纵向一体化战略纵向一体化战略（Vertical integration strategy）
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1 纵向一体化战略概述
2 纵向一体化的优势
3 纵向一体化战略的局限性
4 纵向一体化战略应用分析
4.1 案例一：雅戈尔纵向一体化战略驱动力分析[1]
5 参考文献
[编辑]纵向一体化战略概述
经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。纵向一体化是一个战略性的计划，它是组织核心能力在企业内部扩张的一种形式，与它相同的还有横向一体化战略和加强型战略。
纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。包括后向一体化战略和前向一体化战略，也就是将经营领域向深度发展的战略。
前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一
后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。
纵向一体化的目的：是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。
纵向一体化是企业经常选择的战略体系，但是任何战略都不可避免存在风险和不足，纵向一体化的初衷，是希望建立起强大的规模生产能力来获得更高的回报，并通过面向销售终端的方略获得来自于市场各种信息的直接反馈，从而促进不断改进产品和降低成本，来取得竞争优势的一种方法。
但并不是所有的领域都适合纵向一体化，戴维·怀特和斯达奇在1993年出版的《斯隆管理评论》中说道：“什么东西不能进行纵向一体化，什么时候不能进行垂直一体化”。这已经表达，纵向一体化必须依据企业的实际和竞争环境来确定其是否适合在此时、在此行业开展这种战略。我们可以看到伊利奶业并没有在全国建立起专卖店体系，这本身就说明，这种基于一家产品的奶制品不适宜建立专卖店体系，反而更加适合于在超市中销售，那么它的前向一体化（销售渠道与终端），并不能够直接铺设到全国各个地域，这证实了戴维.怀特和斯达奇的观点。
纵向一体化是一种典型的价值链体系，在这种体系下产生出了完整的价值传递过程，作为企业的战略制定者可以不断向纵深渗透，伊利奶业已经向后进入到了奶源基地的建设，奥康和美特斯邦威已经向前进入到了专卖店建
[编辑]纵向一体化的优势
纵向一体化的优势在于：
1、带来经济性。采取这种战略后，企业将外部市场活动内部化有如下经济性，内部控制和协调的经济性；信息的经济性；（信息的获得很关键）节约交易成本的经济性；稳定关系的经济性。
2、有助于开拓技术。在某些情况下，纵向一体化提供了进一步熟悉上游或下游经营相关技术的机会。这种技术信息的对基础经营技术的开拓与发展非常重要。如许多领域内的零部件制造企业发展前向一体化体系。就可以了解零部件是如何进行装配的技术信息。
3、确保供给和需求。纵向一体化能够确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个畅通的产品输出渠道。也就是说，纵向一体化能减少上下游企业随意中止交易的不确定性。当然，在交易的过程中，内部转让价格必须与市场接轨。
4、削弱供应商或顾客的价格谈判能力。如果一个企业在于它的供应商或顾客做生意时，供应商和顾客有较强的价格谈判能力，且他的投资收益超过了资本的机会成本（机会成本：为了得到某种东西所必需放弃的东西），那么，即使以他不会带来其他的益处，企业也值得去做。因为一体化削弱了对手的价格谈判能力，这不仅会降低采购成本（后向一体化），或者提高价格（前向一体化），还可以通过减少谈判的投入而提高效益。
5、提高差异化能力。纵向一体化可以通过在管理层控制的范围内提供一系列额外价值，来改进本企业区别于其他企业的差异化能力。（核心能力
的保持）例如云南玉溪烟厂为了保证生产出高质量的香烟，对周围各县的烟农进行扶持，使他们专为该烟厂提供高质量的烟草；葡萄酒厂拥有自己的葡萄产地也是一种一体化的例证。同样，有些企业在销售自己技术复杂的产品时（一汽），也需要拥有自己的销售网点，以便提供标准的售后服务。
6、提高进入壁垒。企业实行一体化战略，特别是纵向一体化战略，可以使关键的投入资源和销售渠道控制在自己的手中，从而使行业的新进入者望而却步，防止竞争对手进入本企业的经营领域。企业通过实施一体化战略，不仅保护了自己原有的经营范围，而且扩大了经营业务，同时还限制了所在行业的竞争程度，使企业的定价有了更大的自主权，从而获得较大的利润。例如IBM公司即使采用纵向一体化的典型。该公司生产微机的微处理器和记忆晶片，设计和组装微机，生产微机所需要的软件，并直接销售最终产品给用户。IBM采用纵向一体化的理由是，该公司生产的许多微机零部件和软件都有准里，只有在公司内部生产，竞争对手才不能获得这些专利，从而形成进入障碍。
7、进入高回报产业。企业现在利用的供应商或经销商有较高的利润，这意味着他们经营的领域属于十分值得进入的产业。在这种情况下，企业通过纵向一体化，可以提高其总资产回报率，并可以制定更有竞争力的价格。
8、防止被排斥。如果竞争者们是纵向一体化企业，一体化就具有防御的意义。因为竞争者的广泛一体化能够占有许多供应资源或者拥有许多称心的顾客或零售机会。因此，为了防御的目的，企业应该实施纵向一体化战略，否则面临着被排斥的处境。
[编辑]纵向一体化战略的局限性
纵向一体化战略的局限性在于：
1、带来风险。纵向一体化会提高企业在行业中的投资，提高退出壁垒，从而增加商业风险（行业低迷时该怎么办），有时甚至还会使企业不可能将其资源调往更有价值的地方。由于在所投资的设施耗尽以前放弃这些投资成本很大，所以，纵向一体化的企业对新技术的采用常比非一体化企业要慢一些。
2、代价昂贵。纵向一体化迫使企业依赖自己的场内活动而不是外部的供应源，而这样做所付出的代价可能随时间的推移而变得比外部寻源还昂贵。产生这种情况的原因有很多。例如，纵向一体化可能切断来自供应商及客户的技术流动。如果企业不实施一体化，供应商经常愿意在研究，工程等方面积极支持企业。再如，纵向一体化意味着通过固定关系来进行购买和销售，上游单位的经营激励可能会因为实在内部销售而是竞争有所减弱。反过来在从一体化企业内部某个单位购买产品时，企业不会像与外部供应商做生意时那样激烈地讨价还价。因此，内部交易会减弱员工降低成本，改进技术的积极性。
3、不利于平衡。纵向一体化有一个在价值链的各个阶段平衡生产能力的问题。价值链上各个活动最有效的生产运作规模可能不大一样，这就使得完全一体化很不容易达到。对于某项活动来说，如果它的内部能力不足以供应下一个阶段的话，差值部分就需要从外部购买。如果内部能力过剩，就必须为过剩部分寻找顾客，如果生产了副产品，就必须进行处理。
4、需要不同的技能和管理能力。尽管存在一个纵向关系，但是在供应链的不同环节可能需要不同的成功关键因素，企业可能在结构，技术和管理
上各有所不同。熟悉如何管理这样一个具有不同特点的企业是纵向一体化的主要成本。例如，很多制造企业会发现，投入大量的时间和资本来开发专有机能和特许经营技能以便前向一体化进入零售货批发领域，并不是总如他们想象的那样能够给他们的核心业务增值，而且拥有和运作批发，零售网络回答来很多棘手的问题。
5、延长了时间。后向一体化进入零配件的生产可能会降低企业的生产灵活性，延长对设计和模型进行变化的时间，延长企业将新产品推向市场的时间。如果一家企业必须经常改变产品的设计和模具以适应购买者的偏好，他们通常发现后向一体化，即进入零配件的生产领域是一件负担很重，因为这样做必须经常改模和重新改进设计，必须花费时间来实施和协调由此所到来的变化。从外部购买零配件通常比自己制造便宜一些，简单一些，使企业能够更加灵活，快捷地调节自己的产品以满足购买者的需求偏好。世界上绝大部分汽车制造商虽然拥有自动化的技术和生产线，但他们还是认为，从质量和成本和设计灵活性的角度来讲，从专业制造商那里购买零配件而不是自己生产会获得更多的利益。
