乐视生态模式分析
北京航空航天大学软件学院
1乐视网公司简介
乐视视频，原名乐视网，成立于2004年北京，享有国家级高新技术企业资质，致力打造基于视频产业、内容产业和智能终端的“平台+内容+终端+应用”完整生态系统，被业界称为“乐视模式”。乐视垂直产业链整合业务涵盖互联网视频、影视制作与发行、智能终端、应用市场、电子商务、互联网智能电动汽车等；旗下公司包括乐视网、乐视致新、乐视移动、乐视影业、乐视体育、网酒网、乐视控股等；2014年乐视全生态业务总收入接近100亿元。
乐视2010年8月12日在中国创业板上市，是行业内全球首家IPO上市公司，中国A
股最早上市的视频公司。目前乐视网影视版权库涵盖100000多集电视剧和5000多部电影，并正在加速向自制、体育、综艺、音乐、动漫等领域发力。连续三年获得德勤“中国高科技高成长50强”“亚太500强”，并获中关村100优高新技术企业、2013福布斯潜力企业榜50强、互联网产业百强、互联网进步最快企业奖等一系列奖项与荣誉。2014年12月，贾跃亭宣布乐视“SEE计划”，将打造超级汽车以及汽车互联网电动生态系统。
2015年12月乐视网称将正式启动将乐视影业控股权转让给乐视网事项，拟通过发行股份购买资产并募集配套资金的方式购买乐视影业股权，将乐视影业的控股权转让给乐视网。2乐视生态系统构成
2.1 乐视影业
定位为“互联网时代的电影公司”，在出品、发行优秀影片的同时，旨在互联网2.0
时代背景下建立“一定三导”和“五屏联动”的O2O电影市场系统，为观众提供从线上到线下全方位的观影及增值服务。乐视影业拥有张艺谋、陆川等诸多电影界大牌主创。2014年，乐视影业出品发行13部电影，票房约24亿，位列国内民营电影公司前三甲。
乐视影业包括：乐视电视剧、乐视电影、乐视体育、乐视制造、乐视动漫、乐视娱乐、乐视综艺、乐视音乐、、乐视汽车、乐视风尚等。
2.2 乐视智能终端
由超级电视、超级手机、乐视盒子、EUI及Leme智能配件等共同组成。乐视智能终端由CP2C模式打造，秉承“千万人不满、千万人参与、千万人研发、千万人使用、千万人传播”理念，从最初的乐视TV·3D云视频超清机S10到“乐视盒子”C1、C1S，超级电视Max70、X60、X60S、X50 Air、S50 Air、S40 Air L等，在线销量屡创佳绩，一举结束了3SL（三星、索尼、夏普、LG）等国际巨头垄断市场的局面。目前超级电视已经进入美国市场。2.3 不可遏制的衰退
2.4 乐视超级手机
2015年4月14日，乐视在北京发布手机双旗舰系列三款旗舰产品，分别为乐1系列：乐视超级手机1、乐视超级手机1 Pro，以及乐Max系列：乐视超级手机Max。2015年10
月27日，乐视发布了第二代乐视超级手机1s，采用生态补贴硬件的定价方式，低于量产成本定价，售价￥1099元。
采用量产成本定价模式，开创了智能手机生产厂商公布BOM（物料成本清单）的先河，超级手机引领已经手机行业进入硬件免费时代，并且乐视打造的以服务为核心的生态型终端，已经让手机跨入生态时代。
乐视集团还构建起云视频开放平台、电商平台、广告平台、大数据平台等，其中，云视频平台拥有10T带宽，超过600个节点遍布全球各个角落。乐视商城已经位列中国十大B2C 电商第七。
2.4 乐视超级汽车
乐视汽车的首款产品或将定位于中高端，整体风格注重运动与豪华的结合。鲨鱼嘴式进气格栅霸气中略带圆滑线条，彰显运动基因；车身前部符合空气动力学，为车辆降低空气风阻系数提供保障；侧身曲线流畅，腰线又不乏肌肉线条，动感中蕴藏无限力量；银色LeCar LOGO清晰可见；尾部设计与前格栅呼应，凌厉中流露出速度的快感；整体式线形尾灯如暗
夜之光，犀利如风刃。
乐视曾在上海车展上展示了搭载乐视车联网系统的车内设计概念产品，该产品由其和北汽联合打造，其内部使用了一块超大尺寸的液晶显示屏，并集成了仪表盘、影音娱乐等功能。这款概念产品使用了多功能方向盘，不过按键采用了触摸设计。此外，这套系统还可以与手机、平板电脑等移动设备进行互联。
3乐视业务构成
3.1 版权分销业务
版权分销业务是乐视网的基础业务。乐视网自2004年成立以来，一直坚持发展正版长视频，乐视拥有业内最全、最大的正版影视资源库，这是乐视网版权分销的坚实基础。版权分销业务为乐视早期的发展和2010年的IPO做出了巨大贡献。
3.2 视频广告业务
乐视广告销售是基于传统视频网站的基础性业务，连续多年销售收入翻番。目前，乐视广告销售具有业内领先的销售团队、行业领先的销售理念，尤其是乐视大屏广告资源的支持，将取得更大的发展。
3.3 会员付费业务
乐视付费业务起步于精品付费观影频道，为付费用户提供高清影视剧在线观看和下载
服务。2013年，乐视网会员付费业务增长1000%；2014年，乐视网付费业务正在开发更多
内容和产品，为用户提供更加丰富、更加极致的体验。
3.4 终端销售业务
目前，乐视智能终端销售业务已经进入快车道，特别是2013年5月7日正式发售以来，取得了突破性的进展，全年智能终端出货120万台，其中超级电视30万台。2014年，乐视智能电视的销售将进一步大幅提升，智能终端销售量将超过300万台。
3.5创新型业务
依托乐视生态“平台+内容+终端+应用”的生态型优势，以及乐视网3.5亿用户，乐视以及开始布局多种创新型业务。包括：
乐视云视频业务
基于用户的增值业务
基于大屏的广告业务
基于乐视商城的业务
基于Letv Store的应用商城业务
海外业务
4 乐视赢利模式分析
4.1收入构成
乐视的收入构成按产品分为、版权业务、终端业务、其他业务、付费业务、广告业务、电视剧发行业务、会员及发行业务，其中主要收入来自：终端业务、付费业务、广告业务、电视剧发行业务。
图1.乐视收入构成-按产品分
图2.乐视收入构成-按行业分
4.2 乐视主要财务指标
图3.乐视收财务指标1
图4.乐视收财务指标2
乐视各项财务指标并不光鲜，净利润更不可能与顶级互联网公司相媲美，主营业务收入，主营业务利润，净利润在4个季度都没有明显突破。
图5.乐视赢利能力
乐视营业利润率持续下降，净资产收益率起伏不定，这与乐视生态的行业太多，规模太大有直接关系，还没有一个企业可以在如此多的领域涉足，涉足的领域多就又可以面临不专业，不精细的经营问题，乐视面临着极大的考验。
合理的生态，无论是垂直还是水平方向，都有相融共生的格局，乐视每个环节都没有很深的关联，确实还停留在多元化阶段，这背后是一种高风险的资本游戏、跷跷板。
图6.乐视偿还能力
图7.乐视成长能力
图8.乐视运营能力
乐视的各项财务指标显示，乐视的偿还能力、成长能力、运营能力有面临着诸多问题，在商业模式上，乐视网的做法是尽量垄断上游节目，然后再将版权分销给各大视频网站的盈利模式，这种做法实际上是抵制互联网开放的行为。土豆优酷合并后或前景堪忧，这些大型的视频网站往往愿意与版权方直接谈合作，而从长久来看，视频节目的交易中间层次势必减少。
