奇瑞汽车有限公司的供应链业务流程再造
一、供应链上游企业流程再造
奇瑞汽车有限公司对供应链上游企业流程进行在再造，主要表现在质量管理与零件规格包装、原材料运输与组织、零件外包三个方面。在质量管理与零件规格包装上，原先的流程是从供应商到制造商再到转换产品包装和产品质量管理，最后才是生产线，改造后的流程中转换产品包装和产品质量管理被提到了最前面。在原材料运输与组织方面，则是在供应商和制造企业之间增加了地区承运商。在零件外包方面，将零部件外包加工厂进一步进行整合协调，使得完成标准化、通用化的零部件及模块的生产。其各部分流程如下图所示：
图1 奇瑞汽车有限公司供应链上游企业质量管理与零件规格包装现状
图2 奇瑞汽车有限公司供应链上游企业质量管理与零件规格包装再造后
图3 奇瑞汽车有限公司供应链上游企业原材料运输与组织现状
图4 奇瑞汽车有限公司供应链上游企业原材料运输与组织改造后
图5 奇瑞汽车有限公司供应链上游企业零件外包现状
图6 奇瑞汽车有限公司供应链上游企业零件外包改造后
二、供应链主机厂部分流程再造设计
奇瑞汽车有限公司的企业内部物流原本是属于企业自己运营管理的，但是为了降低自身运营成本，加强对制造企业内部物流的管理，该企业在审慎的选择后，将该企业内部物流过程外包给第三方，但是保留管理第三方权限，以及出入库记录权限和厂家零件结算权限。奇瑞公司认为，流程改造后同时应将管理重点转向整个供应商的协同管理上。具体举措是：（1）对外要建立同供应商间的协同平台。及时准确地了解供应商的相关信息，并控制计划的状态和计划的可执行性，同步掌控物流状态；
（2）对内有必要对需求计划进行精细管理，要建立一套柔性的计划管理模式，对日常生产计划实施区间管理，建立生产计划的合理波动空间，同时让供应商接受该理念，以便及时捕捉市场机会；
（3）积极推动基于需求的准时化供货系统建设，完善电子看板系统和信号灯要货系统，及时响应生产线生产。
奇瑞汽车有限公司供应链内部物流过程改造前后流程图如下所示：
图1 奇瑞汽车有限公司供应链内部物流过程改造前
图2奇瑞汽车有限公司供应链内部物流改造后
三、供应链下游企业流程再造设计
奇瑞汽车有限公司在对供应链下游企业流程再造设计中，在不同区域加设了一些仓库，方便了不同区域的供货，缩短了运输时间减少了运输的成本。奇瑞汽车有限公司供应链下游企业流程改造优化配送物流网络体系，对配送网络结构进行重组，做好产品流向分析及薄弱环节分析，同时也优化某企业的整车配送网络。如下图所示，奇瑞汽车有限公司将主机厂到经销商的流程进行改造，考虑了特殊情况下可以由主机厂直接发货给经销商，同时也增加了仓库，使物流管理更加规范方便简捷。
图1 奇瑞汽车有限公司供应链下游企业流程改造前
图2 奇瑞汽车有限公司供应链下游企业流程改造后
供应链管理案例分析之 奇瑞汽车公司 小组成员：10电子商务2班 PPT制作：卢楷新、王旵（罕） 资料收集：尤增龙 资料整理：李宇靖 演讲：苏冰 案例结构： 1.SCM之奇瑞汽车 2.企业简介 3.主要问题 4.解决方案 5.效果评估 1. SCM之奇瑞汽车 SCM（供应链管理）： SCM(Supply Chain Management)就是对企业供应链的管理，是对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。简单而言，就是商品从供应原点到需求原点的一个反复循环的过程。（如图）
一般而言，每条供应链需要有一个核心的点做为整个供应链的总控，对于本图指的就是平台运营商/批发商，大多数情况下，它是品牌的所有者，由其总体负责信息的传递、业务的处理。本案例即为奇瑞汽车公司。 2.企业简介 奇瑞汽车股份有限公司成立于1997年1月8日，注册资本38.8亿元。公司以打造“国际名牌”为战略目标，经过十四年的创新发展，现已成为国内最大的集汽车整车、动力总成和关键零部件的研发、试制、生产和销售为一体的自主品牌汽车制造企业，以及中国最大的乘用车出口企业。 2008年，奇瑞成为我国首批“创新型企业”，“节能环保汽车技术平台建设”、“轿车整车自主开发系统的关键技术研究及其工程应用”二项目分别荣获国家科技进步奖一等奖、二等奖；知识产权方面，截止2011年底，奇瑞公司累计申报各项专利6626件，累计获得各项授权专利4595件，位居本土汽车企业第一位 2011年，奇瑞累计销量突破300万辆，连续11年蝉联中国自主品牌乘用车年度销量第一位；产品远销80余个国家和地区，累计出口已超过60万辆，并连续九年成为中国最大的乘用车出口企业。 2012年，奇瑞两个协作项目再次荣获二项国家科技进步二等奖。 2010年，奇瑞公司连续第5次被《财富》杂志评为“最受赞赏的中国公司”；2010年，奇瑞继2007年后再次入围罗兰贝格公司发布的“全球最具竞争力的
奇瑞汽车--瑞虎3常见问题处理方案 在以下的改进方案中，如果没有特别说明，处理发生的索赔均按照正常流 程办理，请服务站注意各问题的处理方法中的要求。 1、问题描述：轮胎螺帽有长短两种问题，用户在更换轮胎时发现轮胎螺栓 上所用的螺长短不一样。故障说明：公司最早生产的车辆（大概有50辆）， 轮胎螺冒为长螺冒，后来经过优化改进为短螺帽 切换起步号：经过统计使用长螺母的车辆只有最早生产的50辆。 处理方法：如果有用户提出异议，请服务站订购短螺母（现在使用的均为 短螺母）处理。零件号为：T11-3100111 2、问题描述：服务站及客户反映瑞虎油门踏板重、感觉发动机提速慢的 现象。 故障说明：针对顾客反映的该问题，公司进行了研究，采取了如下的改进方法 ?油门拉线传递效率低导致油门踏板重； 油门踏板的杠杆比偏大，将油门踏板的杠杆比为0.8-0.93；? 切换起步号：无 处理方法：对反映此问题的客户，请直接更换改进后的油门拉线（传递效 率可达80%），请服务站不要进行大批量的全面更换，同时请服务站注意，在 做处理时请只需要更换拉线即可，不要更换油门踏板，因新的油门踏板无法安 装到老的车身上，因油门踏板的固定方法位置已经发生了改变。油门拉线的零 件号为：T11-1108210。 3、问题描述：车辆在行驶中突然熄火，无法起动或车辆早上难启动，该问 题属于油泵油压卸压问题引起故障说明：该问题主要由油泵的三个原因引起：?油泵在使用过程中由于油箱盖与波纹管的干涉导致波纹管磨损破裂漏油。 由于油泵三通管处的装配?问题导致汽油在高压下泄露而无法建立油压 ?油泵电机的出油口处的波纹管的装配问题导致汽油在高压下泄露而无法建立油压
