TOYOTA KATA 丰田套路（全文）
真实的持续改善需要保证明确的改善方向，而不是随机地。而且我们的流程变更需要基于可控试验的所得。只有经过结合科学方法且方向明确的改善，我们才能将问题解决的方法变成真实且系统的改善。通过本次分享，我们将会学会如何按照进行持续改善的步骤来进行。我们崇尚行动的方式会因为随机途径定位问题，而带来风险。用来驱动改善的动力应该基于故障排除而不是消耗。快速的故障排除会造成挫折情绪，并且在无法达成实际改善的情况下为了解决有价值问题而消耗了资源。你认为那种方法来执行持续改善更加近似于我们当前运营或者我们整体的运营网络。你的选择是上图的左边还是右边的方式？您认为呢?总体方向基于长期愿景指导，与团队挑战更加接近，并且由公司高级管理层提供。愿景是一个长期的申明，由组织的管理层基于向顾客提供价值的目的来编制。因为我们不能看到未来，而愿景的概述是一个不局限于组织当前的产品或技术对价值的模糊描述。愿景可能有些遥远，而且达成的路劲也可能无法预测。挑战保证流程层面改善的努力有一个焦点并组合在一起。每个挑战都是实现组织愿景的步骤，并展示一个超越当前机遇或完成项目的突破。它们可能需要通过多次的PDCA循环并花费几个月以及一系列的未来状态来达成。挑战与构建成果有关，
且非常重要的是我们的挑战需要有特定的时间范围，并且需要由管理层来设定。目标状态是对流程如何运作的一种描述。它就像是一份美食食谱一样，对于所有准备好的食材来说是不可或缺的，目标状态要和挑战目标保持一致。一个目标状态通常是这样的：是近期（通常一周左右）期望的状态，要比挑战目标更加具体详细；代表了迈向挑战目标的步骤愿景和挑战目标来自于领导层，而目标状态是由具体致力于改善工作流程的人制订的。目标状态提供给我们及时明确的方向，指导我们进行改善，其中的任何针对流程的改变都应该直接同跨越现状和目标状态间的障碍相关。这就意味着，如果我们发现的问题不是处于现状和目标状态之间的障碍，我们先把它放一边，而关注于我们的障碍。改善前，在您制订目标状态，它是同您的管理层团队制订的组织愿景和挑战目标相一致的。——事实上，在你做出任何改善之前——理解现状至关重要。持续改善的第一步就是把握现状，利用你直接观察到的和收集到的流程如何运作的数据。如果你不知道现在流程实际上是如何运作的，那么你又如何指导你的变化的确代表实际的改善或“为了改变而改变？”现在你已经确立了持续改善的内容和方向，接下来运用可控的试验方式和方法去接近你的目标。这个方式叫做PDCA模式，即：计划—实施—检查—调整（PLAN –DO –CHECK –ADJUST。为了达成目标状态需要做几次可控的试验，每次
试验仅聚焦在达成目标状态的其中一个方面。通常达成目标状态的道路是不明确的。每一次的PDCA循环帮助我们进一步的了解流程和改善对流程的冲击，每一次的了解和学习都更有利于我们下一步的PDCA循环，并最终达成目标状态。让我们快速浏览PDCA方式的各个步骤：在我们开始实际的PDCA循环前，我们必须把握现状（图示左侧）以便搞清楚我们从哪里开始，同时定义目标状态（图示右侧）以便我们知道我们想要去哪里。这将有利于确保我们的改善活动的方向性，而不是随机的为了改善而改善。计划———这个阶段要花费大多数时间，并且你要定义出目标状态的其中一个方面，识别出问题的根源，制订出一个对策，并识别检查流程。实施——这个阶段你要实施你的对策并根据你的检查流程
来评估结果。检查——这个阶段你要对比对策实施前后你所观测到和所收集数据的差异。这是你期望的吗？它使得你离目标状态更近了吗？调整——这个阶段你将根据你了解学
习到，将它们反映到你的下一个PDCA循环过程。团队内的每一个人都分配到了由高级管理层确认的一项挑战目标。我们的第一步是针对我们正准备改善的工序，进行现状识别。现状把握的要点是对工序现状充分的理解，进而制定出下一个目标状态并开始努力达成。现状把握没有必要使用VSM 等工具，因为一旦你开始通过周而复始的PDCA循环开始改善流程的时候，同VSM相关的很多方面和数据都不再有效。
当你开始实施PDCA循环的时候，你将更加深刻地理解这个工序。为了把握现状，你需要对工序进行分析。工序分析是指用于进行现状把握的方法。这不是一次浪费之旅——你不是寻找你认为错的事情的过程或浪费物的来源。相反, 你想描述与事实(你直接观察)和数据(你)的测量目前操作过程。你想定义的当前状态过程（当前的操作模式）与实现你的短期目标状态（接下来的操作模式,）的差距，这样您就可以开始PDCA向它。这里有一些工序分析要关注的内容。不是所有的分析都适用于每一个工序（例如，有一些工序不依赖于设备，有一些则需要）另外，不要担心一开始就把每件事都完全记录正确。现状把握中，尽可能多的了解你所能了解的，这个过程可以放松的心态去了解，因为在后面当你开始PDCA循环的时候，你会了解到更多的事实和数据。首先，你将要用到的工序分析工具是块状工序图。它是用于绘制工序中各个步骤的一个强有力的分析工具。它像是一个非常简化的VSM，现状把握没有必要使用VSM等工具，因为一旦你开始通过周而复始的PDCA循环开始改善流程的时候，同VSM相关的很多方面和数据都不再有效。你将和你的小组去到现场进行同挑战目标相关的工序流程的观测。然后同你的组员一起，绘制工序的块状工序图。由于我们已经了解了关于流程分析的基本步骤，接下来我们现在需要了解一些更多地关于流程信息。这里有一些其他的流程分析工具供大家使
用，使用“趋势图”去扑捉流程的波动，使用“面条图”分析人，物料的动线，或者使用“柏拉图”来扑捉残次品，流程波动的主要原因。这些工具大家都可以在使用后，将他们放到”Current Condition worksheet”中。这个是现状工作表，我们用它来描述现在工作中的流程。关于流程特征，是需要你来定义。在下一次的活动时间中，请大家来使用这些流程分析工具，分析并了解现在流程的情况，甚至是将来的情况。下一步是描述我们如何达成流程的目标状态的，或者是流程状态是怎么运转的。目标状态不是一个数字或者产出，它更像是一个答案，告诉我们：谁，什么时候，做些什么，在那里，做多少，多长时间等来描述流程运转的详细情况。目标是我们客户需要的产出结果。目标状态时我们希望怎样达成目标的流程情况。目标状态给我们指出了我们应该进行改善的方向，这些内容都是针对流程的具体改善需求来进行的。而不是叙述一堆我们可能会进行一些改善的思路。目标状况帮助我们决定在流程的过程中怎么样做事正确的。目标状态是处理跟流程相关的投入部分-那些能够保证流程正确有效
的实现其功能的事情。你可以认为目标状态就像流程的编码。而流程的产出或者是流程的目标是流程的运转的结果。如果目标状态想程序代码，那么产出或则是目标就像烤箱中考完的食物一样。目标状态包含一个流程中动态运转的每个步骤的描述，其他流程特征的描述，流程的度量指标和产出