图8.乐视杜邦分析
4.3 乐视现金流量
图9.乐视投资活动产生的现金量
图10.乐视筹资活动产生的现金量
短期乐视还是一家玩弄资本游戏的公司，它的所谓生态，目前确实还停留在多元化布局中，没有跳出利用概念炒作，不断拉抬上市公司股价，创造套现机会，然后培育新业务，新业务风险大，就更依赖资本运作，从而堆高上市公司运营压力，透支品牌价值与贾跃亭个人影响力，形成一种庸俗、恶性的循环。
但是，这种资本游戏不可能永远持续下去。乐视的模式里，虽然内容生产与运营可以视为核心基点，但仍没有成长到足以支撑整个体系的地步。
乐视与贾跃亭，目前最大的风险其实是，要尽快与时间赛跑，好时光不长，一定要抓住这一波资本市场热炒，尽快套现，为新业务创造资本的支撑。过去一个多月，贾跃亭开始疯狂套现。为了消除投资人的怀疑，他说会将许多资金贷给乐视网。然后又是一波拉高的节奏。
这其实是不断饮鸩止渴。高点套现就是套现，也无可厚非，法律上，它没违规，但打着贷款的名义消除疑虑是很可笑的，这不过是一幕幕疯狂的资本运营的一帧而已。
贾跃亭已将乐视网透支到极点。乐视网成了创业板工具化的象征。贾跃亭虽然获得了过往一个阶段的资本运作的成功，吃到了丰厚的资本果实，属于一个成功的机会主义者，但要获得市场尤其公众的发自内心的信任，乐视面临着品牌重塑的压力。我始终坚信，你在市场上的每一次发力，资本游戏玩过头，一定会有反作用，只是没到风险敞口的时候。
4.4 乐视模式的优势
未来乐视布局三大产业：一个是以TV为主；，第二是手机为核心的可穿戴；第三个是汽车。由于对网络版权问题的越来越重视，网络视频将面临一次大洗牌以后视频会正规化，而乐视凭借自己的独立创新和网络视频技术将会得到一次很好的机遇。
基于大数据的运用，使超级电视在硬件收费、视频服务收费取得发展后，随着规模的不断扩大，全新广告盈利模式也正在不断酝酿。北京商报记者日前从乐视方面了解到，乐视旗下乐视酒业网酒网将推出“星酒计划”，即通过企业+明星的商业模式，届时将联手国内外百余位影视明星，来创造指数级的品牌效应。此次活动将主要依托乐视生态下的六屏联动，其中乐视TV超级电视便被看做是重中之重。
在业内专家看来，自从超级电视销量突破百万级后，超级电视便不再是小众产品，而是已经跻身智能电视的主流市场。随着超级电视规模的不断增长，四重商业模式优势也逐渐凸显，不过相比硬件收费和视频内容收费来说，广告收费和应用收费还需要进一步探索和挖掘。
视频内容的分众化是未来的一个趋势，越分众，对互联网的企业越有利，而乐视也将在抓住这一趋势，深耕高品质视频内容，让乐视电视在吸引力方面能够持续保持较高的水平。
针对互联网厂商要革家电厂商命的说法，乐视超级电视存在的意义是满足用户对互联
网内容的需求，并不是说要不让哪家企业活不下去。乐视的目的是整合影视制作、投资、
发行、播放、分发的全过程，电视机作为终端只是前面这些环节中的最后一环。
此外，乐视去年长时间的海外探索，把国内乐视网生态模式复制到了海外，乐视电视在香港就表现出了很好的成绩。而15年也会逐步看到乐视会进入其它几个国家，包括华语区和非华语区。而另外一方面就是已经组建了互联网电子汽车的团队。
5 乐视赢利模式建议
对于广告收入要加强与其他广告主合作，扩大合作领域，降低对大客户的依赖度。优化广告收入渠道。优化网站，打造更好的用户体验。
乐视网可以凭借自身的海量用户和相应的战略合作伙伴，对其广告主进行推广定制服务，进行相应的广告宣传，同时可以利用视频表现形式的特色和优势，提供产品专题策划等服务。
乐视网可以凭借多年的技术优势，和进行手机项目优势，进行更多的视频产品服务的开发。比如乐视网自主研发的拥有完全自主知识产权的、最高端的“乐视TV云视频超清机”，以及自己开发的一系列的手机电视软件等。
依托乐视生态“平台+内容+终端+应用”的生态型优势，以及乐视网3.5亿用户，乐视以及开始布局多种创新型业务。包括：乐视云视频业务、基于用户的增值业务、基于大屏的广告业务、基于乐视商城的业务、基于Letv Store的应用商城业务、海外业务。
参考文献
[1]每经网
[2]博客园
[3]搜狐财经
[4]网易财经
[5]腾讯数码
[6]艾瑞咨询
乐视内部审计案例分析 一、案例简介 乐视信息技术（北京）股份有限公司（下称“乐视”）成立于2004年，通过“平台+内容+终端+应用”经营模式，建设了7个互不关联的垂直业务，再通过业务整合，形成独特的乐视“生态圈”。随着乐视的不断发展，2010年8月乐视在我国创业板上市，其业务版图不断扩张，在2014年业务总收入达100亿元，2016年业绩报告显示实现营业收入219.87亿元。看似一片欣欣向荣的背后，却隐藏着巨大的财务危机。乐视大量融资的同时拖欠手机供应商款项高达150亿元，超过60%的版权费未能支付。2017年7月7日董事长贾跃亭辞职，公司的五大重量级高管也陆续辞职，乐视股价一路下跌，面临退市风险。 二、内部控制问题分析 （一）内部环境 1、组织架构。2016年11月6日贾跃亭首次公开承认，乐视存在发展节奏过快、组织能力和人员匹配失衡等问题。公司董事会下设众多支持机构，包括战略委员会、审计委员会、提名委员会等，然而却没
有预算机构和绩效考评机构，这不利于权责明晰。虽然乐视设置机构众多，但内部控制并不完善，主要表现为财务部与审计部划分在一位，二者均没有独立，这样的结果是内部审计的独立性无法保障。 2、人力资源政策。乐视迅速扩张，对人才的需求也在不断的加大。但贾跃亭并没做到一个表率的作用，在公司发展的业务上，选拔的人员过于沉冗，在各个业务执行的时候也没提供相应的智力和能力支撑，在人浮于事的团队中，贾所要付出的管理成本大大增加。2016年12月以来，乐视高管包括乐视体育总编辑敖铭和总裁张志勇、乐视汽车约尔格-萨默尔和全球首席品牌官马可-马蒂亚奇陆续离职。贾跃亭曾高薪聘请各个领域的专家，这些专家在“乐视模式”中却没有发挥他们应有的作用。 （二）风险评估。乐视在目标设立方面，确定了其战略目标。但是，乐视生态模式的提出，并没有使乐视提升到新的高度，这遭到外界多方的质疑。经济分析说，这根本就是顶层设计的错误导致的。乐视在经营目标设立过程中也存在差异。乐视在经营的有效性，创新业绩跟盈利都没有得到体现反而不断负向发展。这就表明乐视的经营目标在制定的过程中出现不足，未能合理预估企业可承受的风险。乐视在公司资金紧缺的情况下仍然引入合并其他企业，企业发展战略明显不契合公司发展水平。
