品牌价值链模型
品牌价值链模型是一种框架，用于描述和分析品牌在价
值创造过程中的各个环节和要素。它强调品牌在市场中的价值和竞争力，并揭示了品牌构建、传递和实现价值的关键要素。以下是品牌价值链模型的一般构成：
1. 品牌定位：品牌定位是品牌价值链的起点，它涉及对目标市场、目标消费者和竞争环境的分析，以确定品牌在市场中的定位和差异化策略。
2. 品牌战略：品牌战略是根据品牌定位确定的战略规划，包括品牌愿景、品牌使命、品牌价值主张和品牌承诺等。
3. 品牌标识：品牌标识包括品牌名称、标志、标识、形象和视觉要素等，它们通过视觉传达品牌的身份和识别。
4. 品牌沟通：品牌沟通是指通过广告、促销、公关、营销活动等方式向目标市场传递品牌价值和信息。
5. 品牌体验：品牌体验是消费者在接触和使用产品或服务时与品牌互动的过程，它包括产品质量、服务体验、购物体验等方面。
6. 品牌关系：品牌关系是品牌与消费者、合作伙伴和利益相关者之间的互动和建立长期关系的过程。
7. 品牌价值评估：品牌价值评估是对品牌价值进行度量和评估的过程，通过品牌价值评估指标如市场份额、品牌知名度、品牌忠诚度等来衡量品牌的价值。
8. 品牌管理与监控：品牌管理是指对品牌战略和品牌活动的管理和监控，以确保品牌的一致性、可持续性和增长。
品牌价值链模型提供了一个全面的视角，帮助企业理解和管理品牌在市场中的角色和影响力。它可以指导企业在品牌建设和营销中做出决策，并提供一个框架来评估和提升品牌的价值。
价值链和商业模式的精辟解读 一、价值链相关理论 迈克尔·波特在其1985年出版的竞争优势一书中提出了“价值链”理论,他认为,一般企业都可以被看作是一个由管理、设计、采购、生产、销售、交货等一系列创造价值的活动所组成的链条式集合体;对于具体企业来说,它所从事的处于该链条上的每一项活动都会产生成本,同时也会带来一定的价值增值;当它出售产品或服务的价格比其创造所花费的成本高时,它就可以获得一定的利润;因此,企业的总价值包括价值活动和利润这两部分;其中价值活动就是指企业所从事的物质和技术 上的界限分明的各种活动,这些活动根据其在价值增值过程中的参与形式可以划分为两大类：基本活动和辅助性的支持活动;基本活动主要包括生产前的准备、生产机器制造、生产后的产品仓储和分销、销售、广告、服务等等；辅助性的支持活动主要包括一般管理、财务会计、战略计划、人力资源管理、技术开发和采购等;其中关键的是基本活动,它是产品或服务的主要形成过程,并直接体现了企业价值链中价值量的递增过程;企业的每一项活动,均可以从是否创造价值的角度来评判;企业的竞争优势也主要来源于它自身与竞争对手在价值链上的差异; 根据迈克尔·波特的观点,将企业价值链根据企业与相应供应方和需求方的关系,分别向其前、后向延伸就形成了产业价值链;由于每个产业的技术特点不同,相应的每一产业都有其结构独特的产业价值链,而处于产业价值链条上的每个企业的价值链就是一个产业环节;在这种情况之下,我们可以把某一产业价值链进行分解考察,通过区分和界定处于产业价值链上的不同企业在某一特定产业内的各种活动,来反映相应企业活动所处产业环节的实际经济效益的大小;这样可以使该产业各个环节的价值得到定量核算和比较,从而有利于不同国家或地区的企业和行业根据自己独特的比较优势和竞争优势来进行相应产业价值链环节的选择,而一方面因正确的产业定位和选择而形成自己独特的产业竞争力,另一方面也
电商平台中的价值链分析 在现代商业领域，电商平台是一个越来越重要的领域，其市场 占有率也逐年增长。电商平台是指以互联网作为基础的网上交易 平台，可以为供应商和消费者提供快捷、高效的商品交易服务和 消费体验。 电商平台的成功离不开一个稳定的供应链模式。供应链管理是 一个综合性的管理体系，涉及到供应商、制造商、仓库、运输、 分销商、零售商以及最终消费者。在电商平台中，价值链分析是 至关重要的。 价值链是指企业搭建在工业或商业基础上，为消费者提供价值 的过程。价值链理论认为，一家企业的价值是由其内部所有环节 的价值累加而成的。在电商平台中，价值链分析就是分析每个环 节的价值贡献，从而合理配置资源并改进管理模式。 一、电商平台的价值链模型 电商平台的价值链模型主要可以分为以下三个环节： 1、采购环节：指商品或服务的采购和供应商管理。供应商管 理是电商平台的核心，通过对采购来自不同供应商的商品的检视 和比较，电商平台将自身定位在消费者与企业之间的重要终端。 2、运营环节：指电商平台对商品的运营管理和数字营销管理，包括内容管理、促销策略、社交媒体营销等。在此环节中，电商
