5.1.3多元化战略
斯蒂格勒( Stigler)有一个著名的投资理论：“不要把所有鸡蛋都放在同一篮子里。”
即通过投资多元化分散风险，达到“东方不亮西方亮”的目的。
1．多元化战略的含义
多元化经营也称为多样化、多角化经营，最初由产品一市场专家安索夫在20世纪50 年代提出。多元化，包括产品多元化、市场多元化、投资区域多元化和资本多元化。一般而言，多元化经营战略是指一个企业同时在两个或两个以上行业中经营，向不同的行业市场提供产品和服务。Gort(1962)指出，多元化指企业产品的市场异质性，即企业提供针对不同市场的多种产品就是多元化经营。Berrv(1975)认为，多元化是企业经营涉及不同行
业种类。不难看出，早期多元化和多元化经营的定义都很设行业和市场的边界是既定的，也就是说人们可以容易区分不同的行业和市场。Pitt和Hopkins(1982)则用“业务”替代了行业，他们认为多元化经营是企业同时参与各种不同业务。之后，多元化战略概念多从战略角度出发，强调各个经营业务之间的关联性和协同作用。而不是单纯从产业经济角度只考虑涉及行业或业务种类的多少。Ramanjam和Varadarajan(1989)认为，多元化是企
业通过内部专业发展或外部收购进入新的经营领域，其中经营方式会引起组织结构体系
及其他管理流程变化。
此时，随着经济发展和企业组织结构变迁及企业集团化、跨国化发展，企业多元化经营的内涵早已超过早期多种经营含义。多元化被赋予新的理念：首先，多元化是一种企
业成长行为，而不仅仅是一种经营方式；其次，多元化是具有长远性、全局性、根本性的企业成长战略行为。多元化通常与产品策略有密切关系，但不是产品的系列化。多元化经
营强调的是企业生产经营异质产品进入异质市场，或在新产业拓展新业务。
2．多元化的类型及程度
多元化公司的各项业务关联程度不同，造成各个多元化公司的具体类型也不同。
图5-1所示为随多元化层次不同产生的五种类型业务关系。除了单～业务型或主导业务
型公司，充分多元化的企业被分为相关和不相关型多元化两类。如果事业部之间存在较
多联系，这家企业就是相关多元化的。例如，事业部可能共享产品、服务、技术及分销渠道。事业部之间联系越多，约束程度越高。不相关类型是指事业部之间无直接联系。
图5—1 多元化类型及程度
1)低程度多元化
低程度多元化经营的企业都将精力集中在某一项或某主导业务上。如箭牌口香糖公
司的全部精力都放在口香糖市场。当一家公司超过95%的收入来自某一主导业务时，该
公司就应该划入单一业务型。主导业务型是一家公司收入70%-95%来自某一业务。
凯洛格( Kellogg)公司就是主导业务型例子，诙公司收入主要来自于早餐麦片市场。最近凯洛格推出小吃，主要是因为公司麦片部分销售已停滞不前。
2)相关多元化与非相关多元化
当一家公司超过309<的收入不是来自其主导业务，且它的业务互相之间有着某种联
系时，该公司的多元化战略就是相关型的。当这种联系直接且频繁时，该公司就属于相关约束型公司。这一类型例子有宝洁、施乐、默克等。有的公司业务之间联系并不多，仅仅是一部分有联系，另一部分没有，如强生、通用电气、施伦贝格，这些公司属于相关联系型公司。相关约束型公司各项业务共享很多资源及行动。相关联系型多元化公司各业务在
资源和资金上共享较少，而知识及核心竞争力的相互传递却较多。高度多元化的公司各
项业务之间没有关系，可以称为不相关多元化公司。
3．多元化战略分类
1)安索夫的多元化战略分类
根据安索夫在《企业战略》中的分类，企业多元化战略可分为以下四种类型，如图5—2所示。
图5-2安索夫的多元化战略分类
(l)横向多元化，也称水平多元化，即企业利用现有市场向水平方向扩展生产经营领域，进行产品、市场复合开发。
(2)纵向多元化，即企业进入生产经营活动或产品的上游或下游产业，这实际上是纵
向一体化。
(3)同心多元化，亦称同轴多元化，指企业利用现有技术、特长经验及资源等，以同一圆心扩展业务。同心多元化又分为市场相关型、技术相关型、市场与技术相关型。
(4)混合多元化，又称非相关多元化，即企业进入与现有经营领域不相关的新领域，
在与现有技术、市场、产品无关的领域中寻找成长机会。
赖利( Wrigley)和鲁迈特(Rumelt)进一步完善了多元化战略的分类，如图5 3所示。Wrigley和Rumelt的分类方法在国外理论界较为流行，许多研究者根据上述分类方法研
究不同国家企业多元化经营经济绩效问题。其中，Rumelt根据产品之间的关系和收入比例，将关联型多元化划分得更细：①优势纵向型多元化( dominant-vertical)，纵向一体化业务收入占总收入70%以上；②相关限制型多元化(related-constrained)，主营业务
收入占总收入比例不超过70%．但和其他与主营业务相关的业务一起所占比例超过
70%,③相关一联系型多元化(related-linked)，主营业务收入占总收入的比例低于30%，但与其他相关业务总共所占比例超过70%。
图5-3赖利一鲁迈特的多元化战略分类
2)国内外目前比较流行的多元化战略分类
国内外目前比较流行的多元化战略分类见图5-4、图5-5。
图5-4国外比较流行的多元化战略分类
图5-5国内流行的多元化战略分类
从上述多元化战略分类中，我们可以看到：①相关与无关是多元化战略的两大类型，这已成为通行的共同标准，但对这两大类的细分各有不同；②垂直一体化（纵向一体化）是否属于多元化战略的一类，没有较一致的看法；③水平型多元化是否属于真正的多元化经营，还值得进一步探讨。
多元化战略类型划分不是一成不变的。其分类的意义在于了解不同类型多元化战略的不同特点，在进行战略决策时选择适合本企业的类型，以提高多元化经营的效率和
业绩。
4．多元化战略的动机
理论上讲，企业是否实行多元化战略是由其所处内外部环境决定的。外部环境指吸引企业进入新业务领域的环境状态和存在机会。这些可能是企业合理定位后追求的富有吸引力的机会，也可能以某种威胁形式存在。外部环境既能促使本质上呈现主动的扩张产生，又能促使本质上呈现防御性的扩张产生。内部环境指存在于企业内部的能够促进扩张活动的条件。就本质而言．内部环境在多数情况下都是主动性的，它产生于企业更加充分地利用和开发其现有资源的愿望。外部环境和内部环境的共同作用，决定了企业是否选择多元化战略。
1)外部环境迫使企业选择多元化经营
(1)市场势力理论
市场势力理论认为多元化经营企业将比单一经营企业更为兴旺发达，这不是因为
多元化经营企业比单一经营企业更有效率，而是因为多元化经营企业已经进入集聚
状态。
市场势力理论是由Corwin Edwards(1955)在其著作《作为市场势力源泉集聚巨人》中首先提出的。他指出，生产多种产品并跨越多个市场的企业不需要把一个特殊市场看
做企业经营策略的决定因素而努力实现每种产品利润最大化。企业在一个特殊市场上的
力量不仅仅是因为企业在该市场中所具有的优势地位，还因为企业在其他市场上的扩张。通过多样化市场策略而不是采取传统的营销策略，企业就可以开发和占有新的市场而保
持竞争力。
Edwards之后的经济学家们认为，企业可以通过三种方式实现市场力量：①交叉补贴，即多元化经营企业可以用它在一个市场上获取的利润支持其在另一个市场实行掠夺
性定价，以挫败竞争对手；②共同克制，即竞争对手们在多个市场相互抢占时，承认相互依赖的重要性，并以此降低竞争的程度；③互惠购买，即在多元化经营企业乏间，如果一个企业对另一个企业无论作为买主或卖主都相当重要时，建立互惠购买关系可以排挤弱
小的竞争者进入市场。美国学者Gribbin( 1976)发展了市场势力理论，他认为集聚的能力是企业在不同市场上市场能力作用的共同结果，企业只有在其进入的不同市场上拥有一
定的能力，才能产生市场能力。也就是说，企业如果没有在一定数目的市场上占有重要地位，就不会拥有市场能力。
(2)范围经济理论
Amit和Livaut(1998)认为，获取范围经济是企业进行多元化经营，特别是相关多元化经营的动机之一。范围经济是指企业经营范围扩大带来的经济性。范围经济的存在本
质在于企业对多个业务可共享的剩余资源的利用。在任一特定时刻，多数企业的资源中
