我们知道大众的产品系列比较齐全，划分的市场也比较细，也就是说大众汽车的产品市场细分比较好，具有针对性。 3、上海大众的成长空间较大，基于我国现有的消费市场、消费能力及习惯呢，强大的产品研发能力，拥有规模较大、实施较为先进的技术中心（10亿元人名币的试车场） 二、上海大众的劣势（Weakness） 1、上海大众和其他车型相比，车型外观不够丰富，产品线单一、 2、从近几年的汽车销售来看，上海大众的市场份额在降低。 3、上海大众在近几年的经营中，新产品的投入相对而言较少，发展较为缓慢。 三、上海大众面临的机会（Opportunity） 1、汽车消费市场越来越趋向年轻化、多元化方向。并且现在逐渐向农村转移。 2、随着我国相关政策的出台，上海大众的自主品牌面临较好的发展机遇，且新能源方向较强（结构产业调整）
3、节能、环保、安全奖成为发展新趋势，上海大众向经济型、节能型方向发展。 4、微车的技术将进一步加强汽车消费税的调整，小排量汽车必将促进上海大众微车行业的持续发展。 四、上海大众面临的威胁（Threat） 1、由于现有外部环境的发展，竞争对手的强烈竞争，特别是日系汽车的强烈竞争。 2、由于新能源的问题，对上海大众的新技术的汇报也存有一定的风险。 3、相比于其他日韩系车型，上海大众较其他服务竞争较弱，所以其威胁就是服务竞争上。 SWOT表格分析
（一）江铃集团的一般情况的swot分析一．公司背景： 江铃汽车集团公司是中国汽车行业重点骨干企业和国家汽车出口基地企业，1989年跻身中国500家最大工业企业行列，2008年全球华商500强第382位。集团现拥有120多亿元总资产、60多亿元净资产、年创利税总额十几亿元的国内知名汽车制造企业。 江铃推行双品牌战略，自主品牌的轻卡、皮卡、多功能车等发展迅猛，全顺品牌领跑中国轻客市场，自主品牌与合资品牌比翼双飞，推动销量连创历史新高。产品出口60多个国家，优质中价的良好品牌口碑为中国自主品牌汽车赢得了国际声誉，江铃成为中国最大的自主品牌轻型柴油商用车出口商，被认定为首批“国家汽车整车出口基地企业”之一。 从1984年扭亏至2007年9月，江铃累计销车70万辆，累计实现销售收入872.73亿元，累计上交利税61.5亿元，累计实现利润53.8亿元。一个具年产29万辆汽车与18万台汽车发动机能力的综合性汽车集团已矗立在赣江之滨。 发展历程：一路走来很精彩 ●上世纪80年代初，生产仿苏式嗄斯车的井冈山牌卡车。 ●1984年，孙敏等老一辈创业者敢为人先，敏锐抓住当时国内汽车工业“缺重少轻”的现状，果断决策引进国外先进技术，生产具有80年代中期先进水平的五十铃轻型卡车，使企业的产品水平由40年代升级到80年代国际领先水平。 ●1993年，江铃汽车股份有限公司成立，江西第一股在深交所上市。
●1995年，在国内第一个采用ADRs方式定向增发B股，引入福特成为战略合作伙伴。 ●1997年，江铃第一辆全顺车下线，从此，全顺开始了中国轻客市场十年（1997-2007）销量增长冠军的东方之旅。 ●1997年，江铃毅然斩断了旧的营销关系实施销售体制改革，在全国汽车行业率先以现代营销理念吸引了一大批民营资金加入到江铃的销售体系，迅速布局全国。当年，在全国轻型车总量下滑的情况下销量增长30%以上，创历史最高纪录。在国内汽车行业首屈一指的江铃市场营销体系被誉为汽车行业营销典范。 ●面对入世挑战，江铃孙敏提出了“高品质、多品种、中价位、优质服务”十三字经营方针。2001—2003年，江铃主要经济指标每年以20%以上的增幅增长。 ●“新合作、新车型、新基地、新增量”，王锡高领导江铃在二次创业中各项主要经济指标每年保持20%以上的增幅，销售收入、利税、工业增加值三年内翻了一番。2004年，江铃销售收入突破百亿元大关，成为南昌市首家百亿级企业。 ●江铃全面深化同世界五百强伙伴的战略合作，福特增持江铃股份，零部件战略重组引来各行业国际巨头。零部件企业销售收入由2003年的16亿元上升到2006年的52亿元，配合整车规划快速扩张，迅速形成产业集群效应，极大地推动了南昌制造业的做大做强。目前，围绕江铃整车的零部件配套企业约50家，拥有年销售收入4.5-10个亿的零部件企业5家，1个亿以上的有7家。 ●伴随“江铃”国际品牌的开拓，江铃海外分销服务网络快速拓展至全球八十多个国家，形成欧洲、北美、中南美、北非、西南非、西亚、东南亚和中亚等八大主干销售区域。江铃产品出口六十多个国家，2007年海外销量过万辆，是“国家整车出口基地”和中国轻型柴油商用车最大的出口商。