乐视生态————战略布局剖析 在“乐视生态——商业模式剖析”一文中，笔者主要就乐视生态的商业模式做了解析，从“视频网站”转型成为“垂直整合的乐视生态”，再到一个开放式的化反生态公司，随着乐视商业模式的变化与发展，其企业战略也层层推进。所谓商业先行，战略随后，本文将从战略布局的角度进行重点剖析。 乐视生态的基础平台布局 自2012年，乐视正式进入智能电视终端领域以来，时至今日，以乐视为代表的“平台+内容+终端+应用”的垂直整合生态已比较成熟，而乐视进一步将其垂直生态模式复制到各独立的垂直行业，例如乐视体育、乐视移动等，以求生态协同，形成生态化反。而这一切的基础，则是乐视所布局的七大基础底层平台。 终端平台 乐视的终端平台，笔者可将其分为两大类：(1)核心入口的智能终端：包括超级电视，超级手机和未来的超级汽车。这三大终端，分别霸占了家庭生活入口和移动入口。(2)各产业生态的智能终端：包括乐视体育的超级自行车和乐意的乐小宝。这类终端，是玩转其所在垂直领域的终端入口。 内容平台
乐视的内容平台，笔者亦可将其分为两大类：(1)乐视垂直生态的版权内容平台：包括花儿影视、乐视影业、乐视自制内容和乐视版权库中的所有内容。(2)乐视开放生态的内容平台：包括以乐视云切入所提供的云技术内容和乐视战略合作伙伴所接入的内容。 应用平台 乐视的应用平台，笔者仍将其分为两类：(1)乐视EUI：各智能终端的操作系统UI，是乐视服务的商业入口。(2)应用商店：各智能终端上的应用软件商店。 技术平台 乐视的技术平台，笔者依旧将其分为两类：(1)云技术平台：乐视生态协同的技术平台，包括EUI在各类终端的内容、服务同步;视频内容的制作，编辑，存储、转码、分发、播放的技术服务;乐视网以及乐视商城这样大流量网站的技术平台。(2)大数据平台：乐视生态智能推荐平台，包括终端层面的千人千面;UI层面的个性化体验;内容层面的精准推荐;服务层面的精准营销。 电商平台 乐视的电商平台，笔者还是将其分为两类：(1)乐视商城(乐视生态电商平台)：包括整个乐视生态的产品销售。(2)乐视物流平台：包括乐视生态产品的配送。 LePar平台 乐视的LePar平台，是乐视商城的延伸，是乐视O2O的战略下沉，C2B的战略深化，以及众筹营销的战略提升。 金融平台 乐视的金融平台，虽未正式发布，但这一平台，笔者预测其业务必将是贯穿乐视生态，其中包括乐视的战略合作伙伴或兄弟公司，乐视的用户，以及乐视生态产业链上下游的各方。即此平台未来的业务方向可能有三块：(1)为乐视用户提供各类金融服务。(2)基于乐视生态产业链的上下游，提供各类金融服务。(3)基于乐视生态的兄弟公司以及战略合作伙伴经营各类金融服务。 乐视生态的终端战略 乐视在终端平台战略上，笔者将其归纳为三个方向：(1)无内容不硬件;(2)无UI不智能;(3)无生态不化反。 无内容不硬件，是乐视切入智能电视的战略。乐视以内容为核心竞争力，通过硬件免费，切入智能终端电视行业。 无UI不智能，是乐视垂直生态为智能电视护航的战略。在硬件免费的基础上，以“平台+内容+终端+应用”的垂直整合策略，杀入智能电视行业，用“软件+内容+硬件”的垂直生态撼动整个智能电视机行业。UI亦是乐视生态的商业入口，乐视将其硬件免费，亦可通过UI所承载的各商业入口最终变现盈利。 无生态不化反，是乐视基础平台切入到各产业链的战略。借助乐视超级电视所打造得垂直整合生态，将其整套生态复制到“超级手机”，乐视的移动终端。通过“平台+内容+终端+应用”的垂直，不仅将其硬件免费杀入智能手机行业，并且还借助智能电视领域所积累的“终端用户”，“内容优势”，“UI迭代”，“云平台”，用整套生态作为竞争核心，切入移动终端行业，终将形成两大化反：1)硬件协同——超级手机的照片和视频不仅可以同步
乐视网营销策略分析 乐视TV成立得时间并不长,但却在竞争激烈得行业中脱颖而出飞速得成长,这主要归功于乐视独特得商业模式。 1、收费＋免费得商业模式。期初,付费模式为主,免费模式为辅 目前,付费与免费并重。一方面,网站推出免费得客户端,用户自由上传各种影视视频,并进行视频分享。另一方面,乐视也通过收费使自身得到进一步得发展。其收费模式区别于免费主要就是因为以下几点:①为高清流畅付费②为影视版权付费 ③为零广告付费④为多屏观瞧付费 2、提供差异化得视频服务细分网络视频市场,定位明确,专注于长视频。 3、整合用户资源,形成规模优势线上线下营销方式结合并与国美得合作进一步吸引积累客户,形成规模优势、 4。平台+内容+硬件+服务得产业链模式引领智能电视价值链垂直整合得产业革命在平台端,乐视网致力于打造全球领先得云视频开放平台,为推动中国网站视频化努力,客户覆盖网络视频、电商、教育、门户、旅游等多种企业,除为合作得视频网站提供视频服务外,已经达成与京东、淘宝、当当、金山等多家网站得合作,提供上传、转码、存储、分发、播放等全面视频服务。目前,该平台无论在规模还就是技术方面均居于行业领先位置,并在高品质内容服务保障及多屏融合互动等方面拥有多项专利技术、 在内容端,乐视网建立起行业最全得影视剧版权库,拥有900０0集电视剧、5０00部电影得网络版权,并打造了“乐视自制”这一视频网站自制第一品牌,乐视网兄弟公司乐视影业,每年制作与发行近30部大片,为乐视网提供了丰富得内容支持,并将乐视网得品牌推广至影院大屏,如取得巨大票房成功得《敢死队2》、《消
失得子弹》,极大丰富了乐视网得差异化内容。 在终端,乐视网此前已推出多款高端互联网智能机顶盒,为推出超级电视奠定基础。 在应用端,乐视网专注于构建中国第一得TＶ应用开放平台-—ＬｅTV store,引领万千开发者为智能电视用户提供最优质得TV应用服务,让电视成为家庭娱乐及信息中心,并于年初发布了乐视TV应用市场。 5。PC端,电视端,手机等移动端,三网融合,多屏合一,注重用户得体验。 6.乐视就是一家综合平台服务商 7。电商实体一体化,跨领域营销 8.版权＋技术双轮推动,科技+娱乐双重基因 9.市场推广+广告植入得运营方式。云超清机得市场推广与广告植入 10、合法版权+用户培养+平台增值低价培养用户,极致体验培养用户。 用户培育:坚持“服务于用户”得经营理念,用差异化得视频内容吸引付费与免费两类用户。注重培育付费用户可以凸显乐视网得商业价值与盈利稳定性,注重培育免费用户可以提高人气,提升广告效应,增强公司价值增值服务。 平台增值:注重“增值于平台”得价值挖掘理念,依托互联网得视频平台得聚集效应与媒体传播效应,逐步开发出视频平台广告发布、视频平台用户分流等增值类业务板块,进而提升公司得盈利性与成长性。 合法版权:合法版权就是收费类网站视频服务提供商运营得基石与保障,就是向付费用户进行视频观瞧收费得重要前提。完全正版化得影视剧储备,保证了公司客户量、营业收入得稳固增长,规避各类诉讼与法律纠纷。 1１。正版版权,注重知识产权,减少法律风险
