第一节绩效考评的方法与应用
第一单元绩效考评的方法
【知识要求】
一、绩效考评的效标
（一）效标的含义
效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或组织的绩效应该达到的水平要求。
（二）效标的类别
1、特征性效标：即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。
2、行为性效标：其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”。这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。
3、结果性效标：其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何？”结果性效标最常见的问题是若干质化指标难以量化。
二、绩效考评方法的种类
【能力要求】
一、行为导向性的考评方法
（一）结构式叙述法
属于行为导向型的主观考评方法，它是采用一种预先设计的结构性表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。
采用本方法，考评者能描述出下属员工的特点、长处和不足，并根据自己的观察分析和判断，对其提出建设性的改进意见和建议。
该方法简单易行，特别是有被考评者的参与，使其正确性有所提高。但本方法受考评者的文字水平、实际参与考评的时间和精力的限制，使其可靠性和准确性不高。
从考评的性质和特点上看，行为导向型的主观评价方法是将所有员工的个体工作绩效，通过一个共同的标准即整体绩效来进行衡量，整体绩效作为一个全面的绩效考量指标，它是单一的缺乏量化的没有客观依据的一种考评标准，考评结果受考评者主观因素的制约和影响。
（二）强迫选择法（强制选择业绩法）
是一种行为导向型的客观考评方法。考评者必须从3~4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时两项）作为单项考评结果。不但可用来考评特殊工作行为表现，也可适用于企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评。可避免趋中、过宽、晕轮及其它偏误。但难以在人力资源管理中发挥作用，因结果不会反馈给员工。
二、结果导向型考评方法
（一）短文法（书面短文法、描述法）
由考评者撰写绩效考评的报告，迫使考评者讨论绩效的特别事例，从而能减少考评的偏见和晕轮效应。由于考评者以实力说明员工表现，而不是使用评级量表，也可以减低考评的趋中和过宽的评价误差。其中最大问题是：由考评
者为每位员工写一篇独立短文，其所花费的时间和精力可想而知，因此，在下属众多的情况下根本无法推行本方法。另外，由于短文法仅适用于激发员工的表现，开发其技能，而不能用于员工之间的比较，以及重要的人事决策，使它适用范围很小。由被考评者自己撰写考评短文，虽然节省了上级主管的时间，但由又受到个人写作能力的限制，水平低的人往往不得要领，表述不清，水平高的人，又容易夸大其词，文过饰非。
（二）成绩记录法
适合从事教学、科研工作的教师、专家们采用，因为“成绩记录本身就代表一切”，同时也适用于与教师、专家工作具有相同性质的人员，即他们每天工作的内容不同，无法用完全固化的衡量指标进行考量。
步骤：先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管验证这些成绩是否真实准确，最后由外部专家就这些材料进行分析，从而对被考评人的绩效进行评价。
因需要聘请外部专家，使时间、人力等成本较高。有很强的适用性和有效性，特别是与行为量表等考评方法结合在一起使用，效果将更好。
（三）劳动定额法
是计较传统的绩效考评方法，适用于制造业和生产岗位。它的具体步骤是：
①进行工作研究，从宏观到微观，运用科学方法对工作地上的生产流程、作业程序和员工的操作过程进行全面的
调查分析，使其组织形式和作业方法达到精简、高效、健康、舒适、安全等方面要求，最终实现劳动组织最优化，工作环境条件安全化，作业流程程序标准化，人工操作规范化，人及配置合理化，生产产出效率化的目标。
②在工作研究即方法研究和动作研究的基础上，进行时间研究，运用工作日写实、测时和工作抽样等工时研究的
方法，采用经验估工、统计分析、类推比较或技术测定的技术，对劳动者在单位时间内生产某种产品或完成某项工作任务的活的劳动消耗量做出具体限定，即制定出工时定额或产量定额，作为员工绩效考核的主要依据；
③通过一段试行期，开始正式执行新的劳动定额，根据不同的工种和工序，企业可以采取多种不同形式的劳动定
额，对员工绩效进行考核。
考核指标：工时定额、产量定额、综合定额、单项定额；看管定额、服务定额、工作定额；
计划定额、设计定额、现行定额、不变定额。
三、综合型绩效考评方法
（一）图解式评价量表法（图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定表法）
首先将岗位工作的性质和特点，选择与绩效有关的若干评价要素。其次，以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目（指标），每个项目分成5~9等级，用数字或文字表示，并对各个等级尺度的含义作出具体说明。最后制成专用的考评量表。
在应用过程中，考评者根据对下属工作的观察和了解，只需在量表的每个项目等级评估的尺度上作出标记，待全部项目考评完成后，将各个项目所得的分数相加，即可得到考评的总结果。
具有广泛适用性，简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷。考评的信度和效度，取决于考评因素及项目的完整性和代表性，以及考评人评分的准确性和正确性。在考评要素选择确定以及考评人存在问题的情况下，本方法极容易产生晕轮及集中趋热等偏误。
（二）合成考评法
1、含义：合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。
2、特点：（1）它考评的是一个团队而不是某个员工。（2）考评的侧重点具有双重性，既考虑岗位职责和现实任务，又考虑团队员工个人潜能的分析与开发。
（3）表格简单便于填写。（4）考评量表采用三个等级，即极好、满意、不满意。
（三）日清日结法
1、含义：日清日结法即OEC法（over every control clear）,是指全方位地对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕、日清日高”。
2、日清日结法的具体步骤：
①设定目标。OEC法也是一种动态优化的目标管理方法，对全公司所有的工作、物品及区域进行详细分工，形成人
人都管事、事事有人管的目标管理体系，同时每人每天根据当天工作发现的问题及找出的差距，确定第二天提高的目标，进行动态调整。
②控制。OEC中的PDCA循环将管理工作的循环周期压缩到一天，对反映出来的问题随时进行纠编，减少损失和浪费，提高了质量和效率，提高了管理工作及时性和有效性。
③考评与激励。根据日清日结记录进行考评评价，使员工的绩效考评有据可查、事实清楚，体现了“客观、真实、公正、公平和公开”的原则，从而使薪酬奖励制度的“保障与激励”双重功能得以充分发挥。
海尔坚持“一个核心和三个原则”，一个核心指市场不变的规律就是“永远在变”的法则。
3、三个原则是：闭环原则（PDCA计划实施检查措施）原则；比较分析原则；不断优化原则。
（四）评价中心技术（6种方法）
1、实务作业或称套餐式练习；
2、自助式小组讨论；
3、个人测验；
4、面谈评价；
5、管理游戏；
6、个人报告。
第二单元绩效考评方法的应用
【知识要求】（影响和制约绩效考评正确性、可靠性和有效性的因素）
一、分布误差
从理论上分析，员工现职的工作表现和绩效应服从于正态分布，即最好和最差占少数，中等一般的或正常工作水平的员工占大多数。然而在实际活动中，被考评单位的员工往往出现不服从正态分布的情形，常见的有三种：（一）宽厚误差，大多数员工被评为优良。
原因：1、评价标准过低；2、主管给下属过高评价；3、护短心理；4、考评标准和方法主观性强；5、考评过程中与被考评者进行了多次沟通；6、给员工加薪；7、“水至清则无鱼，人至察则无徒”；8、怕影响员工提升；9、为优秀骨干避责。
（二）苛严误差，大多数员工被评为不合格或勉强合格。
原因：1、评定标准过高；2、惩罚不服管理的人；3、迫使员工辞职或减员；4、压缩提薪或奖励人数比例；5、严格执行对优秀者的评判标准。
（三）集中趋势和中间倾向，大多数员工被评为一般。
原因：评定标准不明确或主管的平均心理。
纠正分布误差的方法：强迫分布法，将全体员工从优到劣排列，然后按照各分数段的理论次数分布给予相应评分。
二、晕轮误差（晕轮效应、晕圈错误、光环效应）
因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。纠正方法：一是建立严谨的工作记录制度。二是评价标准要制定得详细、具体、明确。三是对考评者进行适当的培训。
三、个人偏见（个人偏差、个人偏误）
即基于被考评者个人的特性，因考评者个人的偏见或偏好的不同所带来的评价偏差。
四、优先和近期效应
