龙湖集团区域公司运营会议指引一、PMO预案决策会
二、PMO项目启动会
三、PMO阶段成果审查会
四、PMO项目关键决策会
五、PMO月度运营会
六、PMO年度/半年度运营总结会
七、项目周例会
PMO：(Project Management Office)区域公司项目运营决策机构。
PMO成员：总经理、区域公司计划运营专员以及区域公司发展、研发、工程、造价、营销、计财、人力资源的职能负责人
PMO最高负责人（主持人）：区域公司总经理。当PMO其他成员之间不能达成共识、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由PMO最高负责人作最后的决定。
PMO召集人：是地区公司项目管理的总牵头人，也是PMO会议召集人，通常也兼任地区公司项目计划运营专员、定义地区知识管理员，其权限职责将在集团的PMO系统和知识管理体系中。
PMO的运作形式：主要是由各种PMO会议组成
以上为会议指导模版,各区域公司可进行微调。
PMO会议指引
1、PMO会议中最重要的两个会议是：预案决策会和项目启动会
2、预案决策会的质量取决与对市场趋势的判断、对城市地段发展的解读、预案深度、企业在溢价和成本上的竞争力
3、关键中的关键会议是项目启动会，若该会议质量差，通常会导致后期会议大量增加
●项目启动会的成功与否取决于该项目在集团、区域公司的战略定位是否清晰、客户定位是否准确、客户肖像是否准确、开发预案推演是否成功以及各职能参会人员对业务是否精通
●项目启动会的质量取决于项目一、二级计划的编制质量以及《目标成本预设（启动版）》的质量
●项目计划梳理成功的关键是由节点倒退；
●项目计划应抛开职能视角，不得分头编写，再简单作个汇总。而必须是深入讨论、分析，找出关键点、风险点、上下钩稽关系，工作前置条件和输出
●项目计划备注栏有助于指导三级计划的编制，应认真填写。另项目职能负责人能否分解工作包或提出工
作需求，是三级计划编制落实的关键
●凡是下列情况都应增加计划的控制点或作为部门细分点：职能间交叉的、与外界政府批准有关的、分供方第一次合作的、员工能力弱的组织在这个工作包上没有经验和把握的
4、每次PMO会议必须作出决定；
5、不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不得参会，不愿承诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员
6、判断是否胡乱承诺的方法就是PMO会议上就承诺内容（往实施深度的方向）向承诺人追问
7、项目职能负责人总倾向把职能负责人牵进与他项目相关的决策会议，表现出项目职能负责人的能力有待提高
8、动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，表明该项目职能负责人、项目负责人、PMO召集人的能力有待提高
9、上述会议是根据不同目的作出的定义，实际操作中区域公司可将有的会议合并召开
龙湖、大悦城、华润、太古、凯德公司组织架构与人才培养体系调研报告 对标公司情况介绍 龙湖 一、公司业务简介 龙湖商业有3条产品线包含天街、星悦荟和家悦荟（已停止产品线的拓展）。成都龙湖目前已开业天街项目5个包含：三千集、北城天街、时代天街A馆（B馆筹备）、金楠天街、西宸天街、滨江天街，筹备期天街项目2个上城天街、大丰天街，筹备社区商业星悦荟1个。 二、组织架构体系 龙湖商业为集团强管控模式，集团-区域-项目组织架构模式，商业分为9个大区，区域 管控区域内各城市项目。集团通过标准制度建立、KPI考核指标下发、区域地区商业总和职能总人员绩效考核等方式管控各个区域和项目。 大区分布： 龙湖集团 （商业） 环渤海一区 华 西 二 区 华 西 一 区 环 渤 海 二 区 华 东 一 区 华 东 二 区 华 中 区 华 东 三 区 华 南 区 区域及项目组织架构：
龙湖区域商业总 人力1+4 区域平台 商业总直管 财务 1+5 招商 1+2 运营 1+1 推广 1+1 技术 中心 1+4 技 术 前 介 3 信息 1+4 租 户 设 计 2 区域各城市项目 项目总 运营 1+2n 推广 1+3-4 活 动 1 媒 体 1 美 陈 1 会 员 1/0 物业 工程 1+2 品 控 1 工 程 维 修 1 招商 1+3 餐 饮 1 配 套 1 零 售 1 客研 1+1 物业 1+4 工 程 维 修 2 安 品 2 地产编 备注：运营为每层楼1+2的配置标准。 区域：区域平台包含招商（项目开业招商支援、零售、餐饮和配套区域层级品牌的战略招商）、运营（承接集团运营标准的落地、多经资源拓展）、推广（项目大型推广活动制定、会员统筹管理）、客研（客户问卷调查与客户研究）、技术中心（工程、租户设计专业支持）、物业（维修、安全品控）、信息（IT系统运营管理、技术支持），财务、人力为地产编制常驻商业，项目规划与定位外包咨询公司。区域各职能条线与集团各职能条线对接，承接集团指标下发至各项目，监督项目标准、制度落地执行和指标完成情况，同时给予项目专业支持。人员招聘由区域平台统一实施，入职后分配至各项目，区域平台根据项目各阶段人员需求，与项目总达成一致后灵动调动项目人员。 项目：项目配置项目总、运营、招商、推广、物业工程（品控、工程维修）团队，项目二装由运营负责未单独设置，工程专业输出依靠区域平台技术中心，项目维修、保安、保洁为业务外包。项目总负责项目指标达成和项目团队管理，各专业条线兜底各自的专业指标达成，项目总拥有项目100%的考核权，并受区域商业总考核。筹备期项目由区域商业总统筹，地产设计、工程、成本、财务、物业、营销等部门入战项目，商业项目总、商业工程输出商业条件，项目总协助商业总推进项目节点。 三、人才培养体系 龙湖人才培养体系分为专项人才培养项目和常规培训。专项人才培养针对校招管培生，常规培训体系针对全员。 专项人才培养项目：龙湖“仕官生”：龙湖人才结构补充以校招生为主，校招生储备干部培养计划为“仕官生”。“仕官生”为储备管理梯队，面向985、211高校招聘硕士生，入职后主要经过轮岗实战的培养模式+1年两次集团统一文化/专业集训的方式开展，一般3年左右的周期培养成为储备项目总/项目总。入职后经过半年运营轮岗，2年招商轮岗后成长
使用说明 一、内容及使用说明 1、内容及使用范围 本手册是龙湖集团人力资源政策、制度和实务操作程序的;主要用于向管理人员和各单位人力资源专职人员提供日常操作的参考、查询和政策指导..持有人可以根据需要;向龙湖集团职员提供相关内容查阅.. 2、内容更新 手册出台后;遇有政策、制度上的变更或流程上的增减;集团总部人力资源部会及时变更手册的相关内容.. 二、人力资源专职人员或办公室主任职责 为更好地做好手册推广工作;各下属公司及总部各部室人力资源专职人员负责： 1、确保将电子版手册发送给所有部门经理及以上人员或设定网上查询权限； 2、手册新版内容的更换仅限于总部人力资源部专职人员； 3、依照手册规定开展工作.. 三、手册持有人注意事项： 1、注意保密;当职员发生疑问时;依据手册向职员提供查询、答复； 2、请注意流程保密性;切勿COPY外传;仅供于龙湖集团使用..未经龙湖书面同意;任何人或组织均不能使用、复制、修改、抄录、传播、转让..如有私自传播本公司内部文件;将依法追究法律责任.. 龙湖集团人力资源中心 二00九年十二月 保密和权益说明 本手册仅供龙湖管理人员和人力资源专职人员使用及龙湖职员查阅.. 未经龙湖人力资源中心书面特别授权; 不得供集团外人员借阅、复印或以任何形式加以使用..
