公司内部控制案例分析
【篇一：公司内部控制案例分析】
（一）某公司出纳贪污公司款项案。
a事务所在对g公司进行审计时，在对货币资金项目审计中执行如下的审计程序，到达现场前将询证函交予给出纳李某，由其到银行函
证后带回，在现场审计时交给审计助理。同时提供银行对账单。对
于未达账项，该公司系由出纳李某编制未达账项调整表。审计人员
对于重要的未达账项进行检查。
几年之中a事务所一直在这样进行审计，该公司出纳也一直由李某
担任，并配合事务所的审计工作。
后一次偶然事件中，李某临时调任，由其妻子接任出纳，在与银行
对账时发现差额较大。在检查对账单时发现，该对账单系伪造的。
进一步调查中，该公司发现，李某竟然贪污公款100多万元，用来
开公司。几年来李某一直通过伪造银行公章在询证函上加盖确认章，对于银行对账单也同样进行伪造。且李某贪污一直隐瞒家人，其妻
子父母也均不知晓。
结果：a事务所被辞聘，公司向李某追回贪污款60余万元，由于李
某的父亲是该公司的老员工老技术骨干，李某的妻子也在该公司工作，因此公司仅决定向李某一家追回剩余的贪污款项，并未向李某
提起诉讼。
但银行由于李某伪造银行公章，对李某提起诉讼，李某因此锒铛入狱。
思考：问题何在？风险何在？
1.传统思维，会认为a所的审计程序执行过程不当，未严格进行函证的控制。
2.新准则下，问题应当如何考虑？
1）未合理进行风险评估。
李某同时担任出纳及未达账项调整的工作，属于不相容岗位。导致
风险加大。
李某连续担任出纳多年，没有及时轮岗，增加了舞弊的机会。
李某调任，而由其妻子接任，从本质角度来讲，依然不能属于合理
的轮岗。
2）未能根据评估的风险来进行相应的进一步审计程序，没有对由于
内部控制缺陷而可能导致的舞弊进行特殊考虑，设计并执行相应的
审计程序。
3）已执行的审计程序执行过程不当，未严格进行函证的控制。
进一步：g公司对李某的“网开一面”行为，给今后舞弊留下的后患。
因此，对于后任事务所而言，在审计中对于舞弊仍要给予特别的考
虑和重视。
（二）杰克公司货币资金内部控制案例
杰克公司的前身是一家国有企业，始建于1978年。1998年转制为
杰克公司，经过数十年的发展积累了相当丰富的工艺技术和一定的
管理经验，有许多公司管理制度。公司经过多年的不间断改造、完善，提高了产品的生产能力和产品市场竞争能力，并引进了先进的
生产设备。公司具有较强的新产品开发能力，主要生产5大系列28
个品种120多种规格的低压和高压、低速和高速、异步和同步电动机。公司具有完整的质量保证体系，2002年通过iso9000系列质量
管理体系认证。公司年创产值2 800万元，实现利润360万元。企
业现有员工600多人，30%以上具有初、中级技术资格，配备管理
人员118人，专职检验人员86人，建立了技术含量较高的员工队伍。随着公司的发展壮大，在经营过程中出现了一些问题，已经影响到
公司的发展。
该公司出纳员李敏，给人印象兢兢业业、勤勤恳恳、待人热情、工
作中积极肯干，不论分内分外的事，她都主动去做，受到领导的器重、同事的信任。而事实上，李敏在其工作的一年半期间，先后利
用22张现金支票编造各种理由提取现金98.96万元，均未记入现金
日记账，构成贪污罪。
1）隐匿3笔结汇收入和7笔会计开好的收汇转账单（记账联），共
计10笔销售收入98.96万元，将其提现的金额与其隐匿的收入相抵，使32笔收支业务均未在银行存款日记账和银行余额调节表中反映；2）由于公司财务印鉴和行政印鉴合并，统一由行政人员保管，李敏
利用行政人员疏于监督开具现金支票；
3）伪造银行对账单，将提现的整数金额改成带尾数的金额，并将提
现的银行代码“11”改成托收的代码“88”。杰克公司在清理逾期未收
汇时曾经发现有3笔结汇收入未在银行日记账和余额调节表中反映，但当时由于人手较少未能对此进行专项清查。
李敏之所以能在一年半的时间内作案22次，贪污巨款98.96万元，
主要原因在于公司缺乏一套相互牵制的、有效的约束机制和监督机制，从而使李敏截留收入贪污得心应手，猖狂作案。
【案例分析】
1.从本案例中可知，杰克公司内部控制疲软、内控监督机制失灵是李敏走上犯罪道路的重要原因。杰克公司存在以下几个管理上的漏洞：（1）出纳兼与银行对账，提供了在编制余额调节表时擅自报销32
笔支付现金业务的机会。
（2）印鉴管理失控。财务印鉴与行政印鉴合并使用并由行政人员掌管，出纳在加盖印鉴时未能得到有力的监控。
（3）未建立支票购入、使用、注销的登记制度。
（4）对账单由出纳从银行取得，提供了伪造对账单的可能。
（5）凭证保管不善，会计已开好的7笔收汇转账单（记账联）被李
敏隐匿，造成此收入无法记入银行存款日记账中。
（6）发现问题追查不及时。在清理逾期未收汇时发现了3笔结汇收
入未在银行日记账和余额调节表中反映，但由于人手较少未能对此
进行专项清查。
2.杰克公司在内控监督方面的补救措施有：
（1）复核银行存款余额调节表的编制是否正确，有无遗漏或收支抵
销等情况；
（2）督促有关人员及时、全面、正确地进行账务处理，使收支业务
尽早入账，不得压单；
（3）记账与出纳业务的职责相分离，对现金的账实情况进行日常监
督和专项监督，查看库存的现金有无超出限额，有无挪用、贪污情况，保管措施如何；
（4）出纳与获取对账单职责相分离；
（5）监督出纳移交工作的整个过程，查看移交清单是否完整，对于
遗留问题应限期查明，不留后遗症。
这个案例说明，内部控制的有效执行是企业财产安全的保证，而内
部控制监督检查则是内部控制得以有效执行的保障。企业应该充分
认识内部控制监督机制的重要性。
二、采购内部控制
国际酒店采购内控案例
2007年10月1日，国际酒店在鲜花的簇拥和鞭炮的喧嚣中正式对
外营业了。这是一家集团公司投资成立的涉外星级酒店，该酒店不
仅拥有装潢豪华、设施一流的套房和标准客房，下设的老宁波餐厅
更是特色经营传统宁波菜和海派家常菜肴，为中外客商提供各式专
业和体贴的服务。由于集团公司资金雄厚实力强大，因此在开业当天，不仅社会各界知名人士到场剪彩庆祝，更吸引了大批新闻媒体
竞相采访报道。一时之间，国际酒店门前是人头攒动，星光熠熠。
最让国际人感到骄傲和荣耀的是酒店大堂里天花板上如天宇星际一
般的灯光装饰，和一个圆圆的、超级真实的月亮水晶灯，使得整个
酒店绚丽夺目、熠熠生光。这些天花板上装饰所用的材料以及星球
灯饰均是由水晶材料雕琢而成，是公司王副总经理亲自组织货源，
最终从瑞士某珠宝公司高价购买的，货款总价高达150万美元。这
样的超级豪华水晶灯饰不仅是在全国罕见，即使是国外，也只有在
少数几家五星级酒店里能见到。开业当天，来往宾客无不对这个豪
华的水晶天花板灯饰赞不绝口，称羡不已。尤其是经过媒体报道，
更成为当天的头条新闻，国际酒店在这一天也像那盏水晶灯饰一样，一举成名，当天客房入住率就达到了80%以上。
王副总经理也因此受到了公司领导的高度赞扬，一连几天，王总的
脸上都洋溢着快乐而满足的笑容。
然而，好景不长。两个月后，这些高规格高价值的水晶灯饰就出了
状况。首先是失去了原来的光泽，变得灰蒙蒙的，即使用清洁布使
劲擦拭都不复往日光彩。其次，部分连接的金属灯杆出现了锈斑，
还有一些灯珠破裂甚至脱落。人们看到这破了相的水晶灯，议论纷纷，这就是破费百万美元买来的高档水晶灯吗？鉴于情况严重，公
司领导责令王副总经理限期内对此事做出合理解释，并停止了他的
一切职务。这个时候，王副总经理是再也笑不出来了。事件真相很
快就水落石出，原来这盏价值百万元人民币的水晶灯根本不是从瑞
士某珠宝公司购得的，而是通过南方某地的奥尔公司代理购入的赝
品水晶灯。王副总经理在交易过程中贪污受贿，中饱私囊。虽然出
事之后，王副总经理不无例外地得到了法律的严惩，然而国际酒店
不仅因此遭受了数千万元的巨额损失，更为严重的是酒店名誉蒙受
重创，成为同行的笑柄。这对于一个新开业的公司而言，不啻是个
致命的打击。
那么，国际酒店怎么会发生这样的悲剧，在以后的企业经营中又如
何防范呢？
【案例分析】这个案例其实并不复杂，却很有代表性。国际酒店在
未经过公开招标的情况下，即与南方奥尔公司签订了价值为150万
美元的代购合同。依照合同规定，南方奥尔公司必须提供瑞士某著
名珠宝公司出产的水晶灯，并由奥尔公司向国际酒店出具该公司的
验证证明书，其中200万元人民币为支付给奥尔公司的代理费。然而，交易发生后，奥尔公司并未向国际酒店出具有关水晶灯的任何
品质鉴定资料，国际酒店也始终没有同奥尔公司办理必要的查验手续。
经查实，这笔交易都是由王副总经理一人操纵的，从签订合同到验
收入库再到支付货款都是由他一个人说了算，而他之所以会这样做，正是因为收受了奥尔公司的巨额好处费。
这样简单的过程和手法，却真实地发生了，甚至可以说这样一笔交易，毁了整个企业，这里面的教训是深刻和发人深省的。一笔采购
业务，特别是金额较大的业务通常涉及采购计划的编制、物资的请购、订货或采购、验收入库、货款结算等。因此，应当针对各个具
体环节的活动，建立完整的采购程序、方法和规范，并严格依照执行。只有这样，才能防止错弊，保证企业经营活动的正常进行。
根据这个案例涉及的环节应做如下控制：
首先，要做到职务分离，采取集体措施。诸如采购申请必须由生产、销售部门提出，具体采购业务由采购部门完成，而货物的验收又应
该由其他部门进行。在本案例中，采购大权由王副总经理一人独揽，反映出该公司控制环节中权责不明；货物的采购人不能同时担任货
物的验收工作，以防止采购人员收受客户贿赂，进而防止购买伪劣
材料影响企业生产乃至整体利益；付款审批人和付款执行人不能同
时办理寻求代理商和索价业务。付款的审批通常经过验货或验单后
执行（预付款除外），以保证货物的价格、质量、规格等符合标准。其次，要做好入库验收控制。应根据购货单及合同规定的质量、规格、数量以及有关质量鉴定书等技术资料核查收到的货物，只有两
者相符时才予以接受；对于所有已收到的货物，应定期完整填写收
货报告，将货物编号并登记明细账簿，对验收中所出现的问题要及
时向有关部门反映；货物入库和移交时，经办人之间应有明确的职
责分工，要对所有可能接触货物的途径加以控制，以防调换、损坏
和失窃。本案例中王副总经理同时主管验货，那么验货查假自然只
是走走过场了。
最后，还必须做好货款支付控制。发票价格、运费、税费等必须与
合同符合无误，凭证齐全后才可办理结算、支付货款，如有部分退货，则注意要从原发票中扣除后再办理结算；除了向不能转账支付
和不足转账金额的单位、个人支付现金外，货款一般应办理转账。
货款支付前应由企业授权人签字，支票签章时应仔细审核有关票据；在购货发票以外增加的费用如装卸、搬运以及在途损耗等，支付前
必须经会计部门进行审核，有关部门进行耗损原因分析，以确定其
合法性和合理性；付款凭证要连续编号，付款业务及时准确记录；
与供货商定期联系，了解未付款情况，追查耽误原因。
本案例中，价格高昂的赝品水晶灯能堂而皇之地挂在豪华的酒店大