①优先效应，根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以前期的部分信息替代全期的全部信息，出现“以偏概全”的考评偏差；
②近期效应，根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以近期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以近代远”的考评偏差。
原因：信息资料的局部性、片面性；纠正：掌握全面的数据资料。
五、自我中心效应
表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。具体有：
1、对比偏差；即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其不同的方向进行评定；
2、相似偏差；即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其相同的方面进行评价。
六、后继效应（记录效应）
本考评期的评价受上一考评期结果的影响。
克服方法是一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价另一方面，最后将每个员工的所有评价结果汇总。
七、评价标准对考评结果的影响
评价标准的科学性、系统性、精确程度，对考评方法和考评结果具有重要的影响和制约作用。
评价标准的不明确是影响考评结果的客观原因。
【能力要求】（绩效考评方法汇总表） -特别好；
-较差；-较好
经济性——在制定实施本方法过程中所耗费的各种成本； 可行性——在执行本方法的过程中是否容易贯彻实施； 准确性——采用本方法所得到的考评结果误差偏向程度；
功能性——本方法在一般性评比、薪酬奖励和人事决策等诸方面的作用； 开发性——对于员工职业技能开发和行为激励方面可发挥的作用； 有效性——大多数人认为本方法是可靠、实用、有效的方法。
绩效考评方法
主要特点
经济性
可行性 准确性
功能性
开发性
有效性
行为导
向型
主观
考评
方法
（5）
排列法
选择排列法
成对比较法
强制分布法
结构式叙述法
客观
考评
方法
（5）
关健事件法
强迫选择法
行为定位法
行为观察法
加权选择法
结果导
考评方法（6）
目标管理法
绩效标准法
短文发
第二节绩效考评指标和标准体系的设计
第一单元绩效考评指标体系设计
【知识要求】
一、绩效考评指标体系设计的内容
（一）适用不同对象范围的考评体系
1、组织绩效考评指标体系
组织绩效考评根据工作性质不同，分为生产性组织、管理性组织、服务性组织、技术性组织的四类绩效考评。
2、个人绩效考评指标体系
一般情况下，可根据企业岗位分类分级的结果，分别对各类各级人员制定出相应的绩效考评指标体系。
企业岗位分类尚无统一标准或规定，有以下几种方式可供参考：
（1）按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分。指标来源：人员品质特征要求、工作行为表现、产出结果。
（2）按岗位在企业生产过程中的地位和作用划分。
（二）不同性质指标构成的考评体系
如果从绩效考评指标的性质和结构以及侧重点上区分，有三类绩效考评指标体系：
1、品质特征型的绩效考评指标体系：是以反映和体现被考评者的品质特征的指标为主体构成的考评体系。
2、行为过程型的绩效考评指标体系：是以反映员工在劳动过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系。
3、工作结果型的绩效考评指标体系：无论组织或员工个人，他们的工作绩效总是表现为某种实际的产出结果，无论这些结果是物质性的实物产品，还是精神性的非实物的成果，都是可以采用一定的生产技术经济的指标，进行衡
量和评定的。这些指标与那些潜藏在人体之中的反映人们的品质特征的指标不同，它们是潜在劳动的结果，是劳动的固化和凝结。
二、绩效考评指标体系的设计原则（1号原则）
1、针对性原则；
2、科学性原则；
3、明确性原则。
【能力要求】
一、绩效考评指标体系的设计方法（6种）
（一）要素图示法
将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需要考评的绩效要素。这种方法一般将某类人员的绩效要素按照需要考评程度分档，然后根据少而精的原则进行选取。首先根据工作岗位分析所提供资料，将各个相关要素和指标一一列出，经过初选后排列在要素分析图的横坐标上，纵坐标为极为需要、较为需要和需要三个档次；然后请专家和有关人员进行图上作业，在集中大多数人意见的基础上，优选出若干项指标，从而构成成绩考评指标体系。用横纵坐标轴图表描绘出某类人员绩效特征；绩效考评要素需要建立在岗位分析的前提和基础上。（二）问卷调查法（七个步骤）
是采用专门的调查表，在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出，并用简单明确的文字对每个指标作出科学的界定，再将该调查表分发给有关人员填写，收集、征求不同人员意见，最后确定绩效考评指标体系的构成。问卷调查法的步骤是：
1、根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查，详细采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料；
2、列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选；
3、用简洁精练的语言或计算公式，对每个相关要素（指标）概念的内涵和外延，作出准确的界定；
4、根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法；
5、设计调查问卷。将需要调查的内容，以一定的格式编制成问卷；
6、发放调查问卷。通过一定的渠道将调查问卷分发给调查者，选择的渠道应是可靠的；
7、回收调查问卷，进行整理汇总和统计分析，取得最后的调查结果。
（三）个案研究法（标杆法）
就是选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。（四）面谈法
是通过与各类人员，如被考评者的上级、人力资源管理人员、被考评者以及与被考评者有较多联系的有关人员的访问和谈话收集有关资料，以此作为确定考评要素的依据；它有两种具体形式：
1、个别面谈法：该法是指与某类岗位有关的人员，通过面对面的访谈，以深入全面了解和掌握该类岗位人员工作
绩效的主要影响和制约因素，然后将所采集的各种相关数据资料，进行整理汇总归纳总结，找出那些具有共性和相关性指标，由专家小组进行进一步筛选，最终构成绩效考评的要素体系；
2、座谈讨论法：召集有关部门具有一定知识和经验，以及对本类工作岗位比较熟悉了解的人员，围绕“被考评对
象的工作性质”“本岗位工作绩效的表现形式”“影响和制约本岗位工作绩效的主要因素有哪些”等一系列相关问题展开讨论，通过座谈研讨，集思广益，为绩效考评要素的确定提供依据。
（五）经验总结法
根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素，或者参照总结一些较为权威的绩效考评要素体系以及同行业单位人员绩效考评的经验，再结合本单位的情况以及考评目的来确定。（六）头脑风暴法（亚力克·奥斯本）
四个基本原则：任何时候都不批评别人的想法；思想愈激进愈开放愈好；强调产生想法的数量；鼓励别人改进想法。
二、绩效考评指标体系的设计程序（四个步骤）
1、工作分析（岗位分析）：根据考评目的，对被考评对象的工作内容、性质以及完成这些工作应具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考评者在该岗位工作缩影达到的目标所采取的工作方式等，初步确定出绩效考评指标；
2、理论验证：依据绩效考评的基本原理和原则，对所设计的绩效考评指标进行论证，使其具有一定的科学依据；
3、进行指标调查，确定指标体系：根据工作分析所初步确定的指标，运用绩效考评指标体系设计方法进行指标调查，最后确定绩效考评指标体系。
4进行必要的修改和调整：为了使选择确定后的指标体系更加趋于合理，还应对其进行必要的修改和调整。修改和调整分为两种：一种是考评前的修改调整，通过进一步调查分析，将所确定的指标体系提交领导、专家会议讨论，征求相关主管人员的专家意见，修改、补充、完善绩效考评指标体系；另一种是考评后的修改调整。根据考评的过程及考评的结果应用之后发现的问题，经过认真对照和分析，对指标体系进行必要的修改，使考评指标体系更加充实和完善。
第二单元绩效考评标准的设计
【知识要求】
一、绩效考评标准的设计原则（2号原则）
（一）定量准确的原则（含义）
1、各指标考评标准的起止水平应是合理确定的；
2、各标准的含义、相互间的差距应是明确合理的，评分尽可能采用等距式量表；
3、选择的等级档次数量要合理，不宜过多或太少，控制在3-9级为宜。
（二）先进合理的原则（跳一跳够得到）
所谓先进是指考评标准不但要反映企业单位的生产技术和管理水平，还应当具有一定的超前性，不至于使员工每项绩效指标的考评结果出现严重的偏向；
（三）突出特点的原则（充分考虑岗位和被考评者的特点）
绩效考评标准要突出各类工作岗位的性质和特点，在设计考评标准时，应针对不同的岗位，以及承担本岗位工作的所有被考评人的素质结构的特点而制定；