如有龙湖集团外部人员申请借阅此手册; 请其直接与龙湖集团人力资源中心联系.. 龙湖集团绩效考核管理制度 第一章总则 第一条目的 为全面贯彻落实集团战略目标;通过对集团整体业绩和绩效进行客观评价;确保集团实现年度经营目标和贯彻执行年度经营计划;特制订本制度.. 第二条术语与解释 一集团：除非特别指出;本制度中集团指龙湖集团； 二集团总部：指包括集团各职能部门在内的行政管理范围； 三集团绩效考核：是指把集团整体作为考核对象进行的考核;考核结果等同于总裁和执行总裁的考核;同时也将影响集团年终奖金总额.. 第三条本制度适用于董事会对集团整体进行绩效考核的相关工作.. 第二章集团绩效考核原则和职责 第四条集团绩效考核工作需要遵循以下原则： 一战略导向原则：在确定评价标准和评价目标时;要基于集团的整体发展战略.. 二综合平衡原则：评价指标要能全面体现公司的经营管理业绩;并在长期目标和短期目标之间取得平衡.. 三透明原则：评价流程、评价方法和评价指标是清晰明确的；集团董事会与集团高层管理人员对评价目标不会存在明显的分歧.. 四客观原则：评价依据是符合客观事实的;评价结果是以各种统计数据和客观事实为基础的;尽可能避免个人主观因素影响评价结果的客观性.. 第五条集团董事会是集团绩效考核的执行机构;在集团绩效考核过程中所承担的职责包括： 一审批集团绩效考核管理制度； 二审批集团绩效考核标准； 三审批集团绩效考核目标； 四对集团绩效考核指标进行评分； 五审批集团绩效考核结果运用方案.. 第六条董事会办公室是集团内部协助董事会进行集团绩效考核的组织部门;在集团绩效考核过程中所承担的职责包括： 一编制和修订集团绩效考核标准..董事会办公室根据集团的战略规划、年度经营计划和年度财务预算编制当年度集团绩效考核标准;当经营计划发生变化时;要对评价标准进行相应的修订;以保证考核标准的合理性和可行性； 二提供历史绩效考核信息..组织调查、统计和分析集团财务和经营方面的绩效考核信息;并将绩效考核信息提供给集团董事会成员； 三统计分析绩效考核信息..董事会办公室统计分析所获取的集团的业绩信息;作为董事会进行绩效考核的主要依据；
龙湖集团信息化模式下运营体系介绍： 基本功（项目公司的动作） 统计：金额/面积/套数/回款 数据关系：交易后的变动——金额；退、换的影响——面积、金额 集团情况：组织（部门、岗位）、流程、制度（设计变更如现场签证的审批权限）、管理办法组织架构：集团——区域——公司（地产、商业、物业） 集团的4个职责： 监控——异常（如动态成本、进度等） 关键业务审批——重点业务（合同/集中采购招标） 奖惩管控——充分利用各专业资源，如合同分析、造价咨询（单价、费效比） 标准制定——重点在制定标准，如成本上的合同审批流程 总部人员规模：50多人，全年销售额150亿元 重庆270人左右，劳动生产率（万元人工成本消耗额）：1200-1500万/人；费消比44元/m2大企业，小组织 销售：案场临聘人员（取消等级）——置业顾问 销售回访：全客户人员（客户价值中心）跟踪 电话营销：售前，呼叫中心 项目的成本费用归属——项目公司总经理负责 项目公司运营副总负责统筹人、财、物（工程、成本、营销、研发、财务等） 总部： 运营及投资发展部：战略运营能力；信息中心；产品中心（产品标准化/规模化）；投资中心客户及公司品牌：客户中心（客户价值：老客户重复推荐；老客户重复购买）；体验中心（样板区、售楼中心、导视系统）；品牌中心；行政事务（媒体） 财务部：会计、内审（融资、税务） 人力资源部：人事、绩效、评估
区域项目公司： 造价采购部：招投标/预结算/材料采购/项目成本 工程部：技术支持/配套/项目组 发展部： 研发部：研发设计/报建（研发经理一人管一项目） 景观装饰部 公共事务部 营销部：策划/体验/客户/销售 价格折扣由集团强控 重大业务关系/节点： 组织变化：梳理关系——模块/流程 大的合同/关键：:集团控制 成熟前/审批：OA 信息化：持之以恒，长期性；信息化规划；IT和信息化负责人（熟悉业务） 风险控制和内部控制 业务标准化：投资收益模型 项目启动化：拿地后15天 投资决策会：关键决策会 阶段性成果审核 月度运营会/半年总结会 报表管理体系：每月经济分析会（数据解读；分析）；平衡核心指标（如收支、成本、进度）
重庆龙湖运营会议管理指引（2016版）根据集团发布的《龙湖集团运营会议管理指引（2015版）》，制定重庆龙湖运营会议管理指引，更细化的明确PMO会议类别及操作指引。 一、目的 1、满足《龙湖集团运营会议管理指引（2015版）》管理要求； 2、细化PMO专题会议类型、会议内容及输出成果要求，提高会议决策效率和水平。 二、适用范围 适用于重庆龙湖运营会议管理。 三、会议管理分类分级 1、运营会议主要类别和级别划分 分级会议类别 集团级项目启动会 公司级年度战略目标分解、半/年度预算会、月度经济分析会、PMO周例会、运营专题会 项目级项目运营例会、项目停止点检查会、样板点评会、项目专题会 职能级职能例会、职能专题会、总结/案例分享会 2 流，包含但不限于以下类别： 项目阶段会议议题关联部门 项目拿地到项目开工前阶段意向地块分析会发展部项目立项会发展部 项目实施阶段项目概念及方案汇报（研发版块）研发部 项目概念及方案汇报（景观版块）装饰装修部项目概念及方案汇报（售楼处或装修版块）景观部 项目复盘及客户研究汇报营销部 市场及客户专题研究汇报会营销部 招标启动会造价部 议标（总包、涂料、幕墙、景观、精装）造价部 启动会/项目关键指标及运营计划重大变更运营部 公司项目未使用过的对项目影响重大的新 技术、新工艺、新材料、新设备专题汇报 工程部/造价部