具体的，对纵向一体化战略的战略利益分析如下：
1，一体化的经济利益。如果产量足以达到有效的规模经济，则最通常的纵向一体化战略利益是联合生产销售、采购、控制和其它经济领域内实现经济性。
（1）联合经营的经济。通过技术上向区别的生产运作放在一起，企业又可能实现高效率。
（2）内部控制和协调经济。如果企业是纵向一体化的，则安排、
协调交货时间以及对紧急事件的反应的成本都可能降低。对生产进度表、交货时间标与维修活动的更好控制会产生原材料的更稳定的供应和畅通无阻的交贷能力，这一切会提高企业的生产效率。
（3）信息经济。一体化经营可以减少对收集某些类型的市场信息的总成本。监控市场以及预测供给、需求与价格的固定成本可以由一体化企业的各个部分分摊，而在非一体化企业中将由各个实体承担。
（4）节约交易成本的经济。通过纵向一体化，企业可以节约市场交易的销售、谈判和交易成本。尽管内部交易过程中也常常要进行某些讨价还价，但其成本决不会接近市场交易成本。这主要是因为内部交易不需要任何销售力量和市场营销或采购部门，也不需要支出广告促销费用。
（5）稳定经济关系。由于上游与下游生产阶段都知道他们的采购和销售关系是稳定的，因而能够建立起彼此交往的更有效的专业化程式，而这在供应商或顾客是独立实体的情况下是行不通的。同时，关系的稳定性将使上游企业可以微调自己的产品（质量、规格方面），以使其适合下游其企业的特殊要求，或者使下游单位对自身进行调节以更充分的适应上由单位的特点。这种调节可以使上下游单位的配合跟为紧密，从而大大提高企业的整体效率。
2，开拓技术。纵向一体化的另一个潜在利益是开拓技术。在某些情况下，它提供了进一步熟悉上游或下游事业相关技术的机会。这种信息技术的获得对基础事业的开拓与发展非常重要。
3，确保供给和需求。纵向一体化确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个产品输出渠道。但是，一体化能保
证的需求量以下游需求单位所能吸收上游单位的产量为限。很明显，下游单位这样做的能力依赖于竞争条件对下游单位的影响。如果下游单位的需求不旺，下游单位的销量也会很低，它对相应的内部供应商的产量需求也很低。因此，一体化战略只能减少企业随意终止交易的不确定性。
虽然纵向整合能力能够减少供应和需求的不确定性，并且能够规避产品价格的浮动，但这并不意味着内部转移价格不反应市场变动。在一个整合公司中，产品以转移价格从一个单位到另一个单位，而转移价格应反应市场价格，这样可以保证每一个单位可以正常管理它的业务。
4，抵消议价实力与投入成本扭曲。如果一个企业在与它的供应商或顾客做生意时，供应商或顾客有较强的议价能力，且它的投资收益超过了资本的机会成本，那么，即使整合不会带来其它益处，企业也值得整合。通过整合抵消议价实力不仅降低供应成本（通过后向整合），或者提高价格（前向整合），而且企业通过消除与具有很强的实力的供应商或者顾客所作的无价值的活动，使企业经营效率更高。
抵消议价实力的后向整合还有另一个潜在益处：将提供投入的供应商的利润内部化能够表明这种投入的真实成本。企业可以调整其最终产品的价格以提高整合前的两个实体的总利润。企业可以通过改变下游单位的生产过程中所需的各类投入的组合来提高企业效率。
5，岐异化能力。纵向一体化可以通过在管理层控制的范围内提供一系列额外的价值来改进本企业区别于其它企业的能力。
6，提高进入和移动壁垒。与没有纵向一体化的企业相比，整合企业通过从项一体化可以得到某西战略优势，如较高的价格，较低的成本或较
小的风险，从而提高了产业的进入壁垒。没有时是纵向一体化的企业必须实施，否则就会面临劣势。如果纵向一体化产生很大的规模经济或资本需求壁垒，强迫纵向一体化就会增加产业中的移动壁垒。
7，进入高回报产业。有时，通过纵向一体化，企业可以提高它的总投资回报率。如果考虑一体化的生产阶段，具有可以为企业提供大于资本机会成本的投资回报结构。那么，即使一体化没有经济性，它也是有利的。
8，防止被封阻。如果竞争者们是纵向一体化的企业，那么一体化就具有防御意义。竞争者的广泛一体化能够占用许多供应资源或者拥有许多称心的顾客和零售机会。在这种情况下，没有纵向一体化的企业面临着必须抢占剩余供应商和顾客的残酷局面。因此，为了防御的目的，一个企业必须纵向一体化，否则，就会面临被封阻的处境。
□解束和外部寻源战略
近年来，一些垂直一体化的公司发现在价值链的很多阶段中同时进行经营存在很多负担，因而纷纷采取垂直解体（或者叫解束）战略。解体指的是从价值链体系的某些阶段中撤离出来，依靠外部供应商来供应所需的产品、支持服务或者职能活动。在下列一些情况下，对价值链中原来进行厂内运作的部分进行外部寻源：
1，某项活动有外部的专业厂商来做可能会更有效或者成本更低。
2，该项活动对于公司获取持久竞争优势的能力并不具有至关重要的意义，反而会挖空公司的核心能力、卓越能力、或者技术诀窍。（对下列活动采取外部寻源让外部的专业公司来做已经是很常见的了：维修服务、数据处理、会计以及其他一些管理支持活动。）
3，这样做可以减少公司对变化的技术和变化的购买者偏好的风险程度。
4，这样做能够简化公司的运作，从而提高组织的灵活性，减短周期时间，加速决策，降低协调成本。
5，这样做可以使一家公司能够将精力集中于核心业务。
一般情况下，同关键的供应商构建紧密的长期合作伙伴关系，充分利用和挖掘强大的供应商能力，可以抓住垂直一体化的优势，避免很多垂直一体化的劣势。在过去的一些年头中，很多公司同供应商建立起来的关系都具有“臂及”这样一个特点（也就是说关系比较疏远），对于供应商供应的产品，公司往往签订合同并予以详细的说明。虽然一家公司可能不断的同同一家供应商打交道，但我们并不能期望这种情况成为一般的情况；价格通常使公司确定向哪一个供应商定货的决定因素，而且各个公司会采取各种策略，充分利用供应商，最终获得最可能低的价格。转换供应商对供应商产生的威胁是最主要的武器。为了使这种威胁具有威慑力，各个公司更倾向于同多个供应商签订短期的合同，而不是同一个供应商签订长期的合同，其目的在于加剧供应商之间的竞争。如今，这种做法被抛弃了，受欢迎的做法是：同较少数的有着强大能力的供应商打交道，这些强大的供应商被公司当作战略合作的伙伴。同关键的供应商所建立起来的合作伙伴关系和联盟关系正在取代单纯的以价格为导向的合同关系。越来越多的公司同供应商进行紧密合作，协调相关的价值链活动，建立重要的能力。
□一体化战略的模式
1，后向一体化。它是指企业产品在市场上拥有明显的优势，可以
继续扩大生产，打开销售，但是由于协作供应企业的材料，外购供应根不上或成本过高，影响企业的进一步发展。在这种情况下，企业可以依靠自己的力量，扩大经营规模，由自己来生产材料或配套零部件，也可以向后兼并供应商或与供应商合资兴办企业，组合联合体，统一规划和发展。
2，前向一体化。从物资的移动角度看，就是朝与后向一体化相反的方向发展。一般是指生产原材料或半成品的企业，根据市场需要和生产技术可能的条件，充分利用自己在原材料，半成品的优势和潜力，决定由企业自己制造成品或与成品企业合并，组建经济联合体，以促进企业的不断成长和发展。
3，水平一体化。它是指企业意兼并处于同一生产经营阶段的企业为其长期活动方向，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。