平台遵循“客户为王”的思想，通过用户体验提升方式和市场营销 策略来提高销售业绩。 3、物流环节：指整个订单的物流和配送过程，包括订单处理、仓库管理、配送及售后服务等。在电商平台领域，物流的速度和 品质往往能够直接影响消费者的购买决策，因此电商平台需要确 保物流环节的高效和稳定。 二、价值链的分析 价值链的分析指对电商平台各个环节的价值贡献进行评估和分析。这种分析可以帮助平台确定其优势和劣势，重点投资于增值 环节从而优化效益。 下面分别从采购、运营和物流三个环节进行价值链分析： 1、采购环节的价值链分析 在采购环节，供应商和商品是电商平台的核心，对平台的成本 和毛利润有着直接的影响。因此，电商平台需要考虑以下因素： ①拓展供应商的数量和渠道，确保商品的供应与流通，避免因缺货或供应中断而影响平台的销售业绩。 ②优化供应链管理系统，保证库存管理和采购成本控制。 ③对每个供应商的业绩及时评估和管理，以保证合同期内每个供应商的质量稳定、运作高效和价格合理。
价值链分析方法 价值链分析是一种常用的管理工具，通过分析企业内外环节的价值创造过程，帮助企业发现和优化其内部各个环节的价值创造能力，从而提高整体竞争力。本文将介绍几种常见的价值链分析方法，并说明其应用场景和步骤。 一、波特价值链模型 波特价值链模型是一种经典的价值链分析方法，由麦克·波特于1985年提出。该模型将企业内部的活动划分为原材料采购、生产、销售和售后服务等主要环节，并通过分析每个环节对价值创造的贡献，找到企业的核心竞争力。 波特价值链模型的应用步骤如下： 1. 确定企业的主要活动环节：包括内部主要活动和支持活动。主要活动包括原材料采购、生产、销售和售后服务等；支持活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等。 2. 分析各个环节的价值创造能力：通过评估每个环节对产品或服务的增值程度，找出价值创造的关键环节和潜力。 3. 优化核心活动环节：根据分析结果，针对核心活动环节的瓶颈进行改进，提高企业的竞争优势。 4. 链接内外环节：通过供应商和客户的紧密合作，优化供应链和服务链，实现全价值链的协同效应。
二、杰克·韦尔奇的杰克·韦尔奇是通用电气公司的前任CEO，他提出了一种独特的价值链分析方法，称为"数字"价值链。在这种方法中，韦尔奇强调了数字技术对于企业的重要性，并通过数字化来重新构建和优化企业的价值链。 "数字"价值链分析方法的应用步骤如下： 1. 明确数字化的目标：确定企业数字化转型的目标和方向，找到数字技术对企业的价值创造潜力。 2. 重新设计价值链环节：通过引入数字技术，重新设计企业内外各个环节的流程和业务模型，提高效率和降低成本。 3. 引入创新技术：利用人工智能、物联网、大数据等创新技术，改进产品和服务的质量和用户体验。 4. 数据驱动决策：通过数据分析和智能决策工具，实现价值链各环节的数据驱动，提高决策效率和精确度。 三、SWOT分析法 SWOT分析法是一种常用的战略分析工具，结合了内部环境和外部环境的因素，通过评估企业的优势、劣势、机会和威胁，揭示企业的核心竞争能力和发展方向。 SWOT分析法的应用步骤如下： 1. 分析内部环境：评估企业的优势和劣势，包括资源、能力、品牌和组织文化等方面。
品牌评价模型及应用研究 一、品牌评价概述 品牌评价是指对品牌进行量化、标准化的评估，通过评估的结果，给予品牌针对性的改进建议，提高品牌的价值，快速提高品牌的知名度、忠诚度、市场份额和营销效果。品牌评价是企业管理和品牌建设的重要内容，也是市场决策者了解市场形势、制定营销战略、提高市场竞争力的基本工具。 二、品牌评价模型 品牌评价模型是指评估品牌价值的系统化分析方法。在各种品牌评价模型中，较为经典的有三种：Aaker品牌价值模型、BrandAsset Valuator（BAV）模型和Interbrand品牌价值模型。 1. Aaker品牌价值模型 Aaker品牌价值模型于1991年由戴维·艾克教授提出，该模型旨在描绘品牌的构成要素，即品牌知觉、品牌意义和品牌表现，并将其隶属于品牌基因组成的框架下。该模型认为，品牌基因由品牌姓名、品牌符号、品牌传履历、品牌文化和品牌个性五部分组成，品牌建设则以基因为点滴诱发品牌价值。 2. BAV模型
BrandAsset Valuator（BAV）是一种用于度量品牌价值的工具，其由Young & Rubicam（Y&R）公司于1993年研发。BAV模型强调品牌在消费者中的认知和其带来的行为，根据品牌的价值要素 和使用情况将品牌分为四个部分：使命价值、社交价值、创新价值、财务价值。其中，使命和社交价值是品牌定位的核心，创新 和财务价值则是企业发展的内在驱动力。 3. Interbrand品牌价值模型 Interbrand品牌价值模型以消费者视角为导向，主要从品牌的知名度、忠诚度、价值、价格等多个角度考虑品牌价值。它认为品 牌的价值应该包含品牌的财务表现和品牌的价值潜力两部分，而 品牌价值潜力与企业的未来市场增长、品牌忠诚度、品牌的Leader地位、品牌扩张能力等因素有关。 三、品牌评价模型的应用 1. 品牌定位 品牌评价模型可以帮助企业确定品牌的差异化定位，为企业产 品的定位和品牌的价值链构建提供指导。通过品牌评价模型，企 业可以对自身品牌的驱动因素和市场的需要进行深入分析，从而 找出自己品牌的核心竞争力并加以强化。 2. 品牌风险管理