都存在剩余能力，这些剩余资源可以出售或出租。但企业所拥有的许多富有价值的资源
是异质的或深入企业内部的，使得企业很难出售或出租，或者由于交易费用的存在，阻碍企业将其出售或出租。因此通过多元化经营，自己开发利用这些资源便成为企业获取范
围经济的重要途径。企业可以利用现有资源、生产能力、核心技术、营销能力和渠道以及管理能力发展相关产业，实现范围经济。非相关多元化企业也可以共享优势竞争方法和
财努管理技术，获得效益。
(3)规避行业萎缩理论
任何产品、行业都有自己的生命周期，当行业处于衰退期时，企业进入新行业就成为必然选择。在市场集中度高的行业，少数企业在市场、成本上占有绝对优势，其他企业要想获得高增长率只有进入其他行业。
Rumelt(1974)提出“逃避假说”，认为多元化战略是企业在原业务前景不佳时的逃避手段。企业经营业绩不佳往往是由于企业处于竞争激烈、缺乏创新、成长性不足的行业造成的。产业组织经济学的研究也认为行业结构和赢利能力会对公司经营战略产生影响。
企业在面临竞争压力时，会进行多元化经营，这时的目的是改变市场结构和提高经营业绩。Christensen和Montgomerg( 1981)、Lang和Stulz(1994)都认为当市场限制公司原有主导业务成长和获利时，企业会实施多元化战略。Fox和Amilton(1994)对新西兰大
型企业多元化状况的研究发现，企业在进行多元化经营之前，都开始关注企业绩效滑坡现象。因此他们认为，企业面临赢利水平下滑时会开始追求多元化经营。多元化经营是提
高企业经营业绩和增进企业发展前景的需要。
(4)税收优势论
该理论认为，多元化经营企业可以在企业内部将投资从边际收益率较低的业务转移
到边际收益率较高的业务。股东如果想在专业化企业之间转移投资，就必须卖出股票并
缴付相应酌交易税费。同时，多元化经营可以使企业在不同业务之间转移亏损，而不必在时间上向前或向后分摊损失。也就是说，多元化经营企业税务抵消的预期比较高。Lewellen(1971)认为，非相关多元化可以使企业有更强的负债能力，高负债能力可以利用杠杆效应，享受税收屏蔽的好处。Majd和Mvers(1987)研究表明，只要企业在某些年份
有一个或更多部门亏损，总体的税收负担将低于这些部门独立经营时的税赋。
(5)政府反垄断措施影响
反垄断法的实施是多元化经营产生的一个重要原因。1950年《克莱顿法》的修订使
横向兼并和纵向兼并的环境变得不利。新的反托拉斯条款更加严厉。由于要限制过高产
业集中率的出现，当企业扩大某一产品市场份额超过反垄断法限制时，其扩张行为就要受到制止。因此，单纯的横向和纵向扩张就受到限制。为此企业常常改变扩张方向，谋求在不受法规限制的产业领域扩张成长，从而进行混合兼并、追求多元化经营成为企业进行扩张的一种重要手段。
2)企业内部因素促使企业选择多元化经营
(1)资源理论
资源理论是以Edith Penrose(1959)的《企业增理论》为基础。资源理论认为寻租企
业会利用过剩的资源进行多元化经营。当企韭可以利用内部闲置资源或开拓一些技术性
资源时，多元化经营便成为可能。企业的利润水平和多元化程度由其所拥有的剩余资源
决定。Teece(1980，1982)指出，如果企业拥有的剩余资源可以在市场上出售或出租时，用资源理论解释企业多元化战略动机的基础就不存在；当企业无法将剩余资源在市场上出售、转让或出售、转让成本很高时．企业只好自行吸收，进入新的市场而形成多元化经营。Montgery和Wernerfelt(1988)指出，企业的资源不是指企业的专用性资源。专用性资源
只是应用在很少的行业，但其专用性会产生高回报率。相反，非专用性资源的广泛使用可以降低成本，为企业提供多元化经营基础。对拥有较少专用性资源的企业而言，相对高的多元化经营水平可以实现利润最大化；而对拥有较多专用性资源企业而言，以较低的多
元化水平才能获得更高利润。
(2)降低风险理论
单一经营企业在市场饱和或市场需求变化时风险极大。企业实行多元化战略，就如
同投资多种股票，使企业分散风险。当公司所有权与经营权分离时，管理者可以如同股东在资本市场上分散投资一样，依靠多元化经营分散其经营风险，从而在市场竞争中处于有利地位。尤其是存在破产风险时，即使不具有经营协同效应的非相关多元化，也能通过降低破产风险带来好处。
另外，多元化经营还可以减少管理者和职工下岗风险。当企业赢利周期与用工周期
波动密切相关时，多元化经营企业可以在企业内不同业务之间转移劳动力，这样多元化经营使波动平缓，从而使职工受益。国外研究表明，对多元化战略降低风险作用，企业经理比股东热情更高。因为经理更关心自己收入和职位的稳定性，而这两者都与企韭的经济
绩效密切相关。
(3)降低交易成本论
企业成长长期成功要求业务扩大和扩张，而企业交易时存在一定交易成本。企业实
行多元化战略，就可以将各种交易成本内部化处理，从而提高企业经营利润，增强市场竞争能力。企业内部可以通过行政手段对资源进行调整和配置，而企业与外部投资者之间
则需通过市场进行资源配置。因此多元化企业可以降低交易成本，提高资源配置效率。
另外，多元化企业的内部资本市场可以将不同来源的资本集中投向高利润部门，大大提高资本利用效率。而企业利用外部资本市场时要支付费用（借贷利息、股票的认购成本等）。同时，内部资本市场可以扩大企业自身的财务能力，减少交易成本，保证企业有充足稳定的现金流。
(4)目标差距论
企业发展总要制定战略目标。一般来说，如果能够达到既定目标，企业开拓新产业领域、实行多元化经营动机就不强烈；相反，当企业无法完成原定目标时，企业管理层就会考虑发展多元化经营。Cyert和March在《企业行为论》中指出，当企业在经营中存在很
大未完成目标差距时，企业不得不期望从多元化经营中得到满足，从而为多元化经营提供了内在条件。目标差距对多元化经营有杠杆效应，当目标差距越大时，企业进行多元化经菅的动力越大。
(5)代理理论
Mork、Shleifer和Vishnv(1988)指出，当企业的管理层拥有很少股票，股东太分散而不能使股东价值最大化时，企业资产就会被用来满足企业经营者（管理层）而不是所有者（股东）的利益。MueHer(1972)、Jensen(1986)、Shleifer和Vishny(1986)认为，由于管理层没有企
业所有权，他们会以牺牲企业所有者利益为代价，追求能使其自身利益最大化的战略。
企业多元化战略与企业成长关系和企业生长周期紧密相关。一般而言，新兴行业有
许多获得利润的投资机会，而成熟行业的投资机会将会减少，这时企业管理层就会开始把现金流从早期投资转移到其他投资机会上，甚至进行过度投资。Jensen(1986)称其为“自由现金流”理论，他指出管理层为了控制资源、巩固权力，即使在没有好的投资机会时，也会将自由现金流用于过度投资，而不管是否会增加股东财富。管理层追求企业多元化还
有另外的原因：①管理者为了满足“个人效用最大化”；②企业管理者会将多元化扩张作
为减少企业风险方式，巩固自己的职位，而不管是否损害企业股东的权益。所以管理者容易选择那些能降低企业风险而净现值为负的项目着眼于稳定收入，开展多元化经营。
5．多元化战略的交易内部化效应
除了像商标、专利、营销系统、技术诀窍之类的具有较高交易费用酌剩余资源的交易内部化之外，企业多元化可以通过内部资本市场和劳动力市场实现资本、劳动力等生产要素交易内部化。即使范围经济不存在，企业也可能因为剩余资源的外部交易费用过高而
多元化，建立内部市场，从而使交易内部化。如企业在利用外部资本市场时要支付费用（借贷利息、股票的认购成本等），这促使企业发展内部资本市场。通过各种业务之间的资金流动，可以使整个多元化企业更加独立于外部资本市场。许多大企业进一步发展和扩
大内部资本市场，使内部市场不仅成为融资成本最小的措施，而且成为一个重要的利润来源。我国许多企业集团内成立财务公司或结算中心，其目的也是在于实现内部资本市场，降低资本交易费用。但目前多数企业集团中的财务公司的职能尚待规范，而且应随着企
业集团规模增大、市场体制的不断完善而自我调整。内部劳动力市场可以使雇员（包括经理和技术专家）在企业各事业部之间调剂和转移，通常要比在劳动力市场上雇用或解雇的成本小得多、时间上更及时。