战略管理纵向一体化战略（可编辑）资产专用性与机会主义威胁企业经营中，利益相关群体既有强烈的合作动机，又有欺骗威胁的存在。威廉姆森把这种欺骗威胁称为机会主义威胁。在交易活动涉及到专用性资产时机会主义行为表现的尤为严重。交易中一旦包含了专用性资产，交易的当事人不可能不耗费成本而转换贸易伙伴。这种机会主义行为威胁给我们的启示是，参加交易的各方资产专用性程度越高，越有可能采用包括纵向一体化等级治理方式在内的复杂的交易治理方式。资产专用性对一体化的解释他认为，资产专用性是决定交易费用的重要因素，从而是决定企业和市场的不同制度结构的核心变量。随着资产专用性程度的增加，交易者所选择的使交易费用最小化的契约安排一定会倾向于向内部组织或关系性契约的方向移动。当资产专用性较弱时，宜适合市场交易;当资产专用性很强时，内部组织有优势，宜采用企业制度。所以经济组织的逻辑应该是，在交易频率很高或交易经常发生时，不完全契约和资产专用性最终导致企业的合并或纵向一体化。威廉姆森的理论重点强调了资产专用性对治理机制选择的显著影响，认为企业既不是单纯追求治理成本最小化，也不是生产成本最小化，而是要根据资产专用性的程度确定相应的治理结构。假定存在某个资产专用性的程度使得内部治理和市场治理是无差异的，当专用性程度超过该临界点，就会导致实施用内部治理取代市场治理。 3.2新制度经济学派的纵向一体化动因理论 3 其他学者的研究克莱因、克劳福德和艾尔奇安(Klein，Craw Ford and Alchian，1978)也相继认为，纵向并购是避免机会主义者占有专用性资产准租的好办法。克莱因(Klein)等人认为在一项专用性资产投资之后就产生了准租，当资产越专用和产生越多的可占用性准租时，缔约成本的增加将超过纵向一体化
纵向一体化战略 出自MBA智库百科(https://www.doczj.com/doc/338243323.html,/) 纵向一体化战略（V ertical integration strategy） 目录 [隐藏] 1 纵向一体化战略概述 2 纵向一体化的优势 3 纵向一体化战略的局限性 4 纵向一体化战略应用分析 4.1 案例一：雅戈尔纵向一体化战略驱动力分析[1] 5 参考文献 [编辑]纵向一体化战略概述 经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。纵向一体化是一个战略性的计划，它是组织核心能力在企业内部扩张的一种形式，与它相同的还有横向一体化战略和加强型战略。 纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。包括后向一体化战略和前向一体化战略，也就是将经营领域向深度发展的战略。 前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一体化。 后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。 纵向一体化的目的：是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。 纵向一体化是企业经常选择的战略体系，但是任何战略都不可避免存在风险和不足，纵向一体化的初衷，是希望建立起强大的规模生产能力来获得更高的回报，并通过面向销售终端的方略获得来自于市场各种信息的直接反馈，从而促进不断改进产品和降低成本，来取得竞争优势的一种方法。 但并不是所有的领域都适合纵向一体化，戴维·怀特和斯达奇在1993年出版的《斯隆管理评论》中说道：“什么东西不能进行纵向一体化，什么时候不能进行垂直一体化”。这已经表达，纵向一体化必须依据企业的实际和竞争环境来确定其是否适合在此时、在此行业开展这种战略。我们可以看到伊利奶业并没有在全国建立起专卖店体系，这本身就说明，这种基于一家产品的奶制品不适宜建立专卖店体系，反而更加适合于在超市中销售，那么它的前向一体化（销售渠道与终端），并不能够直接铺设到全国各个地域，这证实了戴维.怀特和斯
横向一体化战略 横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。国际化经营是横向一体化的一种形式. 随着国际化进程的不断加快，是的国家与国家之间，企业与企业之间的合作越来越频繁，但是国际化也是一把双刃剑，它在推进国际间资源合理配置的同时也让企业间的竞争日益激烈，甚至已经到了白热化的程度，一些经济实力较强的企业为了抢占更大的市场占有率，逐步向横向一体化、纵向一体化以及多元化的方向发展，在横向一体化方面表现突出的企业可以说是数不胜数，比如服装行业的阿迪达斯，耐克；餐饮行业的肯德基，麦当劳等等，下面我们就以阿迪达斯为例讨论一下横向一体化的利弊。 阿迪达斯的一体化战略体现 作为全球第二大体育用品生产商阿迪达斯可以说是家喻户晓了，为什么一个国外的品牌能够如此深入人心呢，这与阿迪达斯一直以来的企业扩张战略是分不开的，这就是大家所熟悉的很想一体化战略，这一从1920年于接近纽伦堡的黑措根奥拉赫开始生产鞋类产品，1949年8月18日以adidas AG名字登记的德国造鞋小企业，到现在的专卖店遍布全世界的世界第二大体育品牌，可以说采用横向一体化战略，使阿迪达斯可以有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力。 1，产品设计 实施横向一体化使阿迪能够集中更多的财力物力进行产品的设计。而优质且极富创意的产品，使销售更有力。 菲利普-科特勒说：“一个伟大的品牌核心是伟大的产品。产品是市场上最重要的元素。一般来说，市场领袖往往会提供良好的产品和优质的服务。”无疑，产品是竞争基础。它是连接消费者与企业之间的载体，满足消费者需要与需求的市场供应品，是企业进入市场的前提条件，也是企业存活于市场的根本原因。因此阿迪达斯从创业开始，就非常注重产品创新、产品设计开发、以及关注产品质量和恒定品质，并提出了“‘功能第一’是公司的主旋律”，“给运动员们最好的”的公司口号。一直以来，阿迪达斯以技术创新推动企业的发展，以卓越的产品功能赢得顾客的赞誉。产品创新，共获得超过700项的专利。例如在2008奥运会，阿迪在同样在产品创新上下了很大功夫。这次主要在概念创新、价值创新和品类创新等三方面，做出较大的突破。但是在技术创新上，并没有如上一届世界杯上推出一款前无古人的新足球“+团队之星”那样震烁古今的产品。 其一，概念创新，融入中国元素。阿迪达斯（中国）设立了“亚洲设计中心”，目的挖掘中国元素融进产品设计和创新之中。一为2008年北京奥运会提供装备和中国体育健儿提供领奖服，二为开发带有北京奥运会与阿迪达斯双重标志的运动服装纪念品。“这些奥运授权产品的设计，注入了很多中国元素。”“融合2008年
