项目管理手册-完整版
项目管理手册
管理篇
第一部分：项目管理程序
第一节：项目管理程序总体流程
该部分介绍了项目管理程序总体流程的图示。
第二节：公司项目管理组织机构及职能
该部分介绍了公司项目管理组织机构及职能的组织机构图和管理职责。
第二部分：施工管理前期准备工作
第一节：开工准备会
该部分介绍了开工准备会的内容，包括合同交底和商务策划。
第二节：技术准备
该部分介绍了技术准备的内容，包括设计施工图评审、督促施工图签图和施工图交底。
第三节：材料样品准备
该部分介绍了材料样品准备的内容，包括材料准备、材料封样和样品确认工作。
第四节：施工现场准备
该部分介绍了施工现场准备的内容，包括现场办公条件准备和资质报验等。
第五节：合同准备
该部分介绍了合同准备的内容，包括总包配合费协议和施工队合同的签定。
第六节：施工组织准备
该部分介绍了施工组织准备的内容，包括项目班子开工会和施工组织策划会。
第三部分：施工过程管理工作
该部分介绍了施工过程管理工作的内容，包括商务管理、进度管理、材料管理、技术管理、质量管理、安全管理、文明施工管理、资料管理、施工队伍管理和输入输出文件管理。
第四部分：收尾阶段施工管理
该部分介绍了收尾阶段施工管理的内容，包括竣工资料整理。
第五部分：施工管理考核办法
该部分介绍了施工管理考核办法的内容。
第六部分：施工管理的工作流程及相关规章制度
第一节：相关工作程序
该部分介绍了相关工作程序的内容，包括分包合同审批程序、结算程序和追加报价审核程序。
第二节：相关工作制度
该部分介绍了相关工作制度的内容，包括项目部日常管理规定、项目费管理规定、月报周报制度和安全检查奖罚制度。
3.项目管理中心职责
协调工作：协调公司内部各部门的生产、材料、设计等，以确保项目的顺利进行。同时，帮助项目部协调与业主、监理、总包的工作，处理施工中出现的紧急、重大事情。
商务管理：主持商务策划会议，参与重大商务变更，监督项目部商务管理工作的进度。在回款与进度发生矛盾时，与市场部、材料部共同确定施工整体部署。
协助工程总监：协助工程总监做好培训、协调会、人事安排、制度完善等项工作。
项目管理中心办公室职责
行政职责：负责文件、资料的收发整理，联系项目与公司各职能部门。组织会议，审核、审批程序的具体执行。统一调度公司工程系统的办公家具、设备、施工设备及其它用品。
商务管理职能：负责对项目管理费的使用情况、工程完成产值情况、施工队工程款的支付情况、产值完成情况等进行统计、造表。管理长期合作的包工包料分包商的合同，并不断扩大能合作的厂家数量。协调职能，处理月报、周报等。负责处理施工队规范化建设中存在的问题。
施工管理前期准备工作
开工准备会议：由市场部及项目管理中心共同组织召开。参会人员包括市场部负责人、设计总工、项目管理中心负责人、材料部负责人、投标部负责人、监理部、审算部。
会议内容包括合同交底、商务策划、施工环境、各部门具体负责人员以及进度安排等。
技术准备工作：在开工准备会议后，进行技术准备工作。包括签图时间、主要材料厂家的确定时间、项目部人员进场时间等。
一、设计部组织施工图方案策划会
二、设计部组织施工图评审会
三、督促设计部签图时间
四、项目部组织施工图设计交底会
五、项目部审核施工图并反馈设计部，双方讨论解决分歧
材料样品准备：
在施工准备阶段，需要进行材料的选样、送样及封样的工作。所有面材、铝型材、五金件、胶等有颜色或技术要求的材料都应该封样。封样的材料样品直接关系到将来确定的材料厂
家，从而影响采购成本及供货组织。因此，材料封样工作必须慎重。材料封样确认往往需要设计院及甲方共同确认，应由材料部、设计部、项目部共同协商，确定送样、选择方案。材料封样应该手续、签字齐全，项目部必须保留一整套封样样品及资料。
施工现场准备：
1.住宿安排
2.办公室布置
合同准备：
1.劳务分包合同的谈判，施工队伍的确定原则上由工程总助结合项目经理的意向来确定施工队伍。
2.合同的谈判由项目经理负责，合同的具体内容确定后按公司的合同审批程序进行审批。
3.各工程项目经理可根据各工程的具体情况，在公司劳务分包标准合同文本的基础上，设立合同附件，补充标准合同的不足。
4.2003年度公司各种幕墙形式的参考单价如下，2004年度要求总体分包单价在2003年度基础上下降3%。
框架幕墙62-68元
单元体50-60元
铝板幕墙60-65元
门窗、百叶: A.带钢附框35-40元老派 B.不带钢附框25-
30元
石材幕墙: A.干挂件式82-90元 B.背栓式
钢结构1300-1500元/吨
点式玻璃: 85-95元 A.钢结构式 B.拉杆式 C.拉索式
吊挂大玻璃
不锈钢门窗
铝塑板65-70元/㎡
感应门
12）在脚手架租赁方面，钢管的租赁费用为1.1-1.05元/天，扣件的租赁费用为1-1.2元/天。13）在防水方面，需要进
行相关的处理。14）对于石材的防护，每平方米的费用为5.5元。15）在不锈钢工程总包配合费的谈判中，应包含以下内容：办公室、库房、材料堆放场地、脚手架的搭建和拆除、垂直运输、水和电的配备（包括二级配电箱）、垃圾清运、工人住宿和食堂等。在投标合同中，总包服务费应包含以上服务内容，且不少于合同额的2％，最高不超过3％（根据具体情况而定），同时根据每个工程的具体情况，可以适当增加技术配合内容（例如提供基准线、点等）。
第六节、施工组织准备
二、项目开工会
由工程总助组织，项目部全体人员及施工队全体管理人员参加，确定项目部人员的分工，明确责任；对项目部人员及施工队管理人员明确该工程的管理内容及要求。
三、施工组织策划会
