《丰田套路》读书心得
铝加工公司胡冠奇
在读到《丰田套路》这本书之前，我也和很多很多的人一样，靠着幻想取得与丰田公司一样的成就，努力地推行着我们的精益改善。读完《丰田套路》让我彻底明白，丰田能够走到今天的辉煌，靠的是几代丰田人持之以恒、永不停歇、不断突破的精神，从而造就了丰田特有的管理模式和企业文化。
《丰田套路》的学习，让我能够更加清楚的认识到领导力与管理的认知。比如：
1、近40年以来，丰田公司的销售额一直保持增长态势，而同期内的美国汽车销售却只能保持平稳状态甚至出现下滑
2、丰田汽车的利润超过了其他汽车制造商。
3、丰田公司的市值很早就超过了福特、通用和克莱斯勒；近几年来，丰田的市值已经超过了这三家公司的总和。
4、丰田公司的销售额分别位居全球市场的第一位和美国市场的第二位。
正是因为丰田公司取得的这些巨大成就，所以其企业的管理方法也被作为全世界管理者学习的教材。而一般企业在
学习丰田模式的时候，却很难取得类似丰田那样的成功，我们都百思不得其解。到底是什么原因导致丰田成为我们口中所说的“不可复制的成功”呢？我们知道，任何企业的管理都包括两个方面：可视的因素与不可视的因素。可视的因素就是指公司管理制度、规定、准则、工具等。而另一部分不可视因素则是管理思维与模式。我们在模仿丰田精益生产方式的时候往往没有模仿到这一部分隐形的管理思维与模式，而恰恰其管理思维与模式才是丰田公司取得如此成功的最关键因素。所以，我们在推行精益生产模式的时候，大部分都不能取得与预期相符的成果。
所谓套路就是最基本的做事方式、模式，是我们行动的标准形式，是预先确定或设计的行动顺序，也是我们习惯性的程序，或者说日常的训练方法或操练。更深一层的追溯则是：保持两种事物相互一致或协同的方式。套路的基本理念就是：尽管通常情况下我们很难控制现实情况，但是我们可以找到如何应对这些现实情况的方法。这里的套路，不是要我们熟悉掌握环境将会发生的每一次变化并加以应对，而是教会我们最基本的技能，然后由我们自由组合。这样我们就会积极地去预测我们内部、外部将会发生的变化，然后我们会针对发生的情况，迅速的用一连串我们最基本的技能，组合出一套最适合的方式来解决问题。当然了，所谓有利必有弊。前者的学习无论是在精力上，还是在资金上以及短时间
能取得的账面效果上都要远远好于后者，而后者的主要竞争力则是强劲的持续改善能力。这就是类似于授人以鱼与授人以渔的区别。
为了理解丰田公司的改善套路和培训套路，我们需要考虑其运营环境的两个方面：公司的经营理念或目标与综合方向感。公司的经营理念在确定所有成员的想法与行动方面将发挥很大作用。一个企业的经营理念将无时无刻不在指导着企业前行的方向与步伐。我们一般的企业经营理念可能就是：为客户提供优质产品。而丰田的经营理念则是：通过改善和发展我们为客户制造优质产品的方法，实现企业的长远发展。虽然两种理念听起来有些相似，但他们之间存在着本质差别。在第一种理念中，改善与变革属于附加因素，如果我们有时间或者在必需的情况下才会这样做。在第二种理念中，改善与变革是主导因素，也是我们的主要职责。我们不妨仔细研究一下我们的企业理念是属于第一种还是第二种？这两种理念其实代表着两种不同的关注方式。前者是丰田管理者所关注的方式：过程导向型；后者是以美国为主的美式管理者的关注方式：结果导向型。过程导向中，我们更关注这个流程的行为特点，进而对其进行持续不断的改善；结果导向中，我们关注的是产量、质量、成本、生产率等结果衡量指标，进而达到我们的期望目标。
作为长期发展的一个企业，公司的长期经营理念是十分重要的。一个尊重自己理念的企业，在生产过程中的每一件改变都是朝着自己的愿景目标前进的。比如在你面前有着形形色色的选择，通过这些选择你都可以赢得较高的利润，但是有的选择将会和愿景背道而驰，有的选择则是和愿景同一个方向。也许我们选择和愿景背道而驰的道路的话取得的利润更高，但是在我们进行下一阶段发展时我们将会发现，我们还要花时间、精力、成本拉回我们的方向。这样的企业生存是随大流的，不是靠着自己的核心能力。一旦社会性的危机出现，这样的企业经不起考验。而类似丰田这样有着自己独特经营理念的企业，无论风雨多大，企业的发展都不会被阻止。而且核心理念更好的帮我们形成企业的核心文化，企业文化将会成为该企业核心竞争力的一部分。
《丰田套路》这本书，我认为它最大的成功之处不是对我们勾画出了怎么去做才能去成功?他真正的精髓是告诉我们怎么去思考，怎样建立自己的精益套路，而这一套路是我们根据自己的生产现状，结合我们学习的管理思维模式，借鉴他人的成功经验，由我们生产实情所衍生而来的，并不是照搬别人的。这样的精益套路，土生土长，但必定能取得成功！总之一句话：我们所追求的不是在某一项目上的改善，也不是某一阶段性的效率提升，我们真正追求的是使得改善和提高适应性成为我们日常工作的一部分，以使得我们的团
队能够处理多变的、难以预测的情景并不断提高客户满意度！
案例:丰田创新之道 虽然乍看之下，此目标似乎太高而遥不可及，但是如果你向所有的参与人员解释其必然性。并坚持实现此目标，所有人都会乐于接受此挑战，一起努力以实现此目标。 ——第一代“雷克萨斯”车款的总工程师铃木一郎 总所周知，丰田是一家非常保守的公司。当我在1983年于日本首次听说这种说法时，感到相当惊讶，因为我认为丰田是一家非常创新的公司，因此，我才会前往日本学习丰田公司享誉汽车业的创新实务。但是，一些日本公司通常笑着告诉我：“就算以日本人的标准来看，丰田也堪称是个非常保守的公司。”我问他们：“怎么个‘保守’法？”多半肯定的回答是：“政治上的保守、款式的保守、财务保守、在改变模式方面保守......任何你想得到的层面，都很保守。”当然，这种保守作风与使得该公司能持续保持展现卓越绩效的丰田模式文化有很大关联。 但是，丰田模式的核心却是创新——永远不志满意得，永远领先市场趋势一步。在丰田公司，创新表现在许多层面上，从工厂员工对工作场所所做的小的改变，到生产技术与车辆工程的根本突破。没错，丰田的汽车中心的大部分工作室进行例行的产品研发，对某车款进行不断的改进以使其变成另一种车款。但是，丰田模式之美在于，它使丰田公司能定期突破这种“保守模型”，用新研发的方法有创意地推出新汽车。这些就是丰田公司的关键性时刻。 我撰写此书时，访谈的所有工程师都认为，“雷克萨斯”与“先驱”车款的研发过程是丰田模式付诸行动的两个最佳范例，具有突破性的这两款车重新塑造了丰田汽车公司。接下来两章将叙述它们的故事，使我们更加了解丰田模式的细节。 一款新车，一个新单位 负责美国丰田公司的销售部门（位于南加州）的结城安东卿（Yukiyasu Togo）是一位事业有成的主管，他的朋友和同事同样也是富有的企业主管。但是，他们之中很少有人会考虑购买丰田汽车，而奔驰和宝马比较符合他们的身份和风格，这点令结城安东卿感到不安，因为他是个斗志昂扬的人，不甘于居次等地位。生产高品质、省油、经济型的汽车没什么不好，但是，他认为没有理由丰田公司不能制造豪华级的汽车，与全世界最优秀的相抗衡。他心想：“也许我们需要的是一款能打造新印象的豪华车，一款高品质汽车，甚至能跻身与奔驰同级的高端市