我国许多大公司（特别在煤炭采选、石油开采业等传统产业）发展的多种经营业务，多为公司内部主业配套服务。从某种意义上说，是试图对“大而全、小而全”的改革，但效果并不理想，低级的自我配套状况投有发生根本变化。它们为了减少下岗人员，采用各种措施防止公司内部业务由外单位承担，理由是“肥水不流外人田”，这实际上也是一种交易内部化，虽然有利于解决下岗职工就业问题，但由于人为地保护内部市场，削弱了市场竞争性，容易助长企业内部的惰性，有时会影响多种经营业务的技术开发和企业创新能力的培育，影响多种经营人员素质的培养和提高，从长期来看，不利于增强集团的企业竞争力。因此，对于我国传统产业大企业集团的多种经营业务而言，如何在利用交易内部化的同时，逐步增强外部市场竞争压力，并与解决就业问题相结合，是现阶段亟待解决的一个问题。我国邮钢公司实行“成本倒逼、模拟市场”，就是把外部市场竞争机制引入企业内部交易，从而增强企业内部凝聚力和市场竞争力，取得显著成效。
第5章多元化经营战略 第1节环境变化与经营范围 【引子】当杰克·韦尔奇（Jack Welch）在1981年成为通用电气公司的首席。执行官时，他采用的公司战略主要是重构公司的多元化业务组合。在早期，他为通用电气公司各业务单元的经理们提出了一个挑战，即要成为他们各自行业中的第一或第二。如果做不到，这个业务单元就必须获得一种确定的技术优势，并将之转化成竞争优势，或者面临被剥离的命运。 到1990年，通用电气成为一个大不相同的公司。在韦尔奇的推动下，通用电气剥离了价值90亿美元的业务——电视经营业务、小器械、采矿业务、计算机芯片，并花了240亿美元购并新业务，最出名的有RCA、ROPER（主要生产器械，最大顾客群是老年人）和Kidder Peabody （一家华尔街投资银行公司）。从内部来看，许多较小的经营业务被置于较大的战略业务单元指导之下，但是最重要的是，在1989年，通用电气14个战略业务单元中的12个在美国和全球都位于市场领导地位（公司的金融服务和通讯单元所服务的市场过于分散，无法进行排名）。 在九十年代，将多数衰弱的业务剥离并将现存业务建设成领先的竞争者以后，韦尔奇采用措施大大促进了生产率的提高，减少了通用电气的官员数量。韦尔奇认为通用电气要想继续在全球市场获得成功，公司必须致力于每个业务单元的持续的成本削减，通过减少各种官僚主义的程序缩短对变化的市场条件的反应时间，并且要大大提高各业务单元的利润率。1997年，通用电气公司在世界上的公司中拥有最高的市场资本总额。 经营水平的高低并非企业兴衰的唯一原因。某些企业的兴盛或衰亡，并不是自身经营水平低所致，而是由于其所立足的产业和市场均已步入衰退期。 企业最好的办法就是采用事业扩大化和多元化的经营思路。 纵观当今世界，现代大企业组织普遍采用多元化经营战略。从其发展轨迹看，走的是一条由单一经营到多元化经营的发展道路。 实行多元化经营不仅旨在降低风险，解决企业的生存问题，更是寻求机会，解决企业的长远发展问题的途径。 产品生命周期（product life cycle），简称PLC，是指产品的市场寿命。一种产品进入市场后，它的销售量和利润都会随时间推移而改变，呈现一个由少到多由多到少的过程，就如同人的生命一样，由诞生、成长到成熟，最终走向衰亡，这就是产品的生命周期现象。所谓产品生命周期，是指产品从进入市场开始，直到最终退出市场为止所经历的市场生命循环过程。产品只有经过研究开发、试销，然后进入市场，它的市场生命周期才算开始。产品退出市场，则标志着生命周期的结束。 亦称“产品寿命周期”，是指产品从进入市场开始到被市场淘汰停止生产所经历的时间分为：投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，如图所示。随时间推移，绝大多数产品的市场需要量将经历逐渐增长至一个最高点后再逐步下降的过程。图中α点为盈亏分界点。产品从研究试制开产品生命周期大致可在α点之前，由于需求量较低而不能弥补成本费用：投入期内由于新产品在设计和工艺上尚不成熟，用户对产品不熟悉因而需要量较少等原因，需要在设计、工艺和广告方面追加较大投资。但因竞争对手较少，企业在订价上有较大自由度：成长期内市场需要量迅速扩大，产品设计和工艺逐渐成熟，企业获利量扩大，竞争对手大量涌入。成熟期内虽然市场绝对需要量仍可以继续增加，但增长率却已经下降。进入衰退期后，市场绝对需要量下降，该产品逐步被其他产品所替代。
5.1.3多元化战略 斯蒂格勒( Stigler)有一个著名的投资理论：“不要把所有鸡蛋都放在同一篮子里。” 即通过投资多元化分散风险，达到“东方不亮西方亮”的目的。 1．多元化战略的含义 多元化经营也称为多样化、多角化经营，最初由产品一市场专家安索夫在20世纪50 年代提出。多元化，包括产品多元化、市场多元化、投资区域多元化和资本多元化。一般而言，多元化经营战略是指一个企业同时在两个或两个以上行业中经营，向不同的行业市场提供产品和服务。Gort(1962)指出，多元化指企业产品的市场异质性，即企业提供针对不同市场的多种产品就是多元化经营。Berrv(1975)认为，多元化是企业经营涉及不同行 业种类。不难看出，早期多元化和多元化经营的定义都很设行业和市场的边界是既定的，也就是说人们可以容易区分不同的行业和市场。Pitt和Hopkins(1982)则用“业务”替代了行业，他们认为多元化经营是企业同时参与各种不同业务。之后，多元化战略概念多从战略角度出发，强调各个经营业务之间的关联性和协同作用。而不是单纯从产业经济角度只考虑涉及行业或业务种类的多少。Ramanjam和Varadarajan(1989)认为，多元化是企 业通过内部专业发展或外部收购进入新的经营领域，其中经营方式会引起组织结构体系 及其他管理流程变化。 此时，随着经济发展和企业组织结构变迁及企业集团化、跨国化发展，企业多元化经营的内涵早已超过早期多种经营含义。多元化被赋予新的理念：首先，多元化是一种企 业成长行为，而不仅仅是一种经营方式；其次，多元化是具有长远性、全局性、根本性的企业成长战略行为。多元化通常与产品策略有密切关系，但不是产品的系列化。多元化经 营强调的是企业生产经营异质产品进入异质市场，或在新产业拓展新业务。 2．多元化的类型及程度 多元化公司的各项业务关联程度不同，造成各个多元化公司的具体类型也不同。 图5-1所示为随多元化层次不同产生的五种类型业务关系。除了单～业务型或主导业务 型公司，充分多元化的企业被分为相关和不相关型多元化两类。如果事业部之间存在较 多联系，这家企业就是相关多元化的。例如，事业部可能共享产品、服务、技术及分销渠道。事业部之间联系越多，约束程度越高。不相关类型是指事业部之间无直接联系。 图5—1 多元化类型及程度 1)低程度多元化
多元化经营战略的方式、动 因与风险 本页仅作为文档封面，使用时可以删除 This document is for reference only-rar21year.March
多元化经营战略的方式、动因与风险。 一、多元化经营战略的方式 是指企业从现有业务基础上开展新业务，即在新产品、新市场领域所形成的战略。 多元化经营按其内容可分为相关多元化经营与非相关多元化经营。 相关多元化经营可分为技术相关型多元化与市场相关型多元化。 非相关多元化是指企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性。大中型企业发展的一般规律分为：从单项业务战略到主导业务战略再到多元化经营战略 二、多元化经营战略的动因 （一）企业实行多元化经营战略的外部原因 1、产品需求趋向停滞； 2、市场的集中程度较高； 3、分散经营风险。 （二）企业实行多元化经营战略的内部动因 1、纠正企业目标差距。目标差距越大，企业从事多元化经营的可能性越大。 2、挖掘企业内部资源潜力。 3、实现企业规模经济。一方面当企业规模大到单一产品难以控制时，就要考虑进入新的产品市场领域，从事多元化经营。另一方面企业规模的扩张，市场的有限性也会使企业走上多元化经营之路。 4、实现范围经济。使用与生产环节或产品无关的要素以获得最少的单位生产间接费用，并由此达到最佳的使用广度。如两个或多个经营单位分享制造设施、分销渠道、研究开发等资源。 5、转移竞争能力。 6、企业重建。购入一些无效率或经营不善的企业，并加以改善。 三、多元化经营战略的风险 多元化经营战略的实施会带来一定的风险： 1、管理冲突。当企业在不同业务领域开展经营活动时，必然会面临管理冲突的矛盾，因为企业的管理和协调工作会大大增加，而且变动也日益复杂。尤其是对于非相关多元化成长战略的企业，由于企业进入了新行业，企业的各项业务之间可能会缺乏战略上的一致性，从而影响管理的集中性。 2、面临新业务的进入壁垒。多元化成长战略会受到新业务领域的进入壁垒的影响的经营环境，需要熟悉新的营环境，例如积累经验、储备管理人才与技术人才、开展额外的广告促销活动来开发市场等，这些活动都需要花费成本。