度量指标。例如：流程度量指标可能是捡货从一个货位走到另一个货位的时间。而流程产出度量指标相同流程中每个小时的员工的拣货量。注意目标状态也包括时间，这个日期应该是从今天开始后一周的时间。我们使用这个目标状况工作表来定义我们流程的目标状况是什么样的。它跟我们的现在状况工作表十分相似。这个是有意识这样做的。大家可以好好对比一下两张工作表有什么不同，和相同的地方，之后你会清楚的发现流程现在是什么状况，以后将会是怎样的了。现在你已经了解流程的现状以及你认为应该发生的，是时候针对目标状况做PDCA了。这是发生学习的地方。记住，你并不确切知道要如何根据一些具体数据达成目标状态。这是一个谜——记得存在于你与目标状态之间的“不确定的迷雾”。PDCA定向将帮助你定义穿过迷雾的路径。用现状描述表和目标描述表对比现状和目标状态。现状与目标状态之间大概有很多方面存在不符，而且障碍也有很多。你不能立刻把它们全部解决掉——运行一个可控的试验不可能同时专注于如此之多的变化。我们一次只关注目标状况的一个方面或解决一个达成目标的障碍。各组决定目标状况的哪一个方面，或哪一个存在于现状与目标状态之间的障碍要被确定。现在，你已经选择了一个特别的障碍或者目标状况的一个方面，你会想要判定导致这个障碍的根本原因，或者造成当前状态和目标状态之间的差异的原因。根因分析就好像钻
探油井。你会用价值数亿美金的设备随意的在大西洋钻探吗？不，你肯定会先做勘探的。探索引导你追根溯源的讯号。使用你的“调查”工具，比如是非选择，或帕累托图，发现进一步调查根本原因的征候和领域。然后用“5个为什么”深入分析导致这一障碍的根本原因。在这一步，你要决定将关注于哪个原因，来解决障碍或者目标状况的某个方面。现在你已选择了一个要关注的障碍，大约花10 - 15分钟，用“5个为什么”分析，找出它的根本原因。现在，你专注于一个特别的障碍或者目标状况的一个方面，你有一个不错的想法有关是什么造成了这个问题，你准备好了去计划第一步。即使你能想到多种对策，你会一次只会执行1个。这样，我们给自己机会以清楚地了解该对策对过程的的影响。在有许多潜在对策的情况下，根据成本和影响或者困难考虑对策的优先级。对于你选定的障碍，选择你认为有机会产生积极的影响的而又易于完成的事去测试。我们使用一个称为PDCA循环的记录表，以帮助、指导大家通过PDCA模块。虽然你没有明确看到字母PDCA在工作表上出现，但这是内置了PDCA的设计。这一手写记录真的很方便！它可以让你随时参考以前的PDCA循环。你还可以和你的PDCA导师学习谈论你的PDCA循环记录表。如果你正在多个班次里做过程改善，你可以持续将这些工作表用在不同班次，让大家了解你做了什么，或者通过了解别人做了什么来将加快改善速度。
现在你计划好了你的对策，继续填写PDCA循环工作表的“步骤”这一部分。如果你已经筹划了一个伟大的对策来测试，让我们计划下检查的过程。检查确认流程，简而言之是指你所设想到的可能发生的情况。“检测流程”这个词可能有点误导。它并不是指你如何去检测实际的情况（例如：“我将去检查作业人员是否按照流程作业”），而是（例如：“在我们实施对策前，一个货物到另一个货位的时间是10秒，当我们实施对策后，我们认为这个时间只需要8秒”）你的假设可能正确也可能不正确——是否正确不重要。你在这次尝试中所学到的东西才是这个检查流程中最重要的在实施你的改善步骤之前，将你的假设填入你的PDCA循环记录表中。你的假设应该是基于你的分析和思考，并且应该是具体的衡量指标来展示你的改善点。你的对策被坚定一致地贯彻下去了吗？新的对策实施后，流程各工序中发生了什么？观测对策对于本工序以及上下游工序的影响；观测你的新的现状并写下你所看到的。通过收集数据来支持你的观测。利用你在现状把握时使用的流程分析工具，仔细的记录对策实施中观测到的内容。在PDCA循环记录表的“结果”栏写下你的结果。PDCA是一个周而复始的过程。它不太可能在你的第一次循环就达成你的目标状态（除非你面对的是一个非常简单挑战目标和目标状态）。你将可能完成若干个PDCA循环一点点接近你的目标状态。发生了什么？你之前所考虑到
的发生了吗？你更加接近目标状态了吗？你观察到什么？
数据告诉你什么？你学到了什么？现在填写表格的最后一
个部分。现在我们开始根据前一个循环所学习到的内容开始我们的下一步计划。日常PDCA, 改善项目和马上行动，这些都要求PDCA 思维，但是他们是不同的应用。这个图解释了改进工具的不同之处让我们看看3种改进工具，先谈日常PDCA.日常PDCA是你不能培训的时候，就关注这一二天。你的改进行动，你仍需使用我们过去培训中应用的工具，朝着目标条件每一天快速的循环。每次使用PDCA记录表收获你所做所学并分享给其他人.改善项目和日常PDCA最大的区别是,改善项目是多人和和全职改善投入的时间。在改善项目模式,一个团队在通常在一个星期的工作日时间内完成，100%运用PDCA模式。这是特别有用,当一个跨职能的团队如其他功能领域成员如销售、运输等等。最后,马上去做应用在，当只做其已经知道解决方案和一个快速修复的已知的问题。JDIs不需要PDCA循环,但你应该应用同样的试验的方法。看看会发生什么在你“想做就做”,并确保它是您所期望的。注意——不是每件事都是JDI !只是因为你有一个好主意, 并不意味着你就应该实现它。PDCA需要一直循环下去吗?不，因为那样你会无休止的胡乱的修改流程。在某些时候，你已经接近你的目标条件（target condition）了，此时，“维持改善成果”并标准化修改后的新流程的时机就到了！在完
全推行新的流程前，需要论证新流程的影响，而PDCA循环就是帮我们论证新流程影响的实验。在我们开始标准化新的流程前，需要在不同的班次（白班&夜班……）进行反复测试，来确保每次的测试结果均是一致的。你预期的产出和实际产出是相匹配的。一个新的流程在本质上是不稳定的。它是脆弱的，而且可能会崩溃。我们需要付出努力，并致力于完善流程纪律来巩固它。员工依据规则/模式来有效的完成工作。当我们改变规则/模式时，需要通过以下辅助手段来保证新的规则/模式被充分应用:保持一致的流程纪律来防止倒退。建立5S/4M标准变更管理申请更新作业指导新流程发布沟通/培训所有班次。最后，在你考虑继续改善前，保证新的流程已经持续按照新的标准运转了。只有新流程稳固了后，你才可以考虑回到PDCA流程的起点来设置一个新的目标条件（targetcondition）。现在，我们来整体看一下，我们是如何综合应用日常改善和改善项目一起来达到提升流程水平、实现业务目标的？让我讨论一个例子……你在此处–
你的流程不稳定、不按计划进行。所以………你需要到达此处.Standard Work 和日常PDCA能够帮助你稳固你的流程. 针对流程纪律做日常PDCA 并执行standard work.然后你的流程表现达到下一个水平，应用改善项目来实现突破性的创新。利用改善项目，实现重大突破的同时, 会完全动摇你现在的流程，并产生大量变异。此时需要再次依靠standard work
和PDCA来巩固.重复操作这些步骤知道你实现了所需要的业务结果。PDCA教导方式是设计来提出问题的，这些问题使得我们认识到朝向目标状态的道路是不确定的，只能由经过辅导的人员在学习过程中进行明确。导师通过一个套路的提问来指导学员穿过“不确定”的迷雾。导师的角色不是直接告诉学员答案或哪一个步骤，而是通过提问使得学员保持在PDCA循环中而达到下一个步骤。如同PDCA流程有一个模式一样，导师也有一个模式通过向学员提问帮助他们穿过“不确定的迷雾”。整个PDCA流程，你的导师会向你提问帮助你集中精力并指导你通过流程。这就是PDCA教导模式。总共六个问题向学员提问。这个导师会在每一个步骤完成后在现场召开，典型地是在PDCA循环记录板前开始的。