4.奇瑞汽车有限公司基于MC思想供应链流程设计及评价 4.1.流程设计的原则 为了保证奇瑞汽车有限公司供应链的构建能符合供应链管理思想和大规模定制的要求，使得所构建的供应链得以有效实施和贯彻执行，在构建过程中，必须遵循一定的构建原则。从本质上讲大规模定制的核心能力是企业解决自身可获资源约束及战略定位选择上的内部问题，而供应链管理则是从专业化分工、企业生态环境的角度解决企业外部问题，两者互补。 产品的模块化设计，零部件的标准化和通用化是MC的基础。MC基本思想在于通过重组制造流程和产品结构，将满足个性需求的定制产品的小批量生产转化为批量生产。实际上，产品个性化的需求，尽管存在这样那样的差别，但对于奇瑞汽车有限公司这类典型的制造企业而言，需求产品存在高度的共性，个性化的需求，不会改变需求的核心产品，都是需求汽车，只是颜色了，配置了不同而已，因此，有一点必须澄清就是大规模定制绝非百分之百的定制。因此，对于奇瑞汽车有限公司实行大规模定制的关键在于，从本质上真正弄清个性化的顾客需求和共性需求，然后，把顾客的共性需求和个性化需求分别进行总体考虑，按不同的供应链组织供应和生产组织。 同时，奇瑞汽车有限公司供应链设计应着重考虑本企业的产品类型：是需求不稳定的创新型产品还是稳定需求的功能型产品，从而相应地设计效能型供应链和响应型供应链。基于MC思想的供应链应优先考虑产品的共性和个性，分别就个性化的零部件及模块以及标准化、通用化的零部件及模块设计不同的供应链，以确保定制产品的高质量、低成本和快速交货。 一般而言，面对随机的、不确定的的用户定制，供应链库存总体需求信息比分散的局部或单个数据准确，因此，可以通过预测定制产品的总体规模，比如奇瑞汽车有限公司某一型号轿车的总需求量等，来减少某一型号某一配置轿车需求信息的波动。 奇瑞汽车有限公司设计效能型供应链来应对标准化、通用化的零部件及模块的生产。同时根据生产和供应的长期预测，在生产方式上推行推动式生产方式并结合准时制的拉动式生产方式，至于提前期长，或生产与运输要求达到规模经济的，则完全可根据长期预测进行生产和供应，其他则可根据需求驱动生产，准时生产与供应，降低库存水平和系统成本。 针对随机的、不确定的个性化的订单的需求。柔性生产和能对市场用户做出快速反应的能力是生产系统必须具备的，企业可据此设计反应型供应链，这是一种需求拉动供应链系统。设计反应型供应链实现对顾客个性需求的快速反应，必须缩短生产提前期，因此，运用并行工程，在产品设计阶段同时考虑产品工艺过程的重组和产品的延迟制造与交货。 4.1.1.简洁性原则 简洁性是供应链的一个重要原则，为了使敏捷供应链实现灵敏、快速响应市场的能力，供应链的各个环节应是简洁的、有活力的、能快速实现业务流程组合的；比如供应商选择就应以少而精的原则，通过和少数供应商建立战略伙伴关系，有利于实施JIT采购法和准时化生产。
奇瑞公司采购主合同 （初稿）
奇瑞公司核心理念： 自主创新世界一流造福人类 用户第一品质至上效益优先 规范流程目标管理持续改进 以人为本诚信合作勤俭廉洁 奇瑞公司质量方针： “顾客满意”是公司永恒的宗旨，向顾客提供“零缺陷”的产品和周到的服务是公司每位员工始终不渝的奋斗目标。 奇瑞公司供应链共同愿景： 奇瑞公司将秉承互通、互敬、互助、互信、共同发展的原则，与供应商共存共赢、建立新型合作伙伴关系，不断提升奇瑞供应链的整体层次和采购管理水平，共同打造民族汽车工业，最终实现奇瑞和供应商在市场竞争中的双赢。
目录 前言。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。4 总则。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。5 第一章产品开发。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。6 1、整车开发。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。6 2、动力总成开发。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。6 3、整车适应性开发。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。8 4、零部件开发流程。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。9 5、零部件开发。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。10 第二章质量管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。16 1、量产后质量管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。16 2、索赔。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。26 3、召回。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。