厅中，没有技术证明资料，没有必要的查验手续，就慷慨大方地将
支票签了，钱付了，这是无意的疏忽还是当事人有意的回避和遮掩？不管实情如何，都反映了该公司整个材料采购环节内部控制中存在
着巨大漏洞以至让不法分子有利可图，有机可乘。善良的人们啊，
在市场经济的洪流中要提高警惕，让这些幕后的黑手不再得逞！
三、存货内部控制
合信木制品公司存货内控失效案例
合信木制品公司是一家外资企业。从1999年到2004年每年的出口
创汇位居全市第三，年销售额达4300万元左右。2005年以后该企
业的业绩逐渐下滑，亏损严重，2007年破产倒闭。这样一家中型的
企业，从鼎盛到衰败，探究其原因，不排除市场同类产品的价格下降，原材料价格上涨等客观的变化。但内部管理的混乱，是其根本
的原因，在税务部门的检查中发现：该企业的产品的成本、费用核
算的不准确，浪费的现象严重，存货的采购、验收入库、领用、保
管不规范，归根到底的问题是缺乏一个良好的内部控制制度。这里
我们主要介绍存货的管理问题：
1.董事长常年在国外，材料的采购是由董事长个人掌握，材料到达入库后，仓库的保管员按实际收到的材料的数量和品种入库，实际的
采购数量和品种保管员无法掌握，也没有合同等相关的资料。财务
的入账不及时，会计自己估价入账，发票几个月以后，甚至有的长
达一年以上才回来，发票的数量和实际入库的数量不一致，也不进
行核对，造成材料的成本不准确，忽高忽低。
2.期末仓库的保管员自己盘点，盘点的结果与财务核对不一致的，不去查找原因，也不进行处理，使盘点流于形式。
3.材料的领用没有建立规范的领用制度，车间在生产中随用随领，没有计划，多领不办理退库的手续。生产中的残次料随处可见，随用
随拿，浪费现象严重。
【案例分析】从企业失败的原因看：
第一，该企业基本没有内控制度，更谈不上机构设置和人员配备合
理性问题。在内部控制中，对单位法定代表人和高管人员对实物资
产处置的授权批准制度作出相互制约的规范，非常必要。对重大的
资产处置事项，必须经集体决策审批，而不能搞一言堂、一支笔，
为单位负责人企图一个人说了算设置制度上的障碍。
第二，企业没有对入库存货的质量、数量进行检查与验收，不了解
采购存货要求。没有建立存货保管制度，仓储部门将对存货进行盘
点的结果随意调整。采购人员应将采购材料的基本资料及时提供给
仓储部门，仓储部门在收到材料后按实际收到的数量填写收料单。
登记存货保管账，并随时关注材料发票的到达情况。
第三，没有规范的材料的领用和盘点制度，也没有定额的管理制度，材料的消耗完全凭生产工人的自觉性。应细化控制流程，完善控制
方法。我们知道，单位实物资产的取得、使用是多个部门共同完成
的采购部门负责购置，验收部门负责验收，会计部门负责核算，使
用部门负责运行和日常维护，可以说，实物资产的进、出、存等都
有多个部门参与，为什么还会出现问题？由此看来，不是控制流程
不完备就是控制方法没发挥作用。一个人、少数几个人想要为所欲为，在制度面前就根本不可行，除非他买通所有的人。
第四，存货的确认、计量没有标准，完全凭会计人员的经验，直接
导致企业的成本费用不实。正是因为这些原因导致一个很有发展前
途的企业最终失败。
在分析存货管理失败的案例时，有以下几个共同特点：一是都由单
位负责人掌握着人、财、物大权；二是不重视内控制度，企业没有
一套严格的办事程序；三是领导者对内控制度的不了解，加之管理
人员的素质跟不上先进管理模式的需要。这些均说明单位负责人首
先不按规定办事，是无法保证单位实物资产的安全、完整。
我们认为，从内部控制角度讲，至少应解决这么几个问题：
第一，在单位、公司治理结构中合理安排授权批准职务。就目前掌
握的企业、公司实物资产流失案例看，除了盗窃、毁损等类型的流失，多数与单位法定代表人，如董事长和单位高层管理人员，如总
经理等有关。但是，无论董事长还是总经理，都并不代表对单位法
定财产权的任意支配。因此，在内部控制中，对单位法定代表人和
高管人员对实物资产处置的授权批准制度作出相互制约的规范，非
常必要。对重大的资产处置事项，必须经集体决策审批，而不能搞
一言堂、一支笔，为单位负责人企图一个人说了算设置制度上的障碍。
第二，细化控制流程，完善控制方法。我们知道，单位实物资产的
取得、使用是多个部门共同完成的，采购部门负责购置，验收部门
负责验收，会计部门负责核算，使用部门负责运行和日常维护，可
以说，实物资产的进、出、存等都有多个部门参与，为什么还会出
现问题？由此看来，不是控制流程不完备就是控制方法没发挥作用。一个人、少数几个人想要为所欲为，在制度面前就根本不可行，除
非他买通所有的人。
第三，要把科学、合理的内部控制作为一种企业文化渗透到企业的
生产经营活动中，要通过改善控制环境切实发挥内部控制的积极作用。实际上，在绝大多数情况下，单位的舞弊案件往往只是少数人、个别人，多数人都蒙在鼓里。但之所以蒙在鼓里，与缺乏控制意识、未尽到控制职责不无关系。单位控制坏境的好坏固然与单位负责人
的行为、态度有关，但并不完全取决于单位负责人个人，在某种程
度上说，单位职工的行为、态度、品格也发挥着重要作用。
第四，政府有关部门应该如何促进单位内部控制的建立、健全和有
效实施，如何对单位富有责任感、正义感的职工进行有效的保护和
充分的激励。国务院财政部门和县级以上地方各级人民政府财政部
门应当根据《会计法》和企业内部控制规范，对本行政区域内各单
位内部控制的建立和执行情况进行监督检查。我们认为，这种监督
检查首先应该针对单位负责人的行为和态度，并且，要在监督检查
中逐渐摸索规律，加以总结和提高，制定出更详尽、可行的具体办法，切实把对单位负责人的监督、制约，把对职工的保护、激励落
到实处。
四、销售内部控制
sq公司销售与收款内部控制案例
sq公司为一服装生产企业，服装以出口为主。当年其他应付款-外协
加工费余额1000万元，占公司当年利润的65%。外协加工费当年累计发生额占销售成本的22%。
sq公司内控现状：
1.由生产部经理负责是否委托、对外委托和验收；
2.对外委托的外协加工情况财务部门一无所知，财务对委托过程失去控制；
3.发生退货时，直接报生产部经理备案，生产部未设备查账簿，全凭
生产部经理一人控制，财务部门同样失去监督。
【案例分析】
本案例中生产部经理一人控制委托加工交易的全部过程，很可能存
在以下舞弊风险：
1.生产部经理可能会利用委托价格、委托数量、退货索赔等环节的内
部控制漏洞，获取不正当利益；甚至在有些情况下为获取不当利益，在本公司生产能力允许的情况下，将生产订单对外委托，从而浪费
本公司生产能力。
2.通过控制外协加工的数量、价格、甚至通过虚假的委托操纵公司利润。
在本案例中，公司应在以下环节进行改进：
1.所有委托外协事项应由独立于生产部的部门和人员决定；
2.委托事项应报财务部门备案；
3.收回委托加工商品应经过独立的检验部门检验；
4.总经理审批前应将发票、检验单、入库单一同报财务部门审核，财
务部门应将上述资料与备案的委托资料进行核对；
5.发生退货时应及时报财务部门和委托部门备案，以便及时向外协加
工单位索赔。
五、工程项目内部控制
（一）某书店工程外包案例某书店与某建筑公司签订了工程承包合同。
在例行的审计中，审计人员发现该合同中工程造价未将装饰工程部
分的100万元剥离出来，仍然按423万元的总额包给建筑公司，这
样工程总造价就高达523万元。意味着建筑公司未干装饰工程的活
却可以拿到装饰工程100万元的造价款，该书店白白送给了建筑公
司100万元。
【案例分析】这是一宗标底不清、价款与工程款严重不符的工程承
包合同，造成了不可挽回的损失。属于典型的内部控制失效的案例，公司疏于内部控制而直接造成大错。
（1）适当的职责分离是现代企业内部控制的重要方式之一，职责分
离的核心是“内部牵制”。内部牵制要求企业对不相容职务进行分离，企业应遵循实质重于形式的原则，侧重在职员之间形成内部牵制，
职员各尽其职，舞弊、错误的可能性将会减小。
本案例中建造合同的签订与审批职责未分离，未对合同条款进行有
效审核，致使合同条款中明显的错误未被发现。如果合同的签订与
审批由不同的人员负责，而当职者具备良好的工作态度和一定的责
任心发现合同中工程造价与计划明显不符并纠正错误并非难事。管
理层对这宗巨款合同重视不够，根本未能有效地控制。
（2）预算制度是工程项目内部控制中最重要的部分。通常大企业都
应编制旨在预测与控制工程项目立项、建造和合理运用资金的年度
预算；小企业即使没有正规的预算，工程项目的建造也要事先加以
计划。工程项目的立项和建造都应依据预算，对实际支出与预算的
差异以及未列入预算的特殊事项，应履行特别的审批手续。
该书店未对工程项目的支出进行预算控制，建设工程项目之前虽制
定了计划但却没有依据计划对资产支出进行控制以降低资本支出发
生错误的可能性，对计划与实际支出的差异没有予以重视分析其原因，导致了不该有的损失。
（二）长江河道工程项目案例
“万里长江，险在荆江，荆江之险，又在洪湖。”建国以来，中央和
地方对长江干堤的建设投入了大量的资金，其中，从1997年到
2000年，国家通过长江水利委员会界牌河段综合治理护岸工程代表
处（以下简称“长委代表处”）共安排了3 680万元的国债资金给洪湖。而办理河工这件大事，却被某些人视为“吃石头”的肥差。
1999年12月26日，杨某与洪湖分局所属单位洪湖市长江河道工程
有限公司签订了洪湖市界牌河段整治水下抛石施工合同，由工程公
司负责抛石施工，工程造价269.99万元，其中购买石料206.4万元。但实际上，审计人员后来发现，“工程公司未参加该工程的施工与管理，此工程纯系虚假工程，签订施工合同纯粹是掩人耳目。”1999年12月，杨某又与湖北省水利水电工程咨询中心洪湖长江干堤加固工
程监理处（以下简称‘监理处’）总监魏某签订了监理合同。魏某指示
该监理处监理工程师许某负责此项监理工作。但监理处对此未做任
何监理记录。2000年3月，许某不仅不勘测核查，还直接在洪湖分
局工程技术科科长王某提供的工程量清单和水下抛石单元工程质量
评定表签字盖章，并由监理处出具了虚假监理报告。事后，魏某接
受工程公司监理费2万元，存入个人储蓄账户。在出具监理报告5
个月后，杨某才想到要准备施工图。2002年8月，杨某等人要求湖
北省水利水电勘测设计院的华某等人按照他们提供的数据绘制图纸，将该图纸设计阶段标明为技术施工阶段，出图日期标为1999年12
月，2002年9月，工程公司支付该设计院职工技术协会设计费4万元，华某等人当即提走劳务费及奖金2万元。而这份图纸，一直被
杨某等人充当“工程施工图”来应对审计组的检查。2001年12月，
洪湖分局工程技术科科长王某又指示他人凭空编写了建设、监理、
设计、施工四家的工程管理工作报告。2002年1月27日，杨某以
洪湖分局名义邀请了长江水利委员会、湖北省水利水电勘测设计院