案例:丰田创新之道 虽然乍看之下，此目标似乎太高而遥不可及，但是如果你向所有的参与人员解释其必然性。并坚持实现此目标，所有人都会乐于接受此挑战，一起努力以实现此目标。 ——第一代“雷克萨斯”车款的总工程师铃木一郎 总所周知，丰田是一家非常保守的公司。当我在1983年于日本首次听说这种说法时，感到相当惊讶，因为我认为丰田是一家非常创新的公司，因此，我才会前往日本学习丰田公司享誉汽车业的创新实务。但是，一些日本公司通常笑着告诉我：“就算以日本人的标准来看，丰田也堪称是个非常保守的公司。”我问他们：“怎么个‘保守’法？”多半肯定的回答是：“政治上的保守、款式的保守、财务保守、在改变模式方面保守......任何你想得到的层面，都很保守。”当然，这种保守作风与使得该公司能持续保持展现卓越绩效的丰田模式文化有很大关联。 但是，丰田模式的核心却是创新——永远不志满意得，永远领先市场趋势一步。在丰田公司，创新表现在许多层面上，从工厂员工对工作场所所做的小的改变，到生产技术与车辆工程的根本突破。没错，丰田的汽车中心的大部分工作室进行例行的产品研发，对某车款进行不断的改进以使其变成另一种车款。但是，丰田模式之美在于，它使丰田公司能定期突破这种“保守模型”，用新研发的方法有创意地推出新汽车。这些就是丰田公司的关键性时刻。 我撰写此书时，访谈的所有工程师都认为，“雷克萨斯”与“先驱”车款的研发过程是丰田模式付诸行动的两个最佳范例，具有突破性的这两款车重新塑造了丰田汽车公司。接下来两章将叙述它们的故事，使我们更加了解丰田模式的细节。 一款新车，一个新单位 负责美国丰田公司的销售部门（位于南加州）的结城安东卿（Yukiyasu Togo）是一位事业有成的主管，他的朋友和同事同样也是富有的企业主管。但是，他们之中很少有人会考虑购买丰田汽车，而奔驰和宝马比较符合他们的身份和风格，这点令结城安东卿感到不安，因为他是个斗志昂扬的人，不甘于居次等地位。生产高品质、省油、经济型的汽车没什么不好，但是，他认为没有理由丰田公司不能制造豪华级的汽车，与全世界最优秀的相抗衡。他心想：“也许我们需要的是一款能打造新印象的豪华车，一款高品质汽车，甚至能跻身与奔驰同级的高端市
《丰田套路》读后感 通过这一阶段阅读《丰田套路》以及以前对丰田公司的浅层了解，丰田的成功离不开自身独特的企业文化--精益生产体系，就现阶段而言，丰田无论如何扩张，自始至终是带着这一理念来进行自身的经营与移植的，随着时间的推移和外部环境的变化，精益生产的准时化生产体系也在持续不断的改进与完善，但自始至终围绕着一点，如何通过更为成功的有效的方式来打造企业价值链从而无限制的压缩企业 成本这一经营思维是不会变的，企业文化推广也好，实施全面质量也好，信息化的推进也好，新技术的使用也好等等这些都是作为这一经营思维下工具而已，但这些过程中每一步都是极其重要的，彼此又是环环相扣的，更为重要的是一定要把实现这一理念的全部诸要素视为一个整体来看待，实现企业的可持续经营. 精益生产诞生到现在历经近半个多世纪，经过不断的完善，不断引入各种先进制造技术，同时也与各种管理思维发生着激烈的碰撞，至今已经形成一个专门的体系，正以强大的生命力渗透到各个行业。曾经流水线生产概念的引入，让工业产品的生产呈爆炸式的增长，就生产本身而言精益生产是继承了流水线的理念，同时对涉及企业经营的各种资源进行优化配置，以成本驱动的模式兼顾效率来开展生产经营活动。 基于丰田在汽车业的成功大量企业开始打破行业的特殊性来进行推广和学习，通过实践的检验事实上并非所有企业都取得了非常良
好的效果，当然这与很多因素有关，但有一点可以肯定的是并非所有传统制造业都应该推广精益生产，这里面最主要的是涉及到一个价值流以及价值链的形态的问题，那么就我国现阶段企业发展本身而言，向丰田的学习管理之道是一个不争的事实，结合行业特点推广精益生产也是值得大力开展的一项企业管理改革，它最大的现实意义在于通过整合企业资源打造企业价值链从而提高企业核心竞争力实现各级 规模企业的可持续发展。 推行精益生产,一定要系统性的看问题,首先应该从企业文化的角度着手,从管理者开始在思想上提高对精益生产的认识,强调贯彻以成本和长期利润最大化为导向的思考模式,从企业设计研发,订单管理, 生产计划,制造流程,物流,客户关系管理等等经营的各层面去贯彻这 一理念。很多方面我们企业现在正在努力贯彻： 首先，切实推行6S管理体系。6S是推行精益生产的基础，对于日本企业而言似乎已经上身到一种员工基本素质的层面，不需要过多的强调，而对于国内企业而言，似乎很难做到真正精益意义上的5S，唯一的行之有效的办法就是教育，通过教育使6S真正成为员工的基本素养。 其次，积极开展QC，创意改善，安全提案，各种生产挑战等等活动。这些活动最根本的目的就是实现持续不断的改进，从细微处着手，全员参与的形式提升职场士气，打造高效的职场氛围，可根据行业的特点采取灵活的手法来开展此类活动。 再次，增强员工责任感和整体意识。精益生产强调整体性，一定
丰田管理方式理解与感想 一、对丰田管理模式的理解 我认为，丰田管理方式是指一批人在理解和消化丰田的管理方式后，总结和改善而成的一种管理方式，它是一批人的思想结晶，而不单纯是丰田公司的管理方式，所以我们在学习和应用丰田管理方式的时候不应该单纯的学习或者研究丰田公司，更重要的是理解和消化，并根据我们的实际情况去改进和改良，我觉得这一点我们目前做的很好，取其精华，去其糟粕。 二、杜绝各种浪费以提高生产效率 操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我们做好宣传工作，动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。 三、少人化、自动化 “少人化”是从“省人化”过度得来的，这需要提高员工的操作技能才可实现。而“自动化”除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的“自动化”由其重要，人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘第一个人的潜力，使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能达到“自动化”。
四、柔性生产 “柔性生产”实际就是我们常说的“一岗多能”，如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为灵活，是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的机会，我们要多关心他们的学习及给予分配不同的工作，让他们在理论及实践中提高操作质能。 五、对部门发展的思考： 1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。 2、生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。 3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。 4、工艺人员在编制工艺时，对加工余量的大小应科学、适当，避免不必要的加工和多余的加工，并且在审图时，对图中加严要求的