项目运营重难点：对项目运营、成本、效果影响较大的重难点（如推进困难的拆迁专案、控规调整等） 工程部/造价部 项目总结 组团后评估 运营部 案例分享（年度） 工程部 客户忠诚度专题会（分季度汇报，公司整体） 运营部 四、 会议管理要求 会议召集、准备、参会人员、决策机制、成果输出及纪律要求参考《龙湖集团运营会议管理指引（2015版）》，重庆地区公司作如下补充： 1、 项目/职能申请PMO 会议，统一报送到运营专员处，每周一安排当周所有PMO 会议； 2、 项目运营例会不得少于2周/次的召开频率； 3、 重庆公司PMO 会议的分类及详细要求详附件1，特别强调： 1） 需PMO 会议决策的议题，提前做好项目和职能信息交圈，并有多方案比较及决策建议； 2） 已明确要求参会的职能负责人必须到位，不得缺席。 五、 参考文件： 1、 龙湖集团运营会议管理指引（2015版） 2、 龙湖集团启动会管理办法（2015版） 3、 龙湖集团项目运营停止点检查管理办法（2015版） 4、 重庆公司样板点评规划模版(2014版)(V1.0) 六、 附件： 附件1：重庆公司PMO 会议分类及详细要求 附件1：重庆公司PM O会议分类及详细要求. 重庆龙湖运营部 2016年2月
龙湖集团示范区设计标准 一、示范区选址规划 责任部门：体验中心 输入项目：项目总体规划设计方案 输出项目：示范区修建方案 阶段成果：示范区修建方案 会议管理： 会议名称：示范区修建方案汇报会 组织人：营销部体验中心 参加人：体验中心经理、体验中心装饰装修专员及景观设计专员、营销部经理、营销副总、研发部项目设计专员、项目经理、项目土建工程师 输出项目管控要点： 1. 根据交地情况、工程进度、销售计划、成本预算决定是否采用临时售房部和样板房； 2. 根据交地情况、工程进度、销售计划、营销策略等决定售楼处和样板房的总体位置； 3. 售楼处的位置及示范区主入口的设置应方便该项目辐射的主要区域客户直接到达,避免因下列因素造成的绕行,影响客户的体验感受：①单行道,反方向车辆无法直接到达；②沿途交通道路品质低；③项目周边公交车出租车站位置不便,导致参观客户步行时间过长； 4. 对于项目辐射主要区域客户的来访路线,考虑沿线城市景观对楼盘档次的影响； 5. 考虑项目辐射主要区域客户的来访路线沿途路牌广告、交通指示牌的选定初案；
6. 考虑示范区范围以外的客户接触点的景观等整体效果,针对项目规划红线外市政道路绿化及管理现状以及相邻建筑的影响和干扰等制定出良好的改善措施； 7. 控制因售楼部和样板房的位置造成的施工实施难度及由此产生的成本增加及工程延期； 8. 考虑客户在整个示范区内参观流线的舒适感和韵律感;针对客户在体验过程中眼、耳、鼻的感官效果进行有预见的、有主题的、有情趣的、有想象的装饰景观实施;项目专员应实地感受声音、气味等不利因素对示范区开放的影响; 9. 样板房与售楼处距离不宜超过400米,否则应配备电瓶车等交通工具； 10. 示范区内的客户停车点应靠近售楼处并相对独立,与售楼部距离不超过200米,否则应配备电瓶车等交通工具； 11. 示范区内应设置不小于20个停车位的专有停车场,并应考虑销售高峰期的客户临时停车点； 12. 售楼处和临时样板房的地坪标高应高于室外道路地坪标高600-900MM左右; 13. 样板房选型原则：量大、设计有亮点、通过模型或者户型图难以表达、销售有难度; 14. 样板房选址原则： ①主要功能房的景观较好,能突出项目卖点并符合项目营销策略； ②主要功能房与周边建筑无对视、无视线遮挡； ③若样板楼无电梯,则样板房所选楼层不宜过高； 15. 临时样板房的位置摆放应由示范区景观设计师统一进行规划设计; 16. 为了有效地进行成本和品质控制,示范区的总面积应不超过30000平方米; 二、售楼处土建施工图设计
龙湖集团人力资源规划会议指引 1．目的 ?通过更主动的提拔、轮岗、外派、调动来满足公司在下一步快速发展中的关键岗位空缺需求，同时也满足员工发展的需要。 ?建立正常有序的、符合龙湖目前发展阶段需要的人力资源规划机制。 ?在初步具备“知人”的基础上，提高整个公司“善任”的水平。 ?尽早识别可能胜任关键岗位的潜力人才。 2．人力资源规划会议的基本原则 ?从全局出发（集团及整个业务单元）； ?保密，没有明确说可以对其他人说的都不能说； ?在会议上讨论的成员不得有被评估人的同事（同级别，包括不同业务单元。人力资源专职人员除外）。 3．适用范围：本办法适用于集团各个业务单元。 4．会议管理的指引 ?会议发起人：人力资源及行政负责人或业务单元负责人。担任正式会议主席，完成主持、最终决策、各项预期结果。 ?会议重要决策及讨论过程记录人：人力资源负责人或专职人员。完成记录、有形产出汇总、归档。 ?参加人员如下。需要完成会前被评估人员资料准备、会上逐一介绍被评估人、参与多方讨论。 ?整个集团：集团管理委员会（发起人是集团人力资源及行政负责人或集团总经理）。 ?集团本部：集团总经理＋集团各职能负责人 ?地区公司及地区地产公司：地区公司管理团队（含物业及商业负责人）。集团总经理、 集团人力资源及行政负责人、集团主管人员配置的负责人可以根据需要或者邀请参加。 ?物业公司：物业公司管理团队。 ?商运公司：商运公司管理团队。 ?会议频率：结合各业务单元岗位空缺预算（包括新增城市、新增项目、已有岗位增员和替补），每个业务单元至少每季度一次，根据规模及实际需要可以调整频率。 ?会议讨论的主要内容 ?人员评估（绩效评估，绩效＋潜力评估）； ?组织能力评估及关键岗位设置； ?员工发展计划及升迁降免决定； ?制定外聘计划、外派及调动计划、继任者计划。 ?决策方式： ?在所有可能的条件下，都应尽量采取全体共识式的决策方式； ?当意见不能统一时，最高会议主持人具有最终否决权。 7．生效日期 ?本指引与2007年6月8日在集团管理委员会试行，即日起生效。 集团人力资源及行政部 2007年6月28日