上市公司多元化经营战略的理论与实践 在市场经济的背景下，上市公司多元化经营已经成为一种主流的经营策略。随着经济的不断发展，越来越多的上市公司开始采用多元化经营来增加公司的收益和规模，以及降低风险。本篇文章将探讨上市公司多元化经营战略的理论与实践。 一、多元化经营的概念 多元化经营是指企业通过收购或自主开发新的产品、服务或业务范围的扩张，以降低经营风险和提高公司的规模和竞争优势的经营策略。通过多元化经营，企业可以将业务风险分散在不同的业务领域中，从而降低公司的整体风险。例如，一家制药公司，可以尝试进入医疗器械或保健品业务领域，以减少因单一业务领域的风险。 二、多元化经营的理论基础 多元化经营的理论基础主要来源于现代企业理论中的资源基础理论和核心竞争力理论。
资源基础理论认为，企业的资源和能力表现为企业的核心竞争优势。通过多元化经营，企业可以从不同的产业领域中获取新的资源和能力，从而提高整体竞争优势。例如，电子公司可以通过收购半导体公司来拓展电子器件和芯片技术的垂直整合。 核心竞争力理论认为，企业的核心竞争力来源于对市场和消费者需求的深刻理解和满足。通过多元化经营，企业可以通过满足不同领域的客户需求来提高整体核心竞争力。例如，零售企业可以通过收购母婴用品企业和玩具企业来扩大市场份额。 三、多元化经营的实践 多元化经营的实践必须建立在企业的战略分析、风险评估和投资价值评估的基础上。以下是多元化经营的实践过程： 1.战略分析 公司必须在寻求多元化经营之前进行深入的市场和竞争对手分析。该分析将透彻了解各个产业的销售趋势和竞争动态，并评估持续性和增长潜力。
2.风险评估 企业必须识别潜在的风险和风险抵消优势。这将有助于企业确定收购活动和公司发展战略的投资利润和可持续性。 3.投资价值评估 企业必须评估各种潜在并购机会的投资价值。该评估将考虑并购公司的资产负债表，并项目其潜在的收益和风险因素。 四、多元化经营的挑战和风险 尽管多元化经营可以有效降低企业风险，但企业必须意识到多元化经营带来的潜在挑战和风险，例如： 1.资源分散 企业可能会面临来自不同领域的管理难题。缺乏跨行业的知识和经验可能导致资源分散和低效率。
电商平台多元化经营战略解析 随着互联网的快速发展，电商平台已经成为了人们日常生活中不可或缺的一部分。然而，随着竞争的加剧，单一的电商模式已经无法满足消费者的需求。为了保持竞争力和持续发展，越来越多的电商平台开始采取多元化经营战略。本文将对电商平台多元化经营战略进行解析，探讨其意义和实施方法。 一、多元化经营战略的意义 1. 扩大用户群体：通过多元化经营，电商平台可以吸引更多不同类型的用户。 比如，一个以家居用品为主的电商平台，可以通过引入食品、服装等其他品类，吸引到更多的消费者。这样一来，电商平台的用户群体将变得更加庞大，从而增加了销售额和市场份额。 2. 提高用户粘性：多元化经营可以为用户提供更多元化的选择，满足不同层次 和需求的消费者。消费者在一个平台上能够找到各种各样的商品，不需要在不同的平台间切换，这将提高用户的粘性，增加他们的忠诚度。 3. 分散风险：单一的电商模式存在着市场风险，一旦该领域出现问题，整个平 台的生存空间将受到威胁。而多元化经营可以分散风险，使电商平台在一个领域受挫时，其他领域可以继续发展，保持平台的持续盈利能力。 二、多元化经营的实施方法 1. 品类扩展：电商平台可以通过引入新的商品品类来实现多元化经营。这需要 平台具备一定的市场洞察力，了解消费者的需求和趋势。通过市场调研和数据分析，电商平台可以确定哪些品类具有较大的市场潜力，并适时引入。 2. 渠道拓展：除了增加商品品类，电商平台还可以通过渠道拓展来实现多元化 经营。比如，通过开设线下实体店铺，与传统零售商合作，或者与其他电商平台进
行合作，共享资源和用户。这样一来，电商平台可以拓宽销售渠道，增加品牌曝光度，提高市场份额。 3. 服务升级：除了商品的多元化，电商平台还可以通过提供更多的增值服务来 实现多元化经营。比如，增加售后服务、物流配送、金融服务等，为消费者提供更全面的购物体验。这样一来，电商平台可以提高用户的满意度和忠诚度，增加用户黏性。 三、多元化经营的挑战与风险 1. 资源投入：实施多元化经营需要大量的资源投入，包括人力、财力、物力等。电商平台需要投入更多的时间和精力来开拓新的品类和渠道，增加服务的种类和质量。这对于一些小型电商平台来说可能是一项巨大的挑战。 2. 品牌定位：多元化经营可能会对电商平台的品牌形象产生一定的影响。如果 品类过于杂乱，用户可能会对平台的定位和特色产生疑惑。因此，电商平台在实施多元化经营时需要注意品牌的定位和统一性。 3. 竞争压力：多元化经营需要面对更多的竞争对手。不同品类的商品往往有不 同的竞争对手，电商平台需要在各个领域与其他竞争对手进行竞争。这要求电商平台具备更强的市场竞争力和运营能力。 综上所述，电商平台多元化经营战略在当今竞争激烈的市场环境中具有重要意义。通过多元化经营，电商平台可以扩大用户群体、提高用户粘性、分散风险。实施多元化经营需要平台具备一定的市场洞察力和资源投入，同时需要注意品牌定位和竞争压力。只有在合理规划和实施的基础上，电商平台才能在激烈的市场竞争中取得长期的成功。
我国制造业企业多元化发展战略研究 作为一个体量庞大的国家，我国的制造业在国际市场中越来越占据重要地位。 虽然在经历了多年的快速发展后，我国制造业已经实现了从低端生产制造到高端制造水平的跨越，但是在面对未来的挑战时，我们还需要更进一步地进行调整和发展。 多元化发展成为了我国制造业企业迈向未来的新战略。虽然在多元化发展这一 概念被提出后，一些企业家和学者持有不同的看法，但是经过实践验证，多元化发展战略仍然是我国制造业企业的最佳发展途径。 第一章多元化发展的意义和目标 多元化发展是指一个企业在自身的实力和资源下，通过与其他行业的企业进行 合作或收购来扩大自身的业务范围。这种方式虽然不同于传统的单一业务模式，但是又具备了一定的风险性，需要企业精心打造。 面对着日益激烈的竞争和市场变化，我国的制造业企业需要尽可能地增强自身 的核心竞争力。多元化发展为企业提供了一种更加宽广的增长空间，帮助企业在市场变化中保持稳定，并且实现更好的发展。 多元化发展战略的最终目标就是实现企业的全方位发展。这样，企业可以更好 地抵御市场风险，稳固自身发展的基础，实现收益最大化。在长期的发展中，企业可以逐步扩大其业务规模，实现跨行业或跨地区的整合，打造出具有核心竞争力的企业品牌，从而实现未来的长远发展。 第二章多元化发展的方式和方法 多元化发展有多种方式和方法，而且每种方式都有其独特的特点和优缺点。做 到如何选择与合理利用不同的方式和方法，是制定多元化发展战略的重要内容。 1.股权投资