施工组织策划会由项目部组织，设计部、材料部、生产部、监理部参加。会议时间应在施工图纸经设计院确认后，设计加工单和提料单等设计工作开始之前。会议内容应包括以下方面：
1.工程概况：明确工程包含的幕墙种类和其他装饰类别，
相应的面积，主要幕墙的结构体系；合同工期、合同额及付款方式、质量要求；与投标时不一致的变更、追加项目和可能追加的项目。
2.施工部署方案：确定施工队伍的数量和主要施工队伍，
以及需要由工程分包的包工包料的项目（如钢结构、不锈钢工程、氟碳喷涂工程、防火涂料、旋转及感应门、吊篮、脚手架搭拆、土建拆除、防水、石材防护、打胶、清洗等）。制定脚手架和吊篮的方案，包括脚手架的搭建和拆除要求及时间顺序，
吊篮的平面布置示意图（示意吊篮的规格、数量及布置方位、使用时间）。确定施工顺序并考虑以下影响因素：土建搭拆脚手架的顺序及时间、影响外装的土建结构或二次结构的完成时间及完成顺序、甲方对主要施工面有无亮相要求、暖封闭的要求。
在施工前，需要考虑到各个因素来确定施工顺序，包括施工部位的顺序和按幕墙分类确定的施工顺序。对于主要材料的组织供货方案，需要在立面图上用彩笔勾划出面材的供货顺序和批次要求，并考虑人货梯部位的材料组织。各主要材料的批次划分大致按照石材、玻璃、铝板和铝型材等进行划分。设计、采购、生产、施工四位一体进度计划表需要倒排出施工进度计划，对设计出部分加工单的时间、采购部门签订主要材料供应合同的时间和生产部门加工送货的时间提出要求。在设计加工单的组卷方式上，需要按照计划的材料批次对加工单进行组卷、套裁。
根据施工顺序和材料供货批次的要求，以方便审核和材料组织发货为原则，对铝型材和面材加工单的组卷方式和加工单格式提出要求。
第三部分：施工过程管理
概述：项目部由3-4人组成，根据工程的大小和复杂程度
等特点，一般分工如下：技术质量员、技术管理、质量管理、材料管理、库房管理、安全消防管理、成品保护文明施工、宿舍管理、施工队伍管理、生产协调、材料员、安全员、项目经理、商务管理、进度管理、主要协调工作和施工队成建制管理。无论如何分工，都必须确保“分工明确，责任到人”的原则。
第一节：商务管理
一、参与商务策划并积极与甲方沟通，在甲方认可的情况下，对变更方案、变更材料、变更厂家、变更施工工艺、追加项目及时签认，增加获利机会。对于前期出现亏损伏笔的，应主动要求其配合。
二、施工图签定后应熟悉并掌握工程项目清单、报价清单、材料指定厂家清单和施工图与投标图不同的项目清单。对于涉及工程量或造价增加的项目，应做好如下工作：增加及改变的技术洽商必须由甲方和设计院共同确认，至少应有甲方确认；
增加及改变项目的报价必须经甲方确认；增加及变更项款额较大的，必须签定回款条件，回款条件不能低于主合同三。
三、熟悉合同条款，按合同回款。
四、对施工队伍的合同管理：根据本工程的特点和要求，项目部可与施工队在标准合同文本的基础上签定合同附件，对质量、工期、材料等方面提出与该工地相符的要求；对施工队及其它分包单位的所报每月工程量的审核和申请劳务费，原则上，对未经项目部验收通过的不计工程量；对出现质量问题未整改的；对安全、文明施工、材料管理、进度等各个方面出现问题的，在申请工程款时应酌情考虑扣减（并保留质量整改的记录）；施工队所发生的零工费用的签署，项目部只签署零工数量，且必须注明发生零工的原因，原则上少量的零工数量由施工队自行承担；对总包配合协议的合同管理。
五、包工包料的其它分包队伍的谈判及厂家确定。
1.吊篮、脚手架的搭建和拆除、氟碳喷涂、石材防护脚手架租赁等事项由项目管理中心确定，并应做好记录。
2.其他需要分包的项目应提前列出计划，并提前与厂家进
行谈判确定。
六、结算工作
第二节、进度管理
一、计划
1.根据合同工期，制定四位一体的施工进度总计划，明确
对设计、材料采购、生产加工进度的要求。
2.施工计划应明确部位、项目、工序、工作量、日效率及
人员的配备情况，每天应根据进度计划明确知道日进度是否符合总进度要求。特别是对施工项目更必须制定并严格落实。进度计划表的形式见后附例表1.其中，工程量一栏必须使用便于统计、便于检查的计量单位，例如面材应以块数计，型材应以根数计等等。
二、进度监控
1.每日例会应记录每日完成情况，实际完成与计划的差别、原因。
2.在立面图上标识每日进度，以便形象地反映进度。
3.可以用黑板记录每日完成的数量与计划比照表。
三、确保进度的措施
根据进度计划，分析影响进度的因素，针对性地采取措施。
1.督促设计进度。
2.组织和协调材料。
3.调配人力和机具。如因施工队实力或管理能力影响进度
的情况，应提早采取措施，或更换管理人员或减少其工作面，增加其他队伍；或清除出场。
4.对于因甲方、总包等原因影响进度计划的情况，应以发函、施工日志等书面形式做下记录，以作为工期顺延的依据。
第三节、材料管理
一、材料的封样工作。
二、材料的组织策划（见开工策划书）。
三、计量清单（材料预算）的编制。
1.计量清单是对材料组织策划中每一批供货材料的具体规格、具体数量的清单，是订货的依据。
2.计量清单可用于现场统计，以随时掌握某种材料的到货、缺货情况。
3.计量清单是成本控制的依据，用以核算整个工程材料损
耗的具体数量。
4.对设计提料的面材、铝型材等材料，应在出加工单时即
时按照策划的批次、顺序以计量清单的形式出单。对非设计提料的材料，如钢材、挂件、干挂胶、密封胶、埋板、锚栓、螺栓、转接件、镀锌铁皮、岩棉、胀栓等，由项目部编制计量清单。对钢材等难以计算或图纸做法不够明确的材料，应先做样板，确定单位用量，然后据此用量编制计量清单。
3.计量清单的形式可以与订货单不同，但是规格、数量和
核心内容必须一致。具体的计量清单形式见附表2.