龙湖地产运营管理制度 1. 引言 1.1 背景 为了确保龙湖地产的高效运营和持续发展，制定本运营管理制度。本制度旨在 规范龙湖地产企业运营管理的各个环节，提高工作效率，保障项目的顺利推进和运营的可持续性。 1.2 目的 本制度的目的是确立龙湖地产运营管理的基本原则和规范，明确各岗位职责， 优化工作流程，提高绩效评估和风险管控水平。 1.3 适用范围 本运营管理制度适用于龙湖地产集团旗下各级公司、项目部门以及其他涉及运 营管理工作的相关机构和部门。 2. 运营管理原则 2.1 目标导向 龙湖地产的运营管理必须以实现公司的战略目标为导向，确保所有的运营工作 都与公司的长期发展目标一致。 2.2 协同合作 各部门和项目之间要建立紧密的沟通和协作机制，保持信息畅通，加强团队合作，实现优势互补，共同推动项目的顺利进行和运营管理的不断优化。 2.3 创新与改进 龙湖地产注重创新和不断改进，提高运营管理的效能。不断引入新技术、新工 具和新方法，加强学习和知识共享，推动业务流程和服务模式的创新。 2.4 风险管理 运营管理过程中，需严格遵循相关法律法规和内部规章制度，防范和控制各类 风险。建立完善的风险管理机制，及时识别和应对潜在风险，确保项目的稳定运营。
3. 运营管理组织体系 3.1 职责分工 为了保证运营管理的高效性和专业性，龙湖地产建立了明确的职责分工体系。各级公司设立运营管理部门，按照业务范围和职能不同进行划分，明确各部门的职责和权限。 3.2 决策层级 龙湖地产运营管理采取分层制管理模式，设立了决策层级，确保决策能够顺畅进行并及时执行。各级公司和项目部门需按照规定的层级进行决策和汇报，确保信息的准确传递和决策的高效实施。 3.3 沟通与协调 为了保持各部门之间的沟通和协调，龙湖地产建立了定期会议制度。各部门之间需及时通报工作进展和重要信息，确保信息共享和问题解决的高效性。 4. 运营管理流程 4.1 项目启动 项目启动是运营管理工作的重要环节。在项目启动阶段，需明确项目目标和运营计划，制定项目管理计划和运营管理方案，明确各岗位职责和工作流程。 4.2 运营执行 运营执行是项目运营的核心环节。在运营执行过程中，各部门需按照运营管理方案和工作计划，保质保量完成各项任务，并及时反馈工作进展和问题。 4.3 运营监控 运营监控是对运营管理工作的实时跟踪和监控。通过运营监控，可以及时发现和解决问题，确保项目的顺利进行和运营的高效性。 4.4 运营评估 运营评估是对运营管理效果的定期评估和反馈。通过运营评估，可以及时发现问题和优化措施，提高运营管理的水平和效益。
龙湖物业运营管理制度 一、引言 本文档旨在规范龙湖物业的运营管理制度，确保业务运营的高效性、透明度和 合规性，提供良好的服务体验和管理效果。 二、组织结构 龙湖物业运营管理制度的组织结构如下： 1.总经理：负责整体的运营管理，制定重大决策和指导方针。 2.部门经理：负责各个部门的具体运营管理，组织协调各项工作。 3.员工：根据岗位职责，执行相关工作任务。 三、工作流程 为了确保工作的顺利进行和高效完成，龙湖物业制定了以下工作流程： 1. 任务发布和分配 •任务由部门经理根据工作计划制定，并通过内部通信工具发布给相关员工。 •部门经理根据员工的能力和工作负荷进行任务的合理分配。 2. 任务执行和监督 •员工按照任务要求和时间节点进行工作，并确保高质量的完成。 •部门经理负责对员工的工作进行监督和审核，及时解决问题和提供支持。 3. 工作总结和评估 •员工在任务完成后，根据要求提交工作总结报告，汇报工作的成果和存在的问题。 •部门经理根据员工的绩效表现和工作输出，进行绩效评估和相关奖惩。 4. 持续改进 •通过定期的管理评估和员工反馈，定期开展运营管理制度的改进和优化。 •部门经理和总经理共同参与对运营管理制度的审查和改进决策。
四、业务运营管理 龙湖物业的业务运营管理主要包括以下方面： 1. 物业维修保养 •按照预定计划完成物业设施的日常维修保养，确保物业设施的正常运行。 •及时响应业主报修请求，并派遣专业人员进行处理和维修。 2. 安全管理 •制定并执行安全管理制度，确保物业的安全和秩序。 •健全安全检查和隐患排查机制，及时处理安全问题和隐患。 3. 客户服务 •建立健全的客户服务体系，及时积极地解决业主的问题和需求。 •定期进行业主满意度调查，改进服务质量和持续提升客户满意度。 4. 财务管理 •建立完善的财务管理制度，确保财务的规范和透明。 •制定合理的预算和资金计划，并进行监督和控制。 五、管理制度的执行和监督 为确保管理制度的有效执行和监督，龙湖物业制定了以下措施： 1.部门经理负责对相关管理制度的执行和落实。 2.部门经理定期组织会议，对管理制度的执行情况进行汇报和讨论。 3.物业内部设立监察部门，负责对管理制度的监督和评估。 4.针对管理制度的违反行为，采取相应的纠正和处罚措施。 六、总结 通过制定和执行龙湖物业的运营管理制度，能够提高工作效率，保证服务质量，优化客户体验，实现业务目标。各级管理人员和员工应按照本制度的要求，严格执行和监督，以确保运营管理工作能够顺利进行。