股权投资是一种通过购买或持有股权来获得对企业控制权的方式。这种方式适用于企业之间合作或收购的情况，它可以在短期内提升企业的竞争力，为企业提供更多的资金支持，同时也可以扩大企业在相关领域的影响力和话语权。 2.兼并并购 兼并并购是指通过直接收购或合并相关企业来扩大企业业务范围的方式。这种方式在实现业务多元化方面具有很好的效果，但同时也伴随着较高的风险。在这种方式下，需要企业对市场的前瞻性和把握能力有很高的判断和掌握能力。 3.共建共享 共建共享是一种以产业链为基础的上下游协作方式，它旨在通过建设并运用一种共享平台，实现在同一产业链中厂商间资源、知识和技术的高效共享。这种方式的优势在于可以大幅降低企业的成本，提高企业的效率，促进企业的发展。 第三章多元化发展的前景和挑战 多元化发展为我国企业带来了前所未有的机遇，但是也需面对着挑战。在未来的发展中，我国制造业企业需要积极应对未来发展的挑战，以推动多元化发展战略的全面落实。 1. 需要实现核心竞争力的升级和提升。 在面对严峻的市场竞争环境时，企业的核心竞争力的提升和升级使得企业在同类行业中更有优势和竞争力。 2.需要建立和完善与其他行业的合作机制。 多元化发展需要与其他行业的企业进行合作，而建立和完善合作机制以及积极开展多元化的业务合作，将会有效推动企业的发展。 3.需要进一步拓展内部管理和开发新业务。
多元化经营战略对企业绩效的影响研究 多元化经营战略是指企业在产业链内或外延伸、横向拓展、多元化组合、多元化经营的战略。为了提升企业的绩效，许多企业尝试采用多元化经营战略以扩大业务范围、降低风险和提高盈利水平。但是，不同企业采用的多元化经营战略方式不同，其影响业绩的效果也不同。本文将分析多元化经营战略对企业绩效的影响，并提出相关建议。 一、多元化经营战略对企业绩效的影响 1、影响企业能否提高营收 多元化经营战略可使企业扩大业务范围，降低业务集中度和风险集中度，反过来提高企业的营收。比如，著名的日本跨国企业三菱集团就拥有涉及汽车、化工、金融、房地产、电子等多个领域的业务，这使得三菱集团的收入来源多元化，即使某个业务出现问题，也不会对整体业务造成致命影响。 2、多元化经营战略可影响企业的成长速度 多元化经营战略采用外延扩张的方式可通过收购、兼并等方式获取新的品牌和业务板块，促进企业成长。这种方式的优势在于可以降低企业市场占有率不足带来的竞争力弱等问题。 3、多元化经营战略影响企业与投资者的关系
多元化经营战略可以吸引更多的投资者，因为其更稳定的业务 方式可以使投资者减少投资风险，提高企业的融资渠道，进而提 高企业的资本收益率。此外，多元化经营战略可以增加企业市值，吸引更多的投资者。 二、探讨多元化经营战略的负面影响 1、多元化经营战略可能导致资源浪费 如果多元化经营战略导致企业分散注意力，将会使得企业在非 核心业务投入大量的资源、时间、资金等，这些资源的流失会导 致企业的效率降低、研发不足、技术落后等问题。 2、多元化经营战略可能导致企业风险增加 多元化经营战略对企业进行多角度拓展，提高了企业的风险承 受能力。但如果企业对外延拓展过于追求，会使企业很难集中精 力发展核心业务，影响管理效率，而这样的企业风险更大。 三、提高多元化经营战略实施效果的建议 1、选择正确的多元化经营方式 企业应该根据自身情况选择适合自己的多元化经营方式，有些 企业由于行业、地区或经营范围等的限制，不能进行太多的外延 式投资。此外，企业的核心业务也因为公司历史、经验和资源优
多样化战略名词解释 多样化战略是企业追求增长和成功的一种战略方法，旨在通过增加产品、服务和市场的多样性来扩大企业的盈利能力和市场份额。下面是对一些与多样化战略相关的名词进行解释。 1. 多元化：指企业通过在现有市场之外扩展其业务，进入新的产品、服务或市场领域，以降低风险并寻求增长机会的战略。多元化可以是水平多元化（进入与现有业务相关的新领域），垂直多元化（进入与现有供应链相关的新领域）或非关联多元化（进入与现有业务无关的新领域）。 2. 产品多样化：指企业通过推出不同种类、规格、功能或价格的产品来满足不同消费者群体的需求。产品多样化可以通过产品线扩展（添加新的产品类型）或产品深度扩展（在现有产品类型中推出更多变种）来实现。 3. 市场多样化：指企业通过进入不同地理区域或服务不同领域的目标市场来扩大其业务范围。市场多样化可以是国际化（进入国际市场），区域化（进入不同地区的国内市场）或直接行业扩展（进入与现有业务相关的新市场）等形式。 4. 渠道多样化：指企业通过拓展不同的销售渠道来增加产品的覆盖范围和市场渗透率。渠道多样化可以包括在线销售、实体店面、分销合作伙伴等多种形式，以便更好地满足不同消费者的购物偏好。 5. 文化多样化：指企业在组织内推动和接纳不同文化背景和价值观的员工，以促进创新、提高团队合作和拓展市场。文化多样化可以通过招聘多元化人才、培养包容性领导力和建立包容性的工作环境来实现。 6. 技术多样化：指企业在研发和采用不同种类的技术和创新方法，以提高产品质量、效率和竞争力。技术多样化可以包括内部研发、外部合作、收购和技术转让等多种途径。 多样化战略的目标是促进企业的可持续增长和创造更大的竞争优势。通过增加产品和服务的多样性，扩展市场范围和获得不同消费群体的认可，企业可以降低与单一产品或市场相关的风险，并在竞争激烈的市场中取得更好的业绩。
多元化发展战略 多元化发展战略又称多样化战略、多角化战略、多种经营战略，是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营。多元化发展战略包括相关多元化和非相关多元化的两种基本方式。 （1）相关多元化战略 又称为关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略。 企业实施相关多元化战略的条件：①企业可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务；②企业可以将不同业务的相关活动合并在一起；③企业在新的业务中可以借用公司品牌的信誉；④企业能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。 了解实现相关多样化经营的方法。（2）不相关多元化战略 又称无关联多元化战略，是指企业进入现有产品或服务在技术、市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略。 企业实施不相关多元化战略的条件：①当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售
额和利润下降，②企业没有能力进入相邻产业；③企业具有进入新产业所需的资金和人才；④企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。 了解实现非相关多样化经营的方法。 例题： 【例题1·单选题】海尔集团原本主要生产电冰箱，后来又生产空调、电视、洗衣机等家电产品。海尔实施的是（）A．无关联多元化发展战略 B．前向一体化发展战略 C．关联多元化发展战略 D．差异化战略 答案：C 【例题2·单选题】海尔集团原本生产电冰箱、空调、电视、洗衣机等家电产品，后来又进军生物制药，海尔实施的是（）A．无关联多元化发展战略 B．前向一体化发展战略 C．关联多元化发展战略 D．差异化战略 答案：A 【例题3·单选题】（2005）某企业过去长期生产经营家电，今年投入巨资进入汽
公司多元化经营战略 公司多元化经营战略是指企业在原有主业基础上，通过进一步扩大业务范围、涉足其他产业或行业，实现资源优化配置、风险分散和增加公司价值的一种战略选择。在今天的经济环境中，多元化经营战略已经成为越来越多企业的选择，下面将就多元化经营战略的意义和实施过程进行详细阐述。 多元化经营战略的意义主要体现在以下几个方面。首先，多元化经营可以降低企业的经营风险。通过将业务多样化分布在不同行业或领域，可以降低企业对特定行业市场的依赖度，减少因行业不景气或其他不可预测因素导致的风险损失。其次，多元化经营可以实现资源的最优配置。通过进入不同的产业或行业，在资源配置上可以更灵活地满足不同业务的需求，促进资源的合理配置和利用，提高企业整体效益。再次，多元化经营可以增加公司的市场影响力和竞争优势。通过经营不同的业务，企业可以扩大产品或服务的覆盖范围，提高市场份额，增加公司的话语权和竞争优势。最后，多元化经营可以为企业带来新的发展机遇和利润增长点。通过进入新的产业或领域，企业可以根据市场需求和发展趋势，开拓新的业务领域，开发新的产品或服务，获取更多的利润空间。 实施多元化经营战略需要企业根据自身实际情况和市场环境制定相应的战略计划，并在实施过程中注意以下几个方面。首先，企业要明确自身的核心竞争优势。通过分析核心竞争力所在，企业可以找到合适的多元化发展方向，确保新的业务能够与原有主业形成良好的协同效应。其次，企业应选择合适的多元化经营方式。多元化经营方式可以有多种选择，如并购、联营、