4.计量清单（材料预算）作为公司控制项目部成本和施工
队材料浪费的指标，编制时必须与公司审算部门和施工队共同沟通，并且三方必须对此标准共同认可。该预算必须由审算部门、项目部和施工队共同签字。在编制计量清单时，首先要与审算部门和施工队统一计算思路，以便于核对。
1.每天，材料员必须统计材料到货数量，并在计量清单上标识。对于面材，除了在计量清单上标识外，还应在立面编号图上进行标识。
2.材料数量的验收以施工队为主，入库单和签收单必须由施工队和项目部人员共同签字。如果清点数目不正确，施工队应承担责任。
3.质量验收以项目部人员为主。
4.对于每一批到货的材料，如果数量与发货清单不符或质量存在问题，项目部应立即与材料部、生产部和材料商进行沟通，并经确认。切勿在使用材料后才将情况反馈，这会导致责任不清。对于不符合要求的部分，应立即以工作联系单的形式要求下次发货时补齐。
5.入库管理。
1.材料报验应事先做出报验计划，需要做复试试验的应提前准备。
2.每一批材料到场前，应与材料部、材料商事先沟通，准备报验资料。
6.日常与材料部、设计部、生产部和材料商的沟通，提材
料计划，以工作联系单的形式提材料。对于影响整个工程组织的材料（如面材和型材）的供应，应事先与材料商沟通，强调供货的批次和顺序。
7.建立材料损耗清单，根据现场材料损耗情况，随时统计
损耗材料的规格、数量、责任方、损耗款额和损耗日期等，并由责任方签字认可。具体的材料损耗清单形式见附表3.
8.对施工队自供材料进行检查和检测，例如防腐、电焊条
和不锈钢螺栓等，必要时让施工队先提供样品并封样。
9.其他规定：
1.如果一个工地有多个施工队同时施工，为便于材料统一
管理，可以设立统一的大库房。
2.所有工地废料项目部不设自行处理，由公司生产部统一
定期回收。
3.在抢工期间或收尾期间，小宗材料、零星材料，材料费
在5000元以下的，由项目部报往项目中心批准，再自行采购。
技术管理
1.施工队所使用的测量仪器必须有年检合格证。
2.测量放线前必须编制测量放线方案。
在完成放线测量后，必须书面反馈设计部并存档，检查数据要全面、有日期和签名。如果由于现场测量错误或漏测导致加工单错误，项目部需承担责任。附有埋件检查表的书面检查资料也需提交。
施工组织设计按公司现行模式编制。在每个工序前，必须进行有针对性的技术交底，切忌生搬硬套施工规范。
现场技术指导、技术检查和与设计部的日常技术沟通都是必要的。
施工试验包括拉拔试验、焊接试验、防雷电阻测试、淋水试验、三性试验等。试验前应列出试验计划。
对设计部发出的设计文件，项目部应单独存放，确保文件的安全性。对设计洽商、变更文件，每次下发后，项目部所有人员必须传阅、签字后方可存档。如有新版本出现，应及时标注有效及作标识。现场的技术资料必须分类整理，并应有目录，及时在目录上对所附资料进行登记。对施工队下发的设计文件应有收发文记录。
设计施工图和设计加工单的审核必须有审核记录。材料加工单的审核要求包括审核加工尺寸是否与现场相符、审核加工单中材料数量是否正确、审核数量与收边收口处板块尺寸是否匹配等。审核方法包括对结构进行全面的放线测量、分部位分材料品种进行核对等。
材料加工单的种类包括钢加工件、铝型材、面材加工单、半成品加工图、龙骨加工图和胶条开模图。
1.检查料单数量是否与施工图所需数量相符，特别是铝材
订料单和下料尺寸是否与现场结构相符。
2.确认下料单的型材数量是否与订料单相符，是否齐全，
以及所注型材表面处理形式是否正确。
3.检查框及百叶尺寸是否与现场实测洞口尺寸相符，数量是否正确，以及是否与编号图相符。
4.检查石材加工尺寸是否正确，尤其是收边收口石材，表面处理形式（烧毛、磨光）以及小面处理。
5.检查玻璃数量，分格尺寸与玻璃板块尺寸的关系是否正确，收边收口处玻璃尺寸是否与现场结构相符，附框长度及方向是否正确。
6.确认铝板数量，边角位置铝板的尺寸，以及钢结构做铝板进要先核钢结构尺寸是否与理论相符。
在现场施工中，质量管理主要分为事前控制、事中控制和事后控制三个阶段。事前控制包括技术交底和样板制度，要求真正贯彻到操作人员，且项目部必须有样板验收记录。事中控制包括施工队自检记录和项目部日常质量巡查，并进行日常奖罚。事后控制包括对出现质量问题需进行返工的情况进行责任追究，重大质量事故要上报公司监理部。
在安全、消防管理方面，要准备好安全教育资料，包括进场考试、三级教育卡、各工种教育日上岗教育，并随时补充。安全管理体系要求上墙，现场安全资料包括安全交底和机械安
项目管理手册 管理篇 第一部分、项目管理程序 第一节、项目管理程序总体流程（图） 第二节、公司项目管理组织机构及职能 第二部分、施工管理前期准备工作 第一节、开工准备会 第二节、技术准备 第三节、材料样品准备 第四节、施工现场准备 第五节、合同准备 第六节、施工组织准备 第三部分、施工过程管理工作 第一节、商务管理 第二节、进度管理 第三节、材料管理 第四节、技术管理 第五节、质量管理 第六节、安全管理 第七节、文明施工管理 第八节、资料管理 第九节、施工队伍管理 第十节、输入输出文件管理 第四部分、收尾阶段施工管理 第五部分、施工管理考核办法 第六部分、施工管理的工作流程及相关规章制度第一节、相关工作程序 1．分包合同审批程序 2．结算程序 3．追加报价审核程序 第二节、相关工作制度 1．项目部日常管理规定 2．项目费管理规定 3．月报周报制度 4．安全检查奖罚制度
第一部分、项目管理程序第一节、项目管理程序图
第二节、项目管理中心组织机构及职责 一、组织机构图 二、管理职责 1．工程总监:全面负责工程系统工作 1)负责组织和主持每周一次的生产协调调度会 2)负责组织施工管理人员和施工队伍的培训工作 3)工程系统管理制度的制定，补充、完善及监督落实情况 4)项目费、分包队伍的资金的审批 5)人事安排 6)投标技术支持 7)工程重大问题的处理 2．工程总助 1)指导项目部工作，包括前期准备会议、施工策划、人员分工、施 工管理内容及施工管理过程的重大事情的处理。 2)检查工作：按照项目开工时对项目部的各项要求，检查项目部对 工作的落实情况 3)协调工作：帮助项目部协调公司内部生产、材料、设计等各部门