龙湖会议管理制度 第一章总则 第一条为规范会议管理行为、提高会议管理效率，保障会议质量，保障参会人员权益，维护会议秩序，建立龙湖会议管理制度。 第二条本制度适用于龙湖集团及其所属各机构的各类会议组织、协调和管理工作。 第二章会议组织 第三条会议应当根据龙湖集团的工作需要和决策程序，由本级主管部门、单位负责召集，并按照规定组织进行。 第四条会议召集人应当对会议的组织程序、会议文件、会议规程及时做好准备工作，做好会议的时间、地点、参会人员、议程等安排工作。 第五条会议召集人应当向龙湖集团领导层报备会议情况，做好会议纪要记录工作，并向有关部门报送会议决议和决定。 第三章会议程序 第六条会议应当按照规定的程序进行。会议程序包括会前准备、会中进行、会后总结和评估等环节。 第七条会议应当严格遵守会议时间，不得延误开会时间，不得随意中断会议进行。 第八条会议应当信奉“民主决策、集体讨论、民主表决”的原则。对重大问题应当经过充分的讨论和评估，做出决策。 第九条会议应当倡导科学决策原则，提倡依法治企，依法决策。 第四章会议管理 第十条会议应当有专门的管理人员负责会议的组织、协调和管理工作，确保会议的顺利进行。 第十一条会议管理人员应当做好会议的规划、组织、协调和管理工作，确保会议资源的科学利用。 第十二条会议管理人员应当做好会议后续工作，包括会议纪要的整理、会议决议的执行等工作。 第十三条会议管理人员应当加强会议后续评估工作，总结会议形成好的经验和做法。 第五章会议保障
第十四条会议应当做到参会人员的合理安排，确保重要部门、重要岗位人员的参与会议。第十五条会议应当合理安排会议场地和设施，提供充足的保障。 第十六条会议应当根据需要提供相应的资料和信息，确保会议的顺利进行。 第十七条会议保障人员应当提供专业的服务，确保会议进行顺利。 第六章会议纪律 第十八条会议应当遵守文明礼貌，不得喧哗、辱骂或打断他人发言。 第十九条会议应当服从决策结果，不得有不服从决策的行为。 第二十条会议参与人员应当尊重会议规程，不得有无礼、扰乱会议秩序的行为。 第七章会议监督 第二十一条会议应当有专门的监督机构对会议的组织、协调和管理工作进行监督。 第二十二条会议的监督机构应当负责对会议的程序、决策结果进行监督评估。 第二十三条会议监督机构应当在会议纪要中作出监督评估的记录，并向上级主管部门报告。第八章附则 第二十四条本制度自发布之日起施行。有关部门应当根据本制度制定相应的实施细则。 第二十五条本制度解释权属于龙湖集团总部。 第二十六条本制度未尽事宜由龙湖集团总部负责解释。
一、概述
二、工作程序 1.职责说明 1.1.会议经办部门 1）会议经办部门是指根据不同会议性质和特点，由相关部门为会议组织经办部门。 2）负责会议的召集、发起、倡议、组织工作。 3）负责会议纪要整理、下发、跟踪落实。 1.2.相关部门 1）根据制度与流程和经办部门要求，参与会议并提出意见或建议。 2）对会议决议事项负责执行落实本部门职责范围内的工作。 1.3.分管领导/公司总经理 1）根据制度与流程参与会议、提供决策意见。 2）推动协调需要跨部门沟通或协调的事项。 2.会议组织 2.1.会议准备：会议由经办部门负责组织，组织会议需经办部门负责人以上人员确认方可发 起。发起会议应充分考虑必要性，凡可通过会下沟通方式解决的事项，应尽量避免采用会议方式. 2.2.会议确认：经办部门需事先对重要参会人的出席时间、会议室空缺进行确认后方发起会 议。需要公司总经理、分管领导参会的,须提前与相关领导协调确认. 2.3.参会人员：参会人范围应尽量精简,严格限制在与会议内容有直接关系的人员，包括需直接 提供信息、参与意见和决策的人员，其他非直接人员以会后发送纪要的形式告知会议结
果。 2.4.会务安排：经办部门召开会议需按规定程序向人力行政中心提出会务申请，由人力行政中 心统一安排会议时间和会议室；不同会议的开始时间应至少间隔30分钟。凡有会议设备需求,如投影仪、白板、电脑、音响设备等，应在申请中详细注明,并及时与人力行政中心确认。 2.5.资料准备：凡需参会人员事先做准备的工作（如就某具体议题事先沟通、准备意见等）， 应在会议通知中加以注明。会议文件应尽可能提前备妥并作为会议通知附件发参会人。相关人员应按照要求做好会前议题资料准备. 2.6.会议时间： 1)会议总体时间（包括开始与结束时间）、单项议程的时间和发言人等应尽量在申请或通 知内明确，以便于会议过程控制。临时性紧急会议由组织人负责通知，但需将通知同时抄送人力行政中心. 2)除临时性紧急会议之外，会议通知应至少提前1个工作日发出,以便参会人进行充分准 备。 3)会议结束时间最长可延迟30分钟，如仍有未尽事宜，则需另行安排会议，避免影响后续 会议的正常进行。 2.7.会议用餐：会议进行至用餐时间，尽量安排休会用餐，无特殊情况不得在会议室内用餐. 3.会议出勤原则 3.1.会议委托制：所有会议发起召集部门需按要求提前通知参会人员，参会人员需按时出席， 如不能出席需向发起人或发起部门负责人请假，并委派代表参加,并交代好本人或本部门需在会中提交的问题，受托人也需将会议的精神转达委托人. 3.2.会议签到制:会议发起部门需在会前准备签到表,所有参会人员需按要求时间准时出席并签 到，迟到或早退者按公司行政管理规定处罚。 4.会议过程控制管理 4.1.会议发起人应做到: 1)会议资料齐备。 2)议题明确。 3)会前对议题征询参会人员意见。 4)会前沟通充分，便于上会形成决议.