合资等，企业要根据自身实际情况选择最合适的方式，并注意在实施过程中充分发挥合作伙伴的优势。再次，企业要重视市场调研和风险评估工作。在进入新的行业或领域之前，企业要进行充分的市场调研，了解市场需求、竞争对手和市场规模等信息，同时评估风险和潜在利润，以便做出明智的决策。最后，企业要注重组织管理和资源整合。在多元化经营过程中，企业需要对组织结构进行调整和优化，统一管理体系，并注重不同业务之间的资源整合和协同工作，以实现效益最大化。 总之，多元化经营战略是企业在面对市场竞争和经济环境变化时的一种应对策略。多元化经营战略可以降低企业的风险、实现资源的最优配置、增加公司的市场影响力和竞争优势，并为企业带来新的发展机遇和利润增长点。在实施多元化经营战略过程中，企业需要明确核心竞争优势、选择合适的经营方式、进行市场调研和风险评估，并注重组织管理和资源整合，以实现战略目标和企业长期可持续发展。
多元化战略名词解释 多元化战略是指一个公司或组织在追求增长和发展的过程中，通过进入新的业务领域、产品线或市场，以及在现有业务领域中新增不同的产品或服务，来实现多样化和复杂化的经营战略。 多元化战略有以下几个核心特点： 1. 进入新的业务领域：为了寻求增长和利润的机会，公司可以进入与现有业务领域相关的新领域。例如，一家电子产品制造商可以扩展到电子家电领域。 2. 扩展产品线：除了进入新的业务领域，公司还可以通过扩展现有业务的产品线，增加多样性和选择性。通过提供更多种类的产品，公司可以更好地满足不同消费者的需求和偏好。 3. 开拓新市场：除了扩展产品线，公司还可以进入新的市场，以实现多元化战略。这可以通过进入新的地理市场，或通过扩大目标市场的范围来实现。 多元化战略有以下几种类型： 1. 同质化多元化战略：这种战略是通过进入与公司现有业务相似的新市场或产品领域来实现的。这种战略通常会共享公司现有的资源、技术和能力，以实现成本节约和协同效应。例如，一家制药公司可以扩展到生产和销售相关的保健品。 2. 集中多元化战略：这种战略是通过将公司的多元化活动重点
放在公司核心业务领域外的相关领域，以实现增长和差异化。例如，一家汽车制造商可以进入汽车零部件制造领域。 3. 跨领域多元化战略：这种战略是指公司进入与其现有业务领域不相关的新市场或产品领域。这种战略可以帮助公司扩展其业务范围，降低业务风险，以及寻找新的增长机会。例如，一家电视制造商可以进入软件开发领域。 多元化战略的优点包括： 1. 降低依赖度：通过进入新的业务领域，公司可以减少对单一市场或产品的依赖，降低业务风险，并增加收入来源。 2. 创造新的增长机会：多元化战略可以帮助公司发现新的增长机会和市场空间，以实现公司的长期发展和盈利。 3. 提高竞争力：通过扩展产品线、进入新市场或领域，公司可以提供更多种类的产品和服务，满足不同消费者的需求，增强竞争力。 然而，多元化战略也存在一些风险和挑战。例如，公司可能缺乏对新市场和产品的了解和经验，可能面临竞争压力和难以管理多元化业务。因此，公司在制定和执行多元化战略时需要仔细分析市场和竞争环境，并确保公司具备必要的资源和能力来支持新业务的发展。
多元化战略的分类 多元化战略是企业在面对竞争激烈的市场环境中，为了提高竞争力和适应市场变化而采取的一种战略选择。多元化战略的分类主要有以下几种： 一、产品多元化战略 产品多元化战略是指企业通过开发和推出多样化的产品来满足不同消费者群体的需求。这种战略可以使企业降低对单一产品的依赖性，拓展市场份额，增加销售收入。例如，一家食品企业可以通过推出多种口味和包装的产品来满足不同消费者的口味偏好和购买需求。 二、市场多元化战略 市场多元化战略是指企业通过进入不同的市场来扩大业务范围和降低市场风险。企业可以选择进入新的地理市场，也可以选择进入新的行业市场。例如，一家电子产品制造商可以选择进入新兴市场，如互联网智能设备市场，以扩大销售渠道和提高市场份额。 三、渠道多元化战略 渠道多元化战略是指企业通过建立多样化的销售渠道来提高产品的市场覆盖率和销售效益。企业可以选择直销、代理商渠道、电商平台等多种渠道来推广和销售产品。例如，一家服装品牌可以通过自有门店、线上电商平台和合作代理商等多种渠道来满足消费者的购买需求。
四、技术多元化战略 技术多元化战略是指企业通过引入新的技术和创新来提升产品质量和技术竞争力。企业可以通过自主研发、合作研发、技术引进等方式来实施技术多元化战略。例如，一家汽车制造商可以引入新的智能驾驶技术和绿色能源技术，以提升产品性能和环保指标。 五、品牌多元化战略 品牌多元化战略是指企业通过推出不同的品牌来满足不同消费者群体的需求和提升品牌影响力。企业可以通过品牌延伸、品牌分层等方式来实施品牌多元化战略。例如，一家饮料企业可以推出不同品牌的饮料产品，以满足不同消费者的口味和需求。 多元化战略的分类包括产品多元化战略、市场多元化战略、渠道多元化战略、技术多元化战略和品牌多元化战略。企业可以根据自身的发展需求和市场环境，选择适合的多元化战略来提高竞争力和实现可持续发展。通过实施多元化战略，企业可以降低风险，拓展市场，增加收益，实现长期发展目标。
锐禾集团企业专业化或多元化发展战略 摘要 本文探讨了锐禾集团在企业发展中选择专业化或多元化战 略的重要性。首先介绍了专业化和多元化的概念及特点，然后分析了锐禾集团当前的企业定位和市场竞争状况。接着，论述了专业化和多元化战略在不同情境下的优劣势，包括市场集中度、风险分散、资源整合等方面考虑。最后，根据锐禾集团的实际情况提出了建议，包括选择合适的专业化领域、跨行业整合、持续创新等方面的策略。 1. 介绍 锐禾集团是一家知名的企业，专注于XX领域（根据实际情 况填写）。在快速变化的市场环境中，选择适合的发展战略对企业的未来具有重要意义。专业化和多元化是常见的战略选择，本文将分析锐禾集团在企业发展中选择专业化或多元化战略的重要性。 2. 专业化战略 专业化战略是指企业集中资源和精力在特定的领域或产品上，追求在该领域的卓越表现。专业化战略有以下特点： - 市场集中度高：专业化战略使企业能够在特定领域内建立竞争壁垒，形成较高的市场集中度。 - 技术实力强：专业化战略 要求企业具备深厚的专业知识和技术实力，有利于提高产品或服务的质量和竞争力。 - 风险分散低：专业化战略使企业能 够集中资源在特定领域，降低了其他领域的风险。 3. 多元化战略 多元化战略是指企业进入多个行业或领域，通过资源整合 的方式实现更广泛的发展。多元化战略有以下特点： - 风险
分散：多元化战略使企业可以在多个领域分散风险，降低对某一特定领域的依赖性。 - 资源整合：多元化战略可以实现不 同业务之间的资源共享和协同效应，提高整个企业的效率。 - 市场机会扩展：多元化战略使企业可以进入新的市场，拓展销售渠道和增加收入来源。 4. 锐禾集团的企业定位和市场竞争状况 在分析锐禾集团的发展战略之前，首先需要了解其目前的 企业定位和市场竞争状况。根据实际情况填写相关信息，包括锐禾集团的主营业务、市场份额、竞争对手等。 5. 专业化或多元化：优劣势分析 在选择发展战略时，锐禾集团需要综合考虑专业化和多元 化战略的优劣势。以下是在不同情境下的优劣势分析： 5.1 市场集中度 如果锐禾集团所在的市场集中度高，专业化战略可能更有 优势。由于市场集中度高，锐禾集团可以更容易建立竞争壁垒，并获得更大的市场份额。而在市场集中度低的情况下，多元化战略可能更具优势，通过进入多个市场分散风险。 5.2 风险分散 专业化战略使锐禾集团能够在特定领域内获得优势，但也 存在风险集中的问题。如果专业化领域出现问题，可能会对整个企业造成较大的影响。相比之下，多元化战略可以通过在不同领域分散风险，降低对特定领域的依赖性。 5.3 资源整合 多元化战略可以带来资源整合的好处，通过整合不同业务 的资源，锐禾集团可以提高整体效率和创新能力。相反，专业化战略可能更依赖于特定领域的资源和专业知识。