（四）简洁扼要的原则
绩效考评的各项标准定义，计算公式和说明，应尽量使人们常用的大众化语言和词汇，表达力求简明扼要。
二、绩效考评标准的种类
（一）综合等级标准
（二）分解提问标准
【能力要求】
一、考评指标标准的评分办法
（一）单一要素的计分方法：自然数法、系数法。
（二）多种要素综合计分法：1、简单相加法；2、系数相乘法；3、连乘积法；4、百分比系数法。
二、绩效考评标准量表的设计
（一）名称量表（类别量表）
它是量表在测量上一种最低的形式，在这里根据一般原则指派给事物某一类别（特征）的数字或其他标志，仅仅是符号或称呼，没有任何数量大小的含义，因此，用这类数字表示的量表叫做类别量表或名称量表。
（二）等级量表（位次量表）
和类别量表都是在一个分类基础上或者说一个变量上对事物进行分类，但是根据事物的特性和分类原则，这时量表上每一个类别只具有序列性，因而指派给每一类别的数字就具有等级或序列特性，但不表示数与数之间的差距是相等的。
（三）等距量表
出了具有类别和等级量表的性质外，它要求一定数量差距在整个量表的阶段上都是相同的；根据事物的性质和特点，以及分派原则，这时量表的各个部分的单位是相等的，但没有绝对的零点；
（四）比率量表
是在量表中测量水平最高的量表，也被认为是较为理想的量表。
第三节关键绩效指标的设定与应用
【知识要求】
一、关键绩效指标的内涵
（一）定义：关键绩效指标简称KPI，作为一个相对独立的术语，可以将其理解为一种考评的新方法，或者说是一种绩效管理的新模式。关键绩效指标法是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法, 它首先是企业根据宏观的战略目标, 经过层层分解后, 提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。
（二）核心：是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标，它不但是衡量企业战略实施效果的关键性指标，也是试图确立起一种新型的激励约束机制，力求将企业战略目标转化为组织内部全员、全面和全过程的动态活动，不断增强企业的核心竞争力，持续提高企业的经济和社会效益。使KPI不仅成为一种检测的手段，更应该成为实施企业战略规划的重要工具。
（三）建立战略导向的KPI体系的意义
1、使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型机制，同时发挥KPI体系的战略牵引作用；
2、三级目标相结合。企业战略目标层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，有效诠释与传播企业的总体发展战略；成为实施企业战略规划的重要工具；
3、变控制为激励。彻底改变传统的以控制为中心的管理理念，利于调动员工的积极性、主动性、创造性。（四）战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的区别
二、设定关键绩效指标的目的
（一）强调提取和设定关键绩效指标的原因
1、从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效。
2、对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的需要。
3、对于被考评者---无论是组织还是个人来说，有利于清晰地知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。（二）构建完整的关键绩效指标和标准体系所具有的基本特点
1、能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值。
2、采用关键绩效指标和标准突出员工贡献率。
3、明确界定关键性工作产出即增值指标的权重。
4、能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。
三、选择关键绩效指标的原则（3号原则）
（一）整体性（定量化、行为化）
应当是一个完整的用于管理被考评者绩效的定量化、行为化的指标和标准体系；
（二）增值性（关键绩效指标是针对组织目标起到增值性作用的工作产出而设定的指标）
作为一个完整的指标和标准体系，应对企业的发展具有举足轻重的作用，能够对公司整体价值和业务重点产生重要影响，使组织不断增值；
（三）可测性
不但各个指标标准有明确的界定和简便易行的计算方法，还能够有利于管理人员采集获取和处理，以保障相关数据资料的可靠性、公正性和准确性；
（四）可控性
必须具有可控性，KPI体系的结构和内容，不但应当在相关岗位人员可以控制范围之内，而且指标的先进和落后，其数值的大小或高低，也都应当限定在员工通过积极努力和辛勤劳作可以达到的水平上；
（五）关联性
关键绩效指标只有在时间和空间上具有相互依存性，不但有利于组织和员工个人绩效目标的确定、实施、监控和评估，也有利于各级主管与下属员工围绕着工作期望、工作表现、工作成果和未来发展等方面的问题进行沟通，促进组织和员工绩效水平的不断提高。
总之可以说，具有整体性、增值性、可测性、可控性和关联性的关键绩效指标体系，既是员工绩效管理的重要基石，也是组织中进行绩效沟通共同语言。
四、确定工作产出的基本原则（4号原则）
1、增值产出的原则；
2、客户导向的原则；
3、结果优先的原则；
4、设定权重的原则。
五、平衡计分卡（BSC）（美国—罗伯特·S·卡普兰、大卫·P·诺顿）
（一）概念
平衡计分卡是一种绩效管理的工具，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。
（二）特点
1、平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。
2、是一种先进的绩效衡量的工具。
3、是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。
4、是一种理念十分先进的“游戏规划”，即一种规范化的管理制度。
（三）核心思想P260
是通过财务、客户、内部运营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系，实现绩效评价——绩效改进，以及战略实施——战略修正的目标。
【能力要求】
一、提取关键绩效指标的方法
（一）目标分解法
采用的是平衡计分卡设定目标的方法，通过建立财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的业绩水平进行监控。确定战略的总目标和分目标——>进行业务价值树的决策分析——>各项业务关键驱动因素分析
（二）关键分析法
基本思想：通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键绩效模块，再把业绩模块层层分解为关键要素，将这些要素细化为各项具体指标提出KPI。
（三）标杆基准法
是企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的、最具影响或最具竞争力的企业的关键绩效行为作为基准，进行全面深入比较研究，探究这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。
可选择的三类参考企业：本行业领先最佳企业；国内领先最优企业；世界领先的顶尖企业。
二、提取关键绩效指标的程序和步骤
（一）利用客户关系图分析工作产出
客户，在企业中无论某一部门或岗位的工作产出都会涉及一个或多个服务的对象，即客户；分内部客户和外部客户。客户关系图，通过客户关系图，可以观察为哪些客户提供了工作产出、具体的项目构成及分析客户的满意度标准等。意义：可观察为哪些客户提供了工作产出，并全面掌握工作产出具体项目的构成，以免遗漏较大或重要的考评项目。用此方式将个体或团队的的绩效与组织内外其他个体和团队联系起来，增强团队或员工对客户的服务意识；能清晰显示团队或员工对组织的贡献率；根据考评要求分析内外客户对这些工作产出的满意度标准，从而设定适合的考评标准。
（二）提取和设定绩效考评的指标（SMART原则——5号原则）
关键绩效指标主要可以区分为：数量指标、质量指标、成本指标、时限指标四种类型。
（三）根据提取的关键绩效指标设定考评标准
1、考评指标和考评标准概念区分
考评指标，是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。需要解决：对被考评者“什么样”的绩效进行考评。
考评标准，是各个考评指标在数值上应达到什么样的水平。需要解决：被考评者做的“如何”“怎样”完成了“多少”工作任务。
2、绩效考评标准的设定：有数量化的绩效指标、非数量化的绩效指标、行为指标。
数量化的绩效指标：考评标准是一个范围（上限、下限）
非数量化的考评指标：从客户角度出发“客户希望做到什么程度？”
行为指标：明确界定范围，划出具体考评等级。
3、关键绩效指标标准水平可从三个角度区分：
先进的标准水平，本行业、国内、国际先进的水平；
平均的标准水平，本行业、国内、国际平均的水平；
基本的标准水平，是期望被考评者达到的水平；作用：判断被考评者的绩效是否能满足企业基本要求。用于决定非激励性的工资待遇，如基本工资。