1、计划运营体系需要激励、权责、流程等体系的支撑，否则即使有计划，有跟踪计划的人 还是执行不了。 2、项目成功的标尺（龙湖） 第一层面：项目成功 项目销售净利润率＞20% 财务视角（收益类指标） 项目内部收益率IRR＞69% 财务视角（投资效率指标） 一次性交房成功率＞98% 运营视角（质量指标） 项目一级计划达成率＞80% 运营视角（进度指标） 第二层面：项目管理成功 形成PMO制度下高标准的项目运作模版（包括但不限于，项目启动会综合模 版、别墅项目建造标准模版、样板区建设计划管理模版、报批报建流程模版） 学习视角（知识管理） 锻炼出能打硬仗的项目团队：项目建设过程中，向公司其他项目团队输送人 才不少于5人学习视角（人才培养） 第三层面：公司成功 奠定在地区内地产界的口碑及领先地位：项目品牌知名度进入前5；单项目 年度销售额进入前5. 客户视角（项目品牌，客户满意度）项目评价指标：财务视角、运营视角、客户视角、学习视角 3、龙湖项目启动会成果（拿地后20个工作日）： A、项目定位报告---营销 B、售楼处、样板房选址、定位及开放计划（选址、景观概念、交通组织流线、周边环 境处理、方案、费用测算）---营销 C、成本敏感分析、价值分配、目标成本预设报告---成本 D、项目一二级计划---项目负责人 E、投资分析模型---投资分析专员 F、方案设计任务书---设计
G、景观方案设计任务书---设计 H、精装房定位、限价、建设实施方案---设计、造价及工程 我司对售楼处、样板房选址、交通组织流线、周边环境处理重视度不够，建议以后加强这方面的重视度。对龙湖启动会的8项成果，除投资分析模型外，我司均可以借鉴，作为我司项目经营责任书这一关键节点的输出成果。 龙湖等公司的关键性成果我司可以借鉴，建议我司关键性输入成果侧重于定位方案之类。 4、项目经营目标责任书 附表1：项目经营定位（WK） 附表2：项目经营决策（WK） 附表3：项目经营目标责任书（标杆企业） 经营目标责任书的内容主要包括项目定位、营销策略、产品定位、产品配置标准等。一般也是项目启动会的输出成果。 5、对计划跟踪提倡自下而上和自上而下的双向预警机制。各部门要根据工作进度情况，对 计划节点预期滞后的工作项提前向计划管理部门发出预警，并提出纠偏措施；计划管理部门也要根据项目进展情况向相关部门提前预警。 每个月计划运营部门要根据各项目、各部门的计划运营情况形成运营管理月报，内容涉及到各项目关键计划、主项计划和阶段性成果的完成情况。 范例：WK运营管理月报提纲 一、月度计划项 1、里程碑关键节点计划完成率（含未达标计划列示、原因分析） 2、按项目统计，主项计划完成率（项目完成率）（含未达标计划列示、原因分析） 3、按部门统计，部门计划完成率（部门完成率）（含未达标计划列示、原因分析） 对未达成的计划项除进行原因分析外，还应提出赶工措施。 二、下月预报 重点计划列示：关键计划提醒、主项计划提醒 三、阶段性成果完成情况（完成比例，完成列示、对未完成的要说明其原因）
整站运营的运营指标体系 项目计划编制与调整项目计划的执行与反馈管理报表走进龙湖龙湖集团运营管理体系整体概述PMO管理体系项目进度管理体系项目阶段成果管理体系区域公司会议管理体系区域公司项目运营会议管理体系区域公司非项目运营会议管理体系龙湖集团知识管理体系龙湖项目进度管理系统介绍龙湖计划管理小结内容分析集团关键节点计划：由项目负责人编制，最终需提交集团总经理审批。项目一、二级计划：由项目负责人编制，依据集团关键节点计划倒推形成，最终需提交区域总经理审批。项目三级计划：属于个人工作安排，在一、二级计划上细化，部门职能负责人审批。我们以龙湖的项目计划运营管理体系为例来分析，可以看出项目计划分3个层面 进行管理：集团关键节点计划、项目一/二级计划、项目三级计划。岗位说明项目 专员：项目部计划监控人员，对项目经理负责。项目职能负责人：负责具体工作的人，每周检查工作并上报。部门职能负责人：部门经理，检查日常工作，每月上报。项目负责人：项目经理，负责编制一、二级计划，召集项目周例会。区域计划运营专员：每月负责召集PMO会议，撰写《分公司的运营简报》。区域总经理：分公司总经理，具有批准一、二级计划的权利，主持PMO会议。集团计划运营专员：汇总撰写《整体集团的运营简报》，也会随机抽查项目的情况。集团运营副总：审核关键节点计划，批准发布《集团的运营简报》。集团财务部：审核关键节点计划。集团总经理：具有批准关键节点计划的权利。计划详细说明集团关键节点计划由“项目负责人”编制，只列出关键节点（里程碑事件），最终需提交“集团总经理”审批；集团方面管理项目进度，主要是控制关键节点的计划和执行情况；从一、二级计划引发的关键节点的变化，将发起审批流程，必须“集团总经理”审批通过；“区域运营计划专员”每月检查一、二级计划执行情况，并上报计划；“集团运营计划专员”每月撰写《集团的运营简报》，从关键节点执行情况角度整理进展情况，并发布给全集团；项目一、二级计划由“项目负责人”编制，依据集团关键节点计划倒推形成，最终需提交“区域总经理”审批。关键节点可能对应一、二级计划的任意一级WBS工作项；二级计划每周检查，由“项目负责人”召集项目周例会，协调内部资源；一级计划每月检查，由“区域计划营运专员”召集月度会议，撰写《分公司的运营简报》；一、二级计划的执行影响到集团关键节点滞后，将发起集团关键节点调整流程；一级计划调整不影响关键节点，要报区域总经理审批。二级计划调整不影响关键节点，项目负责人和部门职能负责人达成一致后，即可调整；项目三级计划属于个人工作安排，在一、二级计划上细化，“部门职能负责人”审