多元化的市场营销策略和投资布局市场营销和投资布局是唯一的联动点，两者相辅相成。长期以来，市场营销策略一直是很多企业重视的事情。市场营销策略涉及众多领域，包括推销方式、市场研究、定位、公关、品牌建设等。对市场营销的关注，是企业生意经营的必要步骤。 随着市场竞争的日益激烈，越来越多的企业在市场营销上花费了巨大的精力和经费。在多元化的市场环境下，企业面临着各种各样的风险和机遇。因此，如何灵活应对各种状况，是企业首要考虑的问题。下面，本文将重点探讨多元化的市场营销策略和投资布局。 一、多元化的市场营销策略 在商业环境日益复杂的情况下，企业需要适应多元化的市场环境，实现由单一的市场营销策略到多元化的市场营销策略转变。多元化的市场营销策略主要包括以下几个方面： 1、多元化的市场研究 市场研究是企业制订市场营销策略的基础。多元化市场营销策略需要进行多元化的市场研究，以获取更全面、准确、及时、科学的信息。同时，在市场研究中，还需关注市场趋势、消费者需求、竞争情况、营销渠道等多个方面，以便制定符合市场需求的营销策略。
2、多元化的营销方式 在多元化的市场环境下，企业需要选择多种营销方式，如电视、广播、报纸、杂志、户外广告等。企业可以根据不同的目标群体、不同的目的和不同的销售产品，来选择最适合的营销方式。而现在，随着社交媒体等数字化营销方式的出现，企业可以通过内容 营销、社交媒体营销等方式开拓新市场。 3、多元化的产品定位 在多元化的市场环境下，不同的消费者需求不同，产品的定位 也需要更加多元化。企业可以通过产品分阶段发展，以迎合不同 消费者需求，从而实现产品的多元化定位。 4、多元化的品牌建设 品牌建设是多元化市场营销策略的重要组成部分。品牌建设不 仅可以提升产品竞争力，还可以提高消费者的忠诚度。而实现多 元化市场营销策略，就需要更加注重品牌建设，以便在产品开发、营销、推广等多个环节中提升品牌形象和竞争力。 二、投资布局的多元化 在市场营销的同时，投资布局也需要多元化。投资布局的多元 化可以实现风险的均衡分散，降低企业风险，更好地实现企业战 略目标。投资布局的多元化所具有的优点主要有以下几点：
第5章 总体层战略：配置、构造创造价值的方式 本章教学目的及要求： 了解企业战略的主要类型及其联系；领会多元化战略动因、风险与管理重点；区分一体化战略的类型；掌握成功进行并购战略的要领；理解战略联盟的主要形式及管理要旨；掌握国际化经营动因及实施国际化战略的要点。 5.1战略类型基本框架 ● 关于战略的竞争基础，有成本领先战略、差异化战略、聚焦成本领先与聚焦差异化 战略、最优成本供应战略类型； ● 关于战略的发展或变革方向，有市场开发战略、产品开发战略与多元化战略类型； ● 关于战略的发展或变革力度，有稳定型、扩张型和紧缩型三种类型，具体包括集中 化发展战略、纵向一体化战略以及横向一体化战略等； ● 关于战略的发展或变革途径，包括内部开发战略、并购战略、联盟或合资战略。 5.2 战略发展的力度：一体化战略 1.一体化战略的含义和分类： 所谓一体化战略就是企业将原来可独立进行的、相互连续或相似的经济活动组合起来，
相互连续的活动的组合，称为纵向一体化（Vertical integration）；相似的活动组合，称为横向一体化（Horizontal integration）。 2.纵向一体化战略的利弊： （1）向前一体化战略的好处： ●如企业的用户利用企业的产品或服务而获得高额利润，则本企业可向前一体化来经 营用户的业务，增加自己的利润； ●如企业有足够的实力来对自己的产品进行深度加并在市场竞争中有优势，则可利用 向前一体化来扩大规模，增加盈利； ●如企业现在可利用的高质量的中间商数量很少，或代价高昂，或不可靠，不能满足 企业销售需要，则可通过自设销售网点，更好地控制销售渠道； ●如企业控制销售渠道以保证稳定生产对自己非常重要时，则可通过向前一体化来更 好地预测市场对自己产品的需求； ●电子商务和纯网上商店的出现，使得许多传统的零售商也开设网上商店（例如沃玛 特公司的网站正在努力成为领先的网上折扣商店）这也算向前一体化； ●向前一体化扩大了企业规模，可形成规模经济和范围经济，对企业有利。 （2）向后一体化对企业也有不少好处，主要是： ●如企业发现其供应商因供应本企业主产品而获得高额利润，则本企业可通过向后一 体化经营该供应商的业务，增加自身的盈利； ●如企业对某种原材料、能源、零部件或元器件，需求量大，对企业生产有关键影响， 而企业又可能自行组织生产时，则可利用向后一体化更好地保证供应； ●如企业现在可利用的高质量的供应商数量很少，或代价高昂，或不可靠，不能保证 企业需要，则可利用向后一体化来保障供给； ●如企业发策有条件、有实力自行组织某种材料的生产，的有利于提高产品质量，降 低产品成本，或更易于有效控制质量、成本和可获性时，则宜于采用向后一体化； ●对于一些稀缺的、远离运输或需要进口的原材料等，尽管需用量不大，也应当尽可 能利用向后一体化，设法自行组织生产； ●向后一体化扩大了企业规模，可形成规模经济和范围经济，也对企业有利。 （3）纵向一体化战略既然上述经济意义，对许多企业尤其是大企业富有吸引力。但纵
多元化战略 多元化战略的定义 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。 所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。 一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的70%。 [编辑本段] 多元化战略的模式 1，横向多样化。横向多样化是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称水平多样化或专业多样化。横向专业化由三种类型：
（1）市场开发型，即以现有产品为基础，开发新市场。 （2）产品开发型，即以现有市场为主要对象，开发与现有产品同类的产品； （3）产品、市场开发型，即以新开拓的市场为主要对象，开发新产品。 这种战略由于是在原有的市场、产品基础上进行变革，因而产品内聚力强，开发、生产、销售技术关联度大，管理变化不大，比较适合原有产品信誉高、市场广且发展潜力还很大的大型企业。 Yintl（鹰腾咨询）“管理上市”系列丛书之《上市·策》是一本上市企业管理工具宝典。 2，多向多样化。这是指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但是通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多样化。这种多向多样化包括三种类型：（1）技术关系多样化。这是指以现有事业领域中的研究技术或生产技术为基础，以异质的市场为对象，开发异质产品。由于这种多样化利用了研究开发能力的相似性、原材料的共同性，设备的类似性，能够获得技术上的相乘效果，因而有利于大量生产，在产品质量、生产成本方面也有竞争力。而且，各种产品之间的用途越是不同，多样化的效果越是明显。但是，在技术多样化的情况下，一般来说销售渠道和促销方式是不同的。这对于市场营销的竞争是不利的。这种类型的多样化一般适合于技术密集度较高的行业中的大型企业。 （2）市场营销关系的多样化。这是以现有市场领域的营销活动为基础，打入不同的产品市场。市场营销多样化利用共同的销售渠道、共同的顾客、共同的促销方法，共同的企业形象和知名度，因而具有销售相乘的效果。但是，由于没有生产技术、设备和原材料等方面的相乘效果，不易适应企业的变化，也不易应付全体产品同时老化的风险。这种类型的多样化适合于技术密度不高，市场营销能力较强的企业。