一汽大众的发展战略 追求技术进步应该是汽车生产企业永恒的主题，也是一汽大众产品开发的灵魂。 美国福特汽车公司曾预言，未来几年内，世界上将会只有6家汽车厂家，美国、欧洲、日本各两家。据统计，60年代，全球共有大的独立汽车制造企业52家，现在已减少到18家。在今后10年的竞争中，有一半将淘汰出局，能够生存下来的最多只有10家。那么，中国汽车业拿什么与国外诸强抗衡？一汽大众以创新作为增强企业核心竞争力的做法就给出了满意的答案。 随着我国加入世贸组织，我国的轿车行业和市场竞争十分激烈，一汽大众面临着严峻的挑战和考验。如{可荏竞争中发展，将资本变成资产，将投资变成效益，缩短与国际先进水平的差距，是一汽大众在新世纪所面临的历史责任。为此，一汽大众将创新作为增强企业核心竞争力的根本途径，在发展战略计划的制定、企业管理、产品开发、技术等核心竞争力的基本要素中全面创新。而创新使一汽大众脱颖而出，后来居上，成为我国轿车行业的佼佼者。 战略创新：核心竞争力的源泉 企业战略是指为了实现企业目标，按照企业的经营方针，通过企业外部环境分析和内部条件研究，而做出的长期和全局性的战略方案谋划。 战略是未来执行的计划，它具有很强的全局性、长远性、预见性和稳定性。企业发展战略包括战略制定、战略实施和战略控制等。它在企业把握外界环境的机会，规避市场的风险，充分利用自身的优势等方面具有重要的作用。一汽大众的发展战略就使一汽大
众充分利用现有资源，努力实现企业的高增长，推动一汽大众公司的不断发展。 在一汽大众有一个战略委员会，专门负责今后五年至十年发展战略计划的制定。经营管理委员会由中德双方领导组成，每年都要根据企业和市场形势发展对这一计划进行修订和调整，确保发展战略计划的前瞻性和正确性。一汽大众本着计划即法的原则，说了算，定了千。战略计划一经董事会批准，任何人不得擅自改变，即便是领导人员更换，包括董事长、总经理等重要领导人员更换，执行计划的严肃性不能变，不得有人为因素对既定计划的干扰。这在传统的国有企业里是无法做到的。 一汽大众的这一战略管理方式保证了企业的发展方向。奥迪20 0C3V6以其公务用车定位，在我国有很好的销路。1995年这一产品转入一汽大众生产，一汽——大众没有盲目乐观，战略委员会考虑的是它几年后的市场前景。经过周密的市场调查、分析和预测，将具有当代世界水平的奥迪A6作为其换代产品纳人工作日程。经过几年努力，于1999年7月毅然停止了包括开发不久深受欢迎的奥迪2 001．8T在内的所有奥迪200型的生产，全部进入奥迪A6的生产准备阶段。1999年9月6日，奥迪A6按计划正式下线，2000年1月全面投放市场，成为我国第一辆与国外发达国家同步生产当代先进的有生命力的产品。2001年8月23日在一汽大众成立10周年前正式投产下线的宝来轿车等同样也是这一战略计划正确实施的结晶。 我国加入世贸组织之后，国内轿车市场在开放的同时又在不断地扩大，产品竞争不断升级，企业的重组步伐加快，特别是新产品的推出成为市场主导力量。面对这样一个复杂、多变的局面，2002年，一汽大众对市场做出迅速的反应，对企业的发展战略做出了重