西安龙湖物业公司应知应会 一概述 为更好的关注细节、提高物业管理服务品质，加深员工对地产办公区、售场物业服务通用知识的了解，应知应会内容分为地产类、售场类二部分，各班组按要求将其作为培训教材，列为日常培训工作内容，以使员工尽快掌握，从而达到加强企业文化建设和提高工作水平的目的。 二集团公司大事记
三企业文化 1、公司理念“善待您一生”的定义。 1）是对高品质生活方式的概括 2）是我们对顾客的良好祝愿 3）是对我们服务质量的要求，也是我们给予服务对象的承诺 2、龙湖物业企业文化十大原则及定义。 团队原则、略高原则、客户至上原则、改进和创新原则、科学决策原则、注重过程原则、重塑原则、简单直接原则、平常心和激情并存原则、同路人原则 3、想让客户尊重你及工作成果，请先行尊重客户和做好服务工作。 4、非本公司员工外带贵重或大件物品外出时，必须予以书面登记或核实。 5、发生意外或重要事件时，本人不能正确处理或判断的，必须及时上报直接上级。 6、客户个人仪表、生活习惯和隐私，不能妄加打听、臆断和评论。 7、地产及物业公司办公及公司物品（如手提袋、信封、纸杯、信笺纸、复印纸、等），不能挪用与占用。 8、地产公寓内进住的公司员工，对物业服务的关注度和期望值高。 9、办公场所内发现有贵重及小件物品（笔记本电脑、手机、现金、钱包、饰品、 信用卡等）时，应及时提醒当事人或给予妥善照看或保管。 10、公安、消防、建委、规划局、管委会、房屋局等客户，在接待或服务时应特别注意礼仪及信息的快速上报。 11、门岗物业对外24小时服务电话事项，每一个电话的接听与处理都代表西安龙湖物业公司形象。 三西安公司组织架构图
一．上海龙湖运营部组织架构二．上海龙湖运营管理体系概述z龙湖集团运营管理体系z 上海龙湖运营管理体系–会议管理体系–阶段性成果管理体系–进度计划管理体系–报表管理体系–投资模型管理体系–成本管理体系–合同及付款管理体系–知识管理体系1.2.11 岗位及职能描述：项目成本经理 y直接上级：项目总监y间接上级：造价采购副总（总监）、成本中心总监y直接下级：专业工程师、行政专员汇报关系 y原则上每项目1人，必要时可两项目1人y4/5级员工岗位编制 y组织项目工程预（结）算编制，站在甲方的角度，审核造价咨询公司或造价工程师审核的预（结）算，提出调整修改意见，控制工程造价；组织编制和执行《项目工程造价管理大纲》y组织编制项目资金计划，控制工程款的拨付，保证工程的顺利进行及资金的合理利用；组织编制项目造价工作计划、控制造价工作进度，动态执行和定期分析总结y组织项目目标成本的编制、分解、执行管控和反馈调整；监控工程中发生的超预算成本和竣工后的后续成本；组织进行项目现场签证、设计变更费用审核及统计分析；组织进行项目历史成本数据收集及统计分析；编制成本简报，及时准确反映项目动态成本及在满足功能和设计效果的前提下，提出合理的控制造价的建议和意见y根据公司工程项目发展的需要，在公司经营和成本的目标确定以后，组织工程项目的报价、起草工程报价要求、主持报价单位评选、报价分析起草及送审。起草施工合同和各类分包合同，主持合同谈判，把握合同主动权y 主动、及时、有效地组织收集国家、市场和行业（特别是竞争对手）的造价政策、资源、信息职能职责 1.2.12 岗位及职能描述：项目营销经理 y直接上级：营销副总y间接上级：项目总监、营销中心总监y直接下级：项目策划主管（专员）、项目营销主管、置业顾问、销售支持汇报关系 y原则上每项目1人，必要时可两项目1人y4/5级员工岗位编制 y组织项目层面的市调和竞争、客群分析，为营销决策提供基础y在项目建设之初，组建销售团队并提出要求y负责提出项目营销策略，包括项目定位、定调、目标人群、竞争策略、销售节奏设计、定价等y在项目阶段性成果确定价基础上，有一定的价格浮动建议权。价格上浮5%以内，需得到地区公司总经理批准；上浮超过5%，需上报集团运投部；对基准定价任何下浮必须上报集团运投部批准。在特殊销售情况下的价格浮动建议需先得到销售副总、总经理批准方可执行y挖掘、整理产品信息，形成营销话术，并跟踪客户对产品的反馈y整合营销计划的组织执行y体验区建设的成本规划、任务要求（须有书面任务书）及工程节点检查与最终验收y负责营销团队建设，包括直属的销售主管与置业顾问，也包括对参与项目的策划、体验、销支人员进行评价考核y负责销售预算指标的达成，包括销售收入、利润、费用控制职能职责 二、上海龙湖运营管理体系概述 2.0.1 龙湖集团运营管理体系 上海龙湖投资分析模型管理体系上海龙湖投资分析模型管理体系 上海龙湖阶段性成果管理体系上海龙湖阶段性成果管理体系 上海龙湖会议管理体系上海龙湖会议管理体系 上海龙湖进度计划管理体系上海龙湖进度计划管理体系 上海龙湖报表管理体系上海龙湖报表管理体系 上海龙湖成本管理体系上海龙湖成本管理体系上海龙湖合同及付款管理体系上海龙湖合同及付款管理体系 上海龙湖知识管理体系上海龙湖知识管理体系 2.0.2 上海龙湖运营管理体系