对多元化经营战略的全方位思考 引言 随着市场竞争的日益激烈，企业需要不断寻找新的增长点和盈利模式，以保持竞争优势。多元化经营战略成为许多企业的选择，它能够帮助企业拓宽经营领域、降低风险、提高盈利能力。本文将对多元化经营战略进行全方位的思考，从战略的选择、实施和评估等方面进行深入探讨。 多元化经营战略的定义 多元化经营战略是指企业在原有主营业务的基础上，通过开拓新的业务领域或进入相关产业链的其他环节，实现多样化经营的战略选择。通过多元化经营，企业可以降低单一业务带来的风险，获得更多的收入来源，并增强竞争力。 多元化经营战略的类型 根据多元化经营的方式和目标，可以将多元化经营战略分为以下几种类型： 1. 产品多元化 产品多元化是指企业通过研发、生产或销售不同种类的产品，满足不同消费者群体的需求。例如，一个原本专注于生产电视的企业可以通过拓展产品线，添加家电、厨房电器等产品，以扩大市场份额。 2. 行业多元化 行业多元化是指企业跨越原有产业的边界，进入相关或相邻的产业领域开展业务。例如，一个旅游公司可以通过并购或合作方式进入酒店、餐饮以及景点开发等行业，实现全产业链的覆盖。
3. 地域多元化 地域多元化是指企业将业务扩展至不同地域或国际市场，以分散风险和寻求更多的增长机会。例如，一个国内饮料企业可以通过海外投资或合作方式进军国际市场，实现全球化经营。 4. 渠道多元化 渠道多元化是指企业通过开拓新的销售渠道，将产品或服务更直接、更广泛地推向市场。例如，一个零售企业可以通过线上电商平台、社交媒体等方式拓展销售渠道，提高销售额和市场覆盖率。 多元化经营战略的优势 多元化经营战略在带来新的业务机会的同时，也具有一些明显的优势： 1.降低风险：多元化经营可以降低企业面对单一业务带来的风险。当某一业 务面临困境时，其他业务可以起到稳定经营的作用，减少企业的风险敞口。 2.增加收入来源：多元化经营可以帮助企业获得新的收入来源。通过拓展产 品线或进入新的产业领域，企业可以满足不同消费者的需求，提高市场份额 和销售额。 3.提高竞争力：多元化经营可以增强企业的竞争力。通过拓展业务范围，企 业可以提供更完整和综合的解决方案，满足客户的多样化需求，获得竞争优 势。 多元化经营战略的挑战 尽管多元化经营战略具有各种优势，但也存在一些挑战： 1.资源分散：多元化经营需要企业投入更多的人力、物力和财力。如果资源 无法有效配置和管理，容易造成资源分散，影响企业的核心竞争力。 2.业务复杂化：多元化经营使企业经营领域更加广泛，业务更加复杂。企业 需要具备管理多个业务板块的能力，协调各个业务之间的关系，这对企业的 管理水平提出了更高的要求。 3.风险扩大化：多元化经营并不意味着风险的完全分散化。如果企业没有正 确评估风险，并采取相应的风控措施，一旦其中某一业务面临风险，有可能 影响到整个企业的稳定运营。
摘要 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的70%。近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实，多元化作为经营战略和方式而言，其本身并无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功，否则，就会失败。 多元化经营是企业发展到一定阶段为了寻求长期发展而采取的一种经营战略。随着国家改革开放的不断深入和我国的成功加入世界贸易组织，外经贸企业面临的竞争与阻力不断增加，国际贸易保护主义抬头，发达国家设置的种种针对性的非关税壁垒限制了我国的出口。因此，面对众多的困难与问题，外经贸企业要获得生存和发展，必须实施多元化经营战略。 关键词：多角化资本多元化资源共享经营战略
Abstract Diversification strategy and diversification strategy is to show enterprise and management of two or more basic economic USES different products or services of a development strategy. Diversification strategy is relatively enterprise specialized management, its contents include: product diversification, market diversification, the investment of capital and the diversity of regional diversity. At the same time, the enterprise diversification strategy for the enterprise, must be the leading product below 70% of the total sales of products. In recent years, the enterprise diversification is always theorists and business research topic. Look from current, two completely different point of view: one is that utilize existing resources, diversification, can avoid risk, to realize the resource share, 1 + 1 > 2 produces the effect, the modern enterprise development. Another kind of that enterprise diversification can cause human, financial, material resources, increase efficiency, the difficulty of management. Actually, diversified business strategy and way for itself, and there is no good or bad. Using this strategy, the success or failure of enterprises is the key to the external environment and the internal condition meets the requirements of diversification. Both agree, can succeed, otherwise, it will fail. Diversification is developed to a certain stage in order to seek long-term development and take a business strategy. With the deepening of reform and opening to the country and the success of our country to join the world trade organization, foreign trade enterprises are facing the competition and increasing resistance, international trade protectionism growth in developed countries, all sorts of setting of non-tariff barriers limiting our exports. Therefore, facing many difficulties and problems, the foreign trade enterprise to survive and development, we must implement diversification strategy.