横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。国际化经营是横向一体化的一种形式. 横向一体化战略适用准则 规模的扩大可以提供很大的竞争优势时； 企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才； 竞争者经营不善而发展缓慢或停滞。 以上准则不是绝对的，应灵活运用，观察研究现实中的战略案例，有助于有效运用相关战略。前向一体化战略在许多行业均有应用，比如IT行业、家电行业、汽车行业，渠道往往成为决定制造企业命运的重要力量，加强对渠道的控制，建立自己掌控的营销系统，成为许多企业成功的重要因素。 横向一体化战略的优缺点 采用横向一体化战略，企业可以有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力。此外，通过收购或合作的方式，企业可以有效地建立与客户之间的固定关系，遏制竞争对手的扩张意图，维持自身的竞争地位和竞争优势。 不过，横向一体化战略也存在一定的风险，如过度扩张所产生的巨大生产能力对市场需求规模和企业销售能力都提出了较高的要求；同时，在某些横向一体化战略如合作战略中，还存在技术扩散的风险；此外，组织上的障碍也是横向一体化战略所面临的风险之一，如“大企业病”、并购中存在的文化不融合现象等。 横向一体化战略的典范 通过横向一体化战略，可以有效地扩大规模，实现规模经济、削减竞争对手等目的，从而提高企业在市场上的竞争地位，实现企业的迅速发展。 案例一：法国电信横向一体化战略 [例一]、法国电信是横向一体化战略的典范，不断通过兼并和控股等方式开拓和扩大市场。其中最引人注目的是于2000年斥资432亿欧元收购了英国第三大移动运营商Orange公司的全部股票，并把自己原来的移动电话业务归并于Orange品牌下，成为仅次于英国V odafone公司的欧洲第二大移动通信公司。 成功收购Orange也给了法国电信一个重新整合其全球移动通信业务的机会，也大大提高了Orange在英国之外的形象，使Orange上升为一个具有国际影响力的移动公司。该公司的全球移动网络覆盖率已经能够与V odafone和T-Mobile 相抗衡。同时，法国电信将Orange作为其在全球移动市场树立的一个国际品牌，通过它大力发展自己在全球的移动业务。法国电信收购Orange看重的就是其品牌，它不仅在其拓展全球移动通信业务时使用了Orange这一商标品牌，而且其国内移动运营公司Itineris也继续采用Orange这一牌子，尽管当时Itineris公司在法国国内移动通信市场已经占48%的份额，远远领先其竞争对手。实践证明法国电信的举措是成功的，Orange目前在世界各个主要市场都占据着很强的竞争位
纵向一体化战略纵向一体化战略（Vertical integration strategy） 目录 [隐藏] 1 纵向一体化战略概述 2 纵向一体化的优势 3 纵向一体化战略的局限性 4 纵向一体化战略应用分析 4.1 案例一：雅戈尔纵向一体化战略驱动力分析[1] 5 参考文献 [编辑]纵向一体化战略概述 经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。纵向一体化是一个战略性的计划，它是组织核心能力在企业内部扩张的一种形式，与它相同的还有横向一体化战略和加强型战略。 纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。包括后向一体化战略和前向一体化战略，也就是将经营领域向深度发展的战略。 前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一
后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。 纵向一体化的目的：是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。 纵向一体化是企业经常选择的战略体系，但是任何战略都不可避免存在风险和不足，纵向一体化的初衷，是希望建立起强大的规模生产能力来获得更高的回报，并通过面向销售终端的方略获得来自于市场各种信息的直接反馈，从而促进不断改进产品和降低成本，来取得竞争优势的一种方法。 但并不是所有的领域都适合纵向一体化，戴维·怀特和斯达奇在1993年出版的《斯隆管理评论》中说道：“什么东西不能进行纵向一体化，什么时候不能进行垂直一体化”。这已经表达，纵向一体化必须依据企业的实际和竞争环境来确定其是否适合在此时、在此行业开展这种战略。我们可以看到伊利奶业并没有在全国建立起专卖店体系，这本身就说明，这种基于一家产品的奶制品不适宜建立专卖店体系，反而更加适合于在超市中销售，那么它的前向一体化（销售渠道与终端），并不能够直接铺设到全国各个地域，这证实了戴维.怀特和斯达奇的观点。 纵向一体化是一种典型的价值链体系，在这种体系下产生出了完整的价值传递过程，作为企业的战略制定者可以不断向纵深渗透，伊利奶业已经向后进入到了奶源基地的建设，奥康和美特斯邦威已经向前进入到了专卖店建
第一章 1.什么是战略管理 答：战略管理是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 2.战略管理的性质是什么 答：一、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。 它不是从企业局部的角度来讨论管理问题，与职能管理有着本质的区别。因为企业是不能分割的，它是由具有执行不同功能的作用。如何将企业的各个职能部分协调一致，有机地结合起来运作，就需要企业战略管理理论发挥作用。它从企业整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，它使企业的管理工作达到整体最优的水平。 二、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。 低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力；中层管理者的有效性主要依赖于人际管理能力和思维能力；而高层管理者最需要的能力是思维能力或战略能力，这是保证他们工作有效性的最重要的因素。 三、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。 企业组织是社会这个大系统中的一个不可分割的和具有开放性的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。这些因素或影响力包括企业内部和外部两大因素，间接地对企业起着作用。企业的外部环境既复杂多样，又动荡多变，时刻发生着变化。如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去，是战略管理的任务和目的。 3.战略管理的特征 答：1. 战略管理具有全局性 2. 战略管理具有长远性 3. 战略管理具有纲领性 4. 战略管理具有抗争性 5. 战略管理的主体是企业的高层管理人员 6. 战略管理涉及企业资源的配置问题 7. 战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素8. 战略管理具有风险性 4.战略管理包括哪些基本过程 由确定企业使命到战略环境分析战略选择及评价再到战略实施及控制 案例分析： 1统一企业为什么能获得快速发展首先对市场预测的转却性，认为食品的需求量会增多，一这个来制定企业战略，实现企业目标，然后通过大量资金的投放张强市场老大，同时产品多样化，覆盖全行业，全面的进入食品市场，其次，技术的创新与外国先进的零售业的合作打破传统的销售方式，全面快速的攻占台湾市场，最后根据市场的变化灵活调整企业的战略分配企业资源， 2.你对统一的发展道路有何评价其经验对中国大陆地区企业有哪些借鉴作用 答：规模大型化，覆盖全行业----产销一体化，从渠道开拓---成长多元化突破本行业---经营国际化，全球性扩张，统一内发展道路，在企业的发展过程中，根据市场需求的变化，