实体施工过程样板客户端风险点评操作指引 一、编制目的 通过客户中心视角解读各样板点评的操作流程以及与项目全景计划的关系，逐步强化各职能客户风险意识，以此明确客服端口对于样板点评的执行标准和参与深度，确保项目风险提前暴露和规避。 二、适用范围 适用于集团所有销售型项目部分二星及全部三星点评。 三、样板点评管控、实施流程 3.1样板点评实施节点 3.2 样板管控层级 样板管控层级 点评主 持人 参评岗位 3星（pom 相关人 员）地区公司层 面重点管控 样板 项目总 公司运营、工程、研发、造采、营销、物业等职能负责人及客 服中心负责人、项目团队各职能经理、工程管理中心、项目技 术负责人、专业工程师、物业前介 2星（跨职能）项目各职能 层面管控样 板 项目总 项目工程、研发、造采、营销、客服、物业职能经理、工程管 理中心、项目技术负责人、专业工程师、物业前介 2星（工程）地区工程层 面管控样板 项目工 程师 项目工程、工程管理中心、项目技术负责人、专业工程师、物 业前介 1星 项目工程层 面管控样板项目工 程师 项目工程、工程管理中心、项目技术负责人、专业工程师、物 业前介
3.3样板点评准备及实施流程 根据《龙湖集团工程样板点评指引-2016版》中明确样板点评的实施步骤： 3.3.1样板点评实施前10天，与施工单位、监理做好文件及技术实施交底； 3.3.2施工单位对班组进行交底，并按此要求实施样板； 3.3.3过程中多方参与检查、纠偏并收集过程中的照片准备点评素材； 3.3.4开展样板点评收集方案修正意见，并对施工单位进交底； 3.3.5工程、精装组织各职能参加点评会议并准备点评所需资料：点评PP、合同附图等，进入样板前简述会议流程及安排； 3.3.6工程针对设计图纸、施工图纸、合同附图及现场进行核对确保一致，并提出现场施工发现且需团队决策、确认的问题； 3.3.7研发根据职能内部要求对房屋实际情况和做法进行专业点评，核对设计变更是否落地实施，确保产品的规范性和使用性； 3.3.7精装根据项目确认涉及精装的点评时间，按节点实施样板并开放，组织召开精装样板等点评工作，并就房屋涉及的后期装修施工等问题进行专业点评；并提出现场施工发现且需团队决策、确认的问题； 3.3.8景观按计划实施样板并开放，组织与会职能参与样板点评会议，并提出现场施工发现且需团队决策、确认的问题； 3.3.9营销按节点参与项目各项点评，针对客户关注点提出意见，针对现场确定的方案和内容与项目销售团队进行信息交圈； 3.4.10物业依照《首层拆模点评各部位客户关注点》要求，逐一将现场点评核实情况梳理成物业点评意见，并形成会议纪要提网审批。 3.4.11样板点评后进行回顾和总结，会议点评内容及结论加入点评纪要，确认决策回顾时间并提网审批。 四、项目客服样板点评参与流程及要求
龙湖集团最全管理制度 第1章、龙湖集团部门职能设置 1.1 集团中心职能设置 1.1.1策划中心 ★市场研究和品牌建设工作 (1)整体市场状况研究：供求分析、客户分析、竞争对手分析、政策研究等； (2)牵头公司整体的品牌建设工作。 ★项目开发工作 (3)负责寻找潜在开发项目机会，协调公司各部门及外部专业公司，编写项目可行性研究及项目策划方案，参与产品定位。 ★营销管理 (4)根据公司有关经营发展战略和项目各时期的租售计划，制订年度、季度、月度推广方案，并负责确定项目营销方案的制定与配合实施； (5)根据公司有关推广销售工作的要求，实施各项推广方案及措施； (6)监督项目营销进程，提出营销计划的修改建议，参与审核销售计划。 1.1.2 销售中心 ★销售管理 (1)根据公司有关经营发展战略和项目各时期的计划制定年度、季度、月度销售计划； (2)根据公司有关推广销售工作的要求，配合各项推广方案及措施，推进销售计划； (3)负责案场管理； (4)负责按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪。 ★客户服务
(5)负责建立客户数据库，配合市场分析以及公司项目总结提供信息； (6)负责潜在客户需求调查，负责调查的筛选、管理和过程监控、成果评估； (7)定期市场调研，为投资和产品开发做参考。 1.1.3 计划财务中心 ★拟定公司财务管理制度 ★会计核算工作 (1)负责现金银行管理、会计处理、复核报表等工作。 ★资金管理 (2)抓好各项应收款项的核算的工作，督促经办部门限期清理； (3)监督销售部做好按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪； (4)负责企业信贷工作； (5)派驻收银员完成销售现场收款、会计核算、现金管理和报表、统计分析。 ★财务管理 (6)预算汇总、编制和分析考核； (7)报表管理：合并报表和财务状况分析、决算、企业基础材料、产权登记； (8)成本管理：合同管理、项目成本费用控制、测算预估、考核分析； (9)配合外部审计检查，组织内部检查，协助完成项目后的财务评估工作； (10) 财务监督职能：依据国家相关法规和公司相关制度，对企业所有的收支行为进行监督。 ★房地产开发项目预决算管理 (11) 负责工程预、决、结算的管理工作； (12) 指导、审核各项目的工程资金使用计划并监督实施； (13) 审议项目工程付款情况及联系单的经济审核；