丰田生产方式读后感 《丰田生产方式》由中国铁道出版社出版，原丰田汽车工业公司副社长大野耐一著作，全书共145页。全书系统讲述了丰田生产方式发展与起源过程，涵盖其准时化、自动化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的各种理念，堪称是表达丰田核心竞争力之名著，也是生产管理的标杆。丰田生产方式(TPS)其实就是为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自主化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式。通读全书后，我就以下几点谈谈自己的认知。 反复问5个“为什么”是丰田式科学态度的基本精神，也是丰田生产方式产生的基础。通过连续问5个为什么，可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的真正的原因。然而在我们的工作现场，当一台机器不转动了，可能就只会想到换上保险丝或换上油泵轴，没有进一步深入查明它损坏的真正原因，几个月后还会发生同样的故障。就生产现场而言，当然要重视数据，当更要重视事实，一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会奏效。工作中我们缺乏的正是这种“打破沙锅问到底”的精神，比如一等品率，为什么只有%，因为重量过大丝卷比较多。为什么重量过大比较多?因为丝卷上油过多。为什么会上油过
多?因为假捻器气圈过长。为什么气圈过长?因为仿杜邦夹子(假捻器)出现故障。为什么会出现故障?因为导丝器内缠有废丝。通过这一系列的自问自答，当下次遇到同样的问题时就可以直接查看导丝器内是否缠有废丝。只有通过反复问5个为什么，追根究底，我们才能查明问题的原因，了解问题的本质，找到真正的解决方法。 在经济高速度增长时代，通过增加产量来降低成本并不困难，但是，在经济低速增长的今天，不管采取什么形式，降低成本则并非易事。作为企业，成本+利润=价格的定价方式早已不能适用，降低成本的最主要途径就是杜绝浪费，丰田生产方式的基本思想就是彻底杜绝浪费。过多、过早制造会造成浪费，不必要的库存会导致浪费，质量问题会带来浪费，生产线上等待也会形成浪费，物件搬运造成浪费，加工造成浪费，多余动作造成浪费……究竟什么是生产现场中的浪费呢?作者认为是指生产上只能增加成本的各种因素。例如过多的人员，过多的库存，过多的设备等都会产生惊人的浪费，增加企业的成本。象分级包装所用的包装辅料都是暂时存放在车间内的，比如纸板，厂家将纸板运到车间，由老人卸下来放在车间，等分级员需要的时候再由她们自己去取用。再如一个成品包，先有打包工搬上推车卸下来放在车间，待次日搬上推车再拉往仓库卸包，这种二次搬运就是浪费。是否可以考虑直接入库呢?
TOYOTA KATA 丰田套路（全文） 真实的持续改善需要保证明确的改善方向，而不是随机地。而且我们的流程变更需要基于可控试验的所得。只有经过结合科学方法且方向明确的改善，我们才能将问题解决的方法变成真实且系统的改善。通过本次分享，我们将会学会如何按照进行持续改善的步骤来进行。我们崇尚行动的方式会因为随机途径定位问题，而带来风险。用来驱动改善的动力应该基于故障排除而不是消耗。快速的故障排除会造成挫折情绪，并且在无法达成实际改善的情况下为了解决有价值问题而消耗了资源。你认为那种方法来执行持续改善更加近似于我们当前运营或者我们整体的运营网络。你的选择是上图的左边还是右边的方式？您认为呢?总体方向基于长期愿景指导，与团队挑战更加接近，并且由公司高级管理层提供。愿景是一个长期的申明，由组织的管理层基于向顾客提供价值的目的来编制。因为我们不能看到未来，而愿景的概述是一个不局限于组织当前的产品或技术对价值的模糊描述。愿景可能有些遥远，而且达成的路劲也可能无法预测。挑战保证流程层面改善的努力有一个焦点并组合在一起。每个挑战都是实现组织愿景的步骤，并展示一个超越当前机遇或完成项目的突破。它们可能需要通过多次的PDCA循环并花费几个月以及一系列的未来状态来达成。挑战与构建成果有关，
且非常重要的是我们的挑战需要有特定的时间范围，并且需要由管理层来设定。目标状态是对流程如何运作的一种描述。它就像是一份美食食谱一样，对于所有准备好的食材来说是不可或缺的，目标状态要和挑战目标保持一致。一个目标状态通常是这样的：是近期（通常一周左右）期望的状态，要比挑战目标更加具体详细；代表了迈向挑战目标的步骤愿景和挑战目标来自于领导层，而目标状态是由具体致力于改善工作流程的人制订的。目标状态提供给我们及时明确的方向，指导我们进行改善，其中的任何针对流程的改变都应该直接同跨越现状和目标状态间的障碍相关。这就意味着，如果我们发现的问题不是处于现状和目标状态之间的障碍，我们先把它放一边，而关注于我们的障碍。改善前，在您制订目标状态，它是同您的管理层团队制订的组织愿景和挑战目标相一致的。——事实上，在你做出任何改善之前——理解现状至关重要。持续改善的第一步就是把握现状，利用你直接观察到的和收集到的流程如何运作的数据。如果你不知道现在流程实际上是如何运作的，那么你又如何指导你的变化的确代表实际的改善或“为了改变而改变？”现在你已经确立了持续改善的内容和方向，接下来运用可控的试验方式和方法去接近你的目标。这个方式叫做PDCA模式，即：计划—实施—检查—调整（PLAN –DO –CHECK –ADJUST。为了达成目标状态需要做几次可控的试验，每次
会思考的丰田现场读后感 本文是关于心得体会的会思考的丰田现场读后感，感谢您的阅读！ 会思考的丰田现场读后感（一） 最起初拿到这本书时，心中充满了疑虑与不解，不明白其中的涵义，生产现场如何做到会思考的呢？本期主要读到了《会思考的丰田现场》的前序，明白了丰田管理模式的精髓，它其实是建立在以下四项思考的基础之上：第一，对人性的尊重 对人性的尊重它不是一句口号，需要我们付诸行动，以实际行动去践行，真正地让员工感到公司就是自己的家，真正的融入公司，做到上下同欲，才可做到"士为知己者死",从而增强员工对工作的归属感。 第二，诸行无常 说的就是我们作为企业的管理者，起着中流砥柱的作用，要学会辩证的看待人与事，要适应环境的变化。 第三，共存共荣 它的本质就是"双赢",我们都有自己的顾客，上下序之间、顾客之间都不能按照自己的意志去办事，要有利他思想，只有这样企业才能持续发展。 第四，现地现物 这也是我们长城管理者提的最多的词，但真正践行的却是很少，很多时候它只作为我们的一种口号。丰田能够强大，这是很重要的一个环节，我们要深层次地了解问题的根源与本质，才可以彻底解决问题。丰田管理模式就是告诉我们：一个企业要想持续发展，做到基业长青，必须要做到以上四点支撑才可以实现目标。 焊装车间吕红国 会思考的丰田现场读后感（二） 牛志远 读完《会思考的丰田现场》，给我留下印象最深的是丰田的四个核心思想，其中与工作最相关的是现地现场，我们一天90%的时间是在现场，然而，现场物流仍然存在各种问题。通过学习，了解到丰田的现地现物是观察现场，能够了解把握全局，看到的全局观出现问题，要去寻找真正的原因，然后根据现场现有的