企业发展战略案例分析 企业多元化战略 企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。企业多元化战略类型主要有： 1）同心企业多元化战略。亦称集中多角化或同心多样化。 指公司增加与企业现有产品或服务相类似的新产品或服务。考虑实施集中多角化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。当一个企业所处的行业正处于上升阶段时，集中多角化对于强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。 2）企业多元化战略----纵向一体化 是一种向前后两个方向扩展企业现有经营业务的增长战略。前向一体化是指组织的业务向消费它的产品或服务的行业扩展，而后向一体化是指企业向为他目前的产品提供作为原料的产品或行业扩展。 3）复合企业多元化战略 是一种增加与企业目前的产品或服务显着不同的新产品的增长战略。这一战略https://www.doczj.com/doc/338243323.html,似乎很受企业青睐，实行这一战略的企业的名单很象美国著名企业的排行榜。 企业采用复合多角化的外部原因主要是： （1）企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势； （2）所出产业集中程度高，企业间相互依赖性强，竞争激烈； （3）环境因素的多变性和不确定性迫使企业更加注重长期收益的稳定性。内部原因主要是企业存在较强的资源与能力。 企业多元化战略经营既是企业资产重组的重要手段，同时也是降低单一业务风险、回避业务萎缩和获得整体规模优势的重要途径。而其能否成功在很大程度上将取决于企业能否把握环境的变化，正确选择相关业务，并将资源进行有效的组合。三九集团作为中国百强企业中的著名企业集团，拥有涉及药业、食品加工业、酒业、现代农业、旅游服务业、包装印刷业、房地产开发业和汽车工业等产业的200多家全资、控股、参股企业，在它的多元化经营的过程中有很多的经验教训值得我们借鉴。 企业多元化战略案例： 三九集团自主的企业多元化战略经营，可以分成三个阶段： 第一阶段：多元化探索（—1994年） 1989年，当时的中药产品的科技含量和投资办厂的成本不高，中药行业的进入壁垒很低。为了规避风险，当时的南方制药厂决定要发展多种经营，既要以一业为主，也要有东边不亮西方亮的准备，因此决定走出药品的范围，实施多元化经营。管理者认为多元化的经营既可以有效的分散经营风险，三九的品牌、管理机制和销售等无形核心竞争能力又可以通过输出得到最大限度的发挥，同时，企业通过涉足各个产业最快地获得最新发展信息，集团可以在最短的时间内能够发现和介入新的经济增长点。 有了这个认知之后，公司的业务先后进入包装印刷业，西药行业，房地产及汽车贸易市场，进入酒店业等各个产业，多元化经营可以说是做的如火如荼。 第二阶段：多元化快速发展（1994-1997） 1994年在“三九胃泰”被国家列为自费药后，药厂的生存出现危机。也直接威胁到集团的生存，因为三九集团90%的利润来自南方制药厂。三九集团制定了把单纯的产业型企
【MBA教学案例】中南控股集团的纵向一体化战略（上） 摘要：本案例通过描述中南控股集团有限公司的战略演进历程等，揭示了纵向一体化发展战略的内涵、优劣势、适用条摘要： 件及如何转化为企业竞争优势等相关理论知识。中南控股集团从“包清工”起步，通过内部投资设立与并购等途径做强做大房地产建筑业务板块。2005年开始加快拓展房地产开发市场，并利用集团控股子公司间的战略协同与业务协同等，推动房地产业务快速发展。近几年来，进一步沿着房地产产业链两端进行业务扩张，并购进入土木工程市场、投资进入酒店经营管理业务等战略举措，促使公司实现飞跃式发展。但集团董事长陈锦石对中南大业的追求并没有止步，在外部经营环境发生较大变化的背景下，中南控股集团能否继续通过纵向一体化战略来实现集团新一轮腾飞呢？ 关键词： 关键词：纵向一体化战略，业务协同，竞争优势，中南控股集团 0 引言 2011年12月29日，气温骤降，总部位于江苏海门常乐镇的中南控股集团有限公司（以下简称“中南控股集团”）笼罩在一场大雾中，预示着冬天已经来临。而在中央政府严厉的宏观调控影响下，房地产业早已进入寒冬，任何风吹草动都牵动着每一位房地产企业老总的神经。 为更好把握宏观调控带来的机遇与挑战，中南控股集团董事长陈锦石，正在集团总部会议室内主持“宏观调控背景下中南控股集团的发展战略研讨会”。他强调集团的长期目标是2027年业务收入将超过1500亿元，要实现这个目标需要中南人认真总结过去走过的路。具体来说，中南控股集团过去走的是“U”型之路，这条路是如何走出来的？在走的过程中克服了哪些关键问题？又是如何转化为企业竞争优势的？在当今环境发生较大变化背景下，这条路能否继续走下去，实现集团既定目标？ 1 中南控股集团 中南控股集团始创于1988年，至2011年年底，经过24年的发展，已发展成为拥有各类员工40000余人、总资产514亿元、综合产值270亿元的大型集团化上市企业（图20.1）。 集团拥有房地产业、建设产业、土木工程产业、工业产业等产业板块，下辖江苏中南建设集团股份有限公司（证券代码：000961. SZ）、中南房地产业有限公司、南通建筑工程总承包有限公司、南通市中南建工设备安装有限公司、北京城建中南土木工程集团有限公司、金丰环球装饰工程（天津）有限公司等30多个子公司，形成了以长三角经济圈为中心，以环渤海经济圈和珠三角经济圈为两翼的经营网络，业务遍及京、津、沪、苏、鲁、琼、陕、粤、川、浙、新等11省20多市，并延伸拓展至美国、澳大利亚、日本、俄罗斯、新加坡、沙特、阿联酋、科威特、阿尔及利亚、毛里塔尼亚、越南、关岛等境外市场。 在业务收入来源方面，通过20多年的经营，逐步形成了以建筑施工、房地产销售与物业收入等为主的主营业务结构（表20.1）。
1、大家看视频：青啤再造（这是横向一体化的案例） 2、上海汇众的发展（前向一体化） 2005年的正月十六，元宵节刚过，几乎一夜之间，巨大的“上海汇众”广告牌出现在了上海浦东和浦西的主干道旁。 汇众座落在浦东最繁华的商业地段，主要有商用车与轿车底盘系统两大业务板块。 商业车产品有伊思坦纳商务车系列及专用车、15吨级重型车系列，还生产高级旅游客车、大中型普通客车。 轿车底盘系统产品有前桥模块、后桥模块两大系统及出口美国通用、福特的轿车零部件，是上海大众、上海通用各款轿车底盘系统的骨干配套供应商和美国通用、福特锻铝产品的一级供应商。 其实，这家1992年正式成立的公司原先并不生产汽车。在以前，它的主要产品是汽车零部件，如前悬挂总成、后桥总成、减震器总成、副车架和下摇臂总成等。2001年，汇众以320万美元购入了韩国双龙的重型卡车生产线如驾驶室，由此开始了整车的生产。 “要取得品牌，要获得利润主控权，进军整车制造是必由之路。”上海汇总市场总监如是说。 汇众生产底盘冲压件、车架、悬挂、转车系统，这些部件要占整车制造成本的20%。从经营角度看，如果企业能在这一产业链上继续延伸到整车生产，那它就能享受到比一般企业更多的利润空间。 零部件对品牌的需求不强，决定了零部件企业只能从属于或依附于整车企业。一旦整车企业的经济不景气，利润下降，首先就会要求零部件降价。如此一来，零部件企业的利润空间会被不断挤压。如果不寻求新生之路。最终只能成为廉价的代工者。 可以认为，从零部件生产延伸到整车领域，是上海汇众产业链纵向一体化发展的一个合乎逻辑的结果。 思考：上海汇众为什么进行前向一体化？ 3、香港溢达集团纵向一体化战略 香港溢达集团作为国际名牌衬衫的主要供应商之一，经过20多年的发展，已经成为既拥有自身的品牌又与多个国际知名品牌有着长期稳定供应关系的跨国集团，而其成功的一体化经营管理模式已成为业内关注的焦点。目前，企业的年生产能力为500万打衬衫，年销售收入为5亿美元，