等有关设计、监理部门的领导、专家，会同其他相关人员组成了一
个11人的工程验收小组对该工程进行了“验收”，结果是该工程被评
为优良工程，而该验收小组成员每人领取了600元的验收评审费。【案例分析】该案例涉及合同签订、施工监理、工程验收等方面内
控问题。本案例首先从签订合同就出问题了，纯粹是用来掩人耳目，让那些不法行为变得合法化，光明正大的套取国家的利益。长江干
堤这样重要的工程，直接关系到成千上万人的生命财产，工程公司
居然没有进行任何的施工。工程施工必须要有专业的监理对工程完
工进度和质量进行监督与管理，这是工程中非常重要的一个环节，
因为工程施工中涉及很多专业技术，所以一般聘请职业监理师。本
案例中的许某未做任何监理记录就直接在工程质量评定表上签字盖章，这样那个虚假的合同也就自然没有被发现。最后在工程完工付
款时，还应该有专家对工程进行验收，验收合格后才可以付款。案
例中的专家居然将一个没有进行任何施工的工程评为优良工程，说
明整个验收过程完全没有相应的控制。
建议：
（1）应严格执行职责分工制度。职责分工即对工程项目的预算、决算、招标、投标、工程质量监督等，均应明确划分责任，由专门部
门和专人负责。明确的职责分工制度，有利于防止和发现防洪工程
发包、承包、施工、验收等过程中的舞弊行为。
（2）工程项目应采用公开招标方式确定承包商，防止发包、承包中
的舞弊行为，保证工程项目的质量。
企业应根据技术胜任能力、管理能力、资源的可利用性、收费的合
理性、专业的全面性、社会信誉以及质量保证等因素来选择承包商。在确定承包商以前，企业应对各备选单位进行调查，并进行投标资
格的初步审查，了解该单位的资质信誉、实力、工程业绩是否符合
该工程项目要求，并且要求投标方以书面形式向企业承诺不转包该
专业工程。开标应规范化，企业负责人、总承包商、各分包商、设
计主持人及专业负责人、工程监理负责人、专业工程师等有关人员
应参加，开标应严格按合法、合理的程序进行。
招标、评标、定标必须经过适当授权，严禁一个人或少数人确定中
标单位。
（3）一般工程项目投入资金较多，从立项到施工再到竣工验收决算
时间较长，尤其是工程质量至关重要，工程发包、承包、施工、验
收等过程中较容易发生舞弊行为，企业应使用全面质量管理体系对
施工过程进行质量管理，组织各部门协作配合，调整各方利益，以
确保工程项目总目标的最终实现。包括：做好施工的技术交底，监
督按照设计图纸和规范、规程施工；进行施工质量检查和验收，加
强对施工过程各个环节特别是隐蔽工程进行质量检查；进行质量分析，防止施工过程中类似质量问题的再次发生。
（4）企业应当组织有关部门及人员对竣工决算进行审核，重点审查
决算依据是否完备，相关文件资料是否齐全，竣工清理是否完成，
决算编制是否正确。应根据批准的初步设计概算，审查工程成本中
有无不属于工程范围的开支，所有工程项目是否属于计划范围以内，有无搞计划外工程；增加的工程项目是否经企业管理部门批准；结
合财务制度审查各项费用支出是否符合规定，有无乱挤乱摊成本，
扩大开支范围；有无乱立标准，铺张浪费等情况。应将其实际数与
概算进行总的和分项目对比，以考核建设成本总的和各项构成内容
的节超情况，并计算节超额和节超率。然后，根据节超情况，进一
步查找影响建设成本节超的原因。
应明确规定竣工验收标准，竣工验收准备工作全部完成以后，即可
按竣工验收标准和合同规定正式办理竣工验收手续，企业应加强竣
工验收工作的组织领导，应在竣工前，根据项目性质、大小，成立
竣工验收领导小组或验收委员会负责竣工验收工作，严禁由一人负
责验收工作。
六、固定资产内部控制
固定资产内控舞弊案例
身为国有企业工作人员，利用职务上的便利，骗取国有财产64余万元，面对法院的终审判决，被告人归某不得不低下头，吞下自己“精
心隐藏”7年的苦果，等待他的将是15年的牢狱生活。50岁的归某
是原上海某技术工程公司轻纺工程部经理。2000年11月，山东某
公司向公司求购精疏机一套，但当时公司没有购买此类机械的配额，头脑活络的归某想出一个好办法，利用其他公司的配额到上海纺机
总厂定购。随后，归某将本公司的45万余元划入纺机总厂。然而，2001年初，他代表公司到纺机总厂核账时发现，“纺机总厂”财务出错：把已提走的设备，当作其他公司购买，而他划入的45万余元却
变为公司的预付款。于是，一场偷梁换柱的把戏开始上演。
2001年3月至4月，归某派人到“纺机总厂”以公司的名义购买混条
机等价值60余万元的设备。因为有了45万余元的“预付款”，归某
仅向“纺机总厂”支付了15万元。随后，他找到了亲戚经营的某纺织
器材公司，开出了公司以67万元的价格购得这批设备的发票。而公
司不知内情，向大发公司支付了全部购货款，归某从中得利52万元。同年7月至10月期间，归某又以相同手段骗得公司11万余元，占
为己有。2001年底，归某终于梦想成真，开办了自己的公司——中
岛纺织机械成套设备公司，并担任法定代理人。
2008年上半年，纺机总厂发现45万元被骗，向公安机关报案，归
某随后被捕。法院认定归某贪污公款64万余元，构成贪污罪，判处
归某有期徒刑15年。
【案例分析】
一个普通的轻纺工程部经理，利用手中的职权和相关内部控制的漏洞，竟采用相同的伎俩两次贪污公款共64万多元，这个给企业造成
的沉痛教训的案例不能不引起我们的反思，其内部控制究竟出了什
么问题，会给犯罪分子以可乘之机。
1.从公司角度来看，其采购业务的相关职务未分离。一般而言，健全
的采购业务中，采购员、审批人和执行人、记录人应分离。如果其
中关键的职务没有分离，那就极有可能发生舞弊，公司就是这样的
案例。工程部经理归某，利用手中的职权，未经审批程序就私下决
定向纺机总厂购买价值60万元的设备，这已经暴露出了授权审批控
制的弱点。本来应该有第三方执行付款，并与纺机总厂核账，但令
人惊讶的是，核账竟然也是归某一人亲手所为。所以，采购、审批、执行和记录的职务分离漏洞给了归某可乘之机，使其掩盖了同纺机
总厂的交易问题，进而上演了后来“偷梁换柱”的把戏。
另外，公司的验收和付款也存在漏洞。付款员明明将67万元款项划
给了大发公司，这纯粹是归某利用其亲戚的关系虚构的交易，如果
验收员按照同大发公司签订的购货合同上写明的条款以及发货发票
来仔细验货，是不难发现归某冒用大发公司的名义却购进了纺机总
厂价值仅60万元的设备的“偷梁换柱”的把戏的。一般而言，会计部
门应该在按购货协议划出款项之后将购货单和购货发票转到验收部
门，而验收部门应该收到会计部门转来的购货单和购货发票副联仔
细查验其发货单位、收到货物的数量和质量后签收。但是公司没有
做到，验收部门根本就没有仔细查验发货单位，以至于归某的把戏
得以蒙混过关，使公司支付了67万元买进了价值60万元的设备，
白白损失的7万元落入了归某的腰包。
2.从轻纺总厂角度看，其内控存在的问题也不容忽视。
从发货通知单的编制和证实制度来看，轻纺总厂在这方面也存在漏洞。发货通知单的作用首先是将各种不同的客户订单内容，如货物
的货号、数量、价格等以完整和规范化的格式反映出来，同时，还
能使销售过程中所需的各种授权和批准在发货通知单上能得到证明。发货通知单的另一个作用是使与销售环节有关的各部门在执行发运
业务或记录有关账册时有书面依据，并通过各环节的签字来监督每
一环节中的业务处理工作。如果轻纺总厂建立了健全的发货通知单
的编制和证实制度，并得以真正有效执行，就不可能发生“把已提走
的设备，当作其他公司购买，而归某划入的45万余元却变为公司的
预付款”这样的事故。如果有完善健全的内控并得到执行，轻纺总厂
损失的45万元，是完全可以避免的。这个案例再一次告诉我们，每
一个环节的内部控制对于企业而言都是至关重要的，丝毫忽视不得。
七、无形资产内部控制
yxy商场无形资产内部控制案例
yxy商场于1989年5月开业，之后仅用7个月时间就实现销售额9000万元，1990年达1.86亿元，实现税利1315万元，一年就跨
入全国50家大型商场行列。到1995年，其销售额一直呈增长趋势，1995年达4.8亿元。该商场当年以其在经营和管理上的创新创造了
一个平凡而奇特的现象。来自全国30多个省市的近200个大中城市
的党政领导，商界要员去参观学习。然而，1998年8月15日，yxy
商场悄然关门，面对这残酷的事实，人们众说纷纭。导致商场倒闭
的原因是多方面的，而其内部控制的极端薄弱是促成倒闭的主要原
因之一。下面仅就其无形资产内部控制方面进行分析。该商场的冠
名权属于无形资产，其转让都是由总经理一个人说了算，只要总经
理签字同意，别人就可以建一个yxy商场。在经营管理上，yxy商
场有派驻人员，但由于并不掌控管理，所起的作用不大。这种冠名
权的转让，能迅速带来规模的扩张，可也给yxy的管理控制带来了
风险。对这些企业的管理上，yxy并不严格，导致了某些企业在管理方面、服务质量或者产品质量等诸多方面给客户们留下了不好的印
象，在社会上造成了不良影响，对yxy这个品牌的影响起了负面作用。
【案例分析】
yxy商场没有进行职责分工、权限范围和审批程序不明确规范，机构设置和人员配备不科学不合理。关于无形资产的转让，照理应该经
董事会讨论通过，但实际上是总经理一个人说了算，只要他签字同意，别人就可建个“yxy”，这样不可避免的会导致一人多权形成舞弊
的现象发生。
建议商场应该设置专门的无形资产管理部门，配备专门的无形资产
管理人员对商场的无形资产进行综合、全面、系统的管理。无形资
产管理部门的主要职能包括：对企业所有无形资产的开发、引进、
投资进行总的控制；就无形资产在企业生产经营管理中的实施应用
的客观要求，协调企业内部其他各有关的职能部门的关系；协调与
企业外部国家有关专业管理机构的关系；协调企业与其他企业的关系；维护企业无形资产资源安全完整；考核无形资产的投入产出状
况和经济效益情况。
企业应当建立无形资产业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的
职责、权限，确保办理无形资产业务的不相容岗位相互分离、制约
和监督。同一部门或个人不得办理无形资产业务的全过程。有效的
内部控制制度应该保证对同一项业务的审批、执行、记录和复核人
员的职务分离，以减少因一人多权而导致的舞弊现象发生。
在授权审批方面要明确授权批准的范围。通常无形资产研究与开发、购置和转让计划都应纳入其范围。授权批准的层次，应根据无形资
产的重要性和金额大小确定不同的授权批准层次，从而保证各管理
层有权亦有责。明确被授权者在履行权力时应对哪些方面负责，应
避免责任不清，一旦出现问题又难咎其责的情况发生。应规定每一
类无形资产业务的审批程序，以便按程序办理审批，以避免越级审批、违规审批的情况发生。单位内部的各级管理层必须在授权范围
内行使相应职权，经办人员也必须在授权范围内办理经济业务。审
批人应当根据无形资产业务授权批准制度的规定，在授权范围内进