奋斗在路上励志句子 只要我们能梦想的，我们就能实现。 只有不断找寻机会的人才会及时把握机会。 人生伟业的建行，不在能知，而在能行。 死脑筋的人相信命运，活脑筋的人相信机会。 自信的生命最美丽! 把命运掌握在自己手中。 我努力，我坚持，我一定能成功。 机遇永远是准备好的人得到的。 每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。 任何的限制，都是从自己的内心开始的。 坚其志，苦其心，劳其力，事无大小，必有所成。
勤奋是你生命的密码，能译出你一部壮丽的史诗。 让我们将事前的忧虑，换为事前的思考和计划吧! 再长的路，一步步也能走完，再短的路，不迈开双脚也无法到达。 人之所以能，是相信能。 苦想没盼头，苦干有奔头。 做对的事情比把事情做对重要。 智者一切求自己，愚者一切求他人。 任何事物都不如习惯那样强有力。 自己打败自己的远远多于比别人打败的。 不要等待机会，而要创造机会。 心有多大，舞台就有多大。
挫折其实就是迈向成功所应缴的学费。 欲望以提升热忱，毅力以磨平高山。 世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。 事业有成，且别以为是“命运”之神为你带来的。“命运”之神本身没有这个力量，而是被“辩别”之神支配的。——约翰?多来登 维持一个人的生命的事物，是他的事业。——爱默生 世上最重要的事，不在于我们在何处，而在于我们朝着什么方向走。 失败是什么?没有什么，只是更走近成功一步;成功是什么?就是走过了所有通向失败的路，只剩下一条路，那就是成功的路。 伟大的事业，需要决心，能力，组织和责任感。——易卜生 当恶棍凑合在一起的时候，好人必须联合一致。否则，好人会在这可鄙的斗争中一个一个地被击败，作出无谓的牺牲。——埃德蒙·伯克
丰田：以“动脑筋创新”激励员工共同创新 丰田：以“动脑筋创新”制度激励员工共同创新早在上世纪５０年代，日本丰田公司实施了一项被称为“动脑筋创新”的建议制度。该公司首先设立动脑筋创新委员会，制定了建议规章、奖励办法等。然后，在各车间设置建议箱，成立“动脑筋创新”小组，组长对提建议的员工进行有计划的帮助，使员工可以自由、轻松、愉快地提出建议；在各部门则分别设立建议委员会，把鼓励提建议的方针贯彻到公司的各个角落。为鼓励员工积极提建议，丰田公司将提建议制度与奖励制度紧密相联，其审核标准分为有形效果、无形效果、利用程度、独创性、构想性、努力程度、职务减分等７个项目，每个项目以５－２０分的评分等级来评定分数，满分为１００分。相应的奖金最高为２０万日元，最低为５００日元，对于特别优秀的建议，则给予特别的奖励。“动脑筋创新”建议制度在丰田公司实施仅一年，就征集了１８３条建议。至上世纪７０年代后，每年收集到的建议达５万余条，大大调动了员工的工作热情，为丰田的发展提供了源源不断的动力。同样，美国通用电气公司也于上世纪９０年代初展开了名为“开动大家脑筋”的活动。他们把１００名由各部门推选出来的代表分为若干小组，没位代表在小组里提出本部门的意见和要求，并发表自己的看法，公司高层经理则当场听取汇报。根据公司规定，听取汇报的高层经理对代表提出的要求只能回答“Yes”或“No”，而不得用“研究研究”、“以后再说”之类的话推诿或搪塞。结果，许多平时难以解决的问题都在会上顺利解决或得到满意的答复。通用电气的“开动大家脑筋”活动给企业带来了明显的效益。时任公司总裁的约翰甚至人为，这是一条摸清企业发展脉搏、培养未来人才最基本的好路子。
丰田套路》学习心得 目前正值企业推进精益生产的关键时刻，通过研读《丰田套路》可以让我们对管理有个正确的认知：健康有序的管理体系才能根本解决组织或者企业发展滞后甚至完全丧失发展机会的问题。我们也深知学习丰田公司管理套路积极地推行精益生产对于企业成功的重要性，但是这些不意味着单纯的模仿，效仿或复制另一家企业的工具、技巧或工作方式根本无法改变组织的文化，即组织做事情的方式，组织的竞争力、适应能力和文化都起源于组织成员日常工作所遵循的常规或习惯。 丰田套路》这本书，我认为它最大的成功之处不是对我们勾 画 出了怎么去做才能去成功?他真正的精髓是告诉我们怎么去思考，怎 样建立自己的精益套路，而这一套路是我们根据自己的生产现状，结合我们学习的管理思维模式，借鉴他人的成功经验，由我们生产实情所衍生而来的，并不是照搬别人的。这样的精益套路，土生土长，但必定能取得成功！总之一句话：我们所追求的不是在某一项目上的改善，也不是某一阶段性的效率提升，我们真正追求的是使得改善和提高适应性成为我们日常工作的一部分，以使得我们的团队能够处理多变的、难以预测的情景并不断提高客户满意度！ 我们知道，任何企业的管理都包括两个方面：可视的因素与不可视的因素。可视的因素就是指公司管理制度、规定、准则、工具等。 而另一部分不可视因素则是管理思维与模式。这本书向我们揭示了丰 田公司的持续改善和变革背后隐含着怎样的管理程序与思维模式，这才是丰田公司取得如此成功的最关键因素；以及其他企业或组织如何建立类似的程序与模式。 丰田从当前状态达到目标状态的路径并不是事前确定的，丰田定义这个过程为模糊区域。而我们却把这一过程路径明确化、具体化，人为地确定一条改善途径，然后要求推行精益人员按照这条路径执
近期，再一次通读了一遍《丰田工作法》，让我印象深刻的是第三章“改善力是一切工作的基础”。现就其中的两点结合实际,谈谈我个人的一些想法和体会。 “作业+改善=工作”，日常我们的工作应称之为“作业”，在日常的作业中不断地想办法加入新的创意,提高工作效率,这叫“改善”。所以丰田的“工作”是高于我们的工作的。这是因为丰田加入了改善,使工作能够不断地、持续地向前推进。而这种工作方法是每个企业和个人不断进步的基础与动力。 目前,**发电分公司已经向《丰田管理法》的“工作”要求迈出了自己的步伐。要想比以前更好、要想取得新的突破就必须进行改善。那么怎么改善呢?首先就要从找出自身的不足和缺陷开始。分公司在“比、学、赶、帮、超”五个字上苦下功夫，努力寻求推动公司创新发展的思路和方式。对标先进的企业，与一流的管理模式对接，在对比中找差距、寻短板、明不足。为此,分公司立即着手“改善”，将对标企业大唐集团的规章制度、技术标准印制出来,下发给每位管理人员,要求向大唐集团学习先进的管理制度和技术标准，并率先垂范、主动作为，形成自上而下层层推进学习成果转化的风气。在工作中，通过上行下效地踏实改进,我们完善了各项规章制度和技术标准，提高了干部队伍业务素质，增强了企业管理能力。我相信在这种“改善”的思维指导下,我们的管理和技术水平将会不断迈上新的台阶。 “事后百策不如事前一策”,这句话使我体会到预防的重要性。分公司从管理人员到运行人员都本着“安全第一,预防为主”的方针开展工作。我们借鉴学习相关企业最新的事故案例,采用下发事故案例学习资料,组织案例分析讨论会,观看事故纪录片等形式，不断地提高员工的安全意识。尤其是通过学习“山东淄博五死六伤热力爆炸事故”。警醒我们了解氨水特性的重要性。分公司责令相关人员在厂区的煤气管道、氨水管道动火时，一定要办理动火工作票，并结合实际情况采取安全防范措施，经分公司领导审批签字后方可动火。并将其列为底线,不得触碰。在学了“电缆着火”的事故案例后，分公司又责令电气车间严查本厂的电缆防火封堵情况,并邀请相关专家进行现场指导,以杜绝类似的安全事故在我公司上演。 在设备的运行管理上,我们做好相关设备的缺陷、事故记录。针对设备以前出现过的异常,积极采取相应措施,做到提前预防。比如锅炉的引风机,以前定期加油时间为一个月,加油间隔时间长,风机轴承温度经常出现过高的问题,后来针对此问题调整加油周期为半个月,彻底解决了轴承温度高的缺陷。 通过继续对《丰田管理法》的学习,并将“改善力”学以致用，我的工作能力有了很大提高，工作思路也变得更加清晰。在以后的工作中，我将继续立足岗位、尽职尽责，为分公司的发展添砖加瓦。