（四）审核关键绩效指标和标准
1、审核目的：是否能够全面客观地反映被考评对象的工作绩效，是否具有科学性、可行性、可测性和实用性。
2、审核关键绩效指标的要点
①工作产出是否为最终产品；
②多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性；
③关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标；
④关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性；
⑤关键绩效指标是否预留出可以超越的空间。
（五）修改和完善关键绩效指标和标准
三、设定KPI时常见问题与解决方法
员工绩效考评存在的问题与对策 摘要：随着企业经营成本的不断增加，市场竞争的日趋激励，以及战略人力资源的发展，员工绩效考评在企业中起着越来越重要的作用，成为企业人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段。虽然许多企业已经建立了绩效考核体系，并得以实施，但达到良好效果的并不多。相反，在考核中走过场、流于形式的现象更是比比皆是。本文通过对员工绩效考核存在的问题进行总结与分析，并进一步提出解决这些问题的对策，以期促进员工绩效考核体系的完善。 关键词：绩效考核；考核标准；考评方法 绩效考核在人力资源管理职能系统中处于非常重要的地位。人力资源管理最直接、最主要的目标是提高员工的工作绩效，而考评结果正是对这一核心目标的最直接体现。因此，设计一套符合本企业实际的、科学的、动态的员工绩效考核体系，并不断发现问题，总结经验，探索解决之道，促进这套体系持续改进与完善，是人力资源管理中的一项核心工作。 一、员工绩效考评存在的问题 (一)部门长对绩效考核的重视程度不够。 虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。很多部门长语言上很重视考核，支持考核，但在实际操作中，总是借故业务繁忙而无暇顾及，直到考核周期快结束时才“重视考核”，根据一些主观打分拍脑袋而定；或当员工出了问题时就强调考核的重要性，并亲自参与推进。而这样的考核，其效果可想而知。 (二)考评标准不合理，不明确，不规范。 第一，指标设定及权重分配不合理。许多部门为了保护部门利益，故意将一些无关紧要的目标作为部门人员的KPI进行考核，并在权重方面予以倾斜，导致部门绩效目标极易达成。第二，目标值设定不合理。很多公司在设定目标值的时候，要么定得太低，要么定得太高，要么变更太快，未充分参考历史数据。第三，数据统计方法不合理。比如：某制造型企业生产部门的KPI指标之一是“产品的不良率≤1%”，其统计的不良品仅包括自己部门检查出来的不良品，并未包括部门流出的不良品，以及自己部门返工的不良品。 (三)绩效考评方法不适当，缺乏多样性与灵活性。
实用标准文案 子过程主要工作内容及方法 市场信开展市场调研或市场信息收息收集集，形成分析报告，提出产品与分析开发建议或市场开发建议等 市场开 开展市场开发活动，争取目标 顾客（直接顾客、间接顾客和发 最终顾客）。 在建立业务关系后，包括在配顾客服 套厂、经销商、最终顾客三个 环节，公司的技术服务人员进务与关 行跟踪服务，并反馈信息。同系维系 时通过开展人员的往来沟通 等，维系关系。 工作特点效果 制订《市场信息管理制度》，采取强制准确、及时收集 性手段要求各部门、办事处等及时收到产品和市场 集和反馈市场信息。信息 “拼抢市场”、市场拉动。市场开发的确立在行业中 主要特点见 4.3 的领先地位 服务周 “竭诚服务”、快速服务“和“服务领 到、顾客满意、 先”。顾客服务的具体特点见 4.3 赢得了市场 参与部门 市场部 / 各部门、 办事处 市场部 客户服务中心 / 各 部门 建立公平公正的薪酬激励体系 ① 确立以工时工资、岗位工资为主体，多种方式并存的分配模式。公司对定额人员实行工时工资、对 非定额人员及管理人员实行岗位工资分配，月度和年度的个人工作评价结果将作为工资发放考核的依据。 ② 制订基于业绩的工资晋升（调整）制度。公司制定《岗位工资晋升与调整办法》，提升业绩优秀人员岗位 工资。 ③ 制订基于能力的分类的激励措施。公司制订了全方位的激励措施，充分地激励和调动公司各类人员的工 作热情和积极性。 (1)推拉结合，发挥员工潜能和主动性 推：公司建立员工竞争上岗和退出机制，给员工绩效和能力提升加压，不进则退。如绩效和能力达不到要求的，采取调换岗位，转岗培训或取消技能工资等措施，促使员工不断学习，主动发挥。 拉：公司建立了以员工评价体系为基础的全方位的薪酬激励体系 明确岗位职责，充分授权，引导员工自主地创造性开展工作，充分发挥员工的潜能。 (2)建立多渠道的人才培养制度，提供员工学习与发展空间 公司特别注重与供应商建立良好的战略合作关系，以满足公司发展战略需要，实现互利双赢、共同发展。 （1）加强战略合作，构建双赢机制 公司与全体供应商结成“Y C 结合体”联盟，密切了**** 与供应商的关系；在此基础上，根据供应商业 绩和所供产品的重要度，把供应商分核心供应商、主要供应商、一般供应商和临时供应商 4 个级别，与核 心供应商建立战略合作伙伴关系，与主要供应商、一般供应商建立长期合作关系；同时，在资金、技术、 管理上对供应商给予积极扶持和帮助，确保供应商持续发展。 （ 2 ）加强互动沟通，提高协同效率 公司通过 YC 结合体监事会、供应商年会、高层互访、供应商质量审核和各种分析会、研讨会等形式，实现了与 YC 结合体各成员从供应商发展策略、企业文化，到业务信息的有效沟通。 多渠道沟通，合理采纳员工建议 公司强调领导、员工、合作伙伴之间的双向沟通，建立具有**** 特色的多种沟通方式，积极听取各种意见和建议，并制订了《合理化建议管理规定》，对被采纳的意见或建议，给予奖励。 精彩文档
第一章 绩效：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。 个人绩效：个人所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。 多选：绩效的多维性：布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面，即有效性、效率性和变革性。对于员工个人绩效，在对其进行评价时，通常需要综合考虑员工的工作结果和工作态度。对于工作结果，可以通过对工作完成的数量、质量、效率以及成本等指标进行评价。 影响绩效的四个主要因素 1，技能，指的是员工的工作技巧和能力水平 2，激励，是通过提供员工的工作积极性来发挥作用的 3，环境，可分为组织内部的环境和组织外部的环境 4，机会，是一种偶然性因素，能够促进组织的创新和变革，给予员工学习、成长和发展的有利环境。 绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。 绩效管理的内涵（简答（再加后三条）或名词解释） 含义：是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。 1，绩效管理是管理者的事情 2，绩效管理是一种手段及过程 3，绩效管理的最终目的是实现组织的战略。 战略性人力资源管理的发展阶段及简述 第一阶段：人事管理阶段：它是随着工业革命的演进而发展起来的。20世纪上半叶在以泰勒为代表的科学管理理论的指导下，逐渐形成了现代人事管理理论的基本框架 第二阶段：人力资源管理阶段：伴随着对人的重要程度的提升，行为科学学派的出现促使有关人力资源的研究得到进一步发展。认识管理理论和实践发展到了一个全新的阶段——人力资源管理阶段。人力资源部门除了从事传统的事务性工作，还增加了人力资源规划、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能并且开始参与组织战略的制定与执行。 第三阶段：战略性人力资源管理阶段：随着竞争的日益激烈，学者和管理者们意识到，以战略性为导向实施人力资源管理能够为组织提供一种更持续的竞争优势。人力资源被看做一种战略性资源，人力资源管理也逐渐上升到组织发展的战略性地位，同时，人力资源管理部门的角色开始向组织的战略合作伙伴转变，人力资源管理者的角色向战略规划者转变 组织有效运作的三个核心要素：使命和战略，组织结构，人力资源管理 战略性人力资源管理的主要理论基础——选择 1，资源基础理论：彭罗斯，沃纳巴菲特对其完整阐述，巴尼进一步发展的，提出VRIO的分析框架，并对异质性资源从价值、稀缺性、模仿性和组织四个方面进行研究。该理论认为组织的竞争优势来自其自身所具有的异质性资源，而不是其所处的外部环境，是一个由内到外的过程。该理论强调组织为了获取持续性竞争优势所依赖的组织内部的有形和无形的资源，必须是有价值的、稀缺的、不可模仿的和难以替代的。