国内洗车产品竞品分析报告 一、背景 1.1 产品分析 随着经济的发展，我国买车的人群数量呈几何增长，汽车市场销售火爆，所以整个的洗车行业的顾客群体也在不断扩大，洗车市场需求也在快速增加。市面上现有的洗车模式主要有门店洗车、移动洗车、自助洗车、线上线下相结合的模式洗车等。随着互联网+模式的不断成熟化，线上线下相结合的模式才更适合当今时代的发展。 1.2 竞品对象 快先生、典典养车、汽车超人 二、竞品分析 2.1 定位和功能 2.1.1 产品定位 快先生：三分钟快速洗车项目的加盟合作 典典养车：典典养车专注于为车主提供刚需的养车服务，如违章缴费、年检、车险、加油充值等，以及标准化的到店汽车养护服务，如违章缴费、年检、车险、加油充值等 汽车超人：打造一站式专业汽车自助保养 2.1.2 产品功能 快先生：快速洗车、汽车美容、智能汽车产品立体柜、智能检测、快修快保典典养车：洗车、违章缴费、年检、车险、加油充值、违章缴费、年检、 车险、加油充值
汽车超人：生产+全球供应链的养车类020电商平台，包括换胎补胎、四轮 定位、汽车保养、汽车配件更换等汽车配套服务。 2.2设计和技术 2.2.1 交互和体验 r 艺j 重 E ■:ME gLj 世■筑血 E 快先生：功能单一，流程为：充值次卡，导航到门店，门店消费。支付主要 典典养车：重点突出，服务项目明确。以年卡服务为主，项目产品分为两类， 是直营加盟店有明确的产品定价但无支付链接。 二是合作门店有产品定价和支 付链接。部分年卡服务只限典典连锁使用， 有区域限制，而且典典连锁门店无直 接查询链接。支付方式主要有支付宝、一网通银行卡、银行卡支付。 # MU & 夂 n ***** iEAMM BiiVH 曲* ** —話 ------- ■:— ■■丘■ ■厶i I ■?■ IM 捋伞■ MLI ■■ if. ■ -rr . 'db ■NW 村 是微信和支付宝两种方式
上海大众朗逸汽车的市场营销策略报告 策划人：夏培 专业班级：10车辆工程（2）班 学号：10558051 学院：经济技术学院 指导老师：夏萍 营销地址：合肥市国际汽车城
朗逸汽车的简介 朗逸由上海大众生产，2008年6月上市。在延续了A级车市“动感时尚”的设计语言的基础上，LAVIDA朗逸体现了一种全新的设计DNA——“融合”。作为为中国消费者度身打造的一款新车，LAVIDA朗逸既保持了德国设计的优秀品质，又融入了很多体现中国传统文化的审美观念以及站在时代前沿的设计元素。朗逸用充满前瞻性的设计语言为A级车注入了更多的豪华大气感，改写了消费者对于A级车市场的传统印象，从而满足了消费者更为本土化的需求。 上海大众自主研发的首款A级车LAVIDA朗逸，在2008年北京车展上成为了众多媒体和消费者追捧的对象。现在北京车展已经落下帷幕，然而网上对于LAVIDA朗逸的讨论却进行得如火如荼，LAVIDA朗逸能够受到如此的关注和热议并不是偶然的，“没有两把刷子怎么出来混”，朗逸能靠什么在A级车市笑傲登场，睥睨群车呢?我们来看看它的“十八般武艺”吧。 美国一项调查也显示，德国大众的汽车品牌3年后的平均残值为新车价格的52%，是残值率最高的品牌。朗逸作为上海大众的新生力量，持续攀升的销量让我们对这款潜力车型抱有无限希望。符合中国消费者审美习惯的外形设计，让朗逸无需太多宣传就被消费者所接受。朗逸所搭配的1.6 L和2.0 L两款发动机同时也应用在其他多款上海大众产品上，性能表现我们并不陌生。 朗逸相对有一些比较新颖的元素，但是总体技术仍旧是“换汤不换药”，不过这种产品的另一个好处就是后期维护保养成本比较合理，相对的二手朗逸保值率较高。根据上海大众目前产品在上海地区的保值率以及新车销售情况，保值率略高于市面上产品，但是未来保值率的后期优势不大。 目前在售的朗逸有1.6和2.0排量车型，由于国家支持1.6L以下（包含1.6L）小排量汽车消费，朗逸1.6在新的减免购置税政策下销售势头一直不错，但是2.0车型由于排量过大，上市以来一直销售不畅，几乎到了停产的边缘。如果朗逸1.4TSI上市，将在动力更加强劲的基础上增加其市场占有率。 朗逸优缺点 优点：1.车身协调耐看，适合中国人的眼光.各项标准配置比较丰富，乘坐空间在同级车中具有一定优势，比较舒适。2.发动机与变速器技术含量非常先进，油耗低，车身 厚实安全。保养周期相对其它车型时间较长，达到1万公里。 缺点：1.车门有异响（不知道现在改进了没有）2.1-3档提速慢不过上了 4档就马力十足。 3.在15000公里时已经换过车窗升降器（说明配件不成熟） 4.倒车挡有时候比较紧不 是太顺手。5. 车子坐满人又开空调，明显感觉发动机动力不足。6. 2、3档换档时