《丰田生产方式》读书心得五篇精选 范文 《丰田生产方式》详细阐述了企业有降低成本空间的六个原因，并透过及时化与自化两大支柱进行改善，同时以看板管理、均衡化生产、合理配置设备、标准化作业等辅助方式最终实现消除浪费，创造高质量、高收益的目标。那么丰田生产方式读书心得怎么去写呢，以下是整理的丰田生产方式读书心得范文五篇，希望可以分享给大家提供参考和借鉴。 《丰田生产方式》读书心得范文一 读过《丰田生产方式》一书，我感触最深的是，丰田始终把浪费看做最大的敌人，把提高效率和降低成本紧密结合在一齐，不做无用功，只做有价值的产品。这就体现了丰田人精益求精的务实精神，为实现精益化生产打下坚实的执行基础。 丰田凭借独到的制造体系，创造了丰厚的利润，书写了“有路就有丰田车”的传奇，的确值得我们钦佩和学习。我们企业是否能“克隆”丰田的传奇呢?我们都学过鲁迅先生的《拿来主义》。
去其糟粕、取其精华是这篇*的“本真”。其实，丰田生产方式中也能够找到我国上世纪六十年代“鞍钢宪法”和戴明统计质量管 理的影子。丰田生产方式是植根于自身的企业文化，并据此对其它成功的管理方式进行学习、借鉴、改良乃至创新所致。所以，我以为我们学习先进管理，就是要根据企业实际状况吸取先进管理的“精华”。 杜绝浪费，生产效率就有可能提高，这种想法正是此刻丰田生产方式的基本思想，而贯穿其中的两大支柱就是：“准时化”和“自动化”。在当时的日本汽车工业发展上，许多企业按照美国“大批量”生产方式进行生产，这在经济低增长时期是不能适应的。而丰田公司为了让企业发展三年内赶上美国，就从浪费着手，杜绝浪费提高生产效率。利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。准时化：在透过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上能够减少库存“上的浪费。“自动化”，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常状况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。在这过程中发现了生产中存在的弱点，要进一步对设备进行彻底维修或保养。“目视化管理”是透过“自动化”就能实施了。这
《丰田生产方式》读后感读书笔记五篇 《新丰田生产方式》是河北大学出版社出版的图书，作者是(日)门田安弘。详细地调查，以及精辟、准确、全面丰富地讲解和论述如此综合性、大规模的丰田生产方式的书籍，关于《新丰田生产方式》读后感怎么写?下面是小编给大家整理的《新丰田生产方式》读 后感范文，欢迎大家来参阅。 丰田可以说是这100年来最为赚钱的汽车公司，对于新丰田生产方式的论著，也肯定够装一柜子了。而日本制造业的国际竞争力，不管怎样说，还在与其生产过程的实力。他所使用的一套日式管理思想更是被认为在全世界具有宽阔的使用前景。现如今，连中国南 方的一些鞋厂开始学习新丰田生产方式了。对更多的中国制造企业来说，因为中西部的市场潜力进未释放，规模化之路仍将延续。于是，有了新丰田生产方式，它们就好象找到了能解决以往生产方式种种弊端的灵丹妙药。 通过此书学到的东西颇多，结合分厂实际，在此谈谈对库存管理的一些浅薄心得。新 丰田生产方式是一种彻底杜绝浪费的方式，是通过杜绝浪费来提高劳动生产率。 所谓生产中的浪费，是指生产上只能增加成本的各种因素：例如，过多的人员，过多 的库存过多的设备。人员库存设备一旦超过需求量，就只会增加成本，并且这种浪费还会 派生出二次浪费来。 然而在生产过程中最大的浪费是由库存过剩造成的。为什么?占用资金，少了利息收 入(戒者增加企业利息支出)，占用场地，丰田生产方式能够显著减少生产占地面积，减少 人员，如果库存很少，库管人员减少，减少仓库管理工作，库存很少的话，盘点、库存日 常工作量都会大大减少。如果库存很少，也可以不必安装库存管理系统模块以及为维护模块需要的工作和人员配备，这对某些企业可能是一笔较大支出。 在库存方面所造成的浪费，丰田称之为二次浪费，其实他它所造成的浪费要进大于这些。 那么库存要如何降低呢，其实目前我们公司所采用订货方式，期货加零星的采购方式 正是吻合了新丰田生产方式的库存管理办法，这种采购方式大大降低了库存。另外丰田采 用的看板方式的库存管理方式是我们最为值得学习的管理方法。 丰田公司的看板管理是一种生产现场管理方法。它是利用卡片作为传递作业指示的控 制工具，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以"看板"作为"取货指令"、"运输指令"、"生产指令"迚行现场生产控制。看板作为可见的工具，反映通过系统的物流，使企业中生 产各工序、车间之间按照卡片作业指示，协调一致地迚行连续生产;同时，促使企业的产、
《丰田模式》读书笔记（1） 丰田模式其成功的秘诀在于：以闻名世界的工具及质量改善方法做为基础，其中包括，准时生产、改善单件流、自动化、均衡化等工具，更为重要的是以了解和激励员工来成功实行这些工具的企业经营理念。换句话说，丰田的成功根源在于：它能培养领导力、团队与文化；而且它能有效地制定战略、建立坚实的供应商关系；以及建立并维持一个学习型组织。 丰田的14项原则可以分为四大类，简称4P： A.理念（philosophy） B.流程（process） C.员工/合作伙伴（people/partners） D.解决问题（problem solving） 理念：管理决策以长期理念为基础，即使牺牲短期财务指标也在所不惜 流程：建立连续的作业流程以使问题浮现 利用“拉动系统”避免生产过剩 平抑工作量（均衡化） 出现质量问题即停止生产（自动化） 为实现持续改善将任务标准化 通过可视化管理使问题无所隐藏 只采用可靠的、经过充分验证的技术 员工/合作伙伴：培养深蕴公司哲学理念的领袖 尊重、培养并挑战你的员工和团队 尊重、挑战并帮助你的供应商 解决问题：利用“改善”使组织保持学习 亲临现场，彻底了解情况 制定策略时要稳健，穷尽所有的选择并征得一致同意 实施决策时要迅速
精益生产的影响力极大，但大多数企业在应用实施此方法时的做法相当肤浅，因为他们过度注重工具,不了解完整的精益生产制度必须渗透至组织文化中。大多数实施精益生产的公司，其资深管理层并未参与日常运营作业与持续改善行动，这些都是精益生产制度中极为重要的部分。 真正的精益企业应当是把丰田生产方式应用于业务所有的层面所获得的结果。