35 第三章物流管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。38 第四章装车结算。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。42 第五章备件管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。45 第六章成本管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。48 第七章CKD/SKD管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。51 第八章供应商管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。53 1、供应商业绩考核。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。53 2、供应商平台建设。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。54 3、二级供应商管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。55 第九章财务政策。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。57 第十章通用性要求。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。57 1、阳光协议。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。60 2、保密。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。61 3、安全、环境管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。61 4、信息化建设。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。61 5、安全与环境管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。63第十一章附则。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。64 1、双方的权利和义务。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。64 2、违约责任、合同解除。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。65 3、不可抗力。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。67 4、通则生效和期限。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。69 5、争议解决方式。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。70 6、协议争议解决方式。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。70 7、其它。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。70
汽车整车开发流程
目录 一、方案策划阶段 (1) 二、概念设计阶段 (1) 1．总体布置草图 (2) 2．造型设计 (2) 三、工程设计阶段 (9) 1.总布置设计 (10) 2．车身造型数据生成 (10) 3．发动机工程设计 (12) 4．白车身工程设计 (12) 5．底盘工程设计 (12) 6．内外饰工程设计 (14) 7．电器工程设计 (14) 四、样车试验阶段 (14) 五、投产启动阶段 (18) 六、国内自主品牌 (18)
本文主要向大家介绍汽车研发中的核心流程，也就是专业的汽车设计开发流程，这一流程的起点为项目立项，终点为量产启动，主要包括5个阶段： 一、方案策划阶段 一个全新车型的开发需要几亿甚至十几亿的大量资金投入，投资风险非常大，如果不经过周密调查研究与论证，就草率上马新项目，轻则会造成产品先天不足，投产后问题成堆；重则造成产品不符合消费者需求，没有市场竞争力。因此市场调研和项目可行性分析就成为了新项目至关重要的部分。通过市场调研对相关的市场信息进行系统的收集、整理、纪录和分析，可以了解和掌握消费者的汽车消费趋势、消费偏好和消费要求的变化，确定顾客对新的汽车产品是否有需求，或者是否有潜在的需求等待开发，然后根据调研数据进行分析研究，总结出科学可靠的市场调研报告，为企业决策者的新车型研发项目计划，提供科学合理的参考与建议。 汽车市场调研包括市场细分、目标市场选择、产品定位等几个方面。项目可行性分析是在市场调研的基础上进行的，根据市场调研报告生成项目建议书，进一步明确汽车形式（也就是车型确定是微型车还是中高级车）以及市场目标。可行性分析包括外部的政策法规分析、以及内部的自身资源和研发能力的分析，包括设计、工艺、生产以及成本等方面的内容。在完成可行性分析后，就可以对新车型的设计目标进行初步的设定，设定的内容包括车辆形式、动力参数、底盘各个总成要求、车身形式及强度要求等。 将初步设定的要求发放给相应的设计部门，各部门确认各个总成部件要求的可行性以后，确认项目设计目标，编制最初版本的产品技术描述说明书，将新车型的一些重要参数和使用性能确定下来。在方案策划阶段还有确定新车型是否开发相应的变形车，确定变形车的形式以及种类。项目策划阶段的最终成果是一份符合市场要求，开发可行性能够保证得到研发各个部门确认的新车型设计目标大纲。该大纲明确了新车型的形式、功能以及技术特点，描述了产品车型的最终定位，是后续研发各个过程的依据和要求，是一份指导性文件。 二、概念设计阶段 概念设计阶段开始后就要制定详细的研发计划，确定各个设计阶段的时间节点；评估研发工作量，合理分配工作任务；进行成本预算，及时控制开发成本；制作零部件清单表