学生实践报告 课程名称:市场营销 专业班级:M12电气工程与自动化,12车辆工程 学生学号:1221109001,1221109011,1221109033 ,1221402004 学生姓名:孙树蕃,顾周宇,罗云,常修菁 所属院部:龙蟠学院,机电工程学院指导教师:湛江2012 ——2013学年第二学期 目录 一、一汽大众公司市场信息分析 (3 二、一汽大众公司的市场细分 (7 三、一汽大众公司的市场环境 (8 四、一汽大众的汽车市场定位 (14 五、一汽大众的汽车市场预测 (15 六、附表:一汽大众市场调研问卷 (16
一汽大众市场调研分析报告 一、一汽大众公司市场信息分析 一汽-大众汽车有限公司(简称一汽-大众于1991年2月6日成立,是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车(中国投资有限公司合资经营的大型乘用车生产企业,是我国第一个按经济规模起步建设的现代化乘用车工业基地。经过多年的不断发展,一汽-大众在长春和成都,佛山三厂共有三大生产基地,包括轿车一厂、轿车二厂、轿车三厂(成都分公司和发动机传动器厂。 当今汽车市场竞争相当激烈,各个汽车公司都加大生产销售力度,下面我们来看一下一汽大众的市场信息分析: 上世纪90年代,一汽大众作为一家新锐合资企业在中国正式宣告成立。经过二十余年的市场深耕,成为大众集团在华继上海大众之后的又一吸金利器,并与上海通用和上海大众成为驰骋中国乘用车市场的“三剑客”。现一汽大众主要产品有:捷达、新宝来、高尔夫、开迪(停产、全新速腾、全新迈腾、大众CC 系列和奥迪系列,其中奥迪系列有奥迪A4L、A6L、Q3、Q5。 坐享品牌优势 1991年2月,中德双方在完成一系列的前期接触和谈判之后,一汽大众正式在长春落地。尽管晚于上海大众6年的时间,但由于后者的桑塔纳车型(实际上早在1982年,德国大众就已授权上海汽车组装该车已在民众心目中树立起了颇高的品牌形象,甚至直接代表了轿车。因此,当捷达投产之时基本上可以说是皆具“天时”与“地利”,借助桑塔纳建立起来的大众品牌知名度迅速打开北方市场。 差不多同一时代的广州标致和北京吉普等合资公司尽管业已成立,却始终无法阻挡大众在中国市场大行其道。加之捷达与桑塔纳实现南北联动,当时大众在中国的市场份额接近六成,直至今日大众仍保持在中国市场的份额领先地位。
毕业设计（论文）开题报告 机械工程学院20 13 届 题目上海大众汽车营销策略研究 课题类型论文课题来源自拟课题 学生姓名张超军学号 2 专业汽服专升本年级班11-4 班 指导教师王飞职称讲师 填写日期：2013年03月20日 一、本课题研究的主要内容、目的和意义 一、课题研究的主要内容 随着我国加入WTO，轿车的竞争日趋激烈，上海大众汽车营销策略也越来越重要，本课题将通过对我国汽车市场基本情况的了解，发现我国汽车行业面临机遇和挑战，认识到营销的重要性，从而对上海大众当前市场营销状况及存在的问题进行分析，分析上海大众营销的内部环境和上海大众的营销外部环境，最后要对上海大众市场营销策略及存在问题分析，要从产品策略，定价策略，上海大众汽车的客户关系管理策略，销售渠道策略，促销策略，售后服务方面分析，并提出建议。 二、课题研究的目的和意义 论文的目的： 1.进一步学习汽车营销方面的知识，增进对汽车营销知识的理解