1. 目的 为进一步加强和规范项目经理部的各项管理工作，贯彻落实局各项规章制度，增强项目的执行力，提高项目的创效水平，确保工程质量、进度、安全、环保、成本等达到预期目标，特制定本手册。 2.适用范围 本手册适用于局各项目经理部各项管理工作。 3.术语和定义（专用名词） 3.1 工程材料：指用于工程中的钢筋、预应力钢材和锚具、水泥、砂、石、石灰、粉煤灰、沥青、矿粉、外加剂等材料。 3.2 职业安全卫生与环境管理计划：针对特定的产品、项目或合同，规定专门的职业安全卫生与环境管理措施、资源和活动顺序的文件。 3.3 单位工程：在建设项目中，根据签订的合同，具有独立施工条件的工程，可以单独作为成本计算对象的工程。 3.4 分部工程：在单位工程中，应按结构部位、路段长度及施工特点或施工任务划分为若干个分部工程。 3.5 分项工程：在分部工程中，应按不同的施工方法、材料、工序及路段长度等划分为若干个分项工程。 3.6 关键过程：对工程质量和工期有重大影响，施工难度大、工艺新、质量易波动并起关键作用的过程，如软基处理、台背回填、基础工程、路基排水、路面工程、模板支架、砼拌制、砼浇筑养生、支座安装、控制测量、施工放样等。 3.7 特殊过程：指该过程的施工不易或不能通过其后的检验或试验而得到充分验证的过程。常见的有预应力张拉、孔道压浆（后张法）、钢筋焊接、钻孔灌注桩等。 3.8 重点工程：指局内年度确定为监管重点的工程。 3.9 安全重点工程：指局内年度确定为安全监管重点的工程。 3.10 投标施工组织设计：是指根据招投标文件要求，结合施工单位的实际编制
的文件。是施工单位对投标工程重点采用的施工方案、施工技术和为完成工程所配备的设备、人员、资金、组织机构以及进度计划的策划。投标施工组织设计应简明扼要、清晰、施工方案重点突出、可行、技术先进、经济合理、施工安全。工期、安全、质量、环保应符合业主的要求，满足工程实施的需要。 3.11 实施性施工组织设计：是施工单位中标进场后，在施工单位对编制的初步性施工组织设计评审的基础上，为按期、保质、安全、经济、有效地完成工程任务，根据工程特点，编制的详细的施工计划、施工方案、施工方法、施工程序；根据实际情况，配备需要的人员及组织形式、机械设备及资金等。实施性施工组织设计是全面的施工策划，直接指导施工，具有具体、详细、实际可操作性强的特点。实施性施工组织设计是编制施工预算的依据，其中施工计划是核心内容。 3.12 施工方案：以分项工程为编制对象，用以指导分项工程施工活动每步骤的安全、技术的综合性文件，包括技术、质量、安全、环保、消防、材料、技术资料、文明施工、冬雨期施工等技术措施。 3.13 安全技术措施：指施工方案或分项工程施工方法中对事故预测预控所采取的措施，是施工组织设计的重要组成部分，是施工单位指导安全施工的技术性规范文件。 3.14 技术交底：是施工企业极为重要的一项技术管理工作，使参与工程施工的技术人员与工人熟悉和了解所承担的工程项目的特点、设计意图、技术要求、质量标准、施工工艺、安全措施、环保要求及应注意的问题，明确交底人与接受交底人之间的责任，以便更好的施工。 3.15 设计交底：由设计人员向施工单位就设计意图、图纸要求、技术性能、施工注意事项及关键部位的特殊要求等进行技术交底。 3.16 工程变更：简单地讲，工程竣工图与签订合同时业主提供的施工图不同的内容就是工程变更。一般有工程技术标准变更、工程量变更、工程项目变更、地质水文条件引起的变更以及其他施工自然条件引起的变更。 3.17 “四新”：新技术、新工艺、新设备、新材料
项目管理手册(完整版) 导言 项目管理手册是项目管理的指南性文档，对项目管理流程、组织架构、资源管理、风险管理、质量管理和沟通管理等方面进行细致的阐述，指导项目管理团队和成员进行项目管理工作，确保项目在规定范围、时间、成本和质量之内完成。本手册为项目管理团队提供了标准化和系统化的项目管理流程和方法论，是项目管理的重要参考依据。 项目管理流程 项目启动阶段 项目启动阶段是项目管理的起点，是确定项目目标和可行性的关键期。为确保项目顺利开展，需要完成以下工作： •确定项目目标和范围 •制定项目管理计划 •定义项目角色和职责 •确认项目资源和预算 •确定项目风险和机遇 项目规划阶段 项目规划阶段是项目管理的主要工作阶段，涉及到项目的时间、成本、质量、范围等方面的制定和协调工作，为接下来的项目实施阶段提供指导性、决策性和协调性的依据。具体工作包括： •制定详细的项目计划 •评估和决定项目风险 •确认项目资源和预算 •制定质量管理计划 •制定项目沟通计划 项目实施阶段 项目实施阶段是项目管理的核心阶段，实际上是完成项目目标和项目交付的阶段。基本工作包括： •实施项目管理计划 •组织项目资源
•管理项目进度和质量 •监控和评价项目风险 •决策和协调项目变更 项目收尾阶段 项目收尾阶段是项目管理的最后阶段，是完成项目目标后的和归档阶段，关键工作内容如下： •做好项目验收工作 •编制项目报告 •归档项目文档和资料 •评估项目管理过程并学做经验 •撤销项目组织结构 组织架构 项目组织架构是项目成功的关键，包括项目管理团队、项目执行委员会、项目组织结构等。所以项目组织架构必须符合企业组织管理模式，体现合理分工、高效协作和权责明确。组织架构的主要角色如下： 项目管理团队 项目管理团队是项目管理的核心组成部分，也是保证项目成功完成的关键。项目管理团队必须由具有项目经验和实践能力的成员组成。 •项目经理：负责项目管理团队的组织和管理，指导项目流程和计划管理，负责项目的各个方面的协调和控制。 •项目助理：协助项目经理，负责项目管理的日常事务，协调好内外部项目资源和信息的交流。 •项目成员：分配好每个成员的职责，按照计划和进度展开工作，共同完成项目目标。 项目执行委员会 项目执行委员会是一个决策组织，负责制定和审批项目计划、预算和变更等，确保项目按时、成功完成，并进行评价。项目执行委员会的主要成员包括： •部门主管：提供资源支持和协调资源整合。 •客户代表：提供客户需求和意见，并评估项目实施情况。 •项目经理：提供项目管理和运行情况。 •财务主管：提供用于项目实施的预算和资金支持。