《丰田套路》读后感 通过这一阶段阅读《丰田套路》以及以前对丰田公司的浅层了解，丰田的成功离不开自身独特的企业文化--精益生产体系，就现阶段而言，丰田无论如何扩张，自始至终是带着这一理念来进行自身的经营与移植的，随着时间的推移和外部环境的变化，精益生产的准时化生产体系也在持续不断的改进与完善，但自始至终围绕着一点，如何通过更为成功的有效的方式来打造企业价值链从而无限制的压缩企业 成本这一经营思维是不会变的，企业文化推广也好，实施全面质量也好，信息化的推进也好，新技术的使用也好等等这些都是作为这一经营思维下工具而已，但这些过程中每一步都是极其重要的，彼此又是环环相扣的，更为重要的是一定要把实现这一理念的全部诸要素视为一个整体来看待，实现企业的可持续经营. 精益生产诞生到现在历经近半个多世纪，经过不断的完善，不断引入各种先进制造技术，同时也与各种管理思维发生着激烈的碰撞，至今已经形成一个专门的体系，正以强大的生命力渗透到各个行业。曾经流水线生产概念的引入，让工业产品的生产呈爆炸式的增长，就生产本身而言精益生产是继承了流水线的理念，同时对涉及企业经营的各种资源进行优化配置，以成本驱动的模式兼顾效率来开展生产经营活动。 基于丰田在汽车业的成功大量企业开始打破行业的特殊性来进行推广和学习，通过实践的检验事实上并非所有企业都取得了非常良
好的效果，当然这与很多因素有关，但有一点可以肯定的是并非所有传统制造业都应该推广精益生产，这里面最主要的是涉及到一个价值流以及价值链的形态的问题，那么就我国现阶段企业发展本身而言，向丰田的学习管理之道是一个不争的事实，结合行业特点推广精益生产也是值得大力开展的一项企业管理改革，它最大的现实意义在于通过整合企业资源打造企业价值链从而提高企业核心竞争力实现各级 规模企业的可持续发展。 推行精益生产,一定要系统性的看问题,首先应该从企业文化的角度着手,从管理者开始在思想上提高对精益生产的认识,强调贯彻以成本和长期利润最大化为导向的思考模式,从企业设计研发,订单管理, 生产计划,制造流程,物流,客户关系管理等等经营的各层面去贯彻这 一理念。很多方面我们企业现在正在努力贯彻： 首先，切实推行6S管理体系。6S是推行精益生产的基础，对于日本企业而言似乎已经上身到一种员工基本素质的层面，不需要过多的强调，而对于国内企业而言，似乎很难做到真正精益意义上的5S，唯一的行之有效的办法就是教育，通过教育使6S真正成为员工的基本素养。 其次，积极开展QC，创意改善，安全提案，各种生产挑战等等活动。这些活动最根本的目的就是实现持续不断的改进，从细微处着手，全员参与的形式提升职场士气，打造高效的职场氛围，可根据行业的特点采取灵活的手法来开展此类活动。 再次，增强员工责任感和整体意识。精益生产强调整体性，一定
TOYOTA KATA 丰田套路（全文） 真实的持续改善需要保证明确的改善方向，而不是随机地。而且我们的流程变更需要基于可控试验的所得。只有经过结合科学方法且方向明确的改善，我们才能将问题解决的方法变成真实且系统的改善。通过本次分享，我们将会学会如何按照进行持续改善的步骤来进行。我们崇尚行动的方式会因为随机途径定位问题，而带来风险。用来驱动改善的动力应该基于故障排除而不是消耗。快速的故障排除会造成挫折情绪，并且在无法达成实际改善的情况下为了解决有价值问题而消耗了资源。你认为那种方法来执行持续改善更加近似于我们当前运营或者我们整体的运营网络。你的选择是上图的左边还是右边的方式？您认为呢?总体方向基于长期愿景指导，与团队挑战更加接近，并且由公司高级管理层提供。愿景是一个长期的申明，由组织的管理层基于向顾客提供价值的目的来编制。因为我们不能看到未来，而愿景的概述是一个不局限于组织当前的产品或技术对价值的模糊描述。愿景可能有些遥远，而且达成的路劲也可能无法预测。挑战保证流程层面改善的努力有一个焦点并组合在一起。每个挑战都是实现组织愿景的步骤，并展示一个超越当前机遇或完成项目的突破。它们可能需要通过多次的PDCA循环并花费几个月以及一系列的未来状态来达成。挑战与构建成果有关，
且非常重要的是我们的挑战需要有特定的时间范围，并且需要由管理层来设定。目标状态是对流程如何运作的一种描述。它就像是一份美食食谱一样，对于所有准备好的食材来说是不可或缺的，目标状态要和挑战目标保持一致。一个目标状态通常是这样的：是近期（通常一周左右）期望的状态，要比挑战目标更加具体详细；代表了迈向挑战目标的步骤愿景和挑战目标来自于领导层，而目标状态是由具体致力于改善工作流程的人制订的。目标状态提供给我们及时明确的方向，指导我们进行改善，其中的任何针对流程的改变都应该直接同跨越现状和目标状态间的障碍相关。这就意味着，如果我们发现的问题不是处于现状和目标状态之间的障碍，我们先把它放一边，而关注于我们的障碍。改善前，在您制订目标状态，它是同您的管理层团队制订的组织愿景和挑战目标相一致的。——事实上，在你做出任何改善之前——理解现状至关重要。持续改善的第一步就是把握现状，利用你直接观察到的和收集到的流程如何运作的数据。如果你不知道现在流程实际上是如何运作的，那么你又如何指导你的变化的确代表实际的改善或“为了改变而改变？”现在你已经确立了持续改善的内容和方向，接下来运用可控的试验方式和方法去接近你的目标。这个方式叫做PDCA模式，即：计划—实施—检查—调整（PLAN –DO –CHECK –ADJUST。为了达成目标状态需要做几次可控的试验，每次