2.通过查阅资料，了解上海大众的市场营销状况和发展规律，并对存在问题进行分析 3.通过查阅文献资料，分析上海大众汽车营销外部环境和内部环境优势，劣势、机会、威胁、分析上海大众汽车的营销策略，并提出建议。 论文的意义： 随着我国加入WTO，我国轿车行业竞争日趋激烈，上海大众如何面对严峻的市场竞争，继续保持国内轿车行业的领先地位。关键是制定具有领先意识、切实有效的市场营销策略。通过描述我国汽车市场概况，分析上海大众汽车营销外部环境和内部环境的优势、劣势、机会、威胁等，分析了上海大众的制定产品策略、定价策略、上海大众客户关系管理策略，销售渠道策略、促销策略、售后服务等营销策略。最后对上海大众营销状况以及上海大众营销策略存在问题提出建议，通过提升服务理念，加强营销策略的组合，以期全面提升上海大众的整体营销水平，保证上海大众汽车在未来的激烈的市场竞争中继续保持国内汽车车行业的领先地位，因此，上海大众汽车营销策略研究意义重大。 二、文献综述（国内外相关研究现况和发展趋向） 一、德国大众汽车营销策略研究现况和发展方向 通过查阅参考文献发现，丁鹏辉《国际营销STP战略及4P策略分析》以德国大众汽车集团为例期刊一文中提到德国大众汽车的战略，德国大众汽车4P策略研究现况分别从产品定价策略，销售渠道，促销方式等方面来研究的。 1.产品定价是以Passat车型为例来分析其定价策略：在2000年6月passatB5轿车退出市场之前，上汽大众汽车有限公司作为为上海大众轿车总经销商，进行了详细而规范的定价研究，确立了综合成本导向、需求导向和竞争导向三种汽车定价方法的定价思想，准确地制定出定价策略。 2.销售渠道是以大众汽车集团旗下共有大众、奥迪、斯柯达、西亚特、宾利、布加迪和兰博基尼七个轿车品牌来分析的，各品牌采用独立的销售渠道模式，实行产销分离的销售模式。大众汽车集团在德国的整车销售主要采用直接销售和经销商销售两种渠道模式，其在德国本土的经销商大多是销售、服务、零件一体模式。此外，大众在德国还有不少仅提供汽车售后服务，不从事整车销售的特约维修店。
上海大众的市场细分 上海大众的产品覆盖B级（中型）轿车、A级（紧凑型）轿车、AO级（小型）轿车、城市SUV、家庭MPV。下面以此为划分，分述在每个级别市场的具体市场细分。 1)B级（中型）轿车 ?New Passat全新帕萨特 全新帕萨特为上海大众的旗舰产品，以B7平台开发，面向B级车市场中的中 高端用户，年龄35岁以上，性格沉稳但不沉闷，这些用户追求先进技术、品 质与安全性，认可大众品牌的优良制造工艺和企业文化，对大众品牌有较高的 忠诚度。此外，其发动机排量覆盖1.4TSI，1.8TSI，2.0TSI，3.0V6，即可满足追 求燃油经济性和环保性的用户，也可满足追求充足动力的用户。 ?斯柯达Superb昊锐 昊锐是全新帕萨特以上代平台（B6）开发的车型，定位与其相似，不同点是全 系车型价格低3万左右，而且昊锐采取专利技术TwinDoor（两阶段开启式掀 背尾门），行李箱空间更大，实用性更高，适合喜爱旅行休闲的用户。 ?帕萨特领驭 领驭以B5平台开发，是全新帕萨特的祖辈车型，价格较昊锐更低，定位为B 级车市场中的中端用户，对技术先进性不过分追求，但看重制造品质、舒适性 与可靠性。 ?Santana Vista桑塔纳志俊 桑塔纳志俊面向三线城市及乡镇用户，即B级车市场中的中低端用户，兼顾出 租车市场，他们认可大众品牌，看重大众品牌带来的“面子”，看重车的空间 和质量。 ?桑塔纳 桑塔纳是桑塔纳志俊的上一代车型，面向低端B级车用户，他们看重质量和性 价比，对舒适度及技术无过多追求。 2)A级（紧凑型）轿车 ?斯柯达Octavia明锐 A级车市场以30至40岁的年轻人为主，Octavia明锐面向A级车中的中 高端用户，设计动感、年轻，富有活力，符合A级车主力客户的特点， 尤其迎合了其中追求高制造品质、技术先进性、安全性的客户群体。 ?Lavida朗逸 朗逸定位低于明锐，相较而言面向收入稍低的客户群体，他们对大众品牌 有相当认可度，迫于收入所限，对制造品质的追求高于对技术先进性的追 求，此外他们对车辆空间有一定要求。 3)AO级（小型）轿车 ?全新Polo AO级车主要面对35岁以下年轻人，全新Polo为两厢结构，造型动感前