项目管理手册-完整版 项目管理手册 管理篇 第一部分：项目管理程序 第一节：项目管理程序总体流程 该部分介绍了项目管理程序总体流程的图示。 第二节：公司项目管理组织机构及职能 该部分介绍了公司项目管理组织机构及职能的组织机构图和管理职责。 第二部分：施工管理前期准备工作 第一节：开工准备会
该部分介绍了开工准备会的内容，包括合同交底和商务策划。 第二节：技术准备 该部分介绍了技术准备的内容，包括设计施工图评审、督促施工图签图和施工图交底。 第三节：材料样品准备 该部分介绍了材料样品准备的内容，包括材料准备、材料封样和样品确认工作。 第四节：施工现场准备 该部分介绍了施工现场准备的内容，包括现场办公条件准备和资质报验等。 第五节：合同准备
该部分介绍了合同准备的内容，包括总包配合费协议和施工队合同的签定。 第六节：施工组织准备 该部分介绍了施工组织准备的内容，包括项目班子开工会和施工组织策划会。 第三部分：施工过程管理工作 该部分介绍了施工过程管理工作的内容，包括商务管理、进度管理、材料管理、技术管理、质量管理、安全管理、文明施工管理、资料管理、施工队伍管理和输入输出文件管理。 第四部分：收尾阶段施工管理 该部分介绍了收尾阶段施工管理的内容，包括竣工资料整理。
第五部分：施工管理考核办法 该部分介绍了施工管理考核办法的内容。 第六部分：施工管理的工作流程及相关规章制度 第一节：相关工作程序 该部分介绍了相关工作程序的内容，包括分包合同审批程序、结算程序和追加报价审核程序。 第二节：相关工作制度 该部分介绍了相关工作制度的内容，包括项目部日常管理规定、项目费管理规定、月报周报制度和安全检查奖罚制度。 3.项目管理中心职责 协调工作：协调公司内部各部门的生产、材料、设计等，以确保项目的顺利进行。同时，帮助项目部协调与业主、监理、总包的工作，处理施工中出现的紧急、重大事情。
项目管理手册（完整版） 中交第一公路工程局有限公司项目管理手册编号：FHEC-XMGL-2021 第四版第 0 次修改共页 1. 目的 为进一步加强和规范项目经理部的各项管理工作，贯彻落实局各项规章制度，增强项 目的执行力，提高项目的创效水平，确保工程质量、进度、安全、环保、成本等达到预期 目标，特制定本手册。 2. 适用范围 本手册适用于局各项目经理部各项管理工作。 3. 术语和定义（专用名词） 3.1 工程材料：指用于工程中的钢筋、预应力钢材和锚具、水泥、砂、石、石灰、 粉煤灰、沥青、矿粉、外加剂等材料。 3.2 职业安全卫生与环境管理计划：针对特定的产品、项目或合同，规定专门的职 业安全卫生与环境管理措施、资源和活动顺序的文件。 3.3 单位工程：在建设项目中，根据签订的合同，具有独立施工条件的工程，可以 单独作为成本计算对象的工程。 3.4 分部工程：在单位工程中，应按结构部位、路段长度及施工特点或施工任务划 分为若干个分部工程。 3.5 分项工程：在分部工程中，应按不同的施工方法、材料、工序及路段长度等划 分为若干个分项工程。 3.6 关键过程：对工程质量和工期有重大影响，施工难度大、工艺新、质量易波动 并起关键作用的过程，如软基处理、台背回填、基础工程、路基排水、路面工程、模板支架、砼拌制、砼浇筑养生、支座安装、控制测量、施工放样等。 3.7 特殊过程：指该过 程的施工不易或不能通过其后的检验或试验而得到充分验证的过程。常见的有预应力张拉、孔道压浆（后张法）、钢筋焊接、钻孔灌注桩等。 3.8 重点工程：指局内年度确定为监管重点的工程。 3.9 安全重点工程：指局内年度确定为安全监管重点的工程。 3.10 投标施工组织设计：是指根据招投标文件要求，结合施工单位的实际编制 1
. 一、目的 为加强中化泉州项目的工程质量管理，规范质量验收过程，特编制本管理规定。二、范围 本规定适用于中化泉州石化项目的工程质量验收。 三、定义： 单项工程、单位工程、分部工程、分项工程及检验批的定义见《工程划分管理规定》。 四、职责 1、施工承包商或EPC承包商(以下简称承包商) 做好各阶段工程质量验收的自检和验收记录，准备各种质量验收报审资料，提前24小时书面通知监理机构对承包商自检合格工程检查、验收。 2、监理机构 负责检查、验收承包商的工程质量，组织分部工程、单位工程质量验收；参加承包商组织的检验批、分项工程验收；参加业主组织的专项工程、单项工程质量验收及工程竣工验收。 3、业主 3.1 项目部负责组织专项工程、单项工程的质量预验收。 3.2 工程控制部负责组织专项工程、单项工程质量验收及竣工验收。 五、管理规定 1、工程质量验收依据 1.1 合同文件。 1.2 设计文件(含设计变更文件)。 1.3 质量验收及评定规范：采用设计文件明确、合同约定和现行有效版本的国家或行业或地方有关的工程质量验收规范、标准，包括但不限于附件1所列内容；若设计文件、合同约定、现行国家或行业或地方有关工程质量验收规范、标准中有相同质量要求的，按要求高的标准执行。 1.4 工程质量控制各阶段的验收记录。 1.5 承包商采用合同文件、设计文件、设计变更及附件1所列内容以外的质量验收标准的，需提前征得业主同意。