多元经营战略的优缺点 多元经营战略是指企业的发展扩张是在现有产品和业务的基础上增加新的、与原有产品和业务既非同种也不存在上下游关系的产品和业务，即企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。一多元化经营有如下优点：1．多元化经营可以充分利用企业内部优势多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企业内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会，因此，其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。多元化经营可实现的第二个内部化优势是企业内部资本市场的建立。一
般来说，专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资金时，就不得不放弃一些能获利的投资项目。而多元化经营企业创造了一个很大的内部资本市场，企业可以通过企业内部的资金的调度在一定程度上解决上述资金不足的问题，使多元化经营企业比专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会。多元化经营可实现有第三个内部化优势就是将外部非确定性交易契约变成了内部合约，即用内部一个契约代替了一系列外部交易契约，这可以节省外部交易成本。特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此，如横向一体化多元化经营可以减少不必要的同业竞争，又可获取规模效益；如纵向一体化多元化经营则使外部市场供销变成了内部原料供求，将大大降低企业的交易费用（前提是多元化经营节省的外部交易成本大于企业内部的组织交易成本）。 2、多元化经营可以有效的规避企业经营风险从事专业化经营，很可能容易受宏观经济不景气的打击，造成整个企业的亏损，甚至倒闭。实行多元化经营，企业将资源分散到不同产品或行业经营中，
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外部战略环境分析案例 主要包括竞争分析和环境的监测与预测。首先从总体上说明汽车工业的竞争状况，然后说明汽车工业中六家主要公司对竞争的反应；在外部条件的基础上，得出福特公司的优势(Strengths)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threats)(SWOT)的分析。 一、行业竞争主要力量 在竞争对手、新加入者的威胁、供应商和顾客的讨价还价能力及替代品的威胁之中，这些控制行业竞争的主要力量在于争取有利位置。 1.在竞争对手中争取有利位置 下列几家公司构成了行业的主要竞争对手：三家主要的美国大公司——福特(Ford)、通用汽车公司(GM)、克莱斯勒公司(Chrysler)和三家主要的日本公司——本田(Honda)、丰田(Toyota)、尼桑(Nissan)。 (1)在20世纪80年代后期和90年代初期汽车工业增长较为缓慢，人们采用折扣和其他的优惠政策以刺激消费增长。 (2)日本公司以更加质优价廉的产品吸引了许多美国顾客。 (3)与美国三大汽车公司相比较而言，日本的汽车公司使用了高技术从而控制了成本。然而，美国三大汽车公司却在生产系统的现代化方面进行了大量投资，并与外国公司合作以使公司变得更有效率。例如，福特与马自达合资生产Probe；克莱斯勒与法国雷诺公司合资生产微型车；克莱斯勒与现代公司将生产一种新型的中型车。 (4)美国公司正采取措施收购以国外为基地的小公司，以使产品线更加多样化，并且利用小公司的独立精神和创造力。 (5)日本公司正在大量投资美国工厂以避开进口限制；欧洲的公司也在做类似的事情，来避开在1992年欧共体形成一个真正的共同市场后那些新的严厉的贸易制度。 2.新加入者的威胁 (1)此时，规模经济限制了任何主要竞争者加入汽车工业。 (2)汽车生产的资金要求极大地增长，使得新进入市场的可能性越来越小。机器人和其他自动化技术的发展有望控制成本。然而，开发和实施这些自动化技术需要巨大的先期项目成本、研究和开发成本以及高精尖的技术人才。 (3)政府对尾气排放及油耗的政策将进一步限制新加入者进入市场的威胁，1990年美国车的平均经济油耗为英里／加仑。
纵向一体化的战略延伸 围绕顾客创造价值增加值，像刺猬一样专注三件事情。 Jet Magsaysay 作为纯半导体企业的三星电子公司决定进行业务转型后，它便雷厉风行地行动起来。短短四年之内，三星电子DRA（M 动态随机存取记忆体）产品的市场份额与利润就攀升至全球首位。但是，这只不过是个开始。该公司把生产半导体获得的利润投入到无线通讯及计算机等新兴产业之中。多项产品生产齐头并进，三星公司因此获得了勇于创新的广泛赞扬。现在，许多中国企业正在努力寻找当年三星电子公司提升业务经济价值的途径。在海外企业与成本较低的国内企业的双重竞争压力下，各个行业的企业都在各自的经营领域以及新的或相关领域内寻找正确的战略发展方向，争取更大的利润。为了实现这一目标，一些企业开始考虑进行“纵向一体化”———继续发展下游产业（“前向一体化”）或者回头打入上游产业（“后向一体化”）。像三星电子公司等企业的方法是进行前向一体化，直接生产其客户生产的产品，从而进入客户的生产领域。而后向一体化则是独立生产过去从供货商那里购买的产品，以此打入其供货商的经营范围。在西方，人们普遍认为纵向一体化只是在20 世纪八、九十年代昙花一现而已。从那以后，西方企业一直在朝相反的方向努力，实行化整为零的专注化经营。在这一点上，亚洲，尤其是中国的发展趋势与国际潮流南辕北辙，使得不少西方的专业人士对亚洲人追求一体化经营的偏好颇多批评。从战略理念上讲，这种批评确实无懈可击，不过却忽略了该地区具体的实际情况：不完整的产业价值链为一体化延伸提供了空间。前向一体化的理由：突破销售或技术瓶颈企业之所以决定进行前向一体化，通常是想借此解决日趋严重的销售或技术方面的问题。 由于包括中国在内亚洲地区的交通设施不够发达，销售就成了一个大问题。因此，有些生 产消费品的企业就建立起广泛的销售网络，向销售领域进行前向一体化。企业控制了销售，就能够更快地对顾客的需求做出反应，提供更好的售后服务，并且获得更多的潜在优势，从而领先竞争对手。企业还可以在技术方面进行前向一体化。比如，一个零部件生产企业就可以充分利用本企业的零部件，向组装领域发展。日本的京瓷公司本来是一家硅酸盐材料生产企业，为其它厂商提供各种电子原件与瓷制零部件。现在，京瓷公司在原有生产范围之外，又生产电话设备与数码相机等电器商品，成为大型电子联合企业之一。一体化的角度：围绕顾客增加价值更重要的是，企业应当从价值增长的角度看待一体化，每一步发展都意味着创造更高的价值，就像攀登价值的高峰。托斯里埃利( Jan Dyer Torsilieri )与卢西亚( ChuckLucier ) 在《战略与经营》( Strategy + Business )杂志中恰当地把这种价值增长比作阶梯。他们写道：“在最低一级梯阶
雅戈尔的纵向一体化战略 案例正文 雅戈尔通过20多年的努力和摸索，逐步确立了以纺织服装为主业、房地产和国际贸易为两翼的经营格局，旗下拥有上市公司雅戈尔集团股份有限公司以及各类子公司近四十家。2003年中国500强企业名列第155位。2003年实现销售101.2亿元，比上年增长46.17%；实现利润6.58亿元，比上年增长12.3% ；出口创汇5.21 亿美元，比上年增长41% ；实现税收3.48 亿元，比上年增长23.51%。2001、2002、2003年全国服装行业销售、利润“双百强”第一名。2003年“雅戈尔国际服装城”被中国服装协会确认为中国最大的服装先进制造业基地。雅戈尔积极向服装产业的上下游拓展：不但向商业、零售、连锁方向发展，组建庞大的分销网络；还向上游的纺织面料进军，建立自己的纺织面料城。它采用纵向一体化战略投巨资打造了一条厚实的纺织、服装和分销零售网络商业链条。 中国服装产业通过几十年的努力，经历了几个重要的发展时期，尤其是近二十多年来中国服装业随市场结构的改变，使其从产业结构上发生了具有历史意义的重大变化，雅戈尔就是其典型代表或标识。 1. 小作坊加工阶段 中国服装产业最初起步于以传统加工技术支撑的朴素服装产品消费市场。在这个阶段，中国服装市场上基本没有流行消费和品牌消费的概念。七十年代末至八十年代初期，中国服