广汽丰田公司介绍 公司成立于04年9月1日，由广汽集团与日本丰田汽车公司各出资50%组建，合作期限30年，注册资本26.93亿元，总投资92亿元。公司位于中国最具活力的珠三角的几何中心--广州南沙区，占地面积187万平方米，建筑面积44万平方米。目前共有员工6800余人，其中大专及其以上学历者达24.9%，平均年龄为23.8岁。现有凯美瑞（含混合动力）、雅力士和汉兰达三款车型，两条生产线，年产能36万辆，其中第一生产线产能20万辆/年，第二条生产线产能16万辆/年。 2004年11月8日，公司第一生产线破土动工；2006年5月23日，首款轿车Camry 凯美瑞正式下线。2007年3月28日，第十万辆凯美瑞下线；2007年6月6日，总投资42.6亿元的第二生产线动工建设；2008年5月15日，公司第二款车型雅力士Yaris成功下线，结束了仅靠凯美瑞一款产品销售的历史。 2009年5月25日，第二生产线正式投产，同时第三车型汉兰达下线。标志着广汽丰田的产能与产品线布局就此跨入了一个新的起点，迎来大踏步的自我超越的新阶段。2009年10月12日，第五十万辆凯美瑞下线，刷新了国内汽车行业最快速度的记录。公司2006年投产当年产销双双超过61000辆，完成工业总产值近120亿元，上缴各项税金23亿元，；2007年，公司以凯美瑞单一车型实现产销170000辆，工业总产值近320亿元，上缴各项税金近60亿元；2008年，公司在国内汽车市场增长乏力的情况下，全年销售汽车17.2万辆，实现工业总产值303亿元，上缴各项税金55亿元。2009年全年产销近21万辆，实现工业总产值378亿元，上缴各项税金66亿元。 公司产品国产化率都在72％以上，其中广东地区零部件供应商占50％以上。广汽丰田对地方经济的发展起到巨大的拉动作用。以建设“丰田全球模范工厂”为目标，秉承丰田数十年汽车制造之精义，公司引进全球最先进的生产设备和工艺。冲压、焊装、树脂、涂装和总装等五大工艺布局近乎完美，其中：冲压车间装配了全球领先的伺服压力机，辅以高速的零部件搬运，使加工速度达到了世界领先水平,劳动生产率提高20%以上。而且，高精度的加工技术使加工能耗控制在最小的范围，噪声更降低至85分贝以下，为其赢得了“世界上最安静的压力机”的盛誉；焊装车间导入了丰田最新的GBL(GLOBAL BODY LINE)线，采用最新的焊接机器人，自动化程度高达47.6%，尤其是率先引进的多轴蛇型机器人和新型焊枪，能以更小的空间占用和更低的能耗，实现世界领先的焊接品质。该GBL线率先引入了代表世界领先技术的“内侧夹紧装夹技术”，在有效地确保车身精度的同时，确保在生产节拍内进行车型的切替，真正实现了柔性化生产；涂装车间所广泛采用的“水性涂料”全球领先，车间内的VOC指标达到了世界最低的排放标准。丰田领先的“灰尘感应器”和“防尘水帘”等高科技装备的导入，使得车辆油漆的各项技术指标遥遥领先；总装车间导入了创新的“SPS系统”（精细的零件分拣系统），使得零件区与装配区分离，工厂被极大地简洁化；优化的物流系统使物流线路更短，生产效率更高；整个系统的生产柔性化程度更高，更加适合多车型共线生产。同时，总装车间配备了“重量辅助装置”，可使10KG以上的零部件能被轻易地进行优化移动和装配，即便是体力稍逊的工人也足以轻松胜任所有的作业。而在轮胎组装环节设置的“扭力显示装置”，可对装配的扭力指标进行前所未有地精确控制。公司投产的首款轿车Camry凯美瑞是全球销量最大的中高档轿车之一，全球累计销售量已超过1000万辆。 全新的第六代丰田CAMRY，按照“创造中高级轿车全球新标准”的目标开发而成。其特点是，整车外型在“Dynamic yet majestic(动感而不失尊贵)”的开发理念下，展现出焕然一新的
前言 随着经济全球化的深入发展，世界汽车产业的格局面临深刻的变革与调整，而2008年以美国次贷危机为代表的全球性金融危机的发生使全球汽车产业进入寒冬，包括日本丰田汽车公司在内的全球各主要汽车生产商面临新一轮汽车生产方式和营销模式的变革与创新的机遇和挑战。2008年丰田汽车召回门事件无疑给丰田汽车公司的发展带来新的挑战，但尽管如此2008年丰田汽车公司一度取代美国通用汽车公司成为全球产销量第一的汽车生产集团。在这辉煌背后得益于丰田汽车公司独特的精益生产管理方式和完善的市场营销管理模式。为了充分了解丰田汽车公司独特的市场营销模式及丰田汽车公司在产品策划、产品定价策划、产品推广策划、产品渠道策划等方面的独特性，组织开展一次关于丰田品牌汽车营销模式策划，从中汲取丰田汽车公司发展的成功经验，探索中国自主汽车品牌发展的新模式，实现中国自主品牌汽车的迅猛发展，具有重要的现实和战略意义。 2 一、丰田汽车品牌简介丰田公司是目前世界最大的汽车工业公司，日本最大的汽车公司，于1937年成立于日本爱知县丰田市，2008年日本丰田汽车公司一度取代美国通用汽车公司成为世界最大的汽车制造商，丰田汽车公司的新事业立足于汽车开发、生产、销售、服务等各个阶段所积累的技术与经验。“从汽车出发”在这个坚强的理念指引下，丰田提出“确立继汽车之后、面向21世纪的新兴产业的目标”并正在为创造更丰富多彩的未来，积极开拓新的业务领域和系统产品。丰田公司的经营理念是：开放公平、努力成为有信于社会的汽车企业，提供安全、环保的产品，创造更加富裕的社会，发挥个人创造力和强有力的团队精神的企业作风，以开放型的业务关系为基础实现稳定成长和共同繁荣。二、丰田品牌策划背景丰田汽车作为国际著名的汽车品牌，在全球汽车市场占有的重要的市场份额，然而2008年丰田汽车公司汽车“召回门”事件的发生使丰田品牌汽车市场的发展前景面临巨大的现实挑战，本丰田品牌汽车策划方案将立足于全球汽车市场这一大的市场背景和丰田汽车公司汽车“召回门”事件的现实背景下对丰田汽车的品牌市场营销模式进行探索和策划，重新树立丰田汽车品牌的社会影响力和形象。三、丰田品牌汽市场前景调查（一）、调查问卷概况为了充分了解丰田汽车“召回门”事件对丰田汽车品牌的社会认知度影响和了解广大青年汽车消费者的汽车消费习惯，我们小组以罗定职业技术学院全体师生为主要调查对象，采用随机发放问卷调查的方式，随机发放调查问卷60份，有效回收调查问卷60份，回收率达100％.经过对调查数据的分析整理我们得出如下重要结论（1）丰田汽车在中国汽车消费市场前景广阔，消费群体结构呈现年轻化趋势；（2)汽车售后服务的质量水平已经成为影响人们购车的关键因素，建立完善的汽车售后服务体系已经成为丰田汽车提升竞争力的关键一环。（3)丰田汽车“召回门”事件的社会影响较大，重新塑造丰田汽车的社会品牌形象已经成为丰田汽车公司扩大市场份额的重要手段。