眼看他起朱楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了 1.病来如山倒，病去如抽丝 ——贾跃亭从“繁荣的顶点”到“为梦想窒息” 2016年11月6日，贾跃亭内部反思，发布一篇题为《乐视的海水与火焰：是被巨浪吞没？还是把海洋煮沸？》当日，一篇名为《贾跃亭突然发内部信反思乐视“大跃进”：该告别烧钱扩张了，愿领一元年薪》的文章被爆出。 舆论一片哗然，乐视股价两天内蒸发80亿，复牌后高点大跌30%以上。 2016年11月7日，乐视微博撕雷军，却暴漏供应链欠款问题。乐视生态”官方微博直接晒截图开撕，讽刺小米“手机被碾压，电视名存实亡”，并直接@雷军称“天在看，做人一定要积德”。40余分钟后，小米公司发言人也通过微博进行回应，回应内容虽然简短但却充满刀光剑影。“1. 请乐视正视自己供应链欠款问题，不要企图用卑劣的手段转移视线。 2.请告知股民和用户到底欠了供应链多少钱。” 2016年11月9日，申请人香港华清电子（集团）有限公司向天津市第二中级人民法院提出财产保全申请，请求冻结被申请人乐视致新电子科技（天津）有限公司、乐视移动智能信息技术（北京）有限公司银行存款人民币6448.5万元或查封、扣押其相应等值财产。 2016年11月16日，申请人瑞声开泰（深圳）科技发展有限公司向天津市第二中级人民法院提出财产保全，请求对被申请人乐视致新电子科技（天津）有限公司、乐视移动智能信息技术（北京）有限公司、乐视控股（北京）有限公司银行存款人民币6977.9万元予以冻结或查封、扣押其相应等值财产。 同日，常州丽声科技有限公司向天津市第二中级人民法院提出财产保全，请求对被申请人乐视致新电子科技（天津）有限公司、乐视移动智能信息技术（北京）有限公司银行存款4758万元予以冻结或查封、扣押其相应等值财产。 2016年11年17日，乐视被指是庞氏骗局。内华达州财政部长丹·施瓦泽在接受媒体采访时，表示“乐视就是一个庞氏骗局”， 2017年3月3日，乐视网股价暴跌8%，贾跃亭质押股票陷入平仓危机。 2017年3月30日，乐视网公告，融创驰援乐视的150亿元资金，已支付125.53亿元。此后乐视便再无公告披露融创支付资金进展情况。这意味着近两个月时间里，融创未有对剩余25亿元支付的举动。
题目：商业模式创新案例分析 乐视网商业模式剖析 “乐视生态模式”、“不靠硬件赚钱”、“交年费，送硬件”等等 从“视频网站”转型成为“垂直整合的乐视生态”，再到一个开放式的化反生态公司，随着乐视商业模式的变化与发展，其企业战略也层层推进。 乐视始于版权经营——内容电子化 从版权经营到内容自制——Netflix之路只是开始 从视频网站转型到垂直生态搭建——Apple之路只是过程 从垂直生态到开放生态——独创的乐视化反生态 一、乐视生态的基础平台布局 自2012年，乐视正式进入智能电视终端领域以来，时至今日，以乐视为代表的“平台+内容+终端+应用”的垂直整合生态已比较成熟，而乐视进一步将其垂直生态模式复制到各独立的垂直行业，例如乐视体育、乐视移动等，以求生态协同，形成生态化反。而这一切的基础，则是乐视所布局的七大基础底层平台。 终端平台 乐视的终端平台，笔者可将其分为两大类：(1)核心入口的智能终端：包括超级电视，超级手机和未来的超级汽车。这三大终端，分别霸占了家庭生活入口和移动入口。(2)各产业生态的智能终端：包括乐视体育的超级自行车和乐意的乐小宝。这类终端，是玩转其所在垂直领域的终端入口。 内容平台 乐视的内容平台，笔者亦可将其分为两大类：(1)乐视垂直生态的版权内容平台：包括花儿影视、乐视影业、乐视自制内容和乐视版权库中的所有内容。
(2)乐视开放生态的内容平台：包括以乐视云切入所提供的云技术内容和乐视战略合作伙伴所接入的内容。 应用平台 乐视的应用平台，笔者仍将其分为两类：(1)乐视EUI：各智能终端的操作系统UI，是乐视服务的商业入口。(2)应用商店：各智能终端上的应用软件商店。 技术平台 乐视的技术平台，笔者依旧将其分为两类：(1)云技术平台：乐视生态协同的技术平台，包括EUI在各类终端的内容、服务同步;视频内容的制作，编辑，存储、转码、分发、播放的技术服务;乐视网以及乐视商城这样大流量网站的技术平台。(2)大数据平台：乐视生态智能推荐平台，包括终端层面的千人千面;UI 层面的个性化体验;内容层面的精准推荐;服务层面的精准营销。 电商平台 乐视的电商平台，笔者还是将其分为两类：(1)乐视商城(乐视生态电商平台)：包括整个乐视生态的产品销售。(2)乐视物流平台：包括乐视生态产品的配送。LePar平台 乐视的LePar平台，是乐视商城的延伸，是乐视O2O的战略下沉，C2B的战略深化，以及众筹营销的战略提升。 金融平台 乐视的金融平台，虽未正式发布，但这一平台，笔者预测其业务必将是贯穿乐视生态，其中包括乐视的战略合作伙伴或兄弟公司，乐视的用户，以及乐视生态产业链上下游的各方。 即此平台未来的业务方向可能有三块：(1)为乐视用户提供各类金融服务。 (2)基于乐视生态产业链的上下游，提供各类金融服务。(3)基于乐视生态的兄弟公司以及战略合作伙伴经营各类金融服务。 二、乐视生态的终端战略
北京乐视移动传媒科技有限公司。2018年内部控制自我评价报告。乐视信息技术(北京)有限公司全体股东：根据“企业内部控制基本规范”及其配套指引和其他内部控制监督。要求(以下简称《企业内部控制标准体系》)，结合乐视信息技术(北京)股份。股份有限公司(以下简称“公司”)内部控制制度及评价方法、日常监督和内部控制。 在专项督导的基础上，公司当期管理层对2018年内部控制成效进行了自我评价。现将公司内部控制自我评价情况报告如下： 按照企业内部控制标准体系的规定，建立并有效实施内部控制并对其进行评估。切实有效，如实披露内部控制评价报告是公司董事会的责任。监事会设立了董事会。建立和实施内部控制进行监督。管理者负责组织和领导企业内部控制的日常运作。公司董事会、监事会、董事、监事、高级管理人员保证本报告内容无虚假之处。记录、误导性陈述或者重大遗漏，对报告内容的真实性、准确性和完整性负责。不要这样做，并承担连带法律责任。 公司内部控制的目标是合理保证经营管理、资产安全、财务报告和财务管理的合法性和合规性。相关信息真实完整，提高运行效率和效果，促进发展战略实现。由于内部控制存储器。由于其固有的局限性，只能为实现上述目标提供合理的保障。另外，由于具体情况的原因，变更可能会导致内部控制变得不合适，或者降低对控制政策和程序的遵守程度。
根据内部控制评价结果推测，未来内部控制有效性存在一定风险，公司将。及时补充和完善内部控制制度，确保财务报告和公司战事的真实性、完整性。为企业目标的实现提供合理的保障。董事会认为，按照内部控制标准体系和相关规定的要求，公司历史上。内部控制存在重大缺陷，如外部担保审计、与控股股东的资本交易等，需要纠正。 2018年内部控制自我评价报告，根据对公司财务报告和非财务报告内部控制重大缺陷的认定，在评估报告的基准日期，公司在报告期内连续发现两大缺陷。公司将根据自身实际情况不断改进、完善、完善，及时对发现的内部控制进行修正。及时管理缺陷，更新内部控制制度，完善内部控制制度。 根据财务报告和非财务报告内部控制缺陷的认定标准，公司在报告期内发现一项。比如，《财务报告(2017)》在内部控制方面存在重大缺陷，发现非财务报告内部控制存在重大缺失，就会惹上麻烦。