装产业的主流企业普遍采用计划经济模式下的经营方式，该阶段的中国服装产业基本上属于简单的传统加工产业，而且是小作坊形式，是典型的劳动密集型和材料密集型产业。而服装产品的销售，则隶属于零售行业，是服装产业的血缘亲关联产业。在此阶段，服装生产厂家只是向零售行业批发销售产品，销售利润基本上就是服装的生产利润。 在此阶段的雅戈尔处于新建企业的创业期，其主要业务就是为国内有一定规模的服装企业(上海开开)作贴牌加工业务。雅戈尔起步时只是一个不足10个人、几台缝纫机的小型民办服装加工厂，与中国其它服装企业相比，除了简朴、勤奋之外没有任何竞争优势可言。当时雅戈尔的利润结构构成只是廉价的制造加工费。 2. 传统批发市场阶段 八十年中期，随着中国改革开放的不断深入，中国服装业也在随之悄然发生着演变。首先是一定规模的服装来料、来样外贸加工，给中国服装业带来市场格局上的变化和加工品质与管理规范上的冲击。该阶段中国服装产业的市场结构，从单一朴素的内销批发市场向内销加一般性消费国际市场转化。大量的加工设备和相对先进的加工工艺技术的引进，给中国服装业的加工品质提升提供了良好的技术条件。同时，制造规范和制造管理体系的导入，为中国服装业在管理经营观念上与国际市场接轨奠定了初级基础。 这个发展阶段是中国服装产业飞速发展的准备期，虽然这时的中国服装产业基本结构还是传统的劳动密集型和材料密集型产业，但在市场结构和企业经营理念层次上已经发生了潜移默化的根本性变化。国际市场的服装消费标准需求，对中国服装企业的加工管理、质量保证体系、经营体系产生了积极性的影响。 在此阶段，雅戈尔抓住了几次发展的机遇，扩大了企业的规模(有效利用规模经济，并积累经验利用学习曲线降低成本提高质量)。雅戈尔在为国内其它服装公司贴牌加工生产的同时，还向中国服装零售市场进行批发销售，尽管这种朴素的销售形式还非常传统，但这种穿越贴牌生产，直接将触角伸向零售市场的行为也使企业的市场结构悄然发生了变化。 虽然这种变化对企业的运作体系的影响不是非常明显，但其意义却非常重大，尤其是主动市场观念的建立和满足市场需求的产品概念对后期雅戈尔的发展起了不可忽视作用。同时，这种加工费、简单的材料增值和有限的批发销售利润的利润结构为雅戈尔的企业原始积累做出了巨大的贡献。 3. 国际品牌OEM阶段 八十年代末至九十年代初期，随着中国服装产业在加工技术、产品品质、经营理念和管理方法上的不断进步和成熟，一些有影响、有地位的国际化服装品牌和中国服装业终于握手合作了。国际品牌服装的加工订单陆续投向中国，使得中国服装业的整体加工能力和质量管
企业在其成长过程中不可避免的会涉及到一体化问题。企业一体化有三形式，即水平一体化、垂直一体化和混合一体化。水平一体化，指企业在原有生产经营范围内，通过兼并、联合同类企业或投资兴建新的生产经营的单位，形成多工厂企业，以扩大企业规模。其经济效率主要来自“多工厂经济性”，通过扩大生产批量，降低生产成本，实现规模经济。垂直一体化，是企业在供产销方面实行纵向渗透和扩张，由原来的市场协调转化为企业内部管理协调，减少交易成本，实现规模经济与范围经济。 2.发展战略。具体包括： (1)垂直一体化战略，即在原有经营领域的基础上分别从前向或后向开拓发展； (2)水平一体化战略，即在技术经济性质类似的经营领域内横向扩大发展； (3)多角化战略。即向完全不同于原有的经营领域扩大发展。 横向一体化 横向一体化战略是指获得竞争对手的所有权或加强对其的控制。横向一体化可以降低产业内的竞争压力，提高公司的侃价能力，改善整个产业结构，使产业长期盈利能力提高。直接竞争者之间的一体化更易于产生效益，因为它在避免设备重置方面具有更大的潜力，接收公司的管理者也更易于了解被接收公司。 横向一体化的实施有两种形式： 一是合并， 二是结成战略联盟。 横向合并在许多产业中成为最受管理者重视的战略，美国的银行业仅1995年就有500家银行宣布合并，大通银行和化学银行就是其中之一。战略联盟一般在不同地域的企业之间达成，是竞争对手谋求合作、瓜分市场和降低风险的重要手段，目前正被越来越多的跨国公司采用。 二）横向一体化战略 横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。 横向一体化指企业现有生产活动的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大。该 类增长可以从三个方向进行： ① 扩大原有产品的生产和销售； ② 向与原产品有关的功能或技术方向扩展； ③ 与上述两个方向有关的向国际市场扩展或向新的客户类别扩展。 横向一体化，源起市场营销和战略管理，又称“水平一体化”或“水平整合”，是指企业收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长战略。其实质则 是：提高系统的“结构级别”。
外部战略环境分析案例 主要包括竞争分析和环境的监测与预测。首先从总体上说明汽车工业的竞争状况，然后说明汽车工业中六家主要公司对竞争的反应；在外部条件的基础上，得出福特公司的优势(Strengths)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threats)(SWOT)的分析。 一、行业竞争主要力量 在竞争对手、新加入者的威胁、供应商和顾客的讨价还价能力及替代品的威胁之中，这些控制行业竞争的主要力量在于争取有利位置。 1.在竞争对手中争取有利位置 下列几家公司构成了行业的主要竞争对手：三家主要的美国大公司——福特(Ford)、通用汽车公司(GM)、克莱斯勒公司(Chrysler)和三家主要的日本公司——本田(Honda)、丰田(Toyota)、尼桑(Nissan)。 (1)在20世纪80年代后期和90年代初期汽车工业增长较为缓慢，人们采用折扣和其他的优惠政策以刺激消费增长。
(2)日本公司以更加质优价廉的产品吸引了许多美国顾客。 (3)与美国三大汽车公司相比较而言，日本的汽车公司使用了高技术从而控制了成本。然而，美国三大汽车公司却在生产系统的现代化方面进行了大量投资，并与外国公司合作以使公司变得更有效率。例如，福特与马自达合资生产Probe；克莱斯勒与法国雷诺公司合资生产微型车；克莱斯勒与现代公司将生产一种新型的中型车。 (4)美国公司正采取措施收购以国外为基地的小公司，以使产品线更加多样化，并且利用小公司的独立精神和创造力。 (5)日本公司正在大量投资美国工厂以避开进口限制；欧洲的公司也在做类似的事情，来避开在1992年欧共体形成一个真正的共同市场后那些新的严厉的贸易制度。 2.新加入者的威胁
企业纵向一体化战略分析 一、纵向一体化概念及分类 一体化战略是指企业有目的的将互相联系密切的经营活动纳入企业体系之中，组成一个统一经济实体的控制和支配过程。一体化战略是由若干关联单位组合在一起形成的经营联合体，主要包括垂直一体化（生产企业同供应商、销售商串联）、前向一体化（生产企业同销售商联合）、后向一体化（生产商同原料供应商联合）、横向一体化（同行业企业之间的联合）。 纵向一体化也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化，按物质流动的方向又可以划分为前向一体化和后向一体化：（1）前向一体化。这是指企业与用户企业之间的联合；（2）后向一体化。这是指企业与供应企业之间的联合。 在经济学上的解释是沿产业链占据若干环节的业务布局。纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化。 前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一体化。 后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。