上海大众营销策略分析 摘要 1985年3月，上海大众汽车有限公司成立，凭借着独特的产品定位，营销策略以及经营理念上海大众迎难而上，大胆探索，走出了一条利用外资、引进技术、滚动发展的道路，为中国汽车工业特别是上世纪90年代中后期轿车工业的快速发展，提供了崭新的发展理念和成功的实践模式。本文参照发达国家汽车营销发展历程，联系我国轿车市场的特点，提出上海大众除了积极应对当前的产品价格竞争外，还应继续“领先一步”地思考和制定更深层次的市场营销策略。通过制定和实施营销网络策略和品牌策略，以期全面提升上海大众的整体营销水平，保证上海大众在未来的激烈市场竞争中能继续保持我国轿车行业的领先地位。 关键词 营销环境；市场营销策略；营销组合 引言 上海大众汽车有限公司是一家中外合资的轿车生产企业。1985年开业以来，已累计生产销售轿车二百多万辆，产品包括普通Santana、Santana2000、Gol、Passat和POLO五大系列几十款车型。经过近二十年的逐步积累，滚动发展，目前已拥有三个整车厂和一个发动机厂，已成为我国生产规模最大和市场保有量最大的现代化轿车生产基地。进入二十一世纪，随着我国加入WTO，我国轿车市场群雄纷争，竞争更趋激烈。上海大众如何面对严峻的市场挑战，继续保持国内轿车行业的领先地位，关键是制定具有领先意识、切实有效的市场营销策略。通过制定和实施营销网络策略和品牌策略，全面提升上海大众的整体营销水平，保证上海大众在未来的激烈市场竞争中能继续保持我国轿车行业的领先地位。 汽车市场营销概述 市场营销概述 关于市场营销（Marketing）美国著名营销学者菲利普.科特勒进行了描述：市场营销是个人或群体通过创造提供并同他人交换有价值的产品，以满足各自需求和欲望的一种社会活动和管理过程。这个核心概念中包括了：需要、欲望和需求；产品和满意；交易和交换；关系和网络；市场、营销和营销者等一系列的概念。由此可见，市场营销是企业以顾客需要为出发点，有计划的组织各项经营活动，为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的过程。汽车营销概述 汽车营销指进行汽车市场调研、分析与竞争研究，为企业生产经营决策提供咨询，并可进行汽车产品销售策划。汽车营销是众多的汽车厂家、众多的品牌和车型充斥市场最好的选择，卖方市场已经完全进化为买方市场，汽车行业正在加快优胜劣汰的进程。作为一个潜力巨大、开发并不充分的行业，对于任何品牌和任何经营者都有胜出的机会。 汽车市场营销环境特点 客观性 企业总是在特定的社会经济和其他外界环境条件下生存、发展的，包括微观的、宏观的。一般来说，企业是无法摆脱营销环境影响的，它们只能被动地适应营销环境的变化和要求。因此，企业决策者必须清醒地认识到这一点，随时应付企业将面临的各种环境的挑战。。 差异性 市场营销环境的差异性不仅表现在不同的企业受不同环境的影响，而且同样一种环境因素的变化对不同企业的影响也不相同。我国汽车企业处于相同的国内经济环境、政治法律环境、技术环境、竞争环境等，但这些环境对不同企业影响的程度是存在着差异的。由于外界环境因素的差异性，汽车企业必须采取不同的营销策略才能应付和适应这种情况。 相关性 市场营销环境是一个系统，在这个系统中各个影响因素是相互依存、相互作用和相互制
一汽大众swot分析 S因子 Strength 大众的优势 S1：品牌知名度 对大众来说，最重要的一点就是产品的布局。因大众进入中国较早，其产品线拉得很长，有人总结是“四世同堂“，对此大众的思想非常明确，就是中国市场的广阔，需求层次众多，因此，在不同的技术与价格水平上都拥有竞争力的产品，能够保证大众充分发挥自己的优势。同时，无论价格高低与技术水平新旧，大众的产品都以结实耐用，性能可靠著名，品牌的知名度鱼美誉度都不错，这也是令大众与竞争对手竞争起来时底气十足的资本。 S2：产品具有针对性 从高端的奥迪，到主打的大众，最后还有新引进的斯柯达，大众的产品系列已经比较全面的进入了中国，在不同的细分市场也各自拥有不错的成绩与竞争力。但是，对于中国这个迅速发展的新兴市场，如何