乐视案例分析 【篇一：乐视案例分析】 关于乐视案例研究的几点说明散文吧>>关于乐视案例研究的几点说 明目前有两篇文章与乐视有关。一篇是单案例分析一篇是多案例对 比分析作为研究者，我自认还是颇从乐视案例中受益的，启发了不 少想法。 今天看见雄文《生态密码：产业互联网商业模式进化法则》中“照搬”我两个月前某文的观点，深感欣慰。亦小有后怕——还好我在这两 个月又有了新的进步，否则怕要被搬空了。 我不恼这些素未谋面的新朋友，但我敬爱的老朋友汪俊博士一直在 攻击我给乐视唱赞歌，给贾老板拍马屁，这是我所不愿看到的。我 欢迎不同观点的讨论，感谢韩啸在昨天朋友圈回复了近千字的不同 意见，但无法接受价值观上攻击。 所以，我想多说几句。 1 我作为研究者 我是一个具有理论素养，但活在实践土壤中的业余研究者。业余的 意思是指，并不服务于任何机构或个人，自娱自乐进而与人共乐。 在研究者眼里，成功和失败并重要，重要的是为何成功和为何失败。 一个逻辑被使用了，因此值得被研究。这个使用者成功了，固然此 逻辑荣与共焉，若失败了，却不能反推该逻辑定然毫无价值。重要 的是，某个逻辑存在过，并因为某种原因成功或失败了。 在企业实务中我就是论事。但在研究中我几乎从不就事论事。事情 的表象各有不同，但背后发生的机制多有相似。目前选择的领域也 没什么行业偏好，而是聚焦于数字化背景下平台生态这一横向课题。在我看来，乐视的逻辑是在高度不确定的产业环境以及强敌环伺的 竞争环境下，以弱博强、积极创造机会、努力实现抱负的典型路径 之一。大部分企业，无论2b 的还是2c 的，传统的还是新兴的，在 这数字化变局下面临环境都有类似之处，这是为何乐视这个案例值 得研究。 和韩啸聊到最后，我总结到：你可以把乐视看作一个以攻为守的死 囚，要活下去而已，不得不拼命。正如历史学家研究陈胜吴广，是 因为他们成功了么？其实没有，但他们开辟了一条后来王者辈出的 道路。
企业战略管理分析—以乐视网为例 摘要：在这个以网线连接的时代里，互联网行业竞争越来越激烈，连带着互联网应用产业极速发展，规模不断扩充。社交、视频、购物等APP愈渐融入人民的生活。自从乐视网在2004年作为中国首家专业视频网站成立至今，中国网络视频行业经历了非常大的发展历程，企业实现了从主业打造到副业延展，从一屏为王到多屏互动的质的飞跃。而作为A股唯一一家上市的网络视频企业，乐视公司始终处于行业的领先位置，始终在飞速的发展，关键在于其领先的战略。本文研究乐视公司能够一直保持领先的原因，并且展开了对其竞争战略的梳理，剖析乐视网的优劣势,并对乐视网未来发展的策略提出自己的建议。 关键词：乐视公司战略网络视频 一、引言 据中国计算机网络中心数据显示，中国网络视频用户近年在快速增长，2016年年底达到5.14亿人。因为不断提升的互联网宽带和无线网络速度，还有选择在线观看视频的网民数量的增加，所以中国网络视频行业自2004年以来发展迅速。但是现今这个行业经历了广电的大整改和金融风暴的洗礼后，竞争格局更加集中，市场的进入门槛更高，创新可取的战略有助于公司从激烈的竞争中脱颖而出。 二、网络视频行业现状分析 （一）网络视频市场竞争特征 1.付费VIP趋势日盛 2015年网络IP剧《盗墓笔记之七星鲁王宫》月付费会员破600万带来了视频行业会员付费的激活与爆发，过后韩剧《太阳的后裔》更是将会员付费热潮推向了一个制高点，市场参与者开始将会员付费列为一个可行的收入来源。 2.视频行业联合VR视觉布局全新行业格局 当前，市场领先的视频网站已经发布了与VR设备兼容的VR视频页面和VR视频APP应用程序。在将视频和VR效果联合制作的过程中，各大视频转变成为VR内容制作商、连接VR硬件厂商、广告主等各方的平台，为VR内容商提供各种所需的资源，还包括了制作后续的产品营销、广告推广等支持，构建围绕VR的全链生态。 3.短视频、直播视频平台愈发火热 以碎片化、多感官见长的短视频和主要是用户主播互动的直播APP，随着其用户规模和用户使用时长的增长，还有巨大的利益驱使，使网红如雨后春笋开始大量出现，成为网红效应强大的展现平台。 （二）行业内竞争对手分布 各个视频公司在市场营业收入中的占比如下图所示：
2018 年月 （下） 行政事业资产财务 与基于因子分析模型的乐视生态系统研究 * 马甜甜 陈骏兰赵云云 （安徽财经大学会计学院 安徽 蚌埠） 摘 要：本文以乐视网为研究对象，运用因子分析模型，运用SPSS 软件构建出具体的财务分析模 型，对乐视网的财务情况进行综合评价。在此基础上从财务分析角度剖析其陷入发展困境的原因，并为乐视未来的可持续发展提出建议。 关键词：因子分析；财务分析模型；乐视网；综合评价；建议 一、因子分析法的原理 因子分析法是在保证原始信息丢失度较少的情况下，利用降低维数的方法，通过内在隐形因子的联系将多个复杂因子分类为少量几个具有共同性质的公共因子，并用这少量几个公因子来代替原始数据中的多个指标。通过对少数几个公共因子建立数学模型，从而大大简化数据 分析过程。其数学模型用矩阵形式表示如下： X=AF+a （1） 其中，X i （i =1，2n ）表示标准化后的原始变量，A 表示因子载荷矩阵， F 表示提取出的因子变量， a i (i =1，2 n )表示因子载荷系数， i （i =1， 2n ）表示特殊因子。 二、因子分析的步骤 首先，对原始数据进行标准化处理，因为原始数据的计量单位、属性之间的差异性较大，直接进行处理可能会使结果不准确。 其次，确认待分析的原始变量是否适合做因子分析，只有指标变量之间的相关性较强时，才表明适合将指标进行因子分类，检验的方法有很多，比较常用的是KMO 检验和Barlett 球度检验。 通过检验则可构建因子变量，用SPSS 运行得出主因子的特征值和贡献率以及累计贡献率，并可以用碎石图来辅助确定主因子个数；当主因子在各原始指标的因子载荷系数差异不大时，可将因子进行旋转，使主因子在各指标的载荷区别更加明显，可解释性更强。 最后，根据因子得分模型P i =a i 1X 1+ a i 2X 2+ +a in X n （2） 计算出各公司各主因子得分，再根据模型Q i = i =1 n P i M i S i （3） (其中M i 表示第i 个公因子旋转后的方差贡献率，S i 表示所有提取出来的所有公因子变量旋转后的累计方差贡献率)，计算出每个公司最后的综合因子得分Q i 。 三、财务分析模型的构建 1.样本的选取 本文根据中商产业研究院公布的2016年A 股上市且市值排名前12的互联网信息技术企业名单，选取 其2016年年末数据与乐视网进行横向比较，分析乐视网与发展态势良好、经营绩效优良的公司之间的差距。