战略绩效管理与绩效改进 Strategic?Performance?Management?and?Performance?Improvement 时间/Time：2019-05-17时间/Time：2019-06-21时间/Time：2019-07-26 地点/Location ：上海Shanghai 地点/Location：北京 Beijing 地点/Location：深圳 Shenzhen 时间/Time：2019-09-06时间/Time：2019-10-25时间/Time：2019-12-27 地点/Location：上海Shanghai 地点/Location：北京 Beijing 地点/Location：深圳 Shenzhen 类型/Type：公开课 Public Training 语言/Language：中文Chinese 费用/Fee：3500元/人RMB 3500/one person 培训议程/Agenda 08:30-08:55 签到 Register12:00-13:00 午餐 Luncheon 09:00-10:30 培训 Training13:00-15:30 培训 Training 10:30-10:40 茶歇 Coffee Break15:30-15:45 茶歇 Coffee Break 10:40-12:00 培训 Training15:45-16:30 结束Training end 概述/Overview 引言 作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学的绩效管理和激励制度，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。然而企业在进行绩效管理的实践过程中，往往会遇到很多问题，特别在绩效管理中反馈环节，针对绩效结果与标准之间的差异，所以系统改进更是企业最为关注的重点。在实际的工作中，管理人员对绩效改进的认知却并不全面，比如：绩效改进的流程是怎样的绩效改进的方向和内容是什么如何进行改进如何实施和追踪改进计划我们特邀资深人力资源管理专家为企业解
卓越绩效管理模式实施方案 为进一步深化精细化管理，倡导质量管理理念，促进企业管理水平提升，推进产业发展，提高核心竞争力，根据有关要求，结合管理工作实际，制定本实施方案。 一、指导思想 以科学发展观为指导，全面贯彻落实集团关于提升企业管理水平工作部署，以做大做强为目标，加快推进卓越绩效管理模式步伐，持续提升管理水平和综合竞争能力，为顺利实现“十二五”发展规划作出应有的贡献。 二、实施卓越绩效管理模式的重要意义 实施卓越绩效管理模式是集团组织开展的一项重要工作，也是提升综合管理水平，实现科学发展的必由之路。 （一）卓越绩效管理模式是企业发展的“方向盘”。通过制定企业发展战略规划，树立核心价值理念，引领企业发展方向，使企业的组织领导、市场开发、资源配置、过程管理及策略分析围绕战略开展，明确企业发展目标，保障企业发展的正确方向。 （二）卓越绩效管理模式是企业管理的“诊断仪”。实施卓越绩效管理模式，对照GB/T19580《卓越绩效评价准则》在各工作领域开展自我评价，有利于查找出企业发展中存在的问题和不足，有利于评价企业科学管理水平的成熟度，为企业提升管
理水平创造条件。 （三）卓越绩效管理模式是企业发展的“粘合剂”。实施卓越绩效管理模式有利于企业在确定组织的目标、愿景后，对照标杆，坚定信心，使全体员工团结一致向目标前进，横向能密切配合，纵向能整体推进，有利于增强企业凝聚力和发挥整体效益。 （四）卓越绩效管理模式是企业管理的“整合器”。企业管理经过长期积累，各领域、各板块都采用了不同的管理工具，采取了多种管理方法，形成了各种管理体系。实行卓越绩效管理模式有利于减少管理过程中不必要的重复和资源浪费，有利于提高管理的系统性和协调性。 三、工作目标 围绕提升企业“大质量”的工作要求，树立卓越绩效管理理念，引导各单位以卓越绩效管理模式为导向，以标杆管理为核心，以文化、战略和市场为驱动，不断优化资源配置，提升过程运行效率，强化过程管理，关注经营结果，注重持续改进，通过不断地PDCA循环，追求企业经营业绩持续提升。争取通过2-3年时间的努力，使质量管理水平显著提升，抵御风险和创新发展能力明显增强，实现管理水平在全国同行业处于领先地位。 四、成立协调推进机构 （一）领导机构。成立为组长、其他领导班子成员为副组长的卓越绩效管理领导小组。主要职责是领导卓越绩效管理模式的推广应用工作，审定卓越绩效管理模式实施方案，
1.谈谈你对绩效的理解。 绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。一般意义上，绩效指的是工作的效果和效率。对应不同层面的工作活动主体，相应地也就产生了不同层面的绩效。按照被衡量行为主体的多样性，绩效可以从组织架构层次角度划分为组织绩效、群体绩效和个人绩效。个人绩效就是个体所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。绩效具有多因性、多维性和动态性。 2.试分析战略性绩效管理的目的。 绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。完整的绩效管理包括计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节，通过控制整个绩效周期中环环相扣的各个环节来达到绩效水平的提高，从而实现组织战略。绩效管理是为了实现体现组织战略的一系列中长期目标，从而对组织不同层面的绩效进行有效管理，最终实现组织的战略。3.绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么？ 绩效评价指在技校周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织群体及个人绩效作出判断的过程。绩效管理是在绩效评价的基础上产生的，是绩效评价的拓展。绩效管理是一个完整的管理过程，伴随管理活动的全过程，而绩效评价知识管理过程中的一个环节，只出现在特定的时期；绩效管理注重信息的沟通与绩效目标的达成，而绩效评价注重的实践考核和评估；绩效管理具有战略性与前瞻性，而绩效评价具有滞后性。绩效评价是绩效管理的关键一环，并且与绩效管理的其他方面紧密相连，只有将绩效评价纳入绩效管理制度之中，才能够对绩效进行有效的监控和管理，从而实现绩效管理的目标。 4.衡量一个绩效管理系统的有效性一般应遵循哪些标准？ 在评价绩效管理系统时，一般应注意五个方面的评价标准⑴战略一致性，战略一致性是指绩效管理系统与组织发展战略的一致性程度，理想的绩效管理系统应与组织的战略保持一致，个人的绩效目标能够与组织及部门的战略目标紧密结合。⑵明确性，绩效管理系统的明确性是指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确的指导，清晰的告诉员工组织对他们的期望，并使他们充分了解如何实现这些期望和要求。⑶可接受性，可接受性是指运用绩效管理系统的人接受该系统的程度，在程序公平、人际公平和结果公平上被人们可接受。 ⑷信度，信度是指测量的一致性，即一种方法所得结果的前后一致性程度，可以用这种一致性程度作为指标来判断评价方法的可靠性。⑸效度，效度主要指绩效评价是否评价了要评价的内容，即评价系统的测量与所要测量的工作和绩效的相关程度。
第一章 绩效管理概论 [重点章] 第一节 绩效的含义 一、绩效的汉字解释 二、对绩效界定的三种代表观点 P7 目前对绩效的界定主要有三种观点．．．．．．．．．．．． ：一种观点把绩效看作结果；另一种观点认为绩效是行为；再有一种观点则强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。 （一）绩效是结果 用来表示绩效结果的一般相关概念有：责任、任务及事务，职责，关键结果领域，结果，目的，目标，生产 量，关键成功因素等。 （二）绩效是行为 （三）高绩效与员工素质的关系 三、基于衡量点理解的绩效概念 对企业的绩效目标进行一个概括： P9 首先，企业在市场中生存和发展，必须能够不断选择、适应和改善自身生存环境，提高自身的创新和学习能 力，努力进行新制度变革、新产品开发、新市场开拓的创新活力，不断改善人力资源状况、提高人力资本水平的能力，创建学习型组织；这是企业绩效最根本、最具战略性的意义和表现。 其次，企业必须具有高效率的内部运作机制 再次，企业必须拥有忠诚的客户群体和牢固的市场地位 最后，企业必须以公司总体战略目标作为指南针。 财务表现是最直观、最综合．．．．．．． 的企业绩效量度，它是创新学习能力、内部运作效率和市场营销网络等绩效结果和最终体现。 P9 乔.卡岑巴赫在《巅峰绩效》一书中指出要达到最高的绩效首要一点就是要“保持关键性的平衡．．．．．．．． ”，而他所指的这个关键性的平衡是指“平衡企业的业绩和员工的自我实现两方面的因素．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ”。 P10 绩效是指员工以一定的胜任力特质．．．．．，通过既定或可变的行为．．，达到既定的结果．． 。 P11