行审批，不得超越审批权限。经办人在职责范围内，按照审批人的
批准意见办理无形资产业务。对于审批人超越授权范围审批的无形
资产业务，经办人员有权拒绝办理，并及时向上级部门报告。对于
重大的无形资产投资转让等项目，应当考虑聘请独立的中介机构或
专业人士进行可行性研究与评价，并由企业实行集体决策和审批，
防止出现决策失误而造成严重损失。
八、投资内部控制
“东北华联”盲目投资失控案例
新华社记者鲍盛华报道：吉林省第一家上市公司“东北华联”上市之
初盲目扩张投资，惨败后又不断施展“骗术”，偏离了规范发展的轨道。目前公司经营基本已经停止，员工放假4个多月。
从事商业经营的“东北华联集团股份有限公司”于1993年8月上市。公司红火了一年多便开始走下坡路，到1997年末连续两年累计亏损2.5亿元。后被新入主的第一大股东长春高斯达生化药业集团股份有限公司更名为“高斯达”。
“华联时代”：只要感觉好，现在就投资
“东北华联”上市后募集资金1.6亿元，股价由每股1元跃升为最高达18元，许多购买了华联股票的人一夜之间腰缠万贯。“东北华联”的主体“华联商厦”更是生意兴隆。“东北华联”一度成为吉林省国有企
业股份制改革的“领跑者”。
实力剧增后，“东北华联”雄心勃勃：“科、工、贸全方位发展，立足吉林，放眼全国，走向世界”。在省内，先后兼并“辽源一百”四平金龙集团等三户企业，设立了第二华联商厦、华联实业总公司、外贸
总公司等16户全资企业。在广州、深圳、上海等地也买房购地；在美国、泰国、俄罗斯等国设立境外企业。刚刚一年时间，“东北华联”便由一个商业大厦摇身变成拥有55个全资子公司，6个控股和参股企业，资产5.6亿元的集商业、实业、房地产于一体的跨区域综合性企业集团。
然后，企业“长”大了，新上马的项目却无一成功：第二华联商厦很
快停业整顿，6000万元白白扔掉；白山华联总公司和白山五交化公司创立后毫无收益，5700多万元打了水漂；投入982万元的江山木业公司成立之日就成了亏损之时；在美国买了房子，可是什么事都
没干成；在泰国建了一个大酒店，投多少赔多少……就在一两年时
间内，公司损失了近两亿元，资金被挥霍一空。
“东北华联”创始人之一、后任企业党委副书记的李贵贤说，有钱之
后的头脑发胀使企业掉进了扩张的“陷阱”。企业上市后一下子有上
亿元的资金流进企业，这么多钱怎么花出去？公司领导们争着抢着
报项目，只要你说能赚钱，班子主要成员感觉好，就马上投资，一
点也不犹豫。公司监事会主席焦继业说，监事会曾经提出应建立投
资责任追究制度，但没有得到董事会的通过。
李贵贤说，当时吉林省看到全国各地都在搞企业上市，而本省一家
上市企业也没有，心情十分急迫，仓促之际选中了“东北华联”。由
于“东北华联”不具备上市公司要“有3年以上的股份制经营历史”的
要求，在有关部门的运作下，与远在千里之外的浑江百货大楼嫁接
改造。可只嫁接来了“3年以上的股份制经营历史”，并没有嫁接来规
范的股份制经营机制。名义上，“东北华联”是吉林省股份改革试点
单位，“新三会”全都健全，可实际上还是国有企业那一套经营思想
和经营方式。也就是说，企业在上市后，一步登天，可是在天上才
发现没生翅膀，不会飞翔。
1994年10月，民营企业上海万通实业公司悄悄运作，购买了华联16%的法人股，成为第一大股东。“东北华联”从此由国有股权占主
导地位变成了由法人股权占主导地位的股份制企业。
“万通时代”：“遥远”的管理，失控的局面
“万通”入主后，“东北华联”有盲目扩张转而进行全线调整。从1995
年初开始，公司相继收缩战线，突出主业，关停一批亏损企业。还
从台湾请来专门管理人才，对“东北华联”实行新的管理方式。然而，由于经营上已经积重难返，加之经营班子轮流坐庄，企业的局面越
来越糟。曾任公司总经理的李新鲜说，在“万通时代”，第一大股东
在公司的工作代表平均工资高出同级人员3倍，而这部分代表又同
为本埠人，这对班子成员产生了很大影响，人们对企业的责任心大
大减弱。
当时任公司监事的焦继业介绍说，有第一大股东出任的董事长并不
常驻公司，一年只来几次，平常基本上听电话汇报，一些指令是通
过传真传到企业后实施的，成了“遥控管理”。有什么急事，董事长
坐飞机过来处理一下就走。一些人为了达到个人的目的，合伙编造
情况，欺骗远在外地的董事长，造成了一些决策的不切实际。
从1995年开始，盲目扩张的“后遗症”集中爆发，企业经济效益连续
3年以平均50%以上的速度负增长。1996年亏损额达到1.18亿元，列沪深两地商业板块亏损“冠军”。
危机时刻，“万通”准备退出。吉林省有关部门决定，有持有国有股
权的二股东吉林省国际信托投资有限责任公司把“万通”这部分股权
收回。而这时的“万通”急于卖个好价钱，双方迟迟没有达成一致。
就在“谈判”的过程中，民营企业长春高斯达生化药业集团股份有限公司急于找“壳”上市，就以每股1.97元的高价与“万通”成交。1998年2月，长春高斯达公司正式成为“东北华联”的第一大股东。1年后，已经戴上st帽子的“东北华联”被更名为“st高斯达”，“东北华联”四个字在股市上“消失”了。
与1993年的繁华相比，1998年末的华联商厦透出悲伤的气息。一则告示贴在商厦门口：企业已被转让，店内所有商品大甩卖。长春人奔走相告：“快到华联去吧，那东西便宜得吓人。”在吉林省股份制改革中充当“领跑”角色的“王子”成了名副其实的“乞丐”：到1997年底，连续两年累计亏损2.5亿元。企业资产大多都成了虚值，华联实业总公司号称资产1800多万元，实际资产不足200万元，江山木业公司900多万元的资产没有了，华联商厦191万元有账无货。资产使用状况更糟，因企业停产、公司歇业造成近1.7亿元的资产闲置……“东北华联”败落了。
【案例分析】
1.本案例中“东北华联”对对外投资业务未进行预算控制，没有制定科学合理的对外投资计划。盲目扩张，在科、工、贸全方位发展，短短1年时间，“东北华联”便由一个商业大厦摇身变成拥有55个全资子公司，6个控股和参股企业，资产5.6亿元的集商业、实业、房地产于一体的跨区域综合性企业集团。
2.在项目决策前未进行可行性研究，而是只要说能赚钱，班子主要成员感觉好，就马上投资，一点也不犹豫，监事会提出的应建立投资责任追究制度，没有得到董事会的通过。最终导致了连年亏损。
3.本案例中万通没有真正实现对被投资公司进行有效的管控，这些管控只是流于形式，并没产生利润，虽然有着制度上的体系，也有经营计划和偏差分析。代表万通出任的董事长并不常驻公司，一年只来几次，平常基本上听电话汇报，一些指令是通过传真传到企业后实施的，成了“遥控管理”。有什么急事，董事长坐飞机过来处理一下就走公司缺乏对产业发展战略环境层面的分析，也缺乏微观层面出现偏差后改进的有效办法，投资企业众多，随后的有效管控却没有跟进植入，陷入了资本扩张的怪圈，导致最终的悲剧。
建议：
1.预算控制是内部控制的一个重要方面，加强投资预算的控制作业，可以使投资计划书的编制有据可依，可以加强对各部门投资预算的控制，有助于有效实施企业的投资战略。
财务部门应根据单位发展战略、单位经营状况以及单位的外部投资
环境，根据各部门预算，编制投资预算并报送预算委员会进行审批。如审批不通过，预算委员会应要求财务部门对投资预算进行调整。
对外投资预算编制完成后应交由本部门主管进行检查批复，编制人
员根据批复意见进行修改，直至通过主管审批签字，方可交给财务
部门。在投资计划编制审批这一控制作业中，投资业务相关部门应
根据投资预算初步编制投资计划书，送交财务部门进行复核检查，
投资计划应详细说明准备投资的对象及其投资理由，投资的性质和
目的，影响投资收益的潜在因素等。通过检查后，不重要的投资项
目交由董事会授权的专人审批；重要的投资项目进行可行性研究，
由董事会进行联签批准。
2.企业计划部门负责对外投资项目可行性研究的组织工作，并提出可行性分析论证报告。企业财务部门应参与对外投资的可行性研究、
论证和决策，并做好以下工作：
（1）为可行性研究设立最基本的财务假设条件：如利率、汇率、物
价水平以及可供资源的限制条件。
（2）了解对外投资当地的税法、金融外汇政策、会计政策等，判断
其对投资项目的影响，并针对具体情况提出解决办法。
（3）预测或审核项目开发人员预计的项目现金流量。对股东需提供
的股本、免息借款和计息借款以及项目本身的融资、成本控制和预
期回报做出合理预测并提出安排建议。
（4）计算或复核项目开发人员计算的项目分析指标，估计项目可能
发生的最大财务风险及公司的财务承受能力，并据此发表意见。对
规模较大的投资项目应考虑货币时间价值的分析评价方法，主要包
括净现值法、内含报酬率法和现值指数法。
（5）估计长期对外投资对单位财务结构的影响。
所有投资决策都应当用书面文件予以记录。这些书面文件应进行编
号控制，以便于日后追查经济责任。
九、成本费用内部控制
hl有限责任公司的电话费用控制办法
hl公司是一家中美合资企业，总经理是外国总公司派住的，总经理
经常打国际长途，对企业员工电话费没有具体的限制，每月的电话
费达到20000元以上，仅总经理个人就达6000多元。公司改进了费用的内部控制制度，加强电话的使用管理，制定一系列的内部控制
办法，实行新办法的当月，电话费为8000多元，取得了非常好的效果。该公司电话费具体的管理办法如下：
1.凡在办公室电话中发生的信息费，一律由使用者个人负担。
2.电话费的支付手续一律由个人办理，公司不予报销，并严禁以任何形式在外单位报销电话费。因公电话补贴标准为各职能部室经理每
人每月补贴200元，副经理每人每月补贴150元。员工每人补贴80元，公司副总经理（含）以上管理人员由公司托收并由行政事务部
监督管理。对调出职能部室的有关人员自调令发出的次月起停发其
住宅电话补贴。对新聘任的管理人员，正下达任职通知的次月起按
标准核发。对降职和免职的管理人员，在其降职或免职的次月起按
标准减免。
3.移动电话管理规定：核定各职能部室配备一部移动电话作为公务通讯工具。如因工作需要需增加，需按预算管理规定，报主管财务副
总裁批准，各部门使用者在辞职、调离或职务调整时不得以任何理
由带走移动电话。
4.除公司领导（副总经理以上）外，每部月话费在300元以内实报
实销，超出部分由使用者自付。
5.提倡文明和节约使用移动电话，在办公室和家中不使用移动电话。还要说明一点，总经理的国际长途费的降低主要是充分利用了网络
工具和由国外打入电话带来的结果。
【案例分析】
成本费用控制是一项具体而繁琐的工作，各企业必须根据自己的具
体情况，制定适合企业经营特点的管理要求的成本费用管理办法。
电话费是企业各项费用中普通的项目，对于一个大公司而言，电话
费的多少并不会对企业产生大的影响，但hl公司把电话费的费用标
准制定这么细，并取得了良好的效果，充分说明内部控制制度的作用。
十、担保内部控制
新疆屯河违规担保