供应商业绩考核管理办法 ( 试行) 受控状态： 受控号： 持有者： 发放日期：2004年1月14日 编制/日期：郭元鲍思语 审核/日期：高立新查精学 批准/日期：李立忠周必仁 1、目的 对供应商进行动态管理，为质量提升、供货稳定、新产品开发迅速、充分和配套体系优化提供基础和依据，特制订本办法。 2、范围 适用于所有已在进行产品开发和批量供货的非进口零部件供应商。 3、定义和术语
3．1有条件供货：即暂时供货，视零部件重要程度和风险大小，有条件供货的零部件价格要下浮5%~15%，整改周期短的件在1个月内、周期长的在3个月内未完成整改的，供货价格将在此基础上进一步下浮10% 。 3．2客户意识培训班：当单项扣分或一定时期内累积扣分达到一定值时，由采购部组织供应商主管总经理、部门负责人及工程师参加培训会议，重点学习奇瑞公司的各种系统要求，讨论如何避免后果的进一步恶化，针对问题和风险认真制定纠正和预防措施，并落实整改。 3．3 暂停采购与配送：在零部件质量问题原因未查明前、及单项或一定时期内累积扣分超过一定值时，对瑕疵零部件所采取的临时停止采购和上线使用的行为。 至问题查明或整改措施已落实时，可取消暂停的状态。 3．4 零部件停用：当零部件发生重大、严重批量性质量问题或一定时期内累积扣分超过一定值时，对供应商相应零部件采取停止采购和使用。零部件停用3～6个月后，才可以考虑恢复供货，恢复供货的程序见奇瑞公司《汽车零部件材料配套采购协议》中相关条款的规定。 3．5 一般性质量问题：未出现影响产品的关键尺寸、功能、性能、可靠性、耐久性项目，仅在外观或非关键尺寸上有明显瑕疵的质量问题。 3．6 重大质量问题：影响到产品功能、性能、可靠性、耐久性的质量问题，或严重影响顾客满意的外观缺陷。 4、职责
供应链管理与企业业务流程再造的关系 摘要：近年来,随着经济全球化的加速发展和市场竞争战略的深刻变化,在供应链管理的迅速发展的同时,企业的供应链管理也日渐暴露出了这样那样的问题。认识和解决这些问题,需要对供应链管理有一个全面的认识和分析,而业务流程再造理论的提出,恰恰提供了这样一种机会和工具。新经济的发展使得传统企业之间的竞争已转变为供应链与供应链之间的竞争。然而,随着市场竞争的日益激烈以及信息技术的迅猛发展,有些企业的供应链管理已经跟不上时代的步伐。为了获得长足的发展,越来越多的企业开始关注供应链再造。本文首先从供应链再造的含义出发,对供应链再造的动因进行详细的分析,并在此基础上阐述了供应链再造的原则,最后提出了规划和实施供应链再造时应该注意的问题。本文从以供应链管理为切入点，对供应链管理与企业业务流程再造的关系，在供应链管理环境下进行企业的业务流程再造，企业业务流程再造对供应链管理产生的影响和促进作用等方面进行了浅析。 关键词：供应链业务流程流程再造 在传统的管理模式下，企业以劳动分工和职能专业化为基础，组织内部的部门划分非常细，各部门的专业化程度较高。这种组织形式及与其相伴的业务流程适合于市场相对比较稳定的环境，而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下，则显现出很大的不适应性。在供应链管理的概念提出后，也发现传统的组织结构形式和业务流程在实施供应链管理的过程中显现出一定的不适应性，这说明在现代激烈的市场竞争中企业要寻求更大的发展，就必须建立适应供应链管理的企业组织结构和对企业业务流程进行再造。 流程再造自本世纪初高调进入中国以来，逐渐成为了一个时髦的词汇。上世纪九十年代以来，不少欧美公司都高举过流程再造的大旗。1994年詹姆斯.钱皮所在的CSC Index顾问公司为编写“再造工程实施情况报告”，抽取621家北美和欧洲知名企业作为样本调查，结果表明，69%的美国公司和75%的欧洲企业都推行了一项或多项BPR项目。如何才能从根本上提高流程再造的成功率？我认为，企业首先必须弄清楚流程应该围绕什么再造这个根本问题。有人也许会说出不少答案，却不能找出流程再造的目标，无法清楚回答流程围绕什么再造这个根本问题。正因为方向不清，目的不明，中心缺失，才使得再造无方。 一、供应链管理与企业业务流程再造的关系 (一)对供应链管理和企业业务流程再造的再认识 1、供应链管理：供应链管理是指在生产及流通过程中，为将货物或服务提供给最终消费者，联结上游与下游企业创造价值而形成的组织网络，是对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动的管理。它是在企业ERP基础上构筑的与客户及供应商的互动系统，实现产品供应的合理、高效以及高弹性。客户可以通过网络了解产品的供货周期、订单的执行情况等，企业则可以即时了解客户的销售情况，提高决策执行的准确性、及时性，缩短供应链的运作周期，降低交易成本。对公司内和公司间的商品、信息、资金的流动