2、工程质量验收程序和主要内容 2.1 检验批、分项工程质量验收 2.1.1 承包商组织自检并合格。 2.1.2 承包商填报“检验批、分项工程验收记录”，其专业技术人员和专职质量检查人员根据施工记录核实、签字。 2.1.3 监理工程师对承包商报送的检验批、分项工程验收资料进行审核和现场实体检查验收。 2.1.4 监理工程师组织承包商专业质量(技术)负责人等进行验收。 2.2 分部工程质量验收 2.2.1 所有分项工程验收合格。 2.2.2 监理工程师对承包商报送的分部工程验收资料进行审核和现场实体检查。 2.2.3 总监理工程师组织业主及承包商项目相关负责人进行检查验收。 2.2.4 业主联系勘察、设计单位项目负责人参加地基与基础、主体结构等相关分部工程的验收。 2.2.5 验收时，重点对涉及安全及使用功能的地基与基础、主体结构和设备安装等分部工程进行验收，必要时可以采取无损检测、抽样检验等手段进行质量验证；必要时在征得设计人员同意的情况下采取局部损伤取样检验鉴定。 2.3 单位工程质量验收 2.3.1 所有分部工程验收合格。 2.3.2 承包商项目经理组织承包商有关部门进行综合检查验收。 2.3.3 总监理工程师组织监理工程师对承包商报送的单位工程质量验收资料进行审核和现场实体检查验收。 2.3.4 在征得业主(项目部)同意的情况下，总监理工程师组织业主、设计、监理、质量监督机构、承包商等相关单位进行单位工程验收。 2.3.5 验收时，重点对涉及安全和使用功能的分部工程验收资料进行复查，对主要使用功能进行抽查，对工程观感质量进行检查。 2.4 工程中间交接 2.4.1 承包商按照设计文件和合同规定的工程内容施工完成，满足2.4.4条要求，质量自评合格并经监理质量初评合格，装置已具备联运试车的一切条件，可以进行工程中间交接；对于与装置投产无直接关系的建构筑、给排水等工程(含临时性工程和零星
中建-施工项目管理手册 施工项目管理手册 中国建筑***** 第一篇项目部的组织机构及职责 (7) 第一章工程项目类型划分的规定 (8) 第二章工程项目的组织实施 (9) 第三章局（公司）和区域公司（分公司）在项目管理中的权限和 权责 (13) 第四章项目部经理的任务、职责和权限的规定 (15) 第五章组建项目部的程序 (17) 第六章项目经理及项目班子的配备和管理的规定 (19) 第七章项目部组织机构的规定 (22) 第八章项目部定员的规定 (26) 第九章项目部的岗位职责 (28) 第十章项目部的人员调配及管理的规定 (35) 第十一章项目部的分配制度 (37) 第十二章项目部人员的考核和解体安置的规定 (40) 第二篇项目部内部目标责任的规定 (42) 第一章项目管理目标责任承包办法 (43) 第二章项目部目标责任基数确定参照表 (57)
第三章项目部目标责任基数测算表 (57) 第四章项目部施工工长的管理规定 (58) 第五章项目管理目标责任的考核 (62) 第六章项目管理目标责任的兑现 (64) 第三篇项目部施工过程的控制 (65) 第一章项目部的施工生产管理程序 (66) 第二章项目部的技术管理制度 (75) 第三章局（公司）直营项目部的技术管理制度 (93) 第四章项目部施工质量控制程序 (117) 第五章项目部的安全管理规定 (124) 第六章工程质量检验和试验 (147) 第七章项目部的材料管理规定 (156) 第八章项目部的资料管理规定 (171) 第四篇项目部的工程索赔 (184) 第一章项目工程索赔的原因及理由 (185) 第二章项目工程索赔的条件与资料准备 (190) 第三章项目索赔的种类与索赔费用组成 (192) 第四章文件在项目索赔中的作用 (193) 第五章项目索赔工作中五种方式的比较 (194) 第六章项目反索赔工作中的规定 (195) 第七章项目索赔中应注意的事项 (198) 第五篇项目部的成本管理 (201)
项目成本管理手册 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
项目成本管理手册 目录 前言页次１．项目成本管理程序－－－－－－－－－－－－－－－－－－－1～12１．１项目成本管理运行程序 １．２项目成本管理责任保证体系 １．３成本管理职责 １．４成本管理基础工作 １．５成本管理工作的考核 ２．项目预算制造成本编制细则－－－－－－－－－－－－－－－12～20２．１程序 ２．２项目预算制造成本的编制 ２．３项目预算制造成本的调整 附：表格式样Ｐ－1～Ｐ－22 ３．项目成本核算细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－21～28３．１成本核算原则 ３．２制造成本实施计划 ３．３成本核算流程 ３．４项目各系统业务员岗位职责 ３．５成本核算的范围 ３．６成本核算模式 附表： 1.项目制造成本实施计划(一～三) 2.项目成本报告(一～四) ４．项目现场经费管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－29～31４．１项目经费包括的内容和控制的意义 ４．２现场经费的核定原则
４．３项目经理部现场经费的控制 附表：项目管理费用（间接费用）计划表 ５．项目财产管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－32～33 ５．１项目财产管理范围 ５．２项目财产管理职责 ５．３项目财产的使用 ５．４项目财产的转移 ５．５项目财产所建的帐卡：附表： ６．项目资金管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－34～39 ６．１职责划分 ６．２资金回收及收入计划 ６．３资金使用计划及其控制调整 ６．４垫资控制程序 ７．项目质量成本管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－39～42 ７．１质量成本定义和组成 ７．２质量成本管理职责 ７．３质量成本管理流程 ７．４质量成本的分析 ７．５质量成本的控制 附件１－５ 前言： 项目成本管理工作，需要公司总部各部门的通力协作与具体指导，它贯穿于从项目投标开始到项目竣工为止的全过程，每个环节都是相互配合密切联系缺一不可，如果处理不当，会直接引起项目费用的升降，影响项目的经营效益。近几年来随着公司经营规模的不断扩展，在项目成本管理方面摸索出许多宝贵的经验，取得了一定的成绩，但由于公司核算制度不够健全，不配套，部门之间分工界定不清，存在着业务相互重叠，或相互矛盾，及横向缺少交流与沟通，形成成本核算不能正确反映成本状况的现象。本《手册》在编制过程中注意了上述方面的问题，在起草过程中参阅了公司有关文件与资料，各篇文章形成后经有关人员反复的论证与修改，可以说已基本理顺了公司内部成本管理方面的相互关系，可作为指导当前项目成本管理工作的规范性文