新疆屯河于2002年6月将持有的金新信托投资股份有限公司24.93%股权全部质押给中国民生银行，为三维矿业在中国民生银行的1亿
元贷款提供担保，期限3年，自2002年6月至2005年6月，截至2003年12月31日，上述股权账面值为228764395.82元。
新疆屯河于2003年12月将持有的新世纪金融租赁有限公司20.50%股权质押给宁夏银川市商业银行，与多家单位共同为伊斯兰国际信
内部控制案例题 案例分析题一： Y集团股份有限公司建立内部会计控制制度，主要是为了达到以下基本目标：（一）规范公司会计行为，保证会计资料真实、完整，提高会计信息质量。（二）堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现、纠正错误及舞弊行为，保护公司资产的安全、完整。（三）确保国家有关法律法规和公司内部规章制度的贯彻执行。财务负责人对内部会计控制的建立健全及有效实施负责。公司内部会计控制制度的建立遵循了以下原则： 1. 内部会计控制符合国家有关法律法规和财政部《内部会计控制规范― 基本规范（试行）》，以及公司的实际情况。 2. 内部会计控制约束公司财务会计部的所有人员，部门内任何个人都不得拥有超越内部会计控制的权力。 3. 内部会计控制应当涵盖财务会计部的各项经济业务及相关岗位，并应针对业务处理过程中的关键控制点，落实到决策、执行、监督、反馈等各个环节。 4. 内部会计控制保证公司内部涉及会计工作的机构、岗位的合理设置及其职责权限的合理划分，坚持不相容的职务相互分离，确保不同机构和岗位之间权责分明，相互制约、相互监督。 5.内部会计控制遵循成本效益原则，以合理的控制成本达到最佳的控制效果。 6.内部会计控制每两年进行一次修订和完善。 2004年度，该公司对内部控制制度设计和执行的有效性进行了自我评估，公司主要内部会计控制制度的执行情况如下： （一）公司已按国家有关规定制定了会计核算制度和财务管理制度，并明确制定了会计凭证、会计账簿和会计报告的处理程序。在具体执行中，公司所属各子公司执行统一的财务管理制度工作仍有待于进一步加强。 （二）公司已对货币资金的收支和保管业务建立了较严格的授权批准程序，办理货币资金业务的不相容岗位已作分离，相关机构和人员存在相互制约关系。对于预算内的财务开支，除经财务部审核外，5万元以下的由各部门负责人审批，5万元以上10万元以下的由分管财务的副总裁审批，10万元以上50万元以下
内部控制案例分析与启示 近年来，随着企业规模的不断扩大和业务范围的增加，内部控制在 企业管理中的重要性日益凸显。良好的内部控制能够保障企业资产的 安全、规范财务报告、提高运营效率，对于企业的可持续发展至关重要。然而，一些企业在内部控制方面存在缺陷，导致了一系列的问题，甚至引发了严重的经济损失。本文将通过对某些典型内部控制案例的 分析，总结出相应的启示，为企业的内部控制工作提供参考。 案例一：财务造假案例 某上市公司A因为高企业利润、良好的财务报告而备受市场关注。 然而，后来发现该公司存在财务造假的行为，公司的财务状况实际上 严重不符合公开的财务报告。经调查发现，公司高层人员为了追求自 身利益，故意抬高利润、隐瞒亏损，通过虚假报表蒙骗投资者。这样 的行为严重破坏了市场的公信力，也对公司自身的发展带来了严重的 影响。 启示一：设立有效的风险管理制度 对于防止财务造假，企业需要建立有效的风险管理与内部控制体系，严格按照法律法规和会计准则进行财务报告，确保报表的真实性和准 确性。同时，加强对高层管理人员的监督，建立合理的利益冲突制度，避免个人私利影响了公司的利益。 案例二：资产侵占案例
某公司B的财务主管负责管理公司的资金和收支。经过一段时间的内部调查后，公司发现该财务主管以虚构员工工资的方式非法侵占了公司的资金，数额巨大。这种资产侵占行为对公司的经济利益造成了严重损失，甚至威胁到了公司的生存发展。 启示二：建立有效的资产保护机制 为了避免资产侵占，企业需要建立起有效的资产保护机制。例如，建立完善的审批制度，确保每一笔资金的使用都经过合规程序和多级审批；建立内部审计制度，定期对公司的资产流向进行审核和检查；建立举报制度，鼓励员工提供公司内部违规行为的线索，以及对违规行为进行严肃处理。 案例三：安全漏洞案例 某银行C的存款业务存在严重的安全漏洞。黑客通过攻击银行的电子系统，非法入侵了客户账户，并将大量资金转移到其他账户。这给银行的客户信任和资金安全带来了巨大的威胁，也造成了银行的声誉损失。 启示三：完善信息安全管理 对于信息安全问题，企业应该加强对信息系统的安全防护，包括加密技术的应用、防火墙的设置等，以确保信息系统的安全性。同时，加强员工的安全意识培训，提高员工对信息安全的重视程度，避免因为疏忽和不慎导致的安全事件。 总结与展望
企业内部控制案例分析精选（1） 案例： E企业为国有大型企业集团，2013年2月23日召开了由集团领导班子成员参加的高层会议，主要议题是企业内部控制制度的完善。有关人员的发言要点如下： 总经理孙某：①内部控制制度非常重要，内部控制制度要绝对保证资产安全、经济效率提高、经营合法合规。 ②企业的资源有限，对于内部控制不可能面面俱到，比如文化建设，带不来明显的效益，所以可以不需要在这方面浪费人力物力。对于安全生产的投入，导致医疗费用支出下降，应当加大投入。 销售副总经理张某：销售收入的增长是企业发展的根本，所以销售环节的控制可以减少，只需要加强应收账款的管理即可。 总会计师陈某：会计信息对企业非常重要。对于财务报告的控制，不应当考虑控制成本，只要是为保证信息及时、详细、真实、合法为目的的控制，企业均应当采用。 人事副总经理刘某：建立高端人才的培养计划。对于低端人才由于流动性较大，为减少开支，企业不进行培训。 内控总监范某：总经理应当每年组织一次对内部控制有效性的评价，并出具评价报告，评价报告主要是对内部控制设计的有效性进行评价;内部控制评价不应当考虑全面性，而应当体现重要性;主要关注财务报告内部控制缺陷，非财务报告内部控制缺陷不影响对内部控制是否有效的评价;评价报告经总经理最终审定后对外披露;由于年底事情太多，年度内部控制评价报告以11月30日为基准日;企业授权内部审计部门作为内部控制评价部门，评价工作组成员应当主要来自内部审计部门、管理层，并需要对评价人员进行相关培训。 董事长段某：应当由董事会定期组织有经验的管理层人员对内部控制进行审计，并对内部控制的有效性发表审计意见。 要求： 从企业内部控制理论和方法角度，指出上述有关人员在会议发言中的观点有何不当之处?并分别简要说明理由。
国有企业典型内部控制失效案例分析 一、引言 随着中国经济的快速发展，国有企业扮演着重要的角色。然而，近年来一些国有企业出现的内部控制失效事件，给企业自身和社会都带来了不良影响。内部控制是企业为了实现其经营目标，保护资产安全，保证会计信息真实可靠，确保遵循法律法规而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序。如果内部控制失效，将给企业带来严重的损失。本文通过分析国有企业典型内部控制失效案例，探讨内部控制失效的原因及应对措施。 二、典型案例介绍 1、案例一：某国有企业内部贪污腐败案 某国有企业高层管理人员利用职务之便，伙同部分中层干部，通过虚构业务、虚报开支等方式，将企业资金转入私人账户，造成了大量国有资产流失。此案的关键在于，该企业的内部控制制度存在严重缺陷，缺乏有效的监督和审查机制，导致部分人员利用职权进行贪污行为。 2、案例二：某国有企业投资决策失误案
某国有企业在未进行充分市场调研和风险评估的情况下，盲目投资一个新项目，导致资金链断裂，企业陷入困境。该项目的失败关键在于企业的内部控制制度未能有效地发挥决策监督作用，使得投资决策过程过于草率。 三、内部控制失效原因分析 通过以上两个案例可以看出，国有企业内部控制失效的原因主要包括以下几个方面： 1、内部控制制度不健全：一些国有企业尚未建立完善的内部控制制度，或者制度存在缺陷，导致企业运营过程中出现漏洞，给不法分子以可乘之机。 2、监督审查机制缺失：一些国有企业缺乏有效的监督审查机制，使得内部控制制度的执行流于形式，无法发挥应有的作用。 3、人员素质不高：部分国有企业员工缺乏职业道德和诚信意识，容易受到利益的诱惑而违反内部控制规定。 4、外部环境影响：市场经济环境下，一些国有企业面临着激烈的市场竞争和政策压力，可能为了追求短期利益而忽视内部控制制度的有效执行。
中信泰富事件 根源：内控制度的漏洞,中信泰富对风险没有合理估计,对权力没有有效监督,在信息披露上又严重违规,结果导致内部控制系统漏洞百出. 控制环境分析：1法人治理机构不健全,董事会职能虚化.有关外汇合同的签订未经过恰当的审批,而且其潜在的风险也未得到正确的评估.2重大决策缺乏科学性,民主性.3内控失败后补救措施有限. 风险评估分析：追求杠杆交易的高利润,忽视风险.中信泰富在签订澳元期权合约之前,对澳元外汇走势没有做科学评估,盲目进行交易.泰富进行外汇交易不只是为了对冲风险,而是为了谋取暴利. 控制活动分析：授权有问题或是涉及欺诈.董事会对公司的重大决策缺乏责任和监管.于财务董事未遵守公司政策,公司本已设立的双重审批制度也未能组织事件发生,说明中信泰富已有的内部控制环节形同虚设,对高管人员的约束的制度和力度欠缺. 信息和沟通分析：1内部信息不流畅.2对外部信息不敏感,风险控制策略很有问题,管理层对投资市场信息的敏感程度明显不足.3不能遵守法律法规的要求及时披露相关信息.4会计信息未得到充分体现. 监控分析：自身内部监督却没有合理有效地设计和落实,透明度不足. 教训与启示： 内部控制及其信息披露对于任何一个公司都是极为重要的. 1．从企业自身的角度看 1必须建立和完善风险控制机制,健全公司治理结构. 2内部控制是公司治理的重要体现,也是向投资者,公众和政府等传达管理层管治,经营理念的重要渠道. 3加强信息与沟通在内控中的地位,建立良好的信息沟通与披露的平台. 4提高管理者的内部控制意识,将风险控制升华为企业文化 5借鉴国外先进经验,实行“控制自我评估”,加强自我监督. 2．从政府监管部门的角度看 1相关职能部门要做好国企和国有控股企业风险控制的监管. 2相关职能部门要加强对企业信息披露的监管. 3形成问责文化,加大对问题企业的管理层的处理力度. 新老巨人内部控制对比 根源：内部控制的严重缺陷是老“巨人”衰落的根本原因,而内部控制的保驾护航则是新“巨人”崛起的决定因素. 老“巨人”的衰落： 战略与经营目标确定：全面冒进的多元化战略方向失误,没有采取有效措施稳定原有产业和已有项目. 风险控制与监督：缺乏必要的财务危机意识和预警机制,老“巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状态.同时子公司的财务管理也不同程度地失控,坐支货款、资金流失严重.集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷. 信息与沟通：没弄清消费者的真正需求,仅依靠广告宣传,但产品效果不佳.缺乏沟通的个性和危机处理能力,老“巨人”始终没有跟媒体、社会进行过认真、知心的对话,老“巨人”在公众和媒体心目中的形象轰然倒塌. 新“巨人”崛起：