概况介绍 奇瑞汽车股份有限公司于 1997年1月8日注册成立，现注册资本为 38.8亿元。1999 年12月18日，第一辆奇瑞轿车下线； 2006年，“奇瑞”被认定为“中国驰名商标”，入选“中国最有价值商标 500强”； 2007年，奇瑞公司当选 “最具全球竞争力中国公司 20强”和“发展中国家 100大竞争力 企业”； 2009年，奇瑞公司第4次被《财富》杂志评为“最受赞赏的中国公司” ，同时，奇瑞第2次 入围“全球最具竞争力的中国公司 TOP10L 2010年3月26日第200万辆汽车下线为标志，奇瑞进入打造国际名牌的新时期。 实现全球销量 682058辆，连续10年蝉联中国自主品牌销量冠军。 组织目的：成为具有国际化远见的、技术先导的、值得信赖的中国汽车品牌。 核心竞争力： 一、 打造民族自主品牌 奇瑞选择了走自主创新、打造中国自主品牌的新路， 打出了自主开发“造中国车”的大旗， 这成为了奇瑞汽车对中国人最具吸引力的东西。奇瑞借此从“ 国内汽车行业已是合资企业的天 下”的困境中走了出来。 二、 主张自主创新 1、自我创新的营销模式。(以QQ 品牌为例) (1) 准确的产品定位 微型车的品牌形象在汽车市场一向是低端的代名词，只有了解消费者的需求，突岀微型轿车年 轻时尚的特征与轿车的高档配置， 在众多的消费群体中进行细分， 才能更有效地锁住目标客户， 以全新的营销方式和优良的性价比吸引客户。 (2) 个性化的产品设计 QQ 凭借令人惊喜的外观、内饰、配置和价格，是奇瑞公司占领微型轿车这个细分市场成功的关 键。其目标客户是收入并不高，但有知识有品味的年轻人，同时也兼顾有一定事业基础，心态 年轻、追求时尚的中年人。 (3) 别岀心裁的品牌寓意 在品牌个性方面，QQ 被赋予了时尚、价值、自我的品牌个性，将消费群体的心理情感注入品牌 内涵。引人注目的广告标语和配合创意的广告形象，将追求自我、张扬个性的目标消费群体的 心理感受描绘得淋漓尽致，与目标消费群体产生情感共鸣。 (4) 全方位立体化宣传 奇瑞QQ 作为一个崭新的品牌，在进行完市场细分与品牌定位后， 投入了立体化的整合传播， 以 大型互动活动为主线，相关信息的立体传播：选择目标群体关注的报刊媒体、电视、网络、户 夕卜、杂志、活动等，将奇瑞 QQ 的品牌形象、品牌诉求等信息迅速传达给目标消费群体和广大受 众。 Swot 分析：威胁 -贸易保护 经济危机 机会- -政策支持 市场需求 优势 国豕与政府的支持 自主创新 环保要求 海外市场的增加 积极实施国际战略 人力资源的优势 坚持 劣势一一品牌影响力不足 国有企业的限制 售后服务不完善
供应链管理业务流程重组问题 所谓供应链（Supply Chein）是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零督商、最终用户等组成的网络。供应链管理则是指从大系统思想出发，对跨越企亚边界的整个供应链中的物流、信息流、资金流、价值流以及毛作流进行计划、组织、协调与控制以寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，最大程度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化。供应链管理是一种荃于流程的鱼成化管理棋式，它更强调通过业务流程重构实理整体的集成与协调。 企业业务流程重组（BPR）则正是以流程观念为核心。以改善供应链中的物流、信息流、资金流以及工作流为乎段，以反客需求为重点着重企业内部及跨组织的流程重构。在企业内部是跨单位的思考。而就整体产业而言，则是跨企业的整个供应铸的思考。其目的即是要使整体的效率提高、成本降低，这与供应链管理的目标不谋而合。据英国KPMG管理咨询机构的研究发现，向有效的供应链迈进的第一步就是重组并德定内部作业流程，在其调查的欧洲公司中。以上在重构他们的业务流程和系统，以提高对顾客的反应能力。这些新流程经过精心设计，能保证产品的快速传递，防止库存积，井能灵活地应对顾客需求的变化。事实上随着ERP这种反映现代管理思想的软件系统在供应链管理中的实施，必须要求有相应的管理组织和方法与之相适应。因此，在供应链管理中ERP与业务流程重组的结合已是必然趋势。 1 业务流程重组的内涵 业务流程重组（RPR）理论于1990年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理学院教授迈克尔·汉默（Mich Hammer}先生提出。它是指通过取新思考。翻新作业流程，以便在成本、品质、服务和速度等方面获得“戏剧化”的改善。美国的一些大公司。如IBM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT& T等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功，企业界把它视为获得竞争优势的重要战略。看成一场工业管理革命。其实质包含以下几点： 1.1 反客为导向。BPR所追求的改造是以颐客需求为导向，凡是无法为顾客创造价值的活动，均为BPR改革的目标。 1.2 以流程为导向。传统企业强调“功能部门”而非“流程”，强调各部门完成各部门的工作，而非全体完成一项整合的上作BPR则强调打破部门及组织的界限，以流程为工作单位，重新设计。 1.3 根本性的重新思考及重新设计。即对现有的作业方式，不存有理所当然的心理，而经常反省一此根本的问题。通过思考这此问题找出企业经营的最佳策略及方法。彻底根除现有的架构及流程，重新设计及建构新的流程，而不是在原有的组织架构上作改进或修补的工作。 1.4 大幅度的绩效改善。BPR不在原有的组织架构上作修补的工作，而是彻底改变作业流程卜追求的是组织绩效大幅度改善，且不是单一目标的改善，而是同时在多方面（反应速度、品质、成本、弹性等）获得大幅度的改善。
供应链企业组织结构与业务流程重构 我们通常见到的企业组织是建立在传统治理模式下的，要紧以劳动分工和职能专业化为基础，组织内的部门划分特不细，各部门的专业化程度较高。这种组织形式及与其相伴的业务流程适合于市场相对稳定的环境，而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下，则显现出不适应性。在供应链治理的概念提出后，也发觉传统的组织结构形式和业务流程在实施供应链治理的过程中显现出一定的不适应性，因而有人提出要建立适应供应链治理的企业组织结构和对业务流程进行重构。本章讨论传统组织模式和业务流程的缺陷，介绍企业流程重构(Business Process Reengineering，BPR)的差不多含义，并结合供应链治理的特征，研究了企业组织系统和业务流程的重新设计和构造等问题。 第一节传统企业的组织结构与业务流程特征