卓越绩效管理学习心得 通过参加卓越绩效管理与评价培训了解了卓越绩效管理模式是通过对卓越绩效管理体系的运用与分析改进使组织逐渐达到卓越的过程。它通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造价值，提高组织整体的绩效和能力，促进组织获得持续发展和动力。我更清楚了我们公司、部门以至于个人今后没得努力方向。为改进工作方法提高工作积极性，下面我就在绩效考核方面存在的问题以及改进的具体措施写一下我自己的看法。 一、绩效考核工作现状与问题 目前我部门根据部门职责以及内勤、督导人员及打号人员的工作内容和工作表现制定了绩效打分制度。通过对工作基本得分以及工作重心得分两项的评价来实行绩效考核。通过这一方法的实行可以大致体现了多劳多得，奖励先进，在一定程度上提高了大家的积极性和工作效率。但是用卓越绩效模式来衡量我们目前的绩效考核体系来看，仍然存在很多有待改进的地方。例如就我部门绩效考核关键绩效指标的制定上，存在不细化不量化的问题；考核指标未能涵盖督导岗部分职责；缺乏有效的绩效沟通环节，绩效考核打分比较主观；在绩效考核关键绩效指标的制定上未与公司战略结合起来缺乏必要的事实支持等问题。 二、绩效考核工作改进措施 （一）明确和认真学习公司战略 战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总
规划。战略的起点是现状，终点是未来。如何从现有基础走向未来，构成了组织战略的主线。它反映了组织自身实力同外界环境中所孕育的机会与威胁的一种现实的结合，对企业的发展具有重要的导向和指导意义。战略如此重要，《解放军为什么能打败国民党军队》一文中毛主席对比国共双方状况总结出国民党比共产党更困难“恢复沦陷区，国民政府要干的事情多了”。所以毛泽东这个论断就是说不要光看到我们自己有困难，你要看到蒋介石比我们更困难，显示了毛泽东的战略。在这一战略思想的指导下最终取得全国性的胜利。对于一个企业也同样如此，我们制定绩效考核制度首先要明确公司战略，不能与之相违背，这是重中之重。 （二）制定部门职责以及岗位说明书 我们作为的一员，所有的工作都应该围绕的是工作职责来进行的。就如同一台机器，我们每个人都是机器的一个零部件，我们所有的工作都是为了机器的正常运转。所以说在公司战略的指导下制定部门职责是制定绩效考核制度的第一步。在制定了部门绩效指标后需要做的就是编写岗位说明书了。在绩效考核的时候，只有通过考察岗位说明书，才会知道只有这个岗位才有这个职责，才能去考核这个岗位上工作的员工是不是尽职尽责，是不是完成了工作目标。假如在岗位说明书中根本就没有这个职责，就不能拿这个要求考核他，因为他不需要承担这样的责任。所以，岗位说明书在工作目标管理和绩效考核工作中起很大的作用，也是绩效考核的一个基本依据。
绩效管理知识点 第一章绩效管理概述 识记： 1、绩效：又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩， 如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。 2、绩效的三个层次：员工个人绩效、团队绩效和组织绩效 性质：多因性、多维性、动态性 3、绩效管理的基本涵： （1）绩效管理是双向的管理活动； （2）绩效管理主要是对员工行为和结果的管理； （3）绩效管理是周期性、持续性的活动 领会： 1、绩效的影响因素： 个体因素：指员工的个性、技能、能力、知识、经验等； 环境因素：既包括个人的工作环境还包括社会环境 2、绩效管理思想的历史沿革： 西方学者于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。80年代后期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。 主要有三种有代表性的观点： （1）绩效管理是管理组织绩效的系统； （2）绩效管理是管理雇员绩效的系统；（本书更认同） （3）绩效管理是组织绩效管理和员工绩效管理相结合的体系。 3、绩效管理体系的构成； 绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈以及绩效评估结果的运用 4、有效绩效管理体系的特点： 战略一致性、明确性、可接受性、效度、信度 应用： 1、绩效管理对组织的意义； ●战略意义 （1）绩效管理可以有效地推进战略实施； （2）绩效管理有助于适应组织结构调整和变化； （3）绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力。 ●管理意义
（1）绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础； （2）绩效管理可以节约管理者的时间成本； （3）绩效管理可以促进有效的沟通。 ●开发意义 开发那些工作优秀的员工，通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才能够脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。 2、分析绩效管理与绩效评估的区别与联系；（P22-24） 从管理角度来看，通过绩效评估可以为企业的绩效管理提供很多基本信息和资料，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，从而帮助企业获得理想的绩效水平。 从员工发展的角度来看，通过绩效评估来肯定员工过去的绩效使员工增强自信，同时又能够找出员工的不足及时给予员工反馈，使员工明了未来需要改进的地方，给予其发展的方向和目标，这正是绩效管理所要达到的目的。 3、能结合实际分析绩效管理的认识误区与实践问题： ●绩效管理的认识误区 （1）绩效管理等同于绩效评估 （2）决策者对绩效管理重视不够 （3）管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情 （4）员工对绩效管理缺乏理解 ●绩效管理的实践问题分析 （1）人力资源经理和直线经理定位不明 （2）绩效管理与战略目标脱节 （3）绩效指标缺乏科学性 （4）绩效评估过于主观 （5）忽视绩效面谈和绩效反馈 （6）绩效评估结果没能得到切实的运用 第二章绩效管理的理论基础 识记： 1、工作分析的含义及其对绩效管理的意义； 工作分析：又称职务分析、岗位分析，就是指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作容和职务规的描述和研究过程，即制定职 务说明和职务规的系统过程。
绩效考核整改措施 xxxx煤业开发有限公司 绩效考核整改方案 xx煤业开发有限公司的绩效考核工作于XX年3月份试行到现在，一直在探索中完善绩效管理工作。就集团公司审计督察部对煤业公司的绩效管理工作进行审计过程中提出的问题，我们积极行动，总结前一段的工作，查找不足，继续推进，深化绩效考核工作。特制定以下方案： 一、煤业公司本部 1、调整工作思路，修订考核方案 根据公司审计督察部提出的要求，结合煤业公司的实际工作情况，加强管理，落实强有力的措施，确保制度不能流于形式。经过研究讨论，对原考核方案进行了修订，增加了以处室为单位进行考核，达到了总体指标、分项指标、个人绩效相结合的目的。 2、调整考核指标，使考核与工作紧密相连 由于煤炭行业目前的严峻形势，根据行业主管部门的要求，加强复工复产、隐患整改矿井的监督检查，煤业公司派出十多人驻矿、跟班对各矿进行安全监管。为此要求各处室根据每月工作的实际，随及时调整考核指标，灵活考核，使考核内容更切合于实际。 3、加强监督，及时沟通 实际工作中绩效管理是一项基础管理，需要投入大量的人力
与时间，这就需要加强对绩效考核的监督、检查，针对工作中出现的不足，要及时更正，对考核结果产生的不同意见，上下协商，共 同认可，只有这样才有利于绩效管理的有序开展。 目前，煤业公司的考核方案已修订完善，8月份将投入实施。随之考核方案的修订，考核指标的调整、加强监督的措施也将同时开展。在集团公司各部门的帮助、督促下，煤业公司的绩效管理工作将 有长足发展，对整体工作也将起到积极的推进作用。 二、所属煤矿 1、提高认识，转变思想 基于原煤矿行业的粗放式管理，大多数职工对绩效管理认识不到位，各企业需组织员工进行绩效管理培训和辅导，帮助员工认识绩效 考核的重要性，从而合理利用考核制度，调动员工工作的积极性，激 发员工工作热情，提升工作效率，更好的为企业服务。 2、加强沟通，积极推广 在绩效管理中，由于受传统观念的影响与束缚，企业员工思维不开阔，在考核制度的实施上走过场，流于形式，使考核制度发挥不出 应有的作用。要全面推广绩效管理理念，离不开单位自上而下的绩效 培训与沟通。在培训中，要使员工清楚绩效管理的意义、目的、必要 性等问题。建立各部门上下级沟通制，让部门和员工及时了解绩效考 核情况，对考核结果进行客观评价和分析，对存在的问题及时沟通， 找出问题，制定措施，让员工参与
绩效管理的重点与要点 众多企业绩效管理难以推行，或者没有取得绩效管理应有的成效，问题往往是没有把握好绩效管理实施的重点，从而解决绩效管理实施的难点，以致造成绩效管理实施流于形式，对实现企业经营目标与绩效改进没有起到真正的作用。那么,如何把握绩效考核的重点,攻克其难点,这些是从事绩效管理人员应当认真研究、并加以解决的关键问题,从而使绩效管理发挥真正作用,使企业目标得以顺利完成。 一、公司领导的重视与中层干部能力决定了绩效管理有效的程度 绩效管理是实现企业经营目标的管理系统。从这个简要的定义来看，企业领导必须重视绩效管理工作的开展，因为作为企业领导来说，其责任与任务就是要带领全体员工完成企业的经营目标。领导重视，而且是身体力行组织与参与到绩效管理各项工作中，对整个企业来说起到上行下效的作用， 并影响到中层干部积极参与层度；为此加上中层干部绩效管理能力的提升将为绩效管理的组织与实施层面打下了一定的基础。 二、关键绩效指标的分解与落实是绩效管理开展的前提 关键绩效指标是绩效管理中绩效计划的重要组成部分；而且关键绩效指标是实现企业经营目标有重要作用的绩效指标。尤其需要强调的是关键绩效指标的分解与落实过程是自上而下的，通过层层分解与落实才能将企业目标的实现落实到每个部门与每位员工的行动中去。这样各个部门的所执行的绩效指标才能真正体现与企业的经营目标是紧密相关的。