（二）、丰田汽车营销环境分析 2.1宏观环境分析 (1)2012年是中国十二五规划的关键之年，同时也是包括丰田在内的世界各主要汽车生产制造商扩大在华汽车市场份额的机遇一年，随着国家宏观经济政策的总基调和支持汽车产业发展的政策总基调的不变，与此同时汽车三包政策、新能源汽车发展新政策等一系列汽车新政的推出必将给中国汽车市场发展带来新的发展条件，丰田汽车公司应充分把握这新的历史发展机遇，实现丰田汽车公司在中国市场的快速发展。 （2）市场消费潜力：从市场消费潜力层面看，维持我国汽车消费快速发展的基本因素没有改变，人们生活水平的提高使得中国汽车消费市场的增幅在空间上将呈现二、三线城市乃至四、五线城市的增幅超过一线城市的汽车消费增幅，汽车消费市场潜力广阔。 （3）人口环境：中国作为世界性人口大国，同时随着中国人们生活水平的不断提高人们对家庭轿车的需求量巨大，另外丰田汽车进入中国汽车市场的时间比较晚，因此汽车市场前景广阔。 （4）国际环境：2008年国际金融危机使全球汽车市场萎缩，世界各主要汽车制造商纷
。 日本丰田汽车公司简介 2010/2/4/06:54 来源：百度 丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，ToyotaMotorCorporation；）是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。 简况 丰田汽车公司简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎。1895年，丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国大学工学部机械专业。1929年底，丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业。1933年，在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。丰田喜一郎的同学隈部一雄从德国给他买回一辆德国DKW牌前轮子驱动汽车，经过两年的拆装研究，终于1935年8月造出了一辆GI牌汽车。该车是二冲程双缸，木制车身，车顶用皮革缝制。 1934年，丰田喜一郎决定创立汽车生产厂。1937年成立了“丰田汽车工业株式会社”，地址在爱知县举田盯，初始资金1200万日元，员工300多人。 1936年底至1937年初，丰田制造的卡车因质量差销售一直不景气。日本发动了侵华战争后，陆军大批采购卡车，丰田公司的所有库存车一售而空，丰田公司赚了大钱。 1950年4月，丰田汽车乐售公司成立，1950年6月，朝鲜战争爆发，美军46亿日元的巨额订货，丰田迅速发展起来。1952年3月27日，丰田喜一郎因患脑溢血去世。1974年，丰田与日野、大发等16家公司组成了丰田集团，同时与280多家中小型企业组成协作网。1982年7月，丰田汽车工业公司和丰田汽车销售公司重新合并，正式更名为丰田汽车公司。 丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、建筑机械及建筑业等。1993年，总销售额为852.83亿美元，位居世界工业公司第5位。全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4％。目前，丰田是世界第三大汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。 丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。
奋斗在路上励志句子 只要我们能梦想的，我们就能实现。 只有不断找寻机会的人才会及时把握机会。 人生伟业的建行，不在能知，而在能行。 死脑筋的人相信命运，活脑筋的人相信机会。 自信的生命最美丽! 把命运掌握在自己手中。 我努力，我坚持，我一定能成功。 机遇永远是准备好的人得到的。 每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。 任何的限制，都是从自己的内心开始的。 坚其志，苦其心，劳其力，事无大小，必有所成。
勤奋是你生命的密码，能译出你一部壮丽的史诗。 让我们将事前的忧虑，换为事前的思考和计划吧! 再长的路，一步步也能走完，再短的路，不迈开双脚也无法到达。 人之所以能，是相信能。 苦想没盼头，苦干有奔头。 做对的事情比把事情做对重要。 智者一切求自己，愚者一切求他人。 任何事物都不如习惯那样强有力。 自己打败自己的远远多于比别人打败的。 不要等待机会，而要创造机会。 心有多大，舞台就有多大。
挫折其实就是迈向成功所应缴的学费。 欲望以提升热忱，毅力以磨平高山。 世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。 事业有成，且别以为是“命运”之神为你带来的。“命运”之神本身没有这个力量，而是被“辩别”之神支配的。——约翰?多来登 维持一个人的生命的事物，是他的事业。——爱默生 世上最重要的事，不在于我们在何处，而在于我们朝着什么方向走。 失败是什么?没有什么，只是更走近成功一步;成功是什么?就是走过了所有通向失败的路，只剩下一条路，那就是成功的路。 伟大的事业，需要决心，能力，组织和责任感。——易卜生 当恶棍凑合在一起的时候，好人必须联合一致。否则，好人会在这可鄙的斗争中一个一个地被击败，作出无谓的牺牲。——埃德蒙·伯克