丰田创意功夫提案月总结报告 本页是精品最新发布的《丰田创意功夫提案月总结报告》的详细文章，觉得有用就请下载哦。篇一：如何对待员工建言？丰田、小米这样做! 如何对待员工建言？丰田、小米这样做！ 在竞争日益激烈的商业环境中，员工的创新性想法和建议对企业的生存和发展十分重要。员工建言作为一种＂挑战现状＂的行为，有既定风险，也会带来潜在收益。 为了避免那些必然存在的风险，而选择回避那些看上去微不足道的建议，往往会让企业走上不归路。诺基亚抱残守缺，最终衰落；而依靠建言机制，丰田从员工洞察中汲取了大量新机遇；小米选择让员工获得建言的“自驱动力”，为产品革新和客户服务提供了不竭之力。 诺基亚：霸主的败局 曾经的手机霸主诺基亚就是因组织沉默而死的。20XX年，智能手机之战刚刚打响，诺基亚几乎占据着这个市场的半壁江山（49%）。然而，技术的快速更迭却将“老派”诺基亚远远甩在身后。它错判大势，固执地将主要精力投向硬件设备，忽视了软件开发和服务，最终频频遭遇滑铁卢。 在颓势初现的时候，诺基亚的中高层却选择了闭口不言，甚至“报喜不报忧”。后来，通过研究者对76名诺基亚的中高层、
工程师和外部专家访谈，外界才得知，当时恐惧的情绪已经蔓延在整个集体中。高层畏惧外部的竞争者和股东，拒绝公开承认技不如人；中层则害怕因为业绩低下而被炒鱿鱼，担心如果指出存在的问题，会惹怒上司和同事，不敢直言不讳。 一个典型的中层访谈案例：开会时，高管设置了一个明显不合常理的完成期限，但一想到要指出这个问题，这位中层管理者就心跳加速，所以他选择了保持沉默。有时候，明明是中层出了问题，他们却不向上级反馈，认为“报告了也于事无补”。诺基亚就在这样一个自欺欺人、最全面的上不通下不达的窘境里走向了衰亡。 丰田：创意功夫提案 丰田汽车曾提出“创意工夫提案制度”，对每个员工建议设置500日元到20万日元不等的奖金，优秀建言者的头像会被永久贴上丰田公司的“光荣走廊”。结果，丰田公司在40年间收到了超过20XX万个提案，其中99%被采纳。 丰田的创意提案制度强调领导者的参与性和问题的精细化：首先，领导者要对员工进行培训，告诉他们什么是真正的问题；其次，提出的问题具有较强的可行性，员工不需要面对“怎样增支减收”之类的宏观问题，而是具体到“机器之间隔几米能使操作者少走路”“左手应该拿工具还是拿加工半成品”的实操问题；最后，员工不参与工资、考评等领域的建言，以免引起争论与攻击。
---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------ 丰田精益管理心得体会 丰田精益管理心得体会（一） 尽管已取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。 2018年7月，我们一行40余人赴日本丰田、达登、电装等公司参观学习。通过参观，我们感受到了世界一流企业的高度机械化，管理的人性化。整洁有序的现场生产环境和强烈的环保意识。通过专家授课，我们对TPS（丰田生产方式）及包括杜绝浪费、标准化作业、6S 管理和持续改进为主要内容的精益生产效果有了较为深入的了解，更认清了我们的企业与世界一流企业的差距。下面我结合所见所闻所学，谈点感受。 全员参与持续改进 丰田汽车的产量虽然只有美国汽车产量的三分之一，但每年赚数十亿甚至上百亿美元，目前已超过美国三大汽车巨头（通用、伏特、克莱斯勒）利润和总和，任何时候都有300亿-500亿美元的现金储备，这些足以使任何人相信这家公司一定做对了些什么。 尽管已经取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。2018年丰田共接到员工的60多万条建议，其中99%被采纳。建议被采纳的，每条奖励建议人500-200000日元（按目前汇率，100日元约合人民币6.44元）。可以 1 / 19
说丰田今天在精益生产上的一切成果都是通过激励员工持续改进带来的。正如我们在车间看到的一句口号：“好产品好主意”。这就是丰田对员工的要求。 友发也鼓励员工提合理化建议，但并未形成风气，还远未成为员工的习惯和自觉行动，加上处理方法、程序不很成熟，执行力度不够，因而效果不很明显。结合丰田的具体做法，我领悟到： 第一，改善首先从小事做起，不要总想着做大的变革，而是马上把力所能及的小事做好，常此下去就会有惊人的结果。巧迟不如拙速；第二，改善后的效果要让企业和每个人明显看的见； 第三，拿出因改善而增效部分的一定比例回馈给改善者，并且改善者要被认可、表扬甚至提升，以此作为改善者及其他员工下次创新的动力； 第四，对改善的评价和表扬不仅要针对个人，也要针对部门或班组；第五，对工作本身设定标准，才能显现改善的效果； 第六，除精神鼓励外，对改善者要提供物质和技术上的支持； 第七，要允许失败。企业的发展本来就是进一步退半步的过程； 第八，要建立和完善提案制度及建议评价执行体系，是评价的人积极认真、公平公正地对待建议； 第九，改善需要持之以恒。 杜绝一切浪费，降低成本 给我们授课的丰田生产方式专家佐佐木元先生说：“我经常到中国，到中国企业看，到处都是钱。”他的意思是说我们的企业浪费太
丰田创意功夫Vs西方管理思想 丰田创意功夫Vs西方管理思想 蓝色SKY2010-10-2408:03:29阅读2评论0字号:大中小订阅公道化建议最早是福特公司提出的。丰田的创始人往福特考察以后，他们觉得这个东西很好，就鉴戒了，但这两种做法有着本质的区别。西方公道化建议的最大出发点建立在员工个人成就感上面，通过员工参与，来解决员工的动力题目。这使得员工感受到自己参与了这家公司的治理，并从中获得了利益和个人价值的实现。丰田的创意功夫的逻辑基点却不是如此。 首先由于日本是一个岛国，危机频发，但从长周期看，也正是这些危机使得这个民族变得强大。特别是日本在近代超越了中国、印度这些周边国家，成为亚洲甚至世界一流强国的时候，日本最优秀的一批企业家都不约而同地达成了一个共叫，那就是危机造就了他们。就像丰田创始人丰田佐吉所说:题目是一个窗子，我们打开窗子，看到一个新的世界。这就是丰田式创意功夫的出发点。 丰田创意功夫的本源在于首先对题目的肯定，其次是把解决题目的过程处理成一种团队凝聚的手段，而不是对个人自我实现的肯定。所以他们往往以团队的方式进行，比如QC小组、改善小组等，突出员工与团队是解决题目的主人。举个例子。丰田最重要的生产方式之一是"拉线"，员工在生产线上，假如有一个人发现有题目就拉线。线一拉，整个生产线就停了，这在欧美是不可想象的―整个生产线将造成多大的损失啊～但丰田觉得这即是所有的人又有了一个好机会来发现题目，个人行为转化成了团队的行为。这种日本的创意功夫体系与整个欧美治理体系有很大的不同。 整个西方世界对丰田的总结都是基于效率层面，即丰田人如何用最低的本钱生产出了全世界最优质的产品。即使是对丰田组织与文化的研究，也摆脱不了西方的