三、绩效指标标准的设置是否合理有效是绩效计划中要点 不少部门领导不能如何把控绩效实施与绩效评估这两个环节，这其实都与绩效指标标准的设置密切相关。在绩效实施中，只有明确了绩效指标标准，那追踪指标完成的进程才有依据；在绩效评估中，只有明确了绩效指标标准，那绩效指标完成的程度才有评判的依据。而且制定绩效指标标准的依据来源于绩效任务的要求（也就是你服务对象客户的要求），只有满足了客户的要求，取得客户的认同，那绩效指标标准才有充分的意义。因此在绩效管理实施过程中，如何去设置合理有效的绩效指标标准是在编制绩效计划中的要点。在设置绩效标准中尤其要掌握（SMART）原则，也就是以下所述： 1、具体的（Specific)：具体的绩效或成果； 2、可衡量的(Measurable)：数量／时间／质量／成本； 3、互相认可的（Agreed-upon)：上级和下属均认可； 4、实际可行的(Realistic)：具有挑战性然而实际可行； 5、与企业经营目标紧密相关（Tie-to-business)：与企业成功紧密相关。 这样才能逐渐掌握设置绩效指标标准这个方法。 四、绩效反馈工作是绩效管理实施过程中的重点 不少公司在绩效管理过程中往往忽视了绩效反馈这个很重要的过程。绩效反馈是工作过程中，我们反复找出工作中的效率、差距与问题的关键环节。 只有在绩效管理实施过程中不断改进我们的工作，才能促使各项工作不断地进步与有效，同时对企业实现经营的经营目标起到了相应推动作用。 五、绩效沟通是是整个绩效管理的过程中不可忽视的环节
绩效管理改进思路 人力资源是企业成功的最重要的资源，企业成功和发展来自于每个员工、每个部门的高水平的绩效。通过调查分析，目前企业在绩效管理方面存在着以下误区，公司针对误区取得了较好的改进方案： 一、企业所运用的考核方案不合理 许多企业没有为各个岗位设置恰当、可行的考核指标，如一些职能管理部门，由于他们的工作成果难以用具体的财务指标来衡量，因此就忽视了对他们的考核，或者仅是简单地考核其出勤率等易于量化的指标。此外，许多企业错误地将绩效评价与绩效管理等同起来，简单地认为绩效管理就是在年底对员工一年的工作进行一下评估。其实绩效管理是一个持续、系统的工作，绩效评价仅仅是其中一部分，还应包括更为重要的绩效计划、绩效沟通等过程。因此，在实践中一些优秀企业，如公司在员工手册中制定了相应的规定和流程，如企业对员工行为准则：为员工的今天负责更为员工的明天着想。企业的使命是：共创共享。人才观是用好该用的人做好该做的事，以便使经营管理者与员工之间的沟通、反馈能够做到制度化、长效化。 二、企业的薪酬政策对员工缺乏激励作用 在一些企业中，员工个人收入中的固定部分所占比例过大，而与绩效挂钩的浮动部分所占比例过小。这就在一定程度上造成了不管员工干多干少、干好干坏，其收入相差很小的现象。有些企业尽管也存在着各种形式的考核，但是考核完就完了，没有将员工的收入与其考核结果有机地联系起来。还有些企业在年初也制定了计划和奖罚办法，但是在随后的工作中又随意进行修改，年终时也没有完全兑现。这些都使得考核流于形式，企业不能有效地对员工进行激励和约束。 公司过去因劳动人事和工资分配制度相对滞后，制约着竞争能力。下大力气进行改革，引入人力资源管理，建立起符合现代企业制度要求的人力资源管理制度和以绩效考核为主的薪酬分配体制，以提高公司整体形象和可持续发展能力。具体举措有： 1、贴出公司单位组织机构调整和定岗定编工作指导意见的通知要求，为确保集团组织机构调整和定岗定编工作如期完成，成立了组织机构调整和定岗定编工作小组，对定岗定编工作进行了总体布置安排，抽调了业务骨干组成专门工作小组，负责业务流程梳理和岗位说明书的编制审订，并做好岗位评价工作。业务流程梳理内容为：绘制主要业务流程图（通用流程、专用流程），编制审订岗位说明书。 重新梳理并设置员工岗序标准。随着规模的壮大，工艺流程变化，产能提升和采选主要大型设备的增加后，有部分岗位的劳动强度、工作环境、工作责任和技术要求等都发生了较大变化，部分操作岗位、维修岗位、辅助岗位和管理岗位的岗位工资和岗序设置相对不尽合理。为使岗位工资的岗序设置更加合理，经借鉴主要设备作业、工艺流程特点与同行业岗序设置的成功经验，并考虑了集团管理的实际情况，对所有员工岗位从劳动强度、工作环境、工作责任、技术要求以及产生的效益等进行综合权衡，对现有岗位中的岗位工资进行了相应调整。与国家人力资源和社会保障部劳动工资研究所合作对岗位进行评价，进而以此为基础优化薪酬体系设计和绩效管理体系设计。 2、公司拥有各类专业人才，通过内部整合，可以最大限度地降低人工成本，缩短培训时间，凝聚人心，融入企业文化，有效的培训资源，使新录用人员在短期内能熟悉掌握所录用岗位要求的应知应会和操作技能，使他们能迅速适应岗位，更好地为集团服务。同时，有效缓解了新聘人员因文化差异而带来的矛盾，事实证明，通过3个月的集中培训，使他们有厨具用品的认识，培训结束后更快地融入到东方这个大集体中。 3、为公司员工提供“三险两金”，为特殊工种的员工提供意外伤害险和人寿险，现正积极研究并适时推出补充养老保险和年金制度。
人力资源管理分六大模块基本知识点 人力资源管理分六大模块：1、人力资源规划；2、招聘与配置；3、培训与开发；4、绩效管理；5‘薪酬福利管理；6、劳动关系管理。 一、人力资源规划：是使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。其中： ◆人力资源规划的目标：1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。充分利用现有人力资源。3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足。4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 ◆人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。 ◆人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。 ◆人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。 工作分析：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。工作分析是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。 ◆工作分析的作用：1、选拔和任用合格人员。制定有效的人事预测方案和人事计划。3、设计积极的人员培训和开发方案。4、提供考核、升职和作业标准。5、提高工作和生产效率。6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。7、改善工作设计和环境。8、加强职业咨询和职业指导。 ◆工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制 ◆工作分析的信息包括：1、工作名称2、员数目3、工作单位4、职责5、工作知识6、智力要求7、熟练及精确度8、经验9、教育与训练10、身体要求11、工作环境12、与其他工作的关系13、工作时间与轮班14、工作人员特性15、选任方法 ◆工作分析所获信息的整理方式有：1、文字说明2、工作列表及问卷3、活动分析4、决定因素法 二、员工招聘与配置 员工招聘：按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。其中： ◆常用的招聘方法有：招聘面试情景模拟、心理测试、劳动技能测试 ◆员工招聘中必须符合的要求：1、符合国家有关法律、政策和本国利益2、公平原则3、在招聘中应坚持平等就业。4要确保录用人员的质量，5、要根据企业人力资源规划工作需要和职务说明书中应职人员的任职资格要求，运用科学的方法和程序开展招聘工作。6、努力降低招聘成本，注意提高招聘的工作效率。 ◆招聘成本包括：新聘成本；重置费用；机会成本。 ◆人员调配措施：1、根据企业内外人力资源供求状况的调配措施。2进行人才梯队建设。3、从企业内部优先调配的人事政策。4、实行公开竞争的人事政策。
绩效管理工作改进方案 绩效管理是国贸公司内部管理工作的重要环节，是控制成本的关键手段，同时，在加强团队建设、提高员工素质、打造核心竞争力等方面都具有重要的意义。从客观来看，组织人力资源部本着“边摸索，边完善”的原则，对公司8个部门及员工都实施了部门考核、岗位考核，绩效管理体系已初具规模，并且已取得了一定了阶段性成果，具体体现在： 1、公司领导高度重视，总经理、分管副总牵头把关，各部门负责人严格执行，明确各职能部门在绩效管理中的工作职责。 2、岗位考核评分以个人业绩申报、部门内部打分、领导上级打分相结合的综合考核方法进行评分，保证了绩效打分的科学、合理。 3、组织人力资源部每月按时公示考核结果，保证了绩效考核的公平、公正原则。 然而绩效管理工作现仍处于持续改进和不断完善阶段，本人现根据公司绩效管理工作的现状，分析存在的问题及提出绩效管理的改进建议。 一、国贸公司绩效考核存在的问题 1、绩效管理的流程不够完善 在实际工作中，国贸公司各部门或大多数员工只关注绩效考核大多数员工只关注绩效考核最终的分数或等级，只实施了“工作计划——绩效考核”简单的过程，实际上完整的绩效管理是指“计划—监督—评价—改进”这样一种良性的PDCA循环。绩效管理中最为重要的