现行企业的组织机构大差不多上基于职能部门的专业化模式。企业所实行的按职能专业化处理企业业务流程的治理模式，能够追溯到200多年前英国经济学家亚当·斯密在《国富论》中提出的劳动分工理论。亚当·斯密把零件制造过程分解为一道道简单工序。由于每道工序的工人都只从事相同内容的加工活动，因而大大提高了专业化程度和劳动效率，同时也降低了成本，对大量生产标准化产品的企业来讲收效甚大。后来，美国的福特将这种思想进一步发挥，建成了世界上第一条流水生产线，极大地提高了汽车制造业的生产率，成为许多企业家争相模仿的典范。这种劳动分工的思想又被应用到企业治理的设计上，将企业治理划分成许多职能，形成了许多分工细致的职能部门，治理流程更加专业化。这一模式一直到现在都还占主导地位。 专业化分工之因此能够提高效率，在于通过分工使劳动者成为某一方面的专家，使处理某一问题的单位效率提高。尽管专业化分工有如此多的优点，然而在由人组成的治理系统中，系统的总效率并不等于单个人的效率的简单汇总。同时，为了便于操纵，这种分工还具有权力平衡、制约作用。这种基于分工原则的权力平衡是为了将失误降到最低限度，因而在治理系统内某一方面的任务需要由几个部门的人一起完成，以那个过程来相互制约，使失
上汽集团奇瑞汽车公司供应商业绩考核管理规 定 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
供应商业绩考核管理办法 ( 试行 ) 受控状态： 受控号： 持有者： 发放日期： 2004年1月14日 编制/日期：郭元鲍思语 审核/日期：高立新查精学 批准/日期：李立忠周必仁 1、目的 对供应商进行动态管理，为质量提升、供货稳定、新产品开发迅速、充分和配套体系优化提供基础和依据，特制订本办法。 2、范围 适用于所有已在进行产品开发和批量供货的非进口零部件供应商。 3、定义和术语 3．1有条件供货：即暂时供货，视零部件重要程度和风险大小，有条件供货的零部件价格要下浮5%~15%，整改周期短的件在1个月内、周期长的在3个月内未完成整改的，供货价格将在此基础上进一步下浮10% 。 3．2客户意识培训班：当单项扣分或一定时期内累积扣分达到一定值时，由采购部组织供应商主管总经理、部门负责人及工程师参加培训会议，重点学习奇瑞公司的各种系统要求，讨论如何避免后果的进一步恶化，针对问题和风险认真制定纠正和预防措施，并落实整改。 3．3 暂停采购与配送：在零部件质量问题原因未查明前、及单项或一定时期内累积扣分超过一定值时，对瑕疵零部件所采取的临时停止采购和上线使用的行为。至问题查明或整改措施已落实时，可取消暂停的状态。 3．4 零部件停用：当零部件发生重大、严重批量性质量问题或一定时期内累积扣分超过一定值时，对供应商相应零部件采取停止采购和使用。零部件停用3～6个
月后，才可以考虑恢复供货，恢复供货的程序见奇瑞公司《汽车零部件材料配套采购协议》中相关条款的规定。 3．5 一般性质量问题：未出现影响产品的关键尺寸、功能、性能、可靠性、耐久性项目，仅在外观或非关键尺寸上有明显瑕疵的质量问题。 3．6 重大质量问题：影响到产品功能、性能、可靠性、耐久性的质量问题，或严重影响顾客满意的外观缺陷。 4、职责 4．1 由采购部、质保部、汽研院分别对供应商从供货、物流、服务、备件、质量、产品开发等各方面进行扣分并按月汇总，上传至SCM系统； 4．2 采购部负责对扣分的汇总和公布，归口管理供应商业绩考核记录的存档和维护； 4．3 采购部负责供应商处置的执行，处置方案由三部门共同提出并报公司分管领导批准； 4．4 质保部、汽研院对业绩评价情况进行查询、核对，对执行情况和效果进行监督，并提出改进要求。 5．考核程序 5．1 处罚类别 赔偿和补偿 参加客户意识培训班学习 暂停采购及配送 新产品开发限制 供应商降级 削减供货份额 零部件停用 取消配套资格 5．2 扣分项目及细则详见附表1。 5．3 罚则 5．3．1 供应商要对由其造成的奇瑞经济和品牌损失进行赔偿和补偿，包括但不限于以下方面： 停线损失
供应链管理和业务流程再造是面对顾客导向集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]
摘要 供应链管理和业务流程再造是面对顾客导向、变化迅速、竞争激烈的外部市场环境和各种生产要素高度流动的内部环境时，企业从组织边界外部和内部不同角度寻求提升竞争力的两种管理模式。这两种模式自20世纪90年代诞生以来，在世界范围内迅速引起了理论界的广为关注，受到了企业界的大力追捧。然而现阶段理论界和企业界对二者的研究和实践仍然处在一个继续发展的上升阶段，尤其在供应链管理成为业务流程再造的大环境时，传统业务流程本身需要进一步拓展。 本文采取实证分析和规范分析相结合的研究方法，通过对济南光明机器有限公司成功开展业务流程再造的案例分析，对供应链管理环境下业务流程再造的拓展做了系统的研究和分析。文章包括以下几部分内容：第一章绪论部分，简要介绍了选题背景、选题意义、论文研究价值和研究方法，最后对文章创新之处做出简要介绍。 第二章相关理论辨析部分，介绍了供应链管理和传统业务流程再造理论的基本概念、本质特征及国内外研究成果。解释了传统业务流程再造和供应链管理之间的紧密联系，着重指出传统业务流程再造的本质及其各维度之间的关系，并在最后指明传统业务流程再造没有突破组织界限，在供应链管理环境下已经阻碍了企业核心竞争力的进一步提高这一事实，继而得出供应链管理环境下业务流程再造也需“再造”的结论，并进一步通过构造“流程—分工导向效率模型”，对业务流程再造可能要涉及的内容、趋势及其程度进行尝试性理论推导。 第三章是案例分析第一部分，详细介绍分析了济南光明机器有限公司进行业务流程再造的背景及其必然必要性，揭示了供应链企业业务流程再造的动因。 第四章是案例分析第二部分，首先指出基于供应链流程再造的原则，并通过对济南光明机器有限公司原有业务流程特征进行深入剖析，在此基础上对流程再造过程进行了详细阐述。并通过对客户、企业自身与供应商组成整