《丰田套路》学习心得 目前正值企业推进精益生产的关键时刻，通过研读《丰田套路》可以让我们对管理有个正确的认知：健康有序的管理体系才能根本解决组织或者企业发展滞后甚至完全丧失发展机会的问题。我们也深知学习丰田公司管理套路积极地推行精益生产对于企业成功的重要性，但是这些不意味着单纯的模仿，效仿或复制另一家企业的工具、技巧或工作方式根本无法改变组织的文化，即组织做事情的方式，组织的竞争力、适应能力和文化都起源于组织成员日常工作所遵循的常规或习惯。 《丰田套路》这本书，我认为它最大的成功之处不是对我们勾画出了怎么去做才能去成功?他真正的精髓是告诉我们怎么去思考，怎样建立自己的精益套路，而这一套路是我们根据自己的生产现状，结合我们学习的管理思维模式，借鉴他人的成功经验，由我们生产实情所衍生而来的，并不是照搬别人的。这样的精益套路，土生土长，但必定能取得成功！总之一句话：我们所追求的不是在某一项目上的改善，也不是某一阶段性的效率提升，我们真正追求的是使得改善和提高适应性成为我们日常工作的一部分，以使得我们的团队能够处理多变的、难以预测的情景并不断提高客户满意度！ 我们知道，任何企业的管理都包括两个方面：可视的因素与不可视的因素。可视的因素就是指公司管理制度、规定、准则、工具等。而另一部分不可视因素则是管理思维与模式。这本书向我们揭示了丰
田公司的持续改善和变革背后隐含着怎样的管理程序与思维模式，这才是丰田公司取得如此成功的最关键因素；以及其他企业或组织如何建立类似的程序与模式。 丰田从当前状态达到目标状态的路径并不是事前确定的，丰田定义这个过程为模糊区域。而我们却把这一过程路径明确化、具体化，人为地确定一条改善途径，然后要求推行精益人员按照这条路径执行。这就是我们与丰田的区别。我们把改善过程定义为清晰地状态，我们处于盲目的执行状态。而丰田把从当前状态发展到目标状态的过程定义为模糊的状态，于是，他们无时无刻不在积极的采取应对模式。这样，我们的精益推行是一些精益专家为我们执行的改善项目，我们的收获也只是某一项目上的阶段性提高。而丰田的精益结果是培养出一大批这样的操作员工：他们在无法预测的负责环境里，有着自己处理不确定线路的策略与方法，有能力在问题刚出现时立刻对问题进行剖析，找到解决措施，从而每天都在或大或小的对流程进行着改善。我们的精益靠的是专家，丰田的精益靠的是全体员工，这样一来，我们是无论如何都不能达到丰田那样的高度的。这也是我们推行精益不能成功的根本原因。这里所说的丰田精益推广，其实就是丰田套路。 要学会丰田套路，那么我们就要有充分的自我认知。最难把握的事情包括我们的臆测、知觉、反应以及我们的运营环境。我们当前有什么想法？这种想法从何而来？为此我们会采取怎样的行动？行动的效果怎样？理解这些问题之后，我们将获得一个对比点，可以帮助我们充分理解丰田公司的做法，进而有意识地设计自身组织的运营
丰田工作法读后感【《丰田工作法》读后感 四篇】 《丰田工作法》读后感四篇 【篇一】一直庆幸，甚至感谢能够走进精益，通过读《丰田工作法》，更加深了这种感觉。这本书的撰写通俗易懂，思路清晰，知识点明确，引入了很多经典案例，在指明工作方法的同时，还教会了我们怎么运用，可谓有理论、有指导。 本书从丰田最重要的工作哲学、丰田工作中的“5S”管理、“改善力”是一切工作的基础、战无不胜的“问题解决力”、就算只有一个部下也要发挥“领导力”、让生产效率提高一倍的“交流法”、能够立刻取得成果的“执行力”七个章节讲述了工作方法，让我从认知和态度上有了很大的转变，最重要的是在工作方法和思路上收获颇丰。 “错不在人，在于制度”给我留下了深刻的印象，书中举的例子很明确，告诉了我们凡事要有制度、有标准衡量才能做到一致，而不是一味的强调让别人“不要怎样，要怎样”，虽然目的是一个，但每个人的想法和审美是不一样，这让我想到了朝阳路收费站的食堂关于椅子腿包套的改善。前不久在食堂用餐完毕后，和以往一样将椅子归位，奇怪的是没有发出刺耳的摩擦声，以前很小心的时候多少也会发出一些声音，仔细一看，原来是椅子腿包上了深色的皮子套，当时考虑到的只是这个站真细心，真贴心。
这个事情如果真解决起来，我想正常的思维应该是用多种方式提醒大家要将椅子归位，注意不要拖拽吧。当我学习了这个知识点的时候立刻明白了，这种解决办法不仅解决了食堂内出现拖拽椅子的刺耳声音，还解决了大家担心将椅子归位时会发出声音的困惑，所以及时将椅子归位的情况得到了有效改善。这与书中“在自己的能力范围内解决真因”的方法相得益彰，不要只想到造价高的，约束别人的方法，而是自己能解决的，能有标准或行动的简单方法。 “没有问题就是最大的问题”给予了我很大的鼓励和改变。原来总不希望自己在工作中出错，甚至存在问题，如果真的出错和存在问题，就真成了问题人员。当我学完了这个章节，学完这个知识点我发现“没有完美，只有更好”，要想进步必须直面问题，所以我决心培养自己发现问题、寻找真因的能力。我要静下心来重新审视自己的看法和工作，慢慢培养这种能力，做一个勇于探索创新、谦虚求进步的员工，因为这个过程能够帮助我们在能力上得到成长，在思想上得到提升。 比如目前我们在梳理的工作标准一样，刚开始大家都没有头绪，无从下手，这就是问题，但我没有静下心来去剖析，是刘部长根据大家的反应，结合具体情况做了深刻的分析，然后做了一个清晰的表，让我们按流程或模块梳理工作，这下我们才找到梳理工作标准的第一步，即先确定有哪些工作能梳理标准，是新建还是提升改善。 “耳听为虚，眼见为实”强调了现地现物。听别人的说法，那是别人的站位，经过了别人的思考加工，所以一定要现场看、现场问，
丰田工作哲学读后感 读完丰田工作哲学你有什么感受呢？本文是小编精心编辑的丰田工作哲学读后感，希望能帮助到你！ 丰田工作哲学读后感篇一一、对丰田管理模式的理解 我认为，丰田管理方式是指一批人在理解和消化丰田的管理方式后，总结和改善而成的一种管理方式，它是一批人的思想结晶，而不单纯是丰田公司的管理方式，所以我们在学习和应用丰田管理方式的时候不应该单纯的学习或者研究丰田公司，更重要的是理解和消化，并根据我们的实际情况去改进和改良，我觉得这一点我们目前做的很好，取其精华，去其糟粕。 二、杜绝各种浪费以提高生产效率 操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我们做好宣传工作，动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。 三、少人化、自动化 “少人化”是从“省人化”过度得来的，这需要提高员工的操作技能才可实现。而“自动化”除了设备自动化外，
我觉得作为生产部门，人的“自动化”由其重要，人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘第一个人的潜力，使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能达到“自动化”。 四、柔性生产 “柔性生产”实际就是我们常说的“一岗多能”，如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为灵活，是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的机会，我们要多关心他们的学习及给予分配不同的工作，让他们在理论及实践中提高操作质能。 五、对部门发展的思考： 1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。 2、生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下