公司名 称： 天津一汽丰田汽车有限公司 外文名 称： TIANJINFAWTOYOTAMOTORCO.,LTD. 总部地 点： 中国天津 成立时间： 2000年6月 经营范围： 汽车 公司性质： 中外合资企业 员工数： 12000余人 1. 威驰7.45-1 2.37万 2. 花冠EX 7.98-12.00万 3. 皇冠29.45-97.80万 4. 锐志18.38-38.68万 5. 卡罗拉10.28-19.96万 6. RAV416.18-26.96万 7. 普锐斯（混合动力）20.48-26.98万 8. 蓝德酷路泽（SUV ）71.50-119.00万 9. 柯斯达（小型客车）30.48-56.05万 10.普拉多（SUV ）50.00-70.00万 天津一汽丰田汽车有限公司的前身是成立于2000年6月的天津丰田汽车有限公司。2002年8月，一汽集团与丰田汽车公司在北京人民大会堂签署了战略合作协议，双方共同制订了到2010年在中国的合作项目要达到中国市场占有率10%的宏伟目标。天津一汽丰田汽车有限公司作为两大集团战略合作的重点企业，我们深感责任重大、使命在肩。同时，天津市委、市政府和广大市民对我们的发展也寄予了无限的期待。几年来，公司在天津市委、市政府的亲切关怀下，在一汽集团和丰田公司的大力支持下，通过全体员工的不懈努力，坐落于天津西青区杨柳青镇的第一工厂稳步发展，坐落于天津经济技术开发区第九大街的第二工厂2005年3月21日正式投产，公司在工厂建设、产品开发、产能提高和质量控制等方面都取得了长足的发展。第三工厂毗邻第二工厂，于2007年5月28日正式投产。第三工厂的建成投产标志着一汽与丰田的战略合作又步入一个新的阶段。 2008年5月13日，“第四期十五万辆扩建项目”的启动仪式举行，此次新扩建项目的奠基标志着天津汽车工业即将迈向新的发展高度，更具竞争实力和优势的天津一汽丰田正在稳进地走向成熟。RAV4的投产让公司发展迎来了又一新的发展契机。丰田历史 丰田生产厂的诞生
案例资料一：深陷召回泥潭的丰田汽车 制造业一直是日本民族的骄傲，精益求精、以质量为生命一直是日本制造的核心精神，而丰田正是日本制造的代表。自1936年丰田正式成立汽车工业公司，至1972年该公司累计生产汽车1000万辆。上世纪70年代是丰田汽车发展的黄金期，从1972年到1976年仅四年时间，丰田就生产了1000万辆汽车，到20世纪90年代初，丰田汽车年产量近500万辆，击败福特名列世界第二。此后，经过近20年的努力，丰田在2008年取代通用汽车而成为世界第一。 2009年丰田一共在世界各地销售781.3万辆汽车，同比减少12.9%，这相比2008年丰田892万辆的成绩，已经少了100多万辆。但丰田依然得益于金融危机的爆发，成功地将美国通用赶下了圣坛，成为了世界汽车业的霸主，不过似乎应了那句“盛极必衰”的中国古语，丰田开始接连不断地发生问题。 八方起火，深陷召回泥潭 早在2009年11月，丰田汽车公司因脚垫滑动卡住油门踏板缺陷召回426万辆汽车。2010年1月21日，丰田汽车宣布，因油门踏板存在质量问题，丰田汽车在美国召回包括凯美瑞、卡罗拉等主力车型在内的8款共计230万辆汽车。28日，丰田又在北美新召回109万辆油门踏板和脚垫存在问题的车辆，共涉及五款车型。同在28日，天津一汽丰田向国家质检总局提交召回报告，宣布召回75,552辆国产RAV4，几乎包含全部一汽丰田国产RAV4车型。1月29日，丰田汽车公司宣布在欧洲召回180万辆油门踏板存在隐患的车辆。 据统计，丰田从美国和加拿大已经大约召回555万辆脚垫存在隐患的汽车。这些汽车脚垫可能卡住油门踏板致使汽车突然加速，引发危险。 到2月1日，此次大规模全球召回汽车总数已超过800万辆，超过丰田去年781万辆的全球总销量。丰田公司发言人称公司正在做继续的调查看召回车型是否涉及拉丁美洲、中东和非洲市场。 2月5日，召回更扩大到日本国内。作为丰田公司新型环保汽车的主打产品、目前在日本最畅销的混合动力车普锐斯4日被曝刹车系统出现问题。据日本媒体5日报道，丰田已经决定在日美两大市场召回该车，总量预计为27万辆。 据悉，被投诉存在质量隐患的是2009年5月份开始发售的新版普锐斯。该车在特定条件下，制动系统会出现刹车困难的情况。新版普锐斯全部产自日本国内。截至目前，日本国土交通省共接到14宗投诉，丰田的销售商则收到77宗投诉。 丰田方面称，公司已经从2010年1月份起开始采取相应措施，在生产中更改了控制防抱死制动系统（ABS）的电脑程序。而接到投诉的销售商也对问题车进行了维修。 日本媒体认为，在丰田汽车因油门脚踏被大规模召回之际，其环保战略主打车普锐斯再曝质量问题，这将对丰田品牌形象及今后的战略发展产生重大影响。 赔钱丢脸，丰田遭受重创 据海外媒体报道，来自CSM Worldwide咨询公司的零配件专家估计每辆被召回的汽车的维修费用大约为25美元至30美元，不包括人工成本。如果按照召回800万辆车计算，丰田此次在维修方面的损失就高达2亿美元至2.4亿美元。
丰田：以“动脑筋创新”激励员工共同创新 丰田：以“动脑筋创新”制度激励员工共同创新早在上世纪５０年代，日本丰田公司实施了一项被称为“动脑筋创新”的建议制度。该公司首先设立动脑筋创新委员会，制定了建议规章、奖励办法等。然后，在各车间设置建议箱，成立“动脑筋创新”小组，组长对提建议的员工进行有计划的帮助，使员工可以自由、轻松、愉快地提出建议；在各部门则分别设立建议委员会，把鼓励提建议的方针贯彻到公司的各个角落。为鼓励员工积极提建议，丰田公司将提建议制度与奖励制度紧密相联，其审核标准分为有形效果、无形效果、利用程度、独创性、构想性、努力程度、职务减分等７个项目，每个项目以５－２０分的评分等级来评定分数，满分为１００分。相应的奖金最高为２０万日元，最低为５００日元，对于特别优秀的建议，则给予特别的奖励。“动脑筋创新”建议制度在丰田公司实施仅一年，就征集了１８３条建议。至上世纪７０年代后，每年收集到的建议达５万余条，大大调动了员工的工作热情，为丰田的发展提供了源源不断的动力。同样，美国通用电气公司也于上世纪９０年代初展开了名为“开动大家脑筋”的活动。他们把１００名由各部门推选出来的代表分为若干小组，没位代表在小组里提出本部门的意见和要求，并发表自己的看法，公司高层经理则当场听取汇报。根据公司规定，听取汇报的高层经理对代表提出的要求只能回答“Yes”或“No”，而不得用“研究研究”、“以后再说”之类的话推诿或搪塞。结果，许多平时难以解决的问题都在会上顺利解决或得到满意的答复。通用电气的“开动大家脑筋”活动给企业带来了明显的效益。时任公司总裁的约翰甚至人为，这是一条摸清企业发展脉搏、培养未来人才最基本的好路子。