企业内部控制成功的案例 篇一：企业内部控制案例分析 企业内部控制案例研究 注：封面格式不可以自行更改。 奔走了九江的几家公司，呆着胆怯和几分羞涩，当问到内部控制的问题他们大多数都回绝，这使我们出来调研的积极性大大受挫。虽然当时也是抱着吃闭门羹的心态出发的，但当这预期的结果摆在面前时心理未免还是会有些失落。终于在我们的厚脸皮的软磨硬泡模式下，付出终于有了回报。我们要到了一个公司的盖章。 身处大三的我们早晚都得走出这一步，就业、求职就必然要对公司进行调研考察，考虑公司的经济效益发展前景，考虑公司的企业文化规章制度，考虑公司与自身的能力匹配。虽然这次的作业只是调研内部控制，但在调研的过程中得到的远远不止这些。实地考察后我发现在实际的生产经营活动中存在着与理论学习中背道而驰的东西，可能是我此次调研考察的企业对象的原因，他们都是小型企业或者是私人独资企业，存在很多与财经法规和会计制度相违背的行为。比如，在交谈的过程中会计人员往往是独揽大权，聚出纳记账等各种权力于一身，现金的支付取用也相对随便，也许这是企业规模所决定的，反过来这些制度也同样制约了企业规模。 经历了数次失败之后，我们最成功调研的是九江市十里移动通信集团有限公司，接待我们的是一位姓陈的业务经理，首先他笼统的给我们介绍了下移动集团的概况：中国移动通信集团公司（简称“中国移动”）于20年4月20日成立，注册资本3千亿人民币，资产规模超过万亿人民币，基站总数超过130万个，客户总数近8亿户，是全球网络规模、客户规模最大的移动通信运营商。20年，中国移动位居《财富》杂志“世界500强”排名第71位，并连续六年入选道〃琼斯可持续发展指数。同时，中国移动积极投身社会公益事业，连续五年荣获慈善领域最高政府奖“中华慈善奖”。中国移动是联合国全球契约正式成员，认可并努力遵守全球
案例分析 案例一：固定资产的内部控制 一、案例简介： 辽宁省沈阳市某农机厂1998年进行股份制改制时，严重违反国家资本保全的原则，将这一企业仅卖2万元，使国家权益受到了很大的伤害。 （1）改制前，会计师事务所根据该企业出具的会计报告，对该企业进行了评估。评估结果，该厂资产合计2895万元，负债合计2269万元，净资产626万元。而该厂在制定改制实施方案时，则将国有净资产626万元又进行了剥离，把职工宿
舍楼及其所占土地262万元，厂区土地使用权224万元，退离休、富余人员、患病人员养老费、医疗费、补助费等145万元，一起进行了剔除，国有资产变成了-5万元。 （2）该厂为避免资产出现负数，又将净资产人为增加7万元，使企业国有剩余资产变成了2万元。 （3）1998年9月，德州市国有资产管理局将该厂产权以2万元价格一次性全部出售给原企业内部职工，企业则改制成另一家农机制造有限公司，随即便进行了资产交接。同时，改制后的公司将向内部职工募集的268.5万元资金作为注册资本，办理了相应的变更手续。就这样，一家拥有净资产626万元的国有企业顷刻间变成了完全由内部职工持股的有限责任公司。 二、案例分析： 本案中，如果将农机厂整个企业视作一项资产，则企业改制后由国家所有变成内部职工集体所有，可以看作是一项整体资产的处置。保护财产的一种控制是对不再需要的资产应同资产的取得一样，通过一定的程序来处理。 然而，在转轨改制过程中，由于企业法人治理结构不健全，国有企业的所有者缺位，外部监督弱化，国有资产的流失就非常严重。改制中，上至企业的高级管理层，下至普通内部员工，都想从中浑水摸鱼捞一把，完全置法律法规于不顾，采取种种方式侵吞国有资产中饱私囊。企业应当建立固定资产业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理固定资产业务的不相容岗位相互分离、制约、和监督。同一部门或个人不得办理固定资产业务的全过程。企业应当对固定资产业务建立严格的授权批准制度，明确授权批准的方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人的责任范围和工作要求。严禁未经授权的机构或人员办理固定资产业务。 上述案例在产权界定的时候，国有产权不是界定于评估后的净资产，而是事先做了种种剥离和扣除，比如，把职工宿舍楼及其所占土地262万元，厂区土地使用权224万元，退离休、富余人员、患病人员养老费、医疗费、补助费等145万元，一起进行了剔除。结果，国有净资产变成了-5万元。这样国有资产就流失了，落入小集团的口袋。企业应加强固定资产处置的控制，关注固定资产处置中的关联交易和处置定价，防范资产流失。企业出租、出借固定资产，应由固定资产管理部门会同财会部门按规定报经批准后予以办理，并签订合同协议，对固定资产出租、出借期间所发生的维护保养、税负责任、租金，归还期限等相关事项予以约定。对固定资产处置及出租、出借收入和发生的相关费用，应及时入账，保持完整的记录。企业对于固定资产的内部调拨，应填制固定资产内部调拨单，明确固定资产调拨时间、调拨地点、编号、名称、规格、型号等，经有关负责人审批通过后，及时办理调拨手续。固定资产调拨的价值应当由企业财会部门审核批准。 企业改制的控制程序是：
公司内部控制案例分析 【篇一：公司内部控制案例分析】 （一）某公司出纳贪污公司款项案。 a事务所在对g公司进行审计时，在对货币资金项目审计中执行如下的审计程序，到达现场前将询证函交予给出纳李某，由其到银行函 证后带回，在现场审计时交给审计助理。同时提供银行对账单。对 于未达账项，该公司系由出纳李某编制未达账项调整表。审计人员 对于重要的未达账项进行检查。 几年之中a事务所一直在这样进行审计，该公司出纳也一直由李某 担任，并配合事务所的审计工作。 后一次偶然事件中，李某临时调任，由其妻子接任出纳，在与银行 对账时发现差额较大。在检查对账单时发现，该对账单系伪造的。 进一步调查中，该公司发现，李某竟然贪污公款100多万元，用来 开公司。几年来李某一直通过伪造银行公章在询证函上加盖确认章，对于银行对账单也同样进行伪造。且李某贪污一直隐瞒家人，其妻 子父母也均不知晓。 结果：a事务所被辞聘，公司向李某追回贪污款60余万元，由于李 某的父亲是该公司的老员工老技术骨干，李某的妻子也在该公司工作，因此公司仅决定向李某一家追回剩余的贪污款项，并未向李某 提起诉讼。 但银行由于李某伪造银行公章，对李某提起诉讼，李某因此锒铛入狱。 思考：问题何在？风险何在？ 1.传统思维，会认为a所的审计程序执行过程不当，未严格进行函证的控制。 2.新准则下，问题应当如何考虑？ 1）未合理进行风险评估。 李某同时担任出纳及未达账项调整的工作，属于不相容岗位。导致 风险加大。 李某连续担任出纳多年，没有及时轮岗，增加了舞弊的机会。 李某调任，而由其妻子接任，从本质角度来讲，依然不能属于合理 的轮岗。
2）未能根据评估的风险来进行相应的进一步审计程序，没有对由于 内部控制缺陷而可能导致的舞弊进行特殊考虑，设计并执行相应的 审计程序。 3）已执行的审计程序执行过程不当，未严格进行函证的控制。 进一步：g公司对李某的“网开一面”行为，给今后舞弊留下的后患。 因此，对于后任事务所而言，在审计中对于舞弊仍要给予特别的考 虑和重视。 （二）杰克公司货币资金内部控制案例 杰克公司的前身是一家国有企业，始建于1978年。1998年转制为 杰克公司，经过数十年的发展积累了相当丰富的工艺技术和一定的 管理经验，有许多公司管理制度。公司经过多年的不间断改造、完善，提高了产品的生产能力和产品市场竞争能力，并引进了先进的 生产设备。公司具有较强的新产品开发能力，主要生产5大系列28 个品种120多种规格的低压和高压、低速和高速、异步和同步电动机。公司具有完整的质量保证体系，2002年通过iso9000系列质量 管理体系认证。公司年创产值2 800万元，实现利润360万元。企 业现有员工600多人，30%以上具有初、中级技术资格，配备管理 人员118人，专职检验人员86人，建立了技术含量较高的员工队伍。随着公司的发展壮大，在经营过程中出现了一些问题，已经影响到 公司的发展。 该公司出纳员李敏，给人印象兢兢业业、勤勤恳恳、待人热情、工 作中积极肯干，不论分内分外的事，她都主动去做，受到领导的器重、同事的信任。而事实上，李敏在其工作的一年半期间，先后利 用22张现金支票编造各种理由提取现金98.96万元，均未记入现金 日记账，构成贪污罪。 1）隐匿3笔结汇收入和7笔会计开好的收汇转账单（记账联），共 计10笔销售收入98.96万元，将其提现的金额与其隐匿的收入相抵，使32笔收支业务均未在银行存款日记账和银行余额调节表中反映；2）由于公司财务印鉴和行政印鉴合并，统一由行政人员保管，李敏 利用行政人员疏于监督开具现金支票； 3）伪造银行对账单，将提现的整数金额改成带尾数的金额，并将提 现的银行代码“11”改成托收的代码“88”。杰克公司在清理逾期未收 汇时曾经发现有3笔结汇收入未在银行日记账和余额调节表中反映，但当时由于人手较少未能对此进行专项清查。
内部控制案例分析--以华为公司为例 华为公司是中国的电信设备和技术服务企业，也是全球领先的 通信设备供应商之一。作为一家大型企业，华为公司实施了严格的 内部控制制度，以保障公司的财务安全和运营效率。以下是对华为 公司内部控制的案例分析。 1. 财务管理方面 华为公司全面推行了严格的财务管理制度，为每一笔交易都建 立了详细的凭证，例如清晰的订单、发票、付款人的签名证明等， 保证了财务的透明度和真实性。此外，华为公司还建立了财务风险 管理制度和审计制度，通过内部审计、外部审计等多种手段，严格 监督和管理公司的财务活动。 2. 内部审计方面 华为公司建立了专门的内部审计部门，定期对公司各项业务活 动进行检查和监督。内部审计部门不仅对财务活动进行审计，还对 公司的业务流程、运营效率等进行全面审查，确保公司的运营活动 符合公司的政策和法规要求。 3. 风险管理方面 华为公司对各个业务领域的风险及时识别，通过建立完善的风 险管理体系，包括风险评估、风险控制、风险处置等措施，有效地 管理风险。华为公司还积极推行企业文化，将合规、诚信、廉洁等 价值观融入企业经营管理中，有效防范和控制商业风险和合规风险。 4. 内部控制制度的有效实施
华为公司将内部控制纳入公司的战略规划体系中，明确各个部门的职责和任务，建立内部控制框架，通过各种手段，如培训、宣传、检查等，不断加强内部控制意识和文化，并持续改进内部控制体系。 总结起来，华为公司实施的内部控制制度非常严格，全面涵盖了财务管理、内部审计、风险管理等多个方面。该公司将内部控制纳入战略规划体系中，定期进行检查和审计，不断完善和加强内部控制体系的建设，为公司稳健的发展打下了坚实的基础。