数据均来源于各公司年报和国泰安数据库。 2.财务指标的选取 （1）指标选取原则。其一，全面性原则。财务指标的选取应当涵盖企业财务状况综合评价的各个主要方面，是对企业整体情况的全面性反映。其二，可比性原则。选取的财务指标在各个公司的计算方法与口径应当一致，这样才能保证选取的指标在不同公司之间具有可比性。其三，可获取性原则。由于难以获取具体数值的财务指标，无法准确对其进行定量分析，所以财务指标也应当满足可获取性条件。 （2）具体财务指标。本文根据传统财务理论，选取了能够代表企业整体财务状况的八个财务指标，分别为:销售净利率（X 1），营业利润率（X 2），流动比率（X 3），速动比率（X 4），营业利润增长率（X 5），利润总额增长率（X 6），流动资产周转率（X 7），总资产周转率（X 8）。 3.具体模型的构建 （1）数据的标准化处理。由于各个指标的计量单位不同，且各个指标在不同公司之间的差异也较大，所以需要对指标数据进行标准化处理。对于效益型指标，可以采用以下公式进行标准化处理：X *ij =（X ij min X j ）/ （max X j min X j ）；对于成本型指标，可以采用以下公式 进行标准化处理：X *ij =（max X j X ij ）/（ max X j min X j ）；表 示第i 个互联网公司的第j 个财务指标，X *ij 表示标准化之后的变量数据，表示第j 个指标。 （2）KMO 检验和Barlett 球度检验。由运行结果可知， KMO 值为0.605＞0.5，Bartlett 的球形度检验近似卡方为150.852，df 值为28，显著性为0.000，适合做因子分析。 （3）提取共同因子（见表1）。 表1显示了各因子特征值和方差贡献率，可以看出，单个因子1、单个因子2、单个因子3的方差贡献率分别为为33.925%、32.203%、27.078%，三个因子的累计方差贡献率93.205%，其余因子的方差贡献率非常小， * 安徽财经大学大学生科研创新基金项目重点项目，项目编号:YSKY1825ZD ，项目名称:基于财务分析视角下探究互联网企业发展瓶颈问题以乐视网为例。
1.乐视网的净利润（尤其是归母净利润）适中呈现出高速增长的态势，其真实性如何？ 真实性存疑，从财务报表的数字来看，乐视净利润一直高速增长，然而当我们追根溯源，向上寻找乐视网采购方，向下寻找乐视网销售方，会发现其中的一些猫腻。 （一）关联方采购 据年报披露，2015 年度乐视网的主要供货方有十一家。除了乐视娱乐（北京）有限公司以外，其余十家公司与乐视网均受同一控制人控制。同时，与这十家公司的上期发生额相比，其中有六家供货方的发生额发生了从零元到亿元的剧增，尤其是乐视手机电子商务（北京）有限公司，其本期发生额从0 元增加到17.72 亿元。同时，关联方采购额占总采购额的比例也较大幅度上升，从2014 年的 1.13%上升至2015 年的 17.72%。 （二）关联方销售 2015 年度乐视网的主要销货方有十二家，其中十一家公司与乐视网均受同一控制人控制。同时，与这十一家公司的上期发生额相比，其中有八家销货方的发生额从零元剧增到亿元。与关联采购类似，自2014 年乐视网关联销售额和占总销售额的比例也开始剧增。报表数据具体表现为：关联销售额从2014 年的5850.56 万激增至2015 年的 16.38 亿，占当期总销售额比重从0.86%增长至12.59%。另外关注到乐视网与主要销货 方的往来款项，乐视网确认的三家企业应收款项几乎完全没有收回，应收账款占销售收入的比重约为100%；有两家的应收账款占销售收入的比重约为85%；对于其余两家企业的应收账款所占比重达到20%，相比之下虽然比重不是非常高，但是由于确认的销售收入绝对数较大，导致没有在当期收回的款项数额也较大。因此，从某种程度上来说，这种关联方销售带来的并不是真正意义上的收入，只是基于权责发生制在账面上体现的资产和收入的增加，但是未来这些已在本期确认的资产和收入是否能全额收回有待考证。 （三）采购方与销货方大量重叠 2015 年度乐视网在关联采购和关联销售金额猛增的背后，还存在一个更令人惊奇的现象：关联采购方与关联销售方的公司名字高度重合，如乐视移动智能信息技术（北京）有限公司、乐视体育文化产业发展（北京）有限公司。如此一来，乐视网就相当于一个“代工厂”，从某几家公司采购原材料后又将产成品卖给相同几家公司，形成一个完整闭环的体内循环交易。同时，介于这些关联交易企业与乐视网上市主体没有直接的股权联系，仅受同一控制人控制，并非属于准则规定的“子公司”概念，因此，在合并报表时一些重大内部交易、往来款项余额及未实现利润不需要抵消，那么在这个受同一控制人控制的闭环体内循环交易中，乐视网作为上市主体其收入和利润自然快速增长。 第一，由于乐视网与采购、销货公司绝大部分受同一控制人控制，交易过程中定价易于受内部控制人操纵，进而能使乐视网2015 年度的营业收入大幅上升。第二，乐视网2015 年度的应收账款占销售收入的比重较高，其确认的大量销售收入在当期都没有实际收到。第三，乐视网的供货方和销货方大量重叠，又同时受同一控制人控制，导致乐视网报表中填报的利润存在泡沫。 2.乐视网合并利润表的净利润为什么远比利润总额大？ 所得税费用为负 3.伴随着归母净利润持续增长的，是少数股东损益的同步巨亏。二者之间究竟是什么关 系？ 乐视通过母公司与子公司之间的关联交易，将子公司在业务往来中的利润输送给母公司，子公司承担亏损，而承担亏损的子公司并不是上市公司的全资子公司，少数股东承担的亏损份额不计入上市公司，从而增加上市公司利润。 4.基于乐视网财务报告，结合乐视网的生态模式，如何认识、评价乐视网经营管理行为？
乐视生态垂直整合案例 案例一：重新定义电视，开创新的定价模式 传统的电视已经几十年没有改变，无法满足互联网用户的需求，未来几年传统电视将被智能电视取代，超级电视让电视不再是电视，而是知识家庭的计算中心和家庭互联网生态系统。乐视与用户一起颠覆了整个传统电视行业，让用户购买电视的标准发生颠覆性变化，使智能电视进入性能时代、生态时代，用户利益得到最大化。 液晶电视自诞生以来，外观几乎没有变过，都是黑色的外观，丑陋的底座，厚厚的边框。在很多人眼中，电视仅仅是电视，是用来看节目的，从来没有厂商去对电视机的外观做出大的改变，而乐视带来了变化，例如超级电视X60的云底座，一体成型、激光切割的金属边框，呼吸灯、一体化设计的顶置摄像头等，这些改变，一改电视的丑陋外观，而是把电视作为艺术品、装饰品在做，让电视不再丑陋。 依靠“平台+内容+终端+应用”的乐视生态，乐视TV有“硬件收入+内容收入+广告收入+应用分成”四重收入来源。这让其可以不再依赖单纯硬件盈利，以达到最大化让利于用户。