5.1第I阶段计划与项目确定阶段 本阶段CHERY公司开展的主要质量活动： ——确定潜在的供应商 ——定义奇瑞公司的要求，并提交样件或数字定义以及所需的文件及资料 ——确认供应商产品开发计划和质量保证计划 ——与供应商签订《汽车零部件开发协议》 5.1.1潜在供应商选择过程 5.1.1.1项目开发小组在项目的策划过程中，依据该项目产品的结构特点，提出零部件的内、外部加工方案，小组讨论后取得项目经理的批准，编制开发零件清单 5.1.1.2如果开发零件产品定义完全，项目采购科采购工程师根据“开发零件清单”组织采购质量、产品工程师依据该方案对外部加工的每一种制件（包括原材料）确定潜在的供应商（1~2家），由项目采购工程师编制“供应商开发计划”，以此作为选择供应商的切入点。或在日常采购管理中根据成本需要增加B点供应商，由批量采购科采购工程师编制“开发零件清单”确定潜在供应商，并形成“供应商开发计划” 5.1.1.3如果开发零件产品定义不具备，则根据样件特点选择开发供应商，由开发供应商进行前期开发策划，供应商提出开发费用报价，经奇瑞公司同意后签定开发合同，供应商进入前期同步开发阶段。当供应商完成产品开发，明确产品定义并经过奇瑞公司验收后，双方完成开发合同所赋予的内容，开发供应商承担100%的开发责任。开发合同完成后，奇瑞公司可以重新进行招投标选择供应商量产零件。 5.1.1.4潜在供应商的确定原则： ●关键件/重要件已通过ISO/TS16949：2002的第三方认证，一般件至少通过ISO9001： 2000质量管理体系 ●具备上海大众、一汽大众、神龙公司、天津丰田和上海通用等国内主要轿车主机厂 “B”级（或等同）以上供应商资格优先考虑； ●在奇瑞公司的供应商质量档案中，无二次以上（含二次）的停供记录； ●经过初步考察和论证，具备拟供应零部件所需的充分的开发能力； ●具备从事相同或相似零部件开发、生产、供应的经验; ●优先考虑奇瑞配套体系内供应商 5.1.1.5所选供应商／B点供应商若为奇瑞公司现有供应商并且具备同类产品批量供货的经验，直接进入商务谈判阶段；若为新引入的供应商或不具有为奇瑞公司同类产品批量供
新车型的研发是一个非常复杂的系统工程，以至于它需要几百号人花费上3、4年左右的时间才能完成。不同的汽车企业其汽车的研发流程有所不同，我们下面讲述的是正向开发的量产汽车一般的研发流程。以满足车友对汽车研发流程的好奇感。 研发流程包括管理、设计、组织等方方面面的辅助流程，本文主要向大家介绍汽车研发中的核心流程，也就是专业的汽车设计开发流程，这一流程的起点为项目立项，终点为量产启动，主要包括5个阶段： 一、方案策划阶段 一个全新车型的开发需要几亿甚至十几亿的大量资金投入，投资风险非常大，如果不经过周密调查研究与论证，就草率上马新项目，轻则会造成产品先天不足，投产后问题成堆；重则造成产品不符合消费者需求，没有市场竞争力。因此市场调研和项目可行性分析就成为了新项目至关重要的部分。通过市场调研对相关的市场信息进行系统的收集、整理、纪录和分析，可以了解和掌握消费者的汽车消费趋势、消费偏好和消费要求的变化，确定顾客对新的汽车产品是否有需求，或者是否有潜在的需求等待开发，然后根据调研数据进行分析研究，总结出科学可靠的市场调研报告，为企业决策者的新车型研发项目计划，提供科学合理的参考与建议。 汽车市场调研包括市场细分、目标市场选择、产品定位等几个方面。项目可行性分析是在市场调研的基础上进行的，根据市场调研报告生成项目建议书，进一步明确汽车形式（也就是车型确定是微型车还是中高级车）以及市场目标。可行性分析包括外部的政策法规分析、以及内部的自身资源和研发能力的分析，包括设计、工艺、生产以及成本等方面的内容。在完成可行性分析后，就可以对新车型的设计目标进行初步的设定，设定的内容包括车辆形式、动力参数、底盘各个总成要求、车身形式及强度要求等。 将初步设定的要求发放给相应的设计部门，各部门确认各个总成部件要求的可行性以后，确认项目设计目标，编制最初版本的产品技术描述说明书，将新车型的一些重要参数和使用性能确定下来。在方案策划阶段还有确定新车型是否开发相应的变形车，确定变形车的形式以及种类。项目策划阶段的最终成果是一份符合市场要求，开发可行性能够保证得到研发各个部门确认的新车型设计目标大纲。该大纲明确了新车型的形式、功能以及技术特点，描述了产品车型的最终定位，是后续研发各个过程的依据和要求，是一份指导性文件。 二、概念设计阶段 概念设计阶段开始后就要制定详细的研发计划，确定各个设计阶段的时间节点；评估研