内容是管理者通过绩效管理过程来不断发现问题、解决问题、改进工作。一个规范的绩效考核和管理过程是从工作周期开始的第一天就开始了的，而不是等到某一工作周期结束的时候才填填表做个评价就完事的。而且，它要求各部门负责人必须与本部门员工共同制订在下一阶段的总体工作目标以及某个阶段的具体工作目标。 2 绩效管理评估系统不健全 绩效考核评估后，员工对绩效考核存在的疑问没有很好的平台给予支持，同时对每次绩效考核的实施尚未进行全面的评估，这将会使得今后的绩效考核千篇一律，对绩效考核存在的问题，不健全的机制得不到合理的改善。 3、员工对岗位考核认识不清 在国贸公司，大多数员工的印象中岗位考核就等于绩效管理，岗位考核就等于绩效工资的分配，这种想法本无可厚非，因为大家来上班，就是为了养家糊口。但是绩效管理在公司里就沦为奖金的工具，这种误解使岗位考核失去了激励的作用。而员工对自己在岗位考核中的角色没有认识，觉得岗位考核就是组织人力资源部的事情，自己只是填填表格就万事大吉了。其实组织人力资源部在绩效管理中只起到组织协调、收集汇总、提供支持的作用，而绩效管理的真正主体应该是各部门的管理人员，换句话说绩效管理这个工具其实是给管理者用的，他们承担着给下属制定工作计划、进行工作辅导、评估绩效结果的重要责任。
解码中铁建设集团“卓越绩效管理模式” 作为一家率先在行业内导入国际先进管理模式——卓越绩效管理模式的中铁建设集团有限公司，继2005年荣获“全国质量管理奖”之后，2009年岁末又荣膺“全国推行全面质量管理30周年优秀企业”和“全国推行全面质量管理30周年杰出管理者”两项大奖。集团公司董事长汪文忠，与青岛海尔集团首席执行官张瑞敏、上海宝钢集团原董事长谢企华等企业家一道受到张德江副总理接见。 西方发达国家早已进入后工业时代，中国企业的管理水平不能与之同日而语。但西方先进的管理经验并不一定全盘适应中国的企业。为使企业又好又快地发展，不断提升企业的管理水平，创新企业的管理模式，中铁建设集团整整用了8年时间，通过引进、消化、吸收、再创新，终于铸就打上中铁建设印记的卓越绩效管理模式。 兵改工20多年来，中铁建设集团四任领导班子不断开拓进取，在企业传统的经济增长方式的突围中摸索一条不断适应市场变化、持续保持行业领先的出路。2002年，当国家启动“全国质量管理奖”之后，一向站在时代前列的中铁建设集团领导立即作出了“争创全国质量管理奖”的决策，在企业中导入了被称为卓越绩效管理模式的核心理念和方法。 卓越绩效管理模式，借鉴、吸收了欧美、日本等世界级企业成功实践的经验，把以往局限于产品、服务的质量概念，拓展到追求经营质量、管理质量更高的层次上。该模式强调从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、经营结果7个方面，实现企业整体管理质量和水平的提升。 在随后的几年里，中铁建设集团依靠卓越绩效管理模式与自身管理模式的嫁接，塑造了企业组织生命力，各项管理工作逐步进入了一个由物到人、由静态到动态、由结果到过程的新境界，经济效益、劳动生产率等各项经济指标始终位于中国建筑业前列。截至2009年9月底，企业完成承揽90多亿元，实现营业收入59亿元，分别比前年同期增长了42%、37%；劳动生产率达到人均200多万元，居国际先进水平。闭环管理、动态维护成就制胜发展战略一个具有活力的企业组织，其生命力是否常青的一个重要标志是有无前瞻性的企业战略以及超前的战略调控力。有了科学的战略规划，企业才能在瞬息万变的市场中抓住机遇，推动企业经济效益的持续增长。 2002年在引入卓越绩效管理模式之后，中铁建设集团决策者逐渐意识到，光有好的战
薪酬： 1、结构工资制也称为：多元化工资、组合工资、分解工资； 2、福利包括：带薪年假和各种社会保险；福利分为：法定福利（五险一金、法定带薪假日、 特殊情况下的工资支付）和企业福利（工作餐、交通服务、企业带薪年假等）。 3、特殊情况下的工资支付包括：婚假工资、丧假工资、探亲假工资。 4、收入：员工获得的所有报酬（薪资、奖金、津贴、加班费等总和）。 5、奖励：员工超额劳动的报酬。 6、工资：按工时或完成产品件数计算员工应获得的报酬。（包括计件工资和计时工资）。 7、薪酬关系实质是：雇佣关系（前提）、交换关系（劳动交换）。 8、$ 9、 10、企业薪酬制度的设计与完善包括：薪酬结构完善（即调整不同员工薪酬项目的构成）、 薪酬等级标准设计、薪酬支付形式设计。 11、最适用于销售人员的工资制度：销售提成制。 12、技术等级工资制的确定原则包括：劳动复杂程度、繁重程度、工作责任大小；由 工资等级表、技术等级标准、工资标准三项构成。 10、在技术等级工资制中，工种等级线是用来确定各工种起点登记和最高等级的等级线。 11、结构工资包括：基本（基础）工资、职务（岗位）工资、技能工资、年功（工龄）工资、奖励（效益）工资。 12、计件工资制中，劳动定额规定着单位生产时间内完成合格产品数量的标准尺度；工作等级是计算计件单价的基础。 13、直接薪酬包括：基本工资、绩效工资、奖金、津贴、补贴等（不包含福利），一般按现金形式支付；间接薪酬包括：社会保险、员工福利、股票期权等，一般按非现金形式支付或延期支付。 （ 14、绩效评价等级：卓越、优秀、合格、基本合格、不合格，将员工的基本工资上下浮动10%。 15、最低工资率：单位劳动时间的最低工资数额。 16、法定平均月工作时间：；日工资=月工资标准/（月制度工作天数） 17、工资线愈陡，各等级之间工资差距愈大。 18、法定节假日工作的员工得到的加班工资属于补贴。 19、津贴和补贴的特点：单一性、灵活性、补偿性。 20、有薪节假（带薪假、探亲假、节日、事假等）属于：经济性福利。 ! 20、经济性福利：除了工资和奖金外，对员工提供其他的经济补助的福利（包括：住房、交通、饮食、教育培训、医疗保健、有薪节假、文化旅游、金融性、企业补充保险和商业保险、其他生活性）。 21、非经济性福利：①咨询性服务（法律、心理健康等）②保护性服务（平等就业权利、隐私权利）③工作环境保护（实行弹性工作时间、缩短工作时间、参与民主化管理）。 22、分配：社会在一定时期内对新创造出来的产品或价值即国民收入的分配（国家与企业之间的分配、企业与员工之间的分配）。
2019年国家人力资源《三级理论知识》职业资格考前 练习 一、单选题 1.人工费用比率的计算公式为( )。 A、 B、 C、 D、 >>>点击展开答案与解析 【知识点】：第5章>第3节>人工成本核算程序 【答案】：D 【解析】： 人工费用比率= 人工费用÷销售收入 = (人工费用÷员工总数)/(销售收入÷员工总数) = 薪酬水平/ 单位员工销售收入 2.在情境模拟测试方法中，( )经多年实践不断充实完善，并被证明是一种很有效的管理人员测评方法。 A、决策模拟竞赛法 B、即席发言法 C、无领导小组讨论 D、公文处理模拟法 >>>点击展开答案与解析 【知识点】：第2章>第1节>情境模拟测试方法 【答案】：D 【解析】： 公文处理模拟法又称公文筐测试，它是经过多年实践检验的一种有效的管理人员的测评方法。 3.起草入职培训制度时，主要的基本内容不包括( )。 A、培训的意义和目的 B、入职培训的主要责任区(部门经理还是培训组织者) C、入职培训的基本要求标准(内容、时间、考核等) D、制度的内容
>>>点击展开答案与解析 【知识点】：第3章>第4节>企业各项培训制度的起草 【答案】：D 【解析】： 起草入职培训制度时，主要应当包括以下几个方面的基本内容。 (1)培训的意义和目的。 (2)需要参加的人员界定。 (3)特殊情况不能参加入职培训的解决措施。 (4)入职培训的主要责任区(部门经理还是培训组织者)。 (5)入职培训的基本要求标准(内容、时间、考核等)。 (6)入职培训的方法。 4.( )即考评方法应充分满足组织绩效管理的需要，能在实际考评中推广应用。 A、工作规范性 B、管理成本 C、工作适用性 D、工作实用性 >>>点击展开答案与解析 【知识点】：第4章>第1节>绩效管理系统总体设计流程 【答案】：D 【解析】： 工作实用性：任何一种考评方法，都必须体现实用性的原则要求，即考评方法应充分满足组织绩效管理的需要，能在实际考评中推广应用。 5.( )属于高激励薪酬，薪酬数额会随着既定绩效目标的完成而变化。 A、绩效薪酬计划 B、绩效薪酬 C、绩效薪酬制度 D、绩效薪酬管理计划 >>>点击展开答案与解析 【知识点】：第5章>第1节>绩效薪酬体系设计 【答案】：B 【解析】： 绩效薪酬属于高激励薪酬，薪酬数额会随着既定绩效目标的完成而变化。员工工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量、利润额以及对企业的其他贡献。 绩效薪酬体系将员工个人或者团体的业绩与薪酬相连，根据绩效水平确定薪酬，使薪酬的支付更具有客观性和公平性，同时有利于企业提高生产率、改善产品质量、增强员工的积极主