施工项目管理手册
中国建筑***** 第一篇项目部的组织机构及职责 (7) 第一章工程项目类型划分的规定 (8) 第二章工程项目的组织实施 (9) 第三章局（公司）和区域公司（分公司）在项目管理中的权限和权责13第四章项目部经理的任务、职责和权限的规定 (15) 第五章组建项目部的程序 (17) 第六章项目经理及项目班子的配备和管理的规定 (19) 第七章项目部组织机构的规定 (22) 第八章项目部定员的规定 (26) 第九章项目部的岗位职责 (28) 第十章项目部的人员调配及管理的规定 (35) 第十一章项目部的分配制度 (38) 第十二章项目部人员的考核和解体安置的规定 (40) 第二篇项目部内部目标责任的规定 (42) 第一章项目管理目标责任承包办法 (43)
第二章项目部目标责任基数确定参照表 (57) 第三章项目部目标责任基数测算表 (57) 第四章项目部施工工长的管理规定 (58) 第五章项目管理目标责任的考核 (63) 第六章项目管理目标责任的兑现 (64) 第三篇项目部施工过程的控制 (66) 第一章项目部的施工生产管理程序 (66) 第二章项目部的技术管理制度 (76) 第三章局（公司）直营项目部的技术管理制度 (95) 第四章项目部施工质量控制程序 (118) 第五章项目部的安全管理规定 (125) 第六章工程质量检验和试验 (148) 第七章项目部的材料管理规定 (158) 第八章项目部的资料管理规定 (173) 第四篇项目部的工程索赔 (186) 第一章项目工程索赔的原因及理由 (187) 第二章项目工程索赔的条件与资料准备 (191) 第三章项目索赔的种类与索赔费用组成 (194)
矿建工程施工项目管理手册 目录 总则 第一章项当先期管理 第一节项目投定标信息交底管理 第二节项目工程合同交底管理 第三节项当先期策划 第二章项目组织管理 第一节项目组织原则 第二节项目经理部的建立及项目动工管理 第三节项目经理部组织机构 第四节项目经理部及岗位职责 第五节项目人员及管理资本 第三章项目部薪酬与项目查核 第一节总则 第二节项目部负责人薪酬构成及确定 第三节项目经营承包确实定原则 第四节项目审计与项目停止 第四章项目成本管理 第一节项目管理责任成本确定的依照 第二节项目成本责任管理范围 第三节项目责任成本调整 第四节项目管理责任成本计划、剖析、核算及查核 第五节项目部成本复原 第五章项目合同管理 第一节合同平时管理 第二节合同谈判及索赔管理 第三节合同责任分解及交底 第四节项目经理部月度报告和履约管理 第六章项目资本管理 第一节资本管理原则 第二节资本管理计划 第三节资本管理的过程控制 第四节劳务人员薪资支付管理 第五节合同履约保函及履约保证金 第七章项目物质设备管理 第一节设备管理 第二节物质管理 第八章项目进度、计划统计与工期管理第一节项目进度管理 第二节计划和统计管理
第三节施工准备及项目动工管理 第四节施工进度控制 第五节施工进度检查与查核 第九章项目质量管理 第一节质量管理流程 第二节成立质量管理系统、管理制度 第三节项目施工过程的质量控制 第四节检验和试验 第五节工程完工及创优 第十章项目技术管理 第一节技术管理流程 第二节成立项目技术管理保证系统 第三节成立项目技术管理制度 第四节技术标准规范管理 第五节项目技术管理工作内容 第十一章项目安全管理 第一节制度建设 第二节安全技术管理 第三节安全设备管理 第四节安全生产责任制管理 第五节安全生产责任制查核管理 第六节安全基础管理查核 第七节安全预评估管理 第八节安全文件落实管理 第九节安全信息调动管理 第十节应急管理 第十一节安全检查 第十二节安全隐患排查治理报告管理 第十三节反“三违”管理 第十四节安全办公会管理 第十五节安全管理机构及人员管理 第十六节安全管理机构及人员管理 第十七节从业人员安全培训教育管理 第十二章项目环境管理第一节环境管理流程 第二节环境管理策划 第三节环境控制 第四节环境监督和丈量 第十三章项目风险管理第一节管理基本流程 第二节成立项目风险管理系统 第三节项目风险管理 第四节项目风险抵押管理 第十四章项目完工扫尾管理
中化泉州石化有限公司项目管理手册-01-承 包商HSE管理规定1 管理规定HSE承包商中化泉州石化有限公司项目管理手册 一、目的 目标的实现，特制定本规定。HSE方针的全面贯彻执行和HSE为确保中化泉州项目 本规定适用于中化泉州项目所有参建单位。 二、定义 、项目：中化泉州项目1 、公司：中化泉州石化有限公司2 健康、安全和环境：HSE、3 三、职责 工作负全部责任，HSE工作，承包商对其合同范围内HSE、承包商必须高度重视1 要求。HSE且须保证其分包商和供应商也执行公司的 、承包商在工作中必须严格遵守国家、行业和地方的相关法律法规、标准规范及2 要求。HSE公司的
3体系和管理规HSE程序，并应与公司的HSE体系和HSE、承包商必须建立自己的 定保持一致。 措HSE工作的执行与HSE、承包商必须提供足够的资源、采取足够的措施，保证4 施的落实。 技能和知识，派往项目的员工必HSE、承包商应确保 其员工具有完成工作所需的5 须是合格的。 并提交公司和监理机构审核批准。程序，HSE承包商应根据情况变化不断修正其、6 管理工作，承包商HSE、监理机构应按照公司的授权和委托开展项目7)含分包商( 必须接受监理机构的管理。 隐患的，应当要求承包商限期整改；情况严重的，应指HSE、监理机构发现存在8 承包商拒不整改或者不停止施工的，并及时报告公司主管部门。令承包商暂时停止施工， 监理机构应及时报告公司主管部门。
要求HSE 四、施工 天应提交项目施14管理要求和合同工作范围，承包商在入场前HSE、根据公司1 管理总体方案，并在入场前获得公司和监理机构的批准。HSE工 配备组织机构，HSE承包商及其分包商必须建立、2HSE明确所有人员的人员，HSE 人员的资质必须符合国家法规要求，并在入场前获得HSE 职责，项目经理、施工经理和 1/7 管理规定HSE承包商中化泉州石化有限公司项目管理手册 人员；HSE人时，至少配备一名专职50入场员工少 于)含分包商(公司的批准。当承包商 名专职2人时，至少配备100－50人HSE名专职3人时，至少配备150－101人员；HSE 人员。HSE名专职1人，至少增加50员，以此类推，即每增加 含分包商(、承包商3入场培训。同时，承包商HSE 所有入场人员必须接受公司的) 进行)含分包商员工(培训程序和培训计划，配备培训设施，