名词解释: 1.供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。 2.供应链管理: 供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，:到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。 3.主体企业: 是指在供应链管理中占主动地位，对供应链的业务起主导作用，参与或退出都会使供应链产生明显改变，在本行业中也具有较强实力和行业地位，或者是拥有决定性资源的节点企业。 4.供应契约：是指通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，促进企业之间的紧密合作，确保有效完成双方的订单交付，保证产品质量，提高用户满意度，降低供应链成本，提高整条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效。 5.供应链合作关系：供需双方在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系。 6.VMI(供应商管理库存): 是一种在制造商（用户）和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存。 7.MC(大批量定制): 通过高度敏捷、柔性和集成的过程，为每一个客户提供独立设计的产品和服务。 8.BPR(企业业务流程重构): 即重新构造管理的流程和与其相匹配的管理信息系统。它是“为在反映企业绩效的关键因素，如成本、质量、服务和交换速度等方面取得重大进展，而对企业整个活动过程所进行的根本性重新设计”。 简答题： 1.集成化供应链管理实现的步骤： ①基础建设②职能集成管理 ③内部集成化供应链管理 ④外部集成化供应链管理 ⑤集成化供应链动态联盟 2.供应链企业间委托代理问题的特征： ①供应链的企业间是一种“合作—竞争”的关系 ②供应链企业间的委托代理问题是多阶段动态特征 ③供应链企业间的委托代理是多任务委托代理 ④供应链企业间的委托代理是逆向选择和道德风险两类问题并存
目录 第一部分公司简介………………………………………. 公司简介………………………………………………… 公司战略………………………………………………… 公司理念…………………………………………………… 品牌释义……………………………………………………
历年大事…………………………………………………… 第二部分外部环境分析…………………………………. PEST分析……………………………………… 行业环境………………………………………… 五力模型分析…………………………………… 第三部分总结……………………………………………. 第一部分公司简介
多年来，奇瑞产品深受全球消费者青睐，2010年实现全球销量682058辆，同比增长36.3%，连续10年蝉联中国自主品牌销量冠军，连续八年成为中国最大的乘用车出口企业。 奇瑞凭借富有朝气的创新文化，实现了跨越式发展，受到了党和国家领导人的深切关怀和高度重视。胡锦涛、吴邦国、温家宝、贾庆林、李长春、李克强等党和国家领导人都先后亲临奇瑞视察，对奇瑞的发展给予了充分肯定，并提出了新的和更高要求。奇瑞汽车将秉承“自主创新、世界一流、造福人类”的奋斗目标，继续保持艰苦奋斗的“小草房”精神，为实现成为“国际名牌”第二阶段目标而努力。 二、公司战略 1、海外战略 奇瑞从发展初期就注重开拓国际、国内两个市场，积极实施“走出去”战略，成为我国第一个将整车、CKD散件、发动机以及整车制造技术和装备出口至国外的轿车企业。 2006年被国家商务部、发改委联合认定为首批“国家汽车整车出口基地企业”。 2007年先后与美国量子等企业建立合作合资关系，开启中国汽车工业跨国合作的新时代。 2008年出口整车13.5万辆，连续6年稳居中国第一。 2、品牌战略 奇瑞在积极打造硬实力的同时，不断提升品牌形象和企业形象： 2006年，“奇瑞”被认定为“中国驰名商标”，入选“中国最有价值商标500强”第62位。 2007年，奇瑞公司入选2007年度“最具全球竞争力中国公司20强”和“发展中国家100大竞争力企业”。 2008年，奇瑞公司第3次被《财富》杂志评为“最受赞赏的中国公司”，同时，在世界知名战略管理公司罗兰贝格发布的最新研究报告里，奇瑞第2次入围“全球最具竞争力的中国公司TOP10”。 三、公司理念
任我通汽车整车座椅制作设计教程； 首先制作汽车座椅目的是：个性，舒适，丢弃残旧内饰，进行整改翻新； 整车座椅制作改装设计开发方法与流程 交通事故统计分析表明，疲劳驾驶是造成交通事故的主要原因。驾驶座椅是影响驾驶与乘坐舒适程度的重要设施，对于减少驾驶员疲劳程度，降低事故发生率有重要作用，汽车驾驶员座椅设计优劣与否直接关系到驾驶质量与安全。故座椅的设计开发在整车的设计中尤为重要。
一、座椅组成及术语1座椅总成的组成
1）座椅（seat） 供一个成年乘员乘坐且有完整装饰并与车辆结构为一体或分体的乘坐设施。它包括单独的座椅或长条座椅的一个座位。 2）固定装置（anchorage） 将座椅总成固定到车辆结构上的装置。包括车身上受影响的部件。 3）调节装置（adjustment system） 能将座椅或其部件的位置调整到适应乘员乘坐姿态的装置。 该装置应有如下功能： A. 纵向位移（longitudinal displacement） B. 垂直位移（vertical displacement） C. 角位移（angular displacement） 4）锁止装置（locking system） 使座椅及部件保持在使用位置的装置。 5）头枕（head restraint） 用于限制成年乘员头部相对于其躯干后移，以减轻在发生碰撞事故时颈椎可能受到的损伤程度的装置。 2相关术语
1）“H”点(“H”point) 二维或三维人体模型样板中人体躯干与大腿的连接点即胯点(HipPoint)。 2）“R”点“（R”point） GB11551—2003中附录C定义的乘坐基准点。基准线（referenceline）为 GB11551—2003中附录C附件1图C.1中所示的通过三维人体模型的线。 3）加速踏板踵点（AHP） 在加速踏板未压缩时,人体模型的踵点在被压塌的地板覆盖件上的点。 4）拇趾参考点(BOF) 在侧视图上过AHP点作人体样板鞋底的切线在该切线上离AHP点203mm处的一个点。 5）踏板装置角 在侧视图上踏板平面与水平面的夹角。 6）踏平面角 驾驶员以正常驾驶姿势踏在加速踏板上时在侧视图上鞋底平面与水平面的夹角。 7）坐姿舒适性