日本丰田汽车技术通报 丰田 故障码P1133，故障指示器灯点亮 在某些条件下，1997-1999年生产的、装有1MZ-FE型3.0L DOHC V6发动机并符合加利福尼亚排放标准的Camry可能会点亮故障指示器灯，并出现故障码P1133。为此，丰田汽车公司推出了改进型空燃比传感器（氧传感器），用来排除这种故障。这种传感器的零件号为89467-41021。在拆卸旧传感器时，如果损坏了排气歧管上的螺纹，可使用M18×1.5丝锥进行修复。 丰田 动力转向齿条出现尖锐噪音 安装了改进型转向齿条端头（零件号为45503－39135）之后，有些1997-2000年生产的Camry和1999-2000年生产的Solara车型动力转向齿条常常出现尖锐噪声。受影响的车型是：Camry （4T1BG2*K*YU668756、4T1BG2*K*YU986504、4T1BF2*K*YU104860和4T1BF2*K*YU*947590）和Solara（出厂编号为2T1C*2*P*YC359722）。 要确定是否安装了改进型齿条端头，只需查看它的颜色。老式的齿条端轴是黑色的，改进型是灰色的。凌志 平地牵引指南 凌志公司为平地牵引凌志轿车和凌志SUV提出了一些操作指南。凌志汽车中唯一可牵引的车型是 1999-2000年生产的ES300和RX300（两轮驱动和四轮驱动型）。使用上述汽车进行牵引时，凌志公司建议车速不要超过88km/h，牵引距离应限制在320km以内。在达到或接近极限牵引距离后，凌志公司建议在行驶或再次牵引之前，驾驶员应让发动机怠速运行3分钟以上。 据凌志公司介绍，只要遵循规定的牵引车速和牵引距离，牵引车辆的变速器或分动箱部件就不会损坏。牵引时，一定要将变速器置于空挡，并保证连接牢固。凌志公司告戒车主，即便平地牵引操作正确无误，也不能排除车辆制动器、电子照明系统出现损坏的可能性。 凌志 空调压缩机损坏 如果车主买了一辆凌志汽车放在车库或并没有行驶多久，以下有关空调压缩机可能损坏的信息则有必 腹有诗书气自华
丰田套路》学习心得 目前正值企业推进精益生产的关键时刻，通过研读《丰田套路》可以让我们对管理有个正确的认知：健康有序的管理体系才能根本解决组织或者企业发展滞后甚至完全丧失发展机会的问题。我们也深知学习丰田公司管理套路积极地推行精益生产对于企业成功的重要性，但是这些不意味着单纯的模仿，效仿或复制另一家企业的工具、技巧或工作方式根本无法改变组织的文化，即组织做事情的方式，组织的竞争力、适应能力和文化都起源于组织成员日常工作所遵循的常规或习惯。 丰田套路》这本书，我认为它最大的成功之处不是对我们勾 画 出了怎么去做才能去成功?他真正的精髓是告诉我们怎么去思考，怎 样建立自己的精益套路，而这一套路是我们根据自己的生产现状，结合我们学习的管理思维模式，借鉴他人的成功经验，由我们生产实情所衍生而来的，并不是照搬别人的。这样的精益套路，土生土长，但必定能取得成功！总之一句话：我们所追求的不是在某一项目上的改善，也不是某一阶段性的效率提升，我们真正追求的是使得改善和提高适应性成为我们日常工作的一部分，以使得我们的团队能够处理多变的、难以预测的情景并不断提高客户满意度！ 我们知道，任何企业的管理都包括两个方面：可视的因素与不可视的因素。可视的因素就是指公司管理制度、规定、准则、工具等。 而另一部分不可视因素则是管理思维与模式。这本书向我们揭示了丰 田公司的持续改善和变革背后隐含着怎样的管理程序与思维模式，这才是丰田公司取得如此成功的最关键因素；以及其他企业或组织如何建立类似的程序与模式。 丰田从当前状态达到目标状态的路径并不是事前确定的，丰田定义这个过程为模糊区域。而我们却把这一过程路径明确化、具体化，人为地确定一条改善途径，然后要求推行精益人员按照这条路径执
丰田汽车公司简介 一、丰田汽车公司简介 1.公司地位：丰田是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公司，toyota在汽车的销售量、销售额、知名度方面均是世界三强公司之一。它早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。2014年，丰田的全球汽车销量为880.8万辆。2014年度《世界收入500强》排行榜中名列第5。日本丰田公司已经成为世界最大汽车制造商，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。 2．公司创始人及历史简介：丰田创始人为丰田喜一郎。1895年，丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国中学工学部机械专业。 1937年丰田喜一郎成立了“丰田汽车工业株式会社” 1950年4月，丰田汽车乐售公司成立 1974年，丰田与日野、大发等16家公司组成了丰田集团，同时与280多家中小型企业组成协作网 1982年7月，丰田汽车工业公司和丰田汽车销售公司重新合并，正式更名为丰田汽车公司。 3.公司产品：丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、建筑机械及建筑业等。toyota生产包括一般大众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内的各种汽车。 4.企业标志的含义：此标志发表于1989年10月，toyota创立50周年之际，设计的重点是椭圆形组成的左右对称的构成。椭圆是具有两个中心的曲线，表示汽车制造者与顾客心心相印。并且，横竖两椭圆组合在一起，表示丰田(toyota)的第一个字母t。背后的空间表示toyota的先进技术在世界范围内拓展延伸，面向未来，面向宇宙不断飞翔。 二、丰田汽车公司管理模式分析 丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样。到底是怎样的管理模式竟然有如此神奇的力量了？通过上网及图书馆查询资料，我们小组总结出了丰田以下几点成功的管理模式 1. jit生产方式 jit生产方式的基本思想是’只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品’，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。jit的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。jit生产方式以准时生产为出发点，首先暴