在乐视“完整生态”、“按成本定价”、“全流程直达用户”、“两倍性能，一半价格”等冲击下，智能电视全行业均价降幅超过30%，这意味着超级电视的出现，迫使传统厂商将约300亿利润让渡给用户。 案例二：智能电视个性化定制 依托“平台+内容+终端+应用”的乐视生态，乐视先后推出《归来》定制版、《小时代》定制版和C罗定制版的超级电视，满足了不同影迷的爱好和需求。 在硬件的配置上，乐视TV也推出个性化定制模式，用户可根据自己的喜好定制属于自己的独一无二的产品。乐视超级电视将由外观、智能、影音、无线、内容、配件6个模块组成，每个模块将给用户2-3种选择。 除了硬件，在服务和内容方面，相对其它厂商完全不掌握用户的使用数据，超级电视是迄今为止唯一能够知道用户在看什么的智能电视，是一台充分可运营的电视。例如个性化定制：轮播桌面增加业界首个4K轮播频道，并支持私人定制轮播频道，1万个人就有1万个轮播频道；而基于大数据的个性化推荐引擎，可以学习用户习惯，为用户“私人定制”内容。 案例三：开创互联网内容轮播时代 乐视全球首创轮播频道，开创了互联网内容的轮播时代。超级电视开机即进入乐视轮播
乐视融资和投资分析报告 一、乐视公司简介 （一）背景介绍 乐视成立于2004年，创始人贾跃亭。旗下公司包括乐视网、乐视致新、乐视影业、网酒网、乐视控股、乐视投资管理、乐视移动智能等。 （二）营销模式 乐视致力打造基于视频产业、内容产业和智能终端的“平台+内容+终端+应用”完整生态系统，被业界称为“乐视模式”。乐视垂直产业链整合业务涵盖互联网视频、影视制作与发行、智能终端、大屏应用市场、电子商务、互联网智能电动汽车等。简单来说，乐视所谓的生态其实就是以内容为主线，串联所有和内容有关系的可能的周边场景。乐视的生态更多是针对内容，比如体育、影视，在硬件方面包括手机、电视、汽车等等，最后将其整合在一起，使体验无缝化，构成其所谓的生态。乐视发展电视，手机都是基于这个出发点，终端只是和用户发生联系的入口，有了入口就能在很多其他方面和用户关联，所以这是一条生态链，用户一旦通过其中一个节点接入这个链条，生态链就可以在内部节点将用户相互转化。
垂直整合的生态型模式，比传统精细分工背景下的横向整合更具竞争能力、更具经济价值。但是生态链的打造需要大规模烧钱来占据各个入口，乐视的资金链一旦断裂，就会发生雪崩效应，这也是乐视最近急需解决的问题。 在乐视生态的完整布局下，乐视控股集团的企业理想是建成一个对产业有巨大影响力的生态系统，要为中国人提供带有明显互联网基因的优质生活和全新消费思维，通过持续创新，给予用户极致体验，改变人们的生活方式。 二、融资历程及分析 在2008年8月，乐视进行了唯一一次PE私募股权融资，共融资5280万元。 乐视选择私募股权融资的原因有三个：第一，乐视当时发展迅速，但与此同时却面临着资金严重缺乏，为了在抓住发展机遇的同时避免因为资金缺乏而造成的生存危机，乐视必须在短期筹集到大量的资金。其次，2008年处于乐视成立的初期，企业存在资产变现能力差、缺乏良好商业信用记录等问题，所以取得银行借款较难。就乐视本身而言，在初创期发展前景不明朗，风险也大，，所以债务融资不太适合此阶段。第三，私募股权融资与其他方式相比更加简单，不需要担保与抵押，降低财务成本，而且融资所得资金也不需要偿还，风险由投资方承担。 此次私募股权融资，增进了乐视的资本实力，降低了乐视的融资成本，而且投资方可以不同程度的参与公司管理，将投资方的优势融入企
乐视内部审计案例分析 财务中的内部审计是指企业内部对各个业务、控制进行遵循方针、有效使用资源等方面的评价，下面的这篇文章是关于通用公司内部审计成功案例分析! 一、美国通用电气公司(GE)的内部审计 GE公司是美国最大的产业公司之一，也是世界上最大的电气公司。该公司有12大类产品和服务项目，包括家用电器、广播设备、航空机械、科技新产品开发、销售服务等。 (一)GE内部审计目标与内容 GE为其公司审计署规定了即使在美国公司中也可以说是标新立异的工作目标：超越账本、深入业务。这一措施的运用使得他们在检查和改善下属单位的经营状况、保证投资效果符合公司的总体战略目标和培养企业管理人才方面开创了极为成功的范例。 GE的内部审计包括两类：首先是下属企业财务部门自己的审计，重点审查其自身经营情况和财务活动是否符合总公司的规定;其次是总公司一级的审计。最能代表GE特色的是其公司审计署的审计。
(二)GE内部审计的特色 GE认为，要做好审计工作，有两个关键性的因素必须解决，一个是共同接受的会计标准和原则，另一个是双重报告系统。 总公司财务部保存有一套国家出版的会计标准和原则，每级财务部门的职责就是坚持贯彻这些原则。公司的财务部提供了一个基本的会计结构，各个企业围绕此结构运行。此结构有助于坚持共同的会计标准和原则，审计主要监督的就是各下属企业是否认真遵守了这些标准和原则。 处理审计工作的另一个重要问题是双重报告原则。每个产业集团的财务负责人既要向本企业的负责人报告，还直接向总公司的财务副总裁报告。 在审计工作中，审计人员首先从查账入手，但决不止步于单纯查账，而是花费更多的时间和精力去研究可能有问题的业务，包括业务流程和有关策略、措施，意在从中发现经营效果、公司内部资源的开发利用、产品质量和服务等各个方面有无可以改进之处。他们对于风险大、一般利益也大的方面尤其注意。因为人们习惯于在风险面前明哲保身，往往出现低效率、浪费、不求进取等种种弊端。而这些领域又恰好是审计人员应当关注的重点。
乐视生态模式分析 北京航空航天大学软件学院 1乐视网公司简介 乐视视频，原名乐视网，成立于2004年北京，享有国家级高新技术企业资质，致力打造基于视频产业、内容产业和智能终端的“平台+内容+终端+应用”完整生态系统，被业界称为“乐视模式”。乐视垂直产业链整合业务涵盖互联网视频、影视制作与发行、智能终端、应用市场、电子商务、互联网智能电动汽车等；旗下公司包括乐视网、乐视致新、乐视移动、乐视影业、乐视体育、网酒网、乐视控股等；2014年乐视全生态业务总收入接近100亿元。 乐视2010年8月12日在中国创业板上市，是行业内全球首家IPO上市公司，中国A 股最早上市的视频公司。目前乐视网影视版权库涵盖100000多集电视剧和5000多部电影，并正在加速向自制、体育、综艺、音乐、动漫等领域发力。连续三年获得德勤“中国高科技高成长50强”“亚太500强”，并获中关村100优高新技术企业、2013福布斯潜力企业榜50强、互联网产业百强、互联网进步最快企业奖等一系列奖项与荣誉。2014年12月，贾跃亭宣布乐视“SEE计划”，将打造超级汽车以及汽车互联网电动生态系统。 2015年12月乐视网称将正式启动将乐视影业控股权转让给乐视网事项，拟通过发行股份购买资产并募集配套资金的方式购买乐视影业股权，将乐视影业的控股权转让给乐视网。