二、纵向一体化战略优势及局限性 纵向一体化的优势在于：1、带来经济性。采取这种战略后，企业将外部市场活动内部化有如下经济性，内部控制和协调的经济性；信息的经济性；（信息的获得很关键）节约交易成本的经济性；稳定关系的经济性。2 、有助于开拓技术。在某些情况下，纵向一体化提供了进一步熟悉上游或下游经营相关技术的机会。这种技术信息的对基础经营技术的开拓与发展非常重要。如许多领域内的零部件制造企业发展前向一体化体系。就可以了解零部件是如何进行装配的技术信息。3、确保供给和需求。纵向一体化能够确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个畅通的产品输出渠道。也就是说，纵向一体化能减少上下游企业随意中止交易的不确定性。当然，在交易的过程中，内部转让价格必须与市场接轨。4、削弱供应商或顾客的价格谈判能力。如果一个企业在于它的供应商或顾客做生意时，供应商和顾客有较强的价格谈判能力，且他的投资收益超过了资本的机会成本（机会成本：为了得到某种东西所必需放弃的东西），那么，即使以他不会带来其他的益处，企业也值得去做。因为一体化削弱了对手的价格谈判能力，这不仅会降低采购成本（后向一体化），或者提高价格（前向一体化），还可以通过减少谈判的投入而提高效益。5、提高差异化能力。纵向一体化可以通过在管理层控制的范围内提供一系列额外价值，来改进本企业区别于其他企业的差异化能力。（核心能力的保持）例如云南玉溪烟厂为了保证生产出高质量的香烟，对周围各县的烟农进行扶持，使他们专为该烟厂提供高质量的烟草；葡萄酒厂拥有自己的葡萄产地也是一种一体化的例证。同样，有些
由于全球金融危机，电脑制造行业进行了行业内的分析，统计数据表明，该行业内市场占有率前五名的企业为A、B、C、D、E，市场占有率分别为29％、25％、21％、15％和10％。其中E公司为了制订自身的发展战略，采用著名的五力模型对行业的竞争结构进行了分析，其分析的内容如下： 首先，电脑制造行业属于技术和资本双重密集型的行业，其竞争者既包括国外的著名品牌也包括国内的著名品牌，行业的新进入者也来自国内、国外两个方面，对于国外的进入者，政府制定了一系列的政策对该行业进行保护，但由于中国国内市场巨大，新进入者不断增加； 其次，在现有的行业竞争者中，各个企业所提供的产品差异性越来越小，顾客在购买时选择也变得越来越多； 再次，电脑制造行业更新换代极快，市场上出现了更高性能的同类产品，新产品的价格略高于市场上已有的传统产品； 最后，E公司的产品的原料供应商集中在少数几家，而且这些原材料并没有替代品。 E公司的管理层不仅运用五力模型对自身进行分析，还对其内部和外部因素进行了分析： E公司认识到，当前状况下自身具有强大的研发能力，这是电脑制造行业最关键的竞争力，这种能力与其先进的生产设备的支持是分不开的。E公司现有的产品在市场上认可度很好，性能和质量都处于上游水平。目前，对于高科技行业政府有着相当的政策扶持，也为其提供了宽松的金融环境，这些都为电脑制造业的不断前进和发展增加了动力。 但是，虽然整体来看E公司的发展良好，但其管理层仍清醒认识到目前公司内部管理上的不完善，很多内部政策实施不利造成员工的积极性有所懈怠，更因其销售渠道的问题，引致生产出的产品造成一定程度的积压，销售的不利转而在财务上体现为流动资金的紧张。由于原材料只由少数几家供应商提供，现在由于某些问题，一些供应商不再提供原材料，而购买商也不断得拖延货款，E公司管理层十分苦恼。 （1）请回答E公司面临的情况分别是五力模型中的哪几个方面，并说明各个因素对该行业竞争强度是增强还是减弱。
航空集团纵向一体化的发展战略 王志文 摘要:本文总结纵向一体化战略的内涵、形式和相关经济学解释,研究航空企业集团发展战略的基本对策,最后讨论了后向一体化(开展飞机维修业务)和前向一体化(开展航空旅游相关业务)的实践经验。 关键词:航空企业集团纵向一体化战略飞机维修航空旅游 一、纵向一体化战略的内涵、形式与经济学解释 纵向一体化是指在某一企业范围内把技术上不同的生产、分销或其它经济过程结合起来,用内部的或行政管理上的交易来代替市场交易去实现其经济目的。 在纵向生产过程中各阶段的产品,虽然互为投入与产出,但若是由不同企业制造并在市场上出售,理所当然被视为不同的产品。同理,即使纵向一体化企业只生产一种产品,仍然把各个阶段的产品(中间品)看作不同。纵向一体化企业实质上是多产品生产企业,只不过这些多产品在企业内部交易(通过组织内进行协调),只有最后一阶段的最终产品才到市场交易。威廉姆森用资产专用性理论来分析纵向一体化,他认为由于某些投资只有用在某些地方才能产生最大的效用,即具有资产专用性,这种投资会弱化投资方在投资完成后的谈判地位。由于投资方会预期到这个结果,从而会减少投资。这样契约无法达到完全规避签约方机会主义的完备程度,从而使得纵向一体化变得必要。纵向一体化可以防止市场交易中的机会主义,从而节约了交易费用。 麦克尔.波特指出纵向一体化具有如下的优势:(1)在合并作业、内部控制与协调、信息取得等方面存在经济性;(2)在供需上,降低了不确定性;(3)在交易上,抵消了供应商和顾客的讨价还价能力,将供应商的利润内部化为能够表明这种投入的真实成本;(4)提高其他企业的进入的壁垒;(5)可进入高回报产业,获得高的总投资回报率。同时,纵向一体化也会带来如下的成本:(1)较高的退出壁垒,同时进入到相邻业务领域要承担的成本;(2)增加了经营杠杆,使企业面临收入上较大的周期性变化;(3)减低了改换合作伙伴的灵活性;(4)弱化了激励效应,容易导致的低效的经营行为倾向;(5)一体化后的上下游单位的不同管理要求,增加了管理费用。因此,为了决定/生产还是购买0决策,企业必须衡量使用市场的收益和成本,与自己完成该活动相比较。如果企业缺乏内部完成某阶段工作的能力,而市场在此有成本和效率优势,它就应使用市场。反之,如果使用市场的成本超过为它带来的收益,那么企业就会寻找途径提高自身的内部能力,走纵向一体化道路。如果整合上游生产阶段有收益(与自己独立进行比较),就会发展后向一体化,反之则开展前向一体化。 纵向一体化战略主要有两种形式,即前向一体化战略和后向一体化战略。 1)前向一体化。前向一体化是指企业向前控制分销商(包括代理商、批发商、零售商)、建立自己的分销网点或者拓展前向业务,来实现产销一体化的成长战略。企业之所以决定进行前向一体化,通常是想借此解决日趋严重的销售、技术、业务成长方面的问题。企业为了能够更快地对顾客的需求做出反应,提供更多的相关服务,并且获得更多的潜在优势,往往向销售领域进行前向一体化,从而领先竞争对手。 2)后向一体化。后向一体化是指企业向后控制供应商或自己开办原料工厂,来实现供产一体化的成长战略。纵向一体化有助于保证原材料和零部件的供应。如果企业所需的重要原料出现长期短缺,就必须考虑是否应当进行后向一体化,自行生产这种原料。 关于纵向一体化战略的经济学解释,主要有两种,一是交易成本经济学解释,二是产权经济学解释。 1)交易成本经济学解释。交易成本的概念最初诞生于1937年,是由科斯在5企业的性质6一文中首先提出的。科斯指出:存在使用市场机制的成本(交易成本),包括收集信息,谈判和订立合同、执行合同的成本。当使用市场机制协调各个纵向相关的生产活动环节的成本大于使用企业内部权威协调这些活动环节