丰田创意功夫提案月总结报告 本页是精品最新发布的《丰田创意功夫提案月总结报告》的详细文章，觉得有用就请下载哦。篇一：如何对待员工建言？丰田、小米这样做! 如何对待员工建言？丰田、小米这样做！ 在竞争日益激烈的商业环境中，员工的创新性想法和建议对企业的生存和发展十分重要。员工建言作为一种＂挑战现状＂的行为，有既定风险，也会带来潜在收益。 为了避免那些必然存在的风险，而选择回避那些看上去微不足道的建议，往往会让企业走上不归路。诺基亚抱残守缺，最终衰落；而依靠建言机制，丰田从员工洞察中汲取了大量新机遇；小米选择让员工获得建言的“自驱动力”，为产品革新和客户服务提供了不竭之力。 诺基亚：霸主的败局 曾经的手机霸主诺基亚就是因组织沉默而死的。20XX年，智能手机之战刚刚打响，诺基亚几乎占据着这个市场的半壁江山（49%）。然而，技术的快速更迭却将“老派”诺基亚远远甩在身后。它错判大势，固执地将主要精力投向硬件设备，忽视了软件开发和服务，最终频频遭遇滑铁卢。 在颓势初现的时候，诺基亚的中高层却选择了闭口不言，甚至“报喜不报忧”。后来，通过研究者对76名诺基亚的中高层、
工程师和外部专家访谈，外界才得知，当时恐惧的情绪已经蔓延在整个集体中。高层畏惧外部的竞争者和股东，拒绝公开承认技不如人；中层则害怕因为业绩低下而被炒鱿鱼，担心如果指出存在的问题，会惹怒上司和同事，不敢直言不讳。 一个典型的中层访谈案例：开会时，高管设置了一个明显不合常理的完成期限，但一想到要指出这个问题，这位中层管理者就心跳加速，所以他选择了保持沉默。有时候，明明是中层出了问题，他们却不向上级反馈，认为“报告了也于事无补”。诺基亚就在这样一个自欺欺人、最全面的上不通下不达的窘境里走向了衰亡。 丰田：创意功夫提案 丰田汽车曾提出“创意工夫提案制度”，对每个员工建议设置500日元到20万日元不等的奖金，优秀建言者的头像会被永久贴上丰田公司的“光荣走廊”。结果，丰田公司在40年间收到了超过20XX万个提案，其中99%被采纳。 丰田的创意提案制度强调领导者的参与性和问题的精细化：首先，领导者要对员工进行培训，告诉他们什么是真正的问题；其次，提出的问题具有较强的可行性，员工不需要面对“怎样增支减收”之类的宏观问题，而是具体到“机器之间隔几米能使操作者少走路”“左手应该拿工具还是拿加工半成品”的实操问题；最后，员工不参与工资、考评等领域的建言，以免引起争论与攻击。
公司名称： 天津一汽丰田汽车有限公司 外文名称： T IANJIN FAW TOYOTA MOTOR CO.,LTD. 总部地点： 中国天津 成立时间： 2000年6月 经营范围： 汽车 公司性质： 中外合资企业 员工数： 12000余人 1. 威驰 7.45-1 2.37万 2. 花冠EX 7.98-12.00万 3. 皇冠 29.45-97.80万 4. 锐志 18.38-38.68万 5. 卡罗拉 10.28-19.96万 6. RAV4 16.18-26.96万 7. 普锐斯（混合动力） 20.48-26.98万 8. 蓝德酷路泽（SUV ） 71.50-119.00万 9. 柯斯达（小型客车） 30.48-56.05万 10.普拉多（SUV ） 50.00-70.00万 天津一汽丰田汽车有限公司的前身是成立于2000年6月的天津丰田汽车有限公司。2002年8月，一汽集团与丰田汽车公司在北京人民大会堂签署了战略合作协议，双方共同制订了到2010年在中国的合作项目要达到中国市场占有率10%的宏伟目标。天津一汽丰田汽车有限公司作为两大集团战略合作的重点企业，我们深感责任重大、使命在肩。同时，天津市委、市政府和广大市民对我们的发展也寄予了无限的期待。几年来，公司在天津市委、市政府的亲切关怀下，在一汽集团和丰田公司的大力支持下，通过
全体员工的不懈努力，坐落于天津西青区杨柳青镇的第一工厂稳步发展，坐落于天津经济技术开发区第九大街的第二工厂2005年3月21日正式投产，公司在工厂建设、产品开发、产能提高和质量控制等方面都取得了长足的发展。第三工厂毗邻第二工厂，于2007年5月28日正式投产。第三工厂的建成投产标志着一汽与丰田的战略合作又步入一个新的阶段。 2008年5月13日，“第四期十五万辆扩建项目”的启动仪式举行，此次新扩建项目的奠基标志着天津汽车工业即将迈向新的发展高度，更具竞争实力和优势的天津一汽丰田正在稳进地走向成熟。RAV4的投产让公司发展迎来了又一新的发展契机。丰田历史 丰田生产厂的诞生 1930年,63岁的丰田佐吉去世。他留给子女的是一家拥有近万名员工的欣欣向荣的棉纺厂。19世纪末，佐吉利用其发明的新型织布机创建了这家企业，同时创造了一种不间断供货、避免库存的工作方法，将生产率提高了50%，大大降低了纺织成本，这种方法现在被称为适时工作法”。那时候toyota公司从棉纺厂到汽车，老丰田看准未来的产品已经大量出口到世界各地，所以佐古及其生于1894年的长子喜一郎对日本以外的世界兴趣十足。喜一郎曾对欧洲和美国进行了考察，欧美轰轰烈烈的工业革命使他受到强烈震撼，而汽车更使他热血沸腾。他认定汽车必然是未来举足轻重的交通工具。当时日本还是个不太富裕的国家，只有3家小规模的汽车制造厂，年产量仅区区几百辆，而美国福特公司每天下线l万辆t型轿车。佐吉父子决定涉足汽车制造领域，等经济状况好转便投入生产。 丰田生产的运行过程 佐吉去世过早，没来得及见到第一辆丰田汽车诞生。儿子喜—郎于1933年月仅投资l3万美元成立了汽车部。设计出aa样车后1933年5月第一辆命名为aa的车问世。1年后,a1开始小批量生产。这是一款大型轿车，外壳呈流线型，很美观，模仿当时的克莱斯勒airflow车型，配备6缸3.4 升发动机输出功率为62马力(46千瓦）。但日本当时汽车保有量极小，市场特别需要的是客货两用车，所以toyoda在开发客货两用车方面投入的力度最大。 1937年,toyoda公司共生产汽车4013辆，其中aa型轿车和ab型敞篷车只占577辆。也正是在这个时期，公司决定把名称改为toyota （丰田）。据传，是一位女占卜师建议这么改的，因为在日语中toyota的书写符号和