(完整版)项目管理手册项目管理手册 编制 审核 批准 湖南＊*＊**建筑有限公司 2016年6月
目录 前言 0 项目管理方针 (1) 总则 (4) 1、目的 (3) 2、适用范围 (3) 3、相关文件 (3) 4、项目管理机构 (3) 5、项目管理职能 (4) 第一章项目启动及策划 (9) 1、项目启动管理 (10) 2、项目全过程管理 (9) 3、项目策划 (9) 第二章项目投标管理 (11) 1、项目调查分析 (10) 2、项目风险分析 (10) 3、项目现金流分析 (10) 4、项目投标总结 (10) 第三章项目组织管理 (12) 1、项目组织原则 (12) 2、项目部岗位及定员 (12) 3、项目部组织机构及岗位职责 (12) 4、项目部责任书 (13)
5、项目部实施计划及项目经理月度报告 (13) 第四章项目部薪酬与项目考核 (15) 1、项目部薪酬管理。。。。。.。。。。。.。。。.。。。。。.。。.。.。。。。.。..。。.。。.。..。。.。..。。。。..。。.。.。。...。.....。..。.。.。。..。。。。。.。.....。.。。.。。。15 2、项目管理能力考核..。..。。。。..。。..。。.。。。..。..。.。.。。.。..。.。。。..。..。。...。..。。..。。。。。.。..。。。.。。.。..。。...。。.。。..。......。.。15 3、项目部绩效考核。..。。。。。。。.。..。。。...。。。。.。。....。。..。....。。。.。.。。。。. .。。。。。..。。。..。.。。。.。。.。......。。...。。.。..。.。。...。..。.16 第五章项目合同管理。..。..。。。.。.。。...。...。。...。...。.。.。.。....。..。...。..。。. 。。.。。.。。.。.。。。。.。。。。.。。。。。。。..。。..。.。。。.。.。.。...。。.。。 17 1、合同谈判及索赔管理.。.。.。...。...。。....。。.。.。....。...。。。。..。。。.。.。。。....。.。。..。。。.。。。。..。。。。。。.。.。。....。。。。。..。。.。。17 2、合同责任分解及交 底。..。。。.。。.。..。.。。..。。...。。。.。...。。.。。.。.。。..。。.。。 ..。..。。....。..。.。.。.。...。.。.。.。..。。...。。。。。 (17) 3、项目部商务月度报告及项目履约管
代建 项目管理手册 2012年 10月 10日
目录 一、工程概况 (2) 1.1 项目特征： (2) 1.2 项目代建范围和内容 (2) 二、代建管理工作内涵 (3) 2.1 代建管理服务原则 (3) 2.2 代建管理目标 (3) 2.3 代建管理工作依据 (3) 三、代建职责 (4) 3.1 代建单位责任和权力 (4) 3.2 项目建设管理部工作人员守则 (5) 3.3 代建项目部职责 (6) 四、代建项目设计管理 (10) 4.1 设计管理的主要工作内容 (10) 4.2 项目设计管理要点 (11) 4.2.1 方案设计 (11) 4.2.1.1 审查设计任务书 (11) 4.2.1.2 方案招标 (11) 4.2.1.3 方案优化设计 (12) 4.2.1.4 方案会审 (12) 4.3 地质勘察 (13) 4.3.1 勘察管理的内容 (13) 4.3.2 勘察报告的内容 (13) 4.2.3 勘察单位的确定与委托 (13) 4.2.4 工程勘察资质的审查 (13) 4.3.5 勘察设计文件审查与实施管理 (13) 4.4 初步设计 (13) 4.4.1初步设计审查与批复 (13) 4.4.2 施工图设计 (14) 4.4.3 设计单位的确定和委托 (14) 4.4.4 工程施工图设计文件审查 (14) 4.5 设计变更 (15) 4.5.1 设计变更审查的主要内容 (15) 4.5.2 控制变更的主要措施 (15) 4.6 施工现场设计服务 (15) 4.7 设计管理的优化 (16)
4.7.1 规划阶段 (16) 4.7.2 方案阶段 (16) 4.7.3 初步设计 (16) 4.7.4 施工图设计 (16) 4.8 设计管理的主要措施 (16) 4.8.1 设计进度管理 (16) 4.8.2 设计质量管理 (19) 4.8.3 设计投资管理 (20) 五、代建招标投标管理 (25) 5.1 项目招标管理 (25) 5.2 招标准备 (25) 5.3 投标人资格预审 (26) 5.4 招标、评标工作程序 (26) 5.5 招标工作的保密和监督 (27) 5.6 招标代理管理 (27) 5.7 招标代理程序及基本规定 (28) 5.8 招标代理管理制度 (29) 5.9 招标代理应急处理程序和处理办法 (29) 5.10 招标代理中的沟通与协调 (30) 5.11 招标代理资料管理 (31) 六、代建项目进度管理 (34) 6.1 项目进度计划 (34) 6.2 项目进度计划控制措施 (35) 6.2.1 施工进度的控制措施 (35) 6.2.2 专业配合进度的控制措施 (37) 6.2.3 其他外围工作进度控制的措施 (37) 6.3 项目进度管理主要流程图 (37) 6.3.1 进度计划制定流程 (37) 6.3.2 工程进度管理流程 (39) 七、代建项目投资管理 (39) 7.1 项目投资管理计划及目标分解 (39) 7.2 项目建设资金 (41) 7.3 项目造价控制 (41) 7.3.1 计价程序 (41) 7.3.2 工程款的支付 (42) 7.3.3 工程结算 (42)