保持人们对于大众的高度关注，同时不断引入具有竞争优势的产品却是近一段时间按大众必须解决的问题。尤其是在竞争对手越来越多，而且大家都将自己最好的产品投入市场这样一大背景下，产品政策不仅是关系到眼前的战术性问题，也是关系未来发展前景的战略问题。 S3：成长空间 大众如今领先一步，将整车之外的最新平台，引擎等关键技术引入中国生产，以保证自己有足够的成长新空间。此外，在支持上汽，一汽根据中国市场的具体情况开发新产品方面，大众也开始积极探索。本土化使得大众在中国市场上的竞争力得到加强，将成为未来大众角逐中国车市的利器。 W因子：Weakness 大众的劣势 W1 市场策略选择不当 从技术的狂热追求者皮耶希先生执掌帅印以来，大众汽车似乎偏离了大众的方向，一心一意想在豪华车领域有所作为。从辉腾到途锐，车体更大，马力更强，价格却远远脱离大众。豪华车型不成功，经济车型也在防御战中节节败退。高尔夫、POLO在德国及欧洲市场中市场占有率也不理想，败给了不断推出新车型的法国军团。尽管销售数量还是保持领先，但和往年相比，已失去往日的号召力。而标致、雷诺风景、雪铁龙正大举占领大众的传统领地，销量下降、效益下降，这是大众在全球的情况。 W2 市场份额下降 由于国际市场的竞争越来越激烈，又先后出现像比亚迪，吉利等中
一汽大众的发展战略追求技术进步应该是汽车生产企业永恒的主题，也是一汽大众产品开发的灵魂。 美国福特汽车公司曾预言，未来几年内，世界上将会只有6家汽车厂家，美国、欧洲、日本各两家。据统计，60年代，全球共有大的独立汽车制造企业52家，现在已减少到18家。在今后10年的竞争中，有一半将淘汰出局，能够生存下来的最多只有10家。那么，中国汽车业拿什么与国外诸强抗衡？一汽大众以创新作为增强企业核心竞争力的做法就给出了满意的答案。 随着我国加入世贸组织，我国的轿车行业和市场竞争十分激烈，一汽大众面临着严峻的挑战和考验。如{可荏竞争中发展，将资本变成资产，将投资变成效益，缩短与国际先进水平的差距，是一汽大众在新世纪所面临的历史责任。为此，一汽大众将创新作为增强企业核心竞争力的根本途径，在发展战略计划的制定、企业管理、产品开发、技术等核心竞争力的基本要素中全面创新。而创新使一汽大众脱颖而出，后来居上，成为我国轿车行业的佼佼者。 战略创新：核心竞争力的源泉 企业战略是指为了实现企业目标，按照企业的经营方针，通过企业外部环境分析和内部条件研究，而做出的长期和全局性的战略方案谋划。 战略是未来执行的计划，它具有很强的全局性、长远性、预见性和稳定性。企业发展战略包括战略制定、战略实施和战略控制等。它在企业把握外界环境的机会，规避市场的风险，充分利用自身的优势等方面具有重要的作用。一汽大众的发展战略就使一汽大众充分利用现有资源，努力实现企业的高增长，推动一汽大众公司的不断发展。 在一汽大众有一个战略委员会，专门负责今后五年至十年发展战略计划的制定。经营管理委员会由中德双方领导组成，每年都要根据企业和市场形势发展对这一计划进行修订和调整，确保发展战略计划的前瞻性和正确性。一汽大众本着计划即法的原则，说了算，定了千。战略计划一经董事会批准，任何人不得擅自改变，即便是领导人员更换，包括董事长、总经理等重要领导人员更
上海大众帕萨特营销策略 最近一段时期，“价格”成了媒体报道的热点，而这个词也同时成了厂家避讳的焦点。甚至有厂家直言——媒体能否站的角度再高一点儿，别一开口就逼着厂家降价。初一想，这类厂家肯定是还想偷偷摸摸多赚点儿，怕我们提醒了高价购入的消费者；可细想想，说这话的厂家也是有道理的。与其在价格上“打征服战”，不如静下心来研究研究有些厂家为什么坚决不降价？为什么有胆量不降价？ 因为在汽车产品越来越同质化的今天，会生产汽车已不再是一个厂家的核心竞争力，而会不会卖车则会充分体现出一个厂家的核心竞争力。 为何剖析上海大众 几乎每个行业都有一个公认的“领导者”，领导者通常在市场上拥有较大的占有率，它在价格、新产品、促销等方面的活动，足以影响其他企业的活动。在我国汽车企业中，曾占有半壁江山的上海大众便是名副其实的“领导者”。当进口车、中低档国产车在大呼小叫的降着价时，上海大众公开表态——我不降，于是与其共称老三家的一汽－大众、神龙富康也板起了不降价的脸；当上海大众要推出ＰＯＬＯ的消息传出后，整个汽车业都在打听这款车的性能价格比，并对自己的产品摩拳擦掌的进行改进；当上海大众最早开