内部控制案例分析 一、案例背景 在管理和经营活动中，内部控制是确保组织达到其目标的重要手段。在这个案例分析中，我们将探讨一个内部控制案例，以了解其中存在 的问题及其对组织的影响，并提出改进建议。 二、案例描述 某公司是一家销售电子产品的零售企业，拥有多家门店。最近，该 公司出现了大量库存盗窃事件，造成了巨额经济损失。经过初步调查，发现这些盗窃事件与公司内部控制体系的弱点有关。 三、问题分析 1. 控制环境不健全：公司内部管理层对控制环境的重要性和制度的 执行态度较为漠视，缺乏对员工行为的监督和奖惩机制。 2. 缺乏有效的风险评估：公司没有建立完善的风险评估机制，没有 及时识别和评估安全风险，导致安全漏洞较多。 3. 职责分离不清：公司内部职责分配不够明确，导致仓储人员同时 负责进销存管理，缺乏监督和制衡机制。 4. 缺乏有效的现金管理措施：公司现金流量管理不规范，对现金的 存储和使用没有明确的规定，容易引发盗窃事件。 四、影响分析
1. 经济损失：持续的盗窃事件导致公司遭受了巨额经济损失，公司 的盈利能力受到了严重影响。 2. 员工士气下降：盗窃事件的发生会使员工对公司的信任感降低， 士气低迷，工作积极性受到较大影响。 3. 市场声誉受损：一连串的盗窃事件会对公司的声誉造成严重伤害，客户们对公司的信任度也会下降，影响销售额和市场份额。 五、改进建议 1. 加强管理者对内部控制的重视：公司管理人员应加强对控制环境 的重视，提高员工对内部控制的认知和重要性。 2. 建立完善的风险评估机制：公司应建立有效的风险评估流程，定 期检查和评估安全风险，及时采取措施解决相关问题。 3. 清晰的职责分工：明确员工的职责范围，特别是在库存管理方面，建立严格的监督和制衡机制，减少机会主义行为。 4. 加强现金管理措施：制定现金管理制度，明确现金的收付流程， 加强对现金的存储和使用的监督，避免现金流失和盗窃。 六、结论 通过本案例的分析，我们认识到内部控制在组织管理中的重要性。 加强内部控制的改进将有助于解决公司盗窃问题，提高公司效益，增 强员工士气，并获得市场的信任和认可。希望公司能够根据改进建议，积极采取措施改善内部控制体系，为公司的稳定发展打下坚实的基础。
案例分析题1(双汇） 1.2011年3月15日，据央视曝光，尽管双汇宣称“十八道检验、十八个放心”，但按照双汇公司的规定,十八道检验并不包括“瘦肉精”检测，尿检等检测程序也形同虚设。此前，河南孟州等地添加“瘦肉精”养殖的有毒生猪顺利卖到双汇集团旗下公司。该公司市场部负责产品质量投诉及媒体宣传的工作人员则向记者回应说，原料在入厂前都会经过官方检验，央视所曝的“瘦肉精”事件，公司正在进行调查核实。 与此同时,农业部第一时间责成河南、江苏农牧部门严肃查办，严格整改，切实加强监管,并立即派出督察组赶赴河南督导查处工作.农业部还表示，将在彻查的基础上,责成有关地方和部门对相关责任人员进行严肃处理，并随后向社会公布结果。 受此影响,15日下午，双汇旗下上市公司双汇发展跌停,并宣布停牌。17日晚间，双汇集团再次发表公开声明：要求涉事子公司召回在市场上流通的产品，并在政府有关部门的监管下进行处理。据了解，截至3月17日，已经控制涉案人员14人，其中养猪场负责人7人、生猪经纪人6人、济源双汇采购员1人。对于双汇发展的投资者来说,不幸只是刚刚开始，复盘后的双汇发展更是连续两天跌停. 瞬时间，双汇被推到风口浪尖之上。作为国内规模最大的肉制品企业，“瘦肉精"事件令双汇声誉大受影响。继三鹿之后,又一国内重量级公司面临着空前的危机。 要求：请结合该案例，试分析内部控制对企业的重要性，并阐释内部控制的现实意义. 案例分析题1答案（双汇) 1.分析提示: （1)内部控制是由企业董事会、管理层和其他员工实施的，旨在为经营的效率和有效性、财务报告的可靠性、遵循适用的法律法规等目标的实现提供合理保证的过程。可见，一个健全的内部控制体系是由多方实施，为了多方利益的一个过程。双汇“瘦肉精”事件的发生很大程度上正是由于企业内部控制缺失,存在重大盲点或漏洞，才造成了目前这种境况。形同虚设的检测程序只会成为不法分子的通道，因此一个企业要想做大做强，一个健全的内部控制系统不可缺少,不能因为短期利益而牺牲企业长久的发展.只有这样才能避免类似案件的再次发生,真正为企业、为更多利益相关者带来真实的益处。 （2)实施内部控制有助于提升企业管理水平。企业内部控制的完善程度反映了企业管理水平的高低，而内部控制体系的建设也是提升管理水平的有效手段。双汇拥有18道安检程序,却没有对瘦肉精的检验,让其内部控制程序形同虚设。这说明从企业管理层内部就有漏洞和弊端，管理水平需要提高。严格管理企业，实现管理创新，促进传统的管理模式向现代企业管理过渡，加强内部控制是企业实现管理现代化的科学方法，建立和健全内部控制是企业发展的必然要求. (3）实施内部控制有助于提高企业的风险防御能力。内部控制的核心是控制影响目标实现的风险,防范企业经营活动偏离企业目标的一切可能性.正是在安检这个最重要的风险防范点上出现了问题,才造成双汇成为了众矢之的。如果一个企业拥有健全的防范风险的内部控制系统，任何的差错都会得到很好的监控，更不会造成如此大的影响和损失。 （4）实施内部控制有助于维护社会公众的利益。在整个瘦肉精事件中,最大的受害者还
内控案例分析范文 1.案例背景 鲁特公司是一家在中国运营的制造业公司。近期，公司发现在生产环 节存在严重的内控问题，导致生产效率低下、产品质量下降以及盗窃行为 的发生。为了解决这些问题，公司需要进行内控调查并采取相应的改进措施。 2.案例分析 2.1内控缺失问题 首先，鲁特公司的内部控制制度不完善，缺乏明确的流程和标准操作 规范。生产流程混乱，工人们没有明确的工作指导，造成生产效率低下和 产品质量下降。同时，由于没有有效的人员管理和监督机制，导致一些员 工利用职务之便进行盗窃行为，对公司造成了财务损失。 其次，公司的信息系统安全性薄弱。公司的计算机系统没有进行及时 的更新和维护，存在安全隐患。这为黑客攻击和信息泄露留下了可乘之机，进一步加大了公司的风险。 另外，公司缺乏有效的内部审计机制和监控措施。对于员工的行为没 有进行严格的监督和审计，容易导致违规行为的出现。 2.2解决方案 针对鲁特公司的内控问题，我们提出以下解决方案： 首先，完善内部控制制度，建立标准的操作流程和工作指导文件。制 定明确的工作流程，明确员工的职责和权限，在流程中设置审核和审批环节，保证工作的规范性和有效性。
其次，加强人员管理和监督机制。建立员工档案，对员工进行严格的背景调查和资质审核，确保员工的合法性和可信度。建立定期考核制度，对工作表现不佳的员工进行相应的处罚或调整。同时，加强对员工的培训和教育，提高员工意识和能力。 另外，加强信息系统的安全性。定期更新和维护计算机系统，及时修补系统漏洞。加强网络安全防护，建立防火墙和入侵检测系统，保护公司的信息资产。 最后，建立内部审计机制和监控措施。对员工行为进行监督和审计，发现并及时处理异常行为。设置监控摄像头和安保措施，提高监控效果，预防员工盗窃行为的发生。 3.结论 鲁特公司的内控问题给公司的运营和财务安全带来了巨大的风险。通过完善内部控制制度、加强人员管理和监督、加强信息系统安全性以及建立内部审计机制和监控措施，可以有效地解决这些问题。同时，公司还需要持续关注和改进内部控制，以提高公司的运营效率和降低风险。
A公司内部控制案例研究共3篇 A公司内部控制案例研究1 A公司内部控制案例研究 随着金融市场的飞速发展，越来越多的公司开始关注内部控制的建立和完善。内部控制是保障企业合法经营和财务信息真实、准确的重要手段，而且对于保障企业货币资金和物资资源的安全具有非常重要的作用。在企业内部控制实践中，A公司是一 个值得一提的案例。本文通过对其内部控制的实践研究，分析其成功之处并提出建议。 A公司成立于1998年，主要从事计算机软件研发和销售。由 于公司的业务特点和行业发展趋势，公司中的内部控制显得尤为重要。针对风险控制的需要，A公司制定了完善的内部控制 制度，在企业管理、财务管理等方面进行了控制。这些内部控制制度包括了财务审计、内部审计、人员管理等多个环节，其目标是保障公司合法经营和稳定发展。 在财务方面，A公司自成立以来就在财务处理的过程中建立了 完善的审批制度。财务审批制度明确规定了财务审批权限的设置及审批流程，每一笔财务付款都必须经过多个部门的审核、批准和监督，确保了公司财务信息的真实性和准确性。此外，公司还采用了先进的财务软件进行管理，将财务信息录入系统并建立多级报销审批流程，使得审批人员能够实时了解每个环节的处理情况，及时发现问题并及时解决。
在人员管理方面，A公司也非常看重内部控制。公司建立了严 格的招聘和考核制度，任何岗位的招聘都必须经过多轮面试和专业能力测试，对各个岗位的职责和要求做出了详细的描述。在公司内部，还建立了多种培训机制，包括新员工入职培训、技能技术培训、管理培训等，不断提升员工的能力和素质，确保公司各项业务的顺利进行。 此外，在产品Research and Development(研发)方面，A公司实行了科学的项目管理制度，制定了详细的项目计划和成本预算，项目开发的进度、成本和质量得到了精细的控制。为了保证产品研发流程的质量和安全，公司建立了普及性的项目流程、文档管理制度和项目验收机制，在每个研发阶段都进行严格的验证和验收工作。 可以看出，A公司对于内部控制制度的重视，对于企业的合法 经营和财务信息的准确性具有非常大的保障作用。在企业管理中，通过内部控制制度规范了企业的各项工作流程，提高了工作效率和工作质量。在财务管理中，内部控制制度有效地防范了财务信息造假、资产侵占等现象的发生。在人员管理方面，内部控制制度增强了员工的责任心和工作认真度，提升了企业整体素质和核心竞争力。 虽然A公司在内部控制方面取得了较好的成绩，但是在实践中也存在一些问题。例如，财务审批制度虽然完善，但现金和银行卡的管理还不够规范。此外，在研发方面，需要进一步提高项目管理的效率和质量。建议A公司在日常工作中进一步加强
内部控制有问题的公司案例 引言 内部控制是指公司为达成经营目标所建立的一系列制度和措施，包括风险识别、风险评估、风险控制和风险信息披露等。然而，一些公司在内部控制方面存在问题，给公司运营和利益相关方带来了严重的风险和损失。本文将通过分析几个内部控制有问题的公司案例，探讨其原因和后果，并提出改进建议。 二级标题1：案例一 - XX公司 三级标题1：XX公司的内部控制问题表现 •未建立明确的授权和审批流程，导致员工滥用职权和贪污行为； •财务报表披露不准确，存在虚假交易和财务造假； •未及时监控和控制生产过程，导致产品质量问题频发。 三级标题2：XX公司内部控制问题的原因 1.高层管理层贪图私利，缺乏道德约束和诚信意识； 2.组织结构混乱，缺乏明确的职责和权限制度； 3.内部审计机构监管不力，未发现和及时报告问题。 三级标题3：XX公司内部控制问题的后果 •公司声誉受损，客户和投资者失去信心； •经济损失巨大，公司陷入财务困境； •高层管理层受到刑事和行政处罚。 三级标题4：改进建议 1.加强高层管理层的道德教育和诚信培养，增强其责任意识； 2.建立完善的内部控制制度和流程，明确职责和权限； 3.加强内部审计机构的独立性和监管能力，及时发现和报告问题。