2乐视生态系统构成 2.1 乐视影业 定位为“互联网时代的电影公司”，在出品、发行优秀影片的同时，旨在互联网2.0 时代背景下建立“一定三导”和“五屏联动”的O2O电影市场系统，为观众提供从线上到线下全方位的观影及增值服务。乐视影业拥有张艺谋、陆川等诸多电影界大牌主创。2014年，乐视影业出品发行13部电影，票房约24亿，位列国内民营电影公司前三甲。 乐视影业包括：乐视电视剧、乐视电影、乐视体育、乐视制造、乐视动漫、乐视娱乐、乐视综艺、乐视音乐、、乐视汽车、乐视风尚等。 2.2 乐视智能终端 由超级电视、超级手机、乐视盒子、EUI及Leme智能配件等共同组成。乐视智能终端由CP2C模式打造，秉承“千万人不满、千万人参与、千万人研发、千万人使用、千万人传播”理念，从最初的乐视TV·3D云视频超清机S10到“乐视盒子”C1、C1S，超级电视Max70、X60、X60S、X50 Air、S50 Air、S40 Air L等，在线销量屡创佳绩，一举结束了3SL（三星、索尼、夏普、LG）等国际巨头垄断市场的局面。目前超级电视已经进入美国市场。2.3 不可遏制的衰退 2.4 乐视超级手机 2015年4月14日，乐视在北京发布手机双旗舰系列三款旗舰产品，分别为乐1系列：乐视超级手机1、乐视超级手机1 Pro，以及乐Max系列：乐视超级手机Max。2015年10 月27日，乐视发布了第二代乐视超级手机1s，采用生态补贴硬件的定价方式，低于量产成本定价，售价￥1099元。
“生态化反”，乐视危机的根源 1.“生态化反”or“非相关多元化” 2012年9月19日，乐视宣布制造智能电视机：一家以经营网络视频起家的互联网企业，在电视生产制造上插一刀，很多人都觉得是天方夜谭，这也是乐视“生态化反”的起点;2014年1月，乐视宣布将制造互联网智能电动汽车，将成为具备“电动化、智能化、互联网化、社会化”四大特征，号称全球第一款由互联网企业打造的智能电动汽车;2014年3月，乐视宣布，将把原乐视网的一个体育频道独立出来成立乐视体育公司，全力打造全球一流的互联网体育生态公司;2015年4月14日，乐视发布旗下互联网生态手机，在发布会上直接挑战行业龙头，炮轰苹果的封闭;2015年10月，乐视大手笔并购易到，宣布进军移动出行行业;2016年5月20日，乐视全新发布旗下零派乐享电动汽车分时租赁平台，号称目标是构建电动汽车共享出行生态;2016年5月20日，乐视正式发布旗下电动汽车分时租赁平台零派乐享，并推出电动汽车共享出行生态，这是乐视布局出行行业的第二步旗。 至此，通过“平台+内容+终端+应用”打通7个并不相关垂直业务，形成互联网生态、内容生态、大屏生态、手机生态、汽车生态、体育生态、互联网金融生态七个子生态。然后通过整合让各个垂直业务相互发生“化学反应”，最终形成乐视独有的“生态圈”的“生态模式”就基本搭建成形了。这里一方面，生态被解释为开放的闭环系统，也是客户的具体应用。“开放”是针对行业，对同业务链的上下游合作是开放的，“闭环”是对客户，在统一生态内部，同一客户能够获得该类型的多种服务，这种服务依靠同一生态内部也有相互关联的业务完成。比如易到用车和零派乐享都属于乐视汽车生态，都是为客户出行服务的业务链。另一方面，各子生态之间也相互关联、协同化反，化反是“化学反应”的简称，不同业务线能够相互结合，互为补充，共同为客户提供新的服务，也能改造传统的商业模型。比如手机、电视和互联网视频等业务能够在内容和硬件方面合作，从各自方面来满足客户的需求。 当年，中国空调第一品牌春兰就死于这种非相关多元化，三十年前“企业办社会”，那时的中国大型国营企业，基本上都是既办企业又办社会，学校、医院、商场、公安局，一个都不能少。因为不适应社会发展，只能被时代淘汰。 凭贾跃亭如何标榜“企业家大部分都是站在现在看未来，或者站在自己的角度来看自己的未来。乐视恰恰相反，从战略上，乐视是站在未来看现在的。”过快的并购非相关业务条线，只会进一步加剧资金压力，更何况一些子业务如易到，在并购之时已经连续亏损，贾跃亭情怀所在的乐视超级汽车，投资动辄几百亿，且产品研发周期长，品控严，并不适合互联网的短、平、快打法，也不是一朝一夕即可一步登天的。近代公司发展中，从来没有任何一个公司敢在如此短的时间内同时开辟这么多条彼此看起来完全毫无关系的业务线。生态模式或许是未来发展的方向，但应当是建立在主业扎实的基础上逐步建立的，同时铺下多条吸血
1，乐视信息技术（北京）有限公司（以下简称“乐视”）成立于2004年。通过“平台+内容+终端+应用”的商业模式，乐视已经建立了七个无关的垂直业务，通过业务整合形成了独特的LETV“生态系统”。随着乐视的不断发展，乐视在2010年8月被列为中国的宝石，其业务范围也在不断扩大。2014年，公司业务总收入达到100亿元，2016年业绩报告显示，实现营业收入219.87亿元。在看似繁荣的形势背后，存在着巨大的金融危机。LETV有大量的融资，同时，它拖欠了手机供应商高达150亿元的违约金，而且尚未支付超过60％的版权费。2017年7月7日，董事长贾跃亭辞职，公司五位重量级高管也相继辞职。LETV的股价一路下跌，并面临退市的风险。2，内部控制问题分析（1）内部环境1.组织结构。2016年11月6日，贾跃亭首次公开承认LETV存在发展速度过快，组织能力不平衡，人员配备等问题。公司董事会下设许多支持组织，包括战略委员会，审计委员会，提名委员会等，但没有预算机构和绩效评估机构，不利于权力和职责的明确化。。尽管LETV有许多组织，但其内部控制并不完善。主要性能是财务部门和审计部门是分开的，两者都不是独立的。结果，不能保证内部审计的独立性。2.
人力资源政策。随着LETV的迅速发展，对人才的需求也在增加。但是贾跃亭并没有起到示范作用。在公司业务发展中，选拔的人员过于繁琐，没有为每项业务的实施提供相应的情报和能力支持。在人员过多的团队中，贾所付出的管理成本大大增加了。自2016年12月以来，LETV的高级管理人员，包括LETV体育总编辑敖明，LETV总裁张志勇，LETV 汽车的yoerge summerer和全球首席品牌官Marco Mattiachi都已先后离开公司。贾跃亭曾经以高薪聘请了各个领域的专家，但这些专家并未在LETV模式下发挥应有的作用。（2）风险评估。LETV已根据目标设定确立了其战略目标。然而，LETV的生态模式并没有将LETV提升到一个新的高度，这已经受到许多外部人士的质疑。根据经济分析，这基本上是由顶层设计中的错误引起的。LETV在建立业务目标的过程中也存在差异。LETV的运营效率，创新绩效和盈利能力并未得到体现，但仍在朝着不利的方向发展。这表明LETV 的业务目标在制定过程中是不够的，并且无法合理地估计企业可以承受的风险。在缺乏资金的情况下，乐视网仍然会引入其他企业的合并，企业发展战略显然不符合公司的发展水平。LETV的外部融资能力不断下降，其偿付能力指数已接近上限。企业的资产负