日本丰田汽车的设计理念特点与销售优势研究 摘要 丰田作为世界十大汽车工业公司之一，有着其独到的在设计理念和销售优势上特点值得研究。日本丰田汽车的设计主要体现在汽车设计中的情感化体现。分为汽车设计中的情感化体现、行为层情感设计和反思层情感设计。在销售优势上主要有产品品牌策略、产品组合策略、建立扁平化的营销渠道、开展的公关活动和危机的公关策略五种。本文主要是对日本丰田汽车的设计理念特点与销售优势的研究。 关键词：设计理念特点；情感化体现；销售优势 Abstract Toyota as the world's ten largest auto industry company, has its unique design concept and marketing advantages Characteristics worthy of study. Japan Toyota's design is mainly reflected in the emotional expression in the design of automobile. Into the automobile design of emotional expression, behavior emotion design and reflective emotion design. In the marketing advantages mainly product brand strategy, product strategy, establish flat marketing channels, to carry out public relations activities and crisis PR strategy five. This paper is mainly on the Toyota design characteristics and marketing advantage research. Key words: design features; emotional expression; sales advantage
丰田创意功夫Vs西方管理思想 丰田创意功夫Vs西方管理思想 蓝色SKY2010-10-2408:03:29阅读2评论0字号:大中小订阅公道化建议最早是福特公司提出的。丰田的创始人往福特考察以后，他们觉得这个东西很好，就鉴戒了，但这两种做法有着本质的区别。西方公道化建议的最大出发点建立在员工个人成就感上面，通过员工参与，来解决员工的动力题目。这使得员工感受到自己参与了这家公司的治理，并从中获得了利益和个人价值的实现。丰田的创意功夫的逻辑基点却不是如此。 首先由于日本是一个岛国，危机频发，但从长周期看，也正是这些危机使得这个民族变得强大。特别是日本在近代超越了中国、印度这些周边国家，成为亚洲甚至世界一流强国的时候，日本最优秀的一批企业家都不约而同地达成了一个共叫，那就是危机造就了他们。就像丰田创始人丰田佐吉所说:题目是一个窗子，我们打开窗子，看到一个新的世界。这就是丰田式创意功夫的出发点。 丰田创意功夫的本源在于首先对题目的肯定，其次是把解决题目的过程处理成一种团队凝聚的手段，而不是对个人自我实现的肯定。所以他们往往以团队的方式进行，比如QC小组、改善小组等，突出员工与团队是解决题目的主人。举个例子。丰田最重要的生产方式之一是"拉线"，员工在生产线上，假如有一个人发现有题目就拉线。线一拉，整个生产线就停了，这在欧美是不可想象的―整个生产线将造成多大的损失啊～但丰田觉得这即是所有的人又有了一个好机会来发现题目，个人行为转化成了团队的行为。这种日本的创意功夫体系与整个欧美治理体系有很大的不同。 整个西方世界对丰田的总结都是基于效率层面，即丰田人如何用最低的本钱生产出了全世界最优质的产品。即使是对丰田组织与文化的研究，也摆脱不了西方的
《丰田套路》学习心得 目前正值企业推进精益生产的关键时刻，通过研读《丰田套路》可以让我们对管理有个正确的认知：健康有序的管理体系才能根本解决组织或者企业发展滞后甚至完全丧失发展机会的问题。我们也深知学习丰田公司管理套路积极地推行精益生产对于企业成功的重要性，但是这些不意味着单纯的模仿，效仿或复制另一家企业的工具、技巧或工作方式根本无法改变组织的文化，即组织做事情的方式，组织的竞争力、适应能力和文化都起源于组织成员日常工作所遵循的常规或习惯。 《丰田套路》这本书，我认为它最大的成功之处不是对我们勾画出了怎么去做才能去成功?他真正的精髓是告诉我们怎么去思考，怎样建立自己的精益套路，而这一套路是我们根据自己的生产现状，结合我们学习的管理思维模式，借鉴他人的成功经验，由我们生产实情所衍生而来的，并不是照搬别人的。这样的精益套路，土生土长，但必定能取得成功！总之一句话：我们所追求的不是在某一项目上的改善，也不是某一阶段性的效率提升，我们真正追求的是使得改善和提高适应性成为我们日常工作的一部分，以使得我们的团队能够处理多变的、难以预测的情景并不断提高客户满意度！ 我们知道，任何企业的管理都包括两个方面：可视的因素与不可视的因素。可视的因素就是指公司管理制度、规定、准则、工具等。而另一部分不可视因素则是管理思维与模式。这本书向我们揭示了丰
田公司的持续改善和变革背后隐含着怎样的管理程序与思维模式，这才是丰田公司取得如此成功的最关键因素；以及其他企业或组织如何建立类似的程序与模式。 丰田从当前状态达到目标状态的路径并不是事前确定的，丰田定义这个过程为模糊区域。而我们却把这一过程路径明确化、具体化，人为地确定一条改善途径，然后要求推行精益人员按照这条路径执行。这就是我们与丰田的区别。我们把改善过程定义为清晰地状态，我们处于盲目的执行状态。而丰田把从当前状态发展到目标状态的过程定义为模糊的状态，于是，他们无时无刻不在积极的采取应对模式。这样，我们的精益推行是一些精益专家为我们执行的改善项目，我们的收获也只是某一项目上的阶段性提高。而丰田的精益结果是培养出一大批这样的操作员工：他们在无法预测的负责环境里，有着自己处理不确定线路的策略与方法，有能力在问题刚出现时立刻对问题进行剖析，找到解决措施，从而每天都在或大或小的对流程进行着改善。我们的精益靠的是专家，丰田的精益靠的是全体员工，这样一来，我们是无论如何都不能达到丰田那样的高度的。这也是我们推行精益不能成功的根本原因。这里所说的丰田精益推广，其实就是丰田套路。 要学会丰田套路，那么我们就要有充分的自我认知。最难把握的事情包括我们的臆测、知觉、反应以及我们的运营环境。我们当前有什么想法？这种想法从何而来？为此我们会采取怎样的行动？行动的效果怎样？理解这些问题之后，我们将获得一个对比点，可以帮助我们充分理解丰田公司的做法，进而有意识地设计自身组织的运营