始组织汽车记者试车后，几乎所有的国产车汽车厂家都开始请记者“试乘试驾”…… 市场策略：双眼直盯竞争对手 上海大众是德国大众在我国与上海汽车工业集团总公司成立的合资企业，在品牌营销方面基本上继承发扬了德国大众的策略。而德国大众是世界知名的跨国公司，其制定出的定价策略，是保证公司目标实现的重要条件。通常，这类公司产品价格会受到三个制约因素——生产成本、竞争性产品的价格和消费者的购买能力，其中，产品的生产成本决定了产品的最低定价，而可比产品的竞争性定价和消费者的购买能力则制约着产品的最高定价。 以上海大众刚上市销售的帕萨特最高档车帕萨特２．８Ｖ６为例。１月２１日，上海大众正式向全国记者展示了刚刚推出的帕萨特２．８Ｖ６。其打出的品牌定义为“一个真正有内涵的人。并非娇柔造作。”营销目标是“成为中高档轿车的领导品牌”、“成为高档轿车的选择之一”。无疑上海大众希望传播这样一个目标：帕萨特是中高档轿车的首选品牌；在品牌形象方面是典范；要凌驾于竞争对手别克、雅阁和风神蓝鸟之上；在缩小与高档品牌（如奥迪、宝马、奔驰）之间的差距。 上海大众能否达到以上目标，我们需要研究４个重要指标： １．就生产成本而言，由于该车系上海大众已在２０００年就开始生产了，而且产销量每年递增，所以生产成本自然会随着规模的增加而降低。
一汽-大众SWOT分析 上世纪90年代，一汽大众作为一家新锐合资企业在中国正式宣告成立。经过二十余年的市 场深耕，成为大众集团在华继上海大众之后的又一吸金利器，并与上海通用和上海大众成为 驰骋中国乘用车市场的“三剑客”。而今，面对更为激烈的市场竞争，一汽大众如何能在一汽 集团和大众集团这两大股东的操控下做到攻防皆备，又如何消除自身不足继续攻城略地？ ■优势 坐享品牌优势 1991年2月，中德双方在完成一系列的前期接触和谈判之后，一汽大众正式在长春落地。 尽管晚于上海大众6年的时间，但由于后者的桑塔纳车型（实际上早在1982年，德国大众就已授权上海汽车组装该车）已在民众心目中树立起了颇高的品牌形象，甚至直接代表了轿车。因此，当捷达投产之时基本上可以说是皆具“天时”与“地利”，借助桑塔纳建立起来的大 众品牌知名度迅速打开北方市场。 差不多同一时代的广州标致和北京吉普等合资公司尽管业已成立，却始终无法阻挡大众在中 国市场大行其道。加之捷达与桑塔纳实现南北联动，当时大众在中国的市场份额接近六成， 直至今日大众仍保持在中国市场的份额领先地位。 汽车与社会发展研究咨询中心主任周立群在接受盖世汽车网采访时表示，德国大众进入中国市场已经有20多年，时间上的积淀，使得这个品牌在中国有了很好的知名度，“这个是品牌所带给一汽大众的优势。” 还须指出的是，相比其他成立时间不长的合资企业（如目前表现势头非常不错的东风日产和 北京现代），由于设备投入时间长，其生产成本已经被很大程度上摊薄，产品定价无疑更具竞争力。 产品“双刃剑” 在肯定其历史积淀所带来的品牌效应同时，北京汽车股份有限公司工程院总工程师黄勇还强 调其在产品方面下了苦功：“在中国市场上，一汽大众的客户定位、市场调研等都做得比较 好。我们都知道，他的车主要是从德国直接引进的，德系车在产品质量、售后服务上都比较 配套，在消费者中的口碑也比较好。” 但这对于一家独立的整车制造商而言，负面影响同样不可小觑。正如周立群所指出的“其实这是把双刃剑”，他认为“直接从德国拿过来的先进技术，不经任何改造直接推向市场，更别 提自主研发了，这样的情况对于企业本身的发展来说其实是不利的，只能说是一个急功近利的做法。” 上海市信息中心产业经济研究室资深分析师朱君奕所持类似观点，“它的优点其实也是缺点，一汽大众在技术上太过于依靠德国大众，自身研发比较少，在售后服务上价格也比较贵。在产品组合上，非轿车领域的车型也很少，对于这块市场是有所欠缺。”