二级标题2：案例二 - YY公司 三级标题1：YY公司的内部控制问题表现 •薪酬激励机制不合理，导致员工积极性低下和流失率高；•资金使用不规范，存在贪污和挪用现象； •未建立有效的风险管理体系，导致经营风险增加。 三级标题2：YY公司内部控制问题的原因 1.公司内部管理松散，缺乏明确的目标和指导方针； 2.缺乏有效的内部审计和监管机制，难以发现和纠正问题； 3.高层管理层过于注重短期业绩，忽视内部控制建设。 三级标题3：YY公司内部控制问题的后果 •员工流失率高，公司人才流失严重； •资金流失和贪污频发，对公司财务状况造成重大影响；•公司经营风险增加，难以应对外部环境变化。 三级标题4：改进建议 1.建立激励机制，激发员工积极性和创造力； 2.增强资金管理的规范性，建立审批和监控机制； 3.加强风险管理，建立风险评估和应对措施。 二级标题3：案例三 - ZZ公司 三级标题1：ZZ公司的内部控制问题表现 •职务分工不明确，员工职责重叠和互相推诿责任； •财务管理混乱，存在资金挪用和偷税漏税现象； •工作流程复杂，导致效率低下和错误频发。 三级标题2：ZZ公司内部控制问题的原因 1.组织结构混乱，职责和权限界定模糊不清； 2.高层管理层不重视内部控制建设，缺少有效的监管和培训；
三鹿内部控制案例分析 三鹿内部控制案例是中国食品行业最大的丑闻之一，发生在2024年。三鹿集团是一家中国领先的乳制品生产企业，其主要产品是婴儿奶粉和成 人奶粉。然而，在该案发生之前，三鹿集团存在严重的内部控制问题，这 导致其产品中出现了有害物质悲剧性的污染。 在三鹿内部控制案例中，主要存在以下问题： 首先是质量控制问题。作为一家乳制品生产企业，质量控制是三鹿集 团最基本的职责之一、然而，三鹿集团在生产过程中，没有严格遵守相关 的质量标准和规定。其生产线未能有效监控和控制乳制品的质量，导致产 品中出现了三聚氰胺等有害物质。 其次是信息披露问题。在该案发生之前，三鹿集团没有向消费者充分 披露产品中有害物质的情况。该公司未向公众和监管机构提供关于产品质 量问题的真实信息，这导致公众信任的丧失，同时也给消费者的健康带来 了巨大的风险。 此外，三鹿集团还存在监管问题。在该案发生之前，检验部门没有及 时发现和通报三鹿奶粉中的有害物质。监管部门没有有效监管和审查生产 企业的质量控制措施，并且对企业的违规行为缺乏有效的处罚和约束措施。 最后，三鹿内部控制问题还涉及内部管理体系。三鹿集团在内部管理 和监督方面存在很大的薄弱环节。企业高层对生产过程的监督和控制不够 严格，对产品质量保障的意识不够强烈。此外，三鹿集团内部管理制度不 完善，导致一些员工在各种利益驱使下，放任了质量问题的发生。 综上所述，三鹿内部控制案例揭示了企业在质量控制、信息披露、监 管和内部管理等方面存在的严重问题。这个案例教会我们，企业不仅应该
注重生产过程中的质量控制，还应该重视信息的透明度和揭示，同时应该加强对企业的监管和内部管理。只有这样，企业才能维护消费者的权益，同时保护自身的利益。
辉山乳业内部控制案例分析 辉山乳业是一家股份制企业，主要从事牛奶等乳制品的生产和销售。该公司重视内部 控制管理，并且按照相关法律法规和行业标准建立了内部控制制度。然而，在日常运营中，仍然会出现一些内部控制方面的问题，需要及时加以解决。 案例一：库存管理不规范 辉山乳业的库存管理存在一些问题。在生产过程中，员工往往会把退回的产品放置在 生产车间或其他地方，而没有及时记录入库。这样就会导致库存记录不准确，无法及时了 解公司的实际库存状况，也会影响生产计划和物流配送。 针对这个问题，辉山乳业应该有以下的内部控制措施： 1.建立规范的库存管理流程，包括进货、出货、盘点、调拨等环节。 2.实行严格的入库登记和出库登记制度，确保产品的数量、规格、品种、生产日期、 有效期等信息完整记录。 3.每月进行一次实物库存盘点，核对实际库存和账面库存，及时调整。 4.加强对员工的培训和管理，提高库存管理的意识和能力。 辉山乳业在财务管理方面也存在一些问题，主要表现在以下几个方面： 1.财务报表不规范，不够准确。公司财务人员对财务报表的编制和审核不够严格，存 在一些计算错误和漏项。 2.对现金收支管控不到位。公司财务人员对现金收支的管理不够细致，存在一些未能 及时记录、核对和审批的情况，容易引起资金流失和损失。 3.对资产管理不够重视。公司对资产的管理比较松散，存在一些资产闲置或者人员私 用的情况，有些资产的价值也没有得到妥善的保护和维护。 1.财务人员应该接受系统的培训，加强财务管理和财务报表编制的规范性。 2.建立完善的现金收支管理流程，包括制定资金流动预算、实行严格的款项的审批和 核对，规定每日现金盘点制度等。 3.加强资产管理。严格端口资产登记制度，针对资产的使用状况进行管理，建立维护 保养制度和分配使用规定，确保资产使用效率最大化，从而降低维修成本和费用。
企业内部管控模型及案例分析 随着企业规模的不断扩大和全球化趋势的加强，企业内部管控的问题成为了一 个不可忽视的问题。企业管理者们需要制定一套完善的管控模型，用来确保企业内部各项经营活动合法合规、高效运行，并避免内部经营风险。本文将探讨企业内部管控模型的组成及案例分析。 一、企业内部管控模型的组成 1.制度框架 每个企业内部管控制度都需要一套完善的制度框架。这套框架需要考虑到管理 体系的一些基本要求，如风险管理、内部监督、团队管理等。这些要求可以在每个制度中找到对应方面的内容。此外，制度框架还需要体现企业的特色和优势，以便实现战略规划的目标。 2.合规管理 合规管理是企业内部管控的基础。企业需要制定一套民法、商法和其他相关法 律的合规手册，同时要设定合规管理体系。企业还可以通过建立合规取证机制和合规内审机制等，来加强内部监督和管理。 3.风险管理 风险管理是企业内部管控非常重要的一个维度。企业需要进行全面的风险评估，并制定风险管理计划。除此之外，风险管理还包括了企业财务风险管理、信息安全风险管理、业务风险管理等。企业需要实行风险治理，最大限度地保护公司资产和股东权益. 4.内部控制
企业需要建立一套科学有效的内部控制机制，以确保企业发展的可持续性和稳 定性。企业内部控制应该包括内部管理体系、合规管理、风险管理、内部审计等方面。这些方面都应该囊括在内部控制的范围内。 5.信息技术 在现代化商业中，一切都需要围绕信息技术进行。因此，企业需要在管理和技 术层面上应用信息技术。企业的IT管理应包括IT基础设施、IT运维、IT安全、 IT服务等方面。 6.人力资源管理 人力资源管理是一项重要的管控任务，必须与企业制定的战略规划和管理计划 相协调，以实现企业长期稳定发展。企业需要制定完善的人才激励机制、制度管理机制、培训开发机制等。 二、实例分析 上海医药股份有限公司是一家上市公司，为全球医药制造业的主要参与者。公 司以全面满足客户需求为使命，践行社会责任和商业模式的创新，持续推动公司业务发展。以下是上海医药股份有限公司的内部控制模型实例分析。 1.内部管理体系建设 上海医药股份有限公司实行理性和分权的内部管理模式。公司内部管理不但需 要考虑到管理层的需求，也需要考虑到员工群体、合伙人及其他利益相关者的需要。 2.内部审计 上海医药股份有限公司内部审计部门是检查和审查公司业务的独立组织，以确 保业务符合公司的要求和标准。内部审计的目的是评估特定的业务系统和流程，以及实现全面的风险管理。 3.合规管理
恒久科技公司内部控制案例分析 恒久科技公司是一家以研发、制造和销售电子产品为主的科技企业。 为了确保公司的运营和发展，恒久科技公司实施了严格的内部控制措施。 然而，在过去的几年中，公司曾遇到过一次内部控制失效的案例，这给公 司的声誉和业务造成了一定的负面影响。以下是对该案例的分析和反思。 该案例发生在2024年，当时恒久科技公司的内部控制出现了重大的 疏漏。公司的其中一部门在研发过程中出现了一项严重的技术错误，导致 一款产品的制造无法达到规定的质量标准。这一问题在正式发布前没有被 发现，直到产品投入市场后，客户开始投诉产品的质量问题，公司才意识 到该问题的存在。 这次内部控制失效的主要原因有以下几点： 1.管理层监督不到位：恒久科技公司的管理层未能有效监督产品研发 过程，导致技术错误被忽视。管理层在制定和执行内部控制措施时存在过 度的自信和依赖，未能意识到内部控制的重要性和风险。 2.内部审计机制不健全：公司的内部审计机制存在一定的缺陷，无法 及时发现和纠正潜在的问题。这也体现了公司对内部控制的重视程度不够，缺乏对内部风险的全面评估。 3.缺乏有效的沟通与协调：恒久科技公司的各个部门之间缺乏有效的 沟通与协调。这在该案例中表现为研发部门未能与其他部门及时共享相关 信息和问题，导致问题未能及时被发现和解决。 为解决这次内部控制失效问题，恒久科技公司采取了以下措施：
1.加强管理层监督：公司对管理层进行了专业知识和内部控制意识的 培训，确保他们能够了解内部控制的重要性，并能有效监督和管理产品研 发过程。 2.完善内部审计机制：公司成立了专门的内部审计部门，并增加了审 计频率和广度，确保能够及时发现和纠正潜在的问题。 3.加强沟通与协调：公司通过设立跨部门的会议和沟通机制，加强各 个部门之间的信息共享和问题解决，提高公司整体的内部控制水平。 通过上述措施的实施，恒久科技公司成功解决了内部控制失效问题， 并取得了一定的经验教训。从这个案例中，我们可以得出以下结论和启示： 1.内部控制是企业管理的核心，必须高度重视和严肃对待。只有建立 健全的内部控制机制，公司才能有效地管理风险和保障业务的正常运行。 2.管理层的监督和领导至关重要。管理层必须具备相关的专业知识和 技能，并能够积极主动地参与到内部控制的制定和执行中。 3.内部控制是一个持续不断的过程，需要不断地完善和改进。公司应 该根据实际情况定期评估和调整内部控制措施，确保其与企业运营的需要 相适应。 4.沟通与协调是内部控制的基础。各个部门之间应建立良好的沟通机制，及时分享信息并解决问题，以提高内部控制的有效性。 总之，恒久科技公司的内部控制失效案例给企业管理者带来了重要的 启示。只有注重内部控制，充分发挥管理层的监督作用，建立健全的内部 审计机制，并加强沟通与协调，企业才能够在竞争激烈的市场环境中取得 长期的成功。