波特五力模型发展历史 引言： 波特五力模型是由美国学者迈克尔·波特（Michael E. Porter）于1979年提出的一种竞争分析工具，用于评估一个行业的竞争力和吸引力。它被广泛应用于企业战略规划和市场分析。本文将以人类视角，通过描绘波特五力模型的发展历史，向读者展示这一模型的重要性和应用范围。 一、模型提出 1979年，迈克尔·波特在他的著作《竞争优势：创造和维护优势的竞争战略》中首次提出了波特五力模型。他认为企业的竞争力受到五个力量的影响，包括供应商的议价能力、买家的议价能力、同行业竞争者的竞争程度、替代品的威胁以及进入障碍。这一理论引起了广泛的关注，并成为了企业竞争战略研究的重要基础。 二、模型的应用 随着时间的推移，波特五力模型逐渐被应用于各个行业和领域，并取得了显著的成果。下面将以几个具体的行业为例，说明模型的应用。 1. 零售行业 在零售行业中，供应商的议价能力和买家的议价能力是影响竞争力的重要因素。供应商的议价能力取决于其在市场上的地位和产品的
独特性，而买家的议价能力则取决于市场的竞争程度和消费者的购买力。通过运用波特五力模型，零售商可以评估供应链的强弱，制定合理的采购策略，从而提高竞争力。 2. 电信行业 在电信行业中，同行业竞争者的竞争程度和替代品的威胁是影响竞争力的关键因素。竞争激烈的市场会导致价格战和利润下降，而替代产品的出现可能会削弱企业的市场份额。通过分析这些因素，电信运营商可以调整定价策略，提供差异化的产品和服务，以应对竞争压力。 3. 互联网行业 在互联网行业中，进入障碍是影响竞争力的重要因素。由于互联网的开放性和低成本，新进入者很容易进入市场并与现有企业竞争。因此，互联网企业需要通过创新和品牌建设来增强自身的竞争力，并建立起用户的黏性。 三、模型的发展 随着时代的变迁和经济环境的变化，波特五力模型也在不断发展和演变。下面将介绍一些对模型进行改进和扩展的研究。 1. 波特的价值链模型 波特在1985年提出了价值链模型，用于分析企业内部各个环节的价值创造过程。他认为，企业的竞争优势来自于其能够将资源和能
常用模型波特五种竞争力分析模型 常用的波特五种竞争力分析模型包括：五力模型、四个战略群模型、战略地图模型、价值链模型和资源与能力模型。 一、五力模型（Five Forces Model） 五力模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种竞争力分析工具，旨在帮助企业评估其所处行业的竞争格局。该模型包括以下五个方面： 1.供应商的议价能力：评估供应商对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。供应商多、产品替代品少、供应商的品牌知名度高以及产品不易替代等因素将增加供应商的议价能力。 2.买家的议价能力：评估买家对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。买家多、产品替代品多、买家的品牌知名度高以及买家不易切换供应商等因素将增加买家的议价能力。 3.潜在竞争者的威胁：评估新进入市场或已存在市场但具有潜力的竞争者对企业的威胁程度。市场入口壁垒高、市场利润高以及市场占有率低等因素将减少潜在竞争者的威胁。 4.替代品的威胁：评估其他产品或服务能够满足市场需求的程度。替代品的价格低、性能好以及替换成本低等因素将增加替代品的威胁。 5.行业竞争：评估行业内的现有竞争程度。竞争对手多、行业内竞争程度激烈以及行业内产品或服务同质化程度高等因素将增加行业竞争的压力。
通过对这些方面的评估，企业可以识别出自己所处行业中的竞争力以及制定相应的竞争策略。 二、四个战略群模型（Four Strategic Groups Model） 四个战略群模型是指将竞争对手划分为四个层次或者群组，以便分析不同群组之间的竞争关系。这四个群组分别是：市场产品领导者、市场细分玩家、市场进攻者和市场尾随者。这一模型有助于企业了解各个竞争对手在市场中的地位和策略，并针对不同群组制定相应的竞争策略。 三、战略地图模型（Strategy Map Model） 战略地图模型是一种以图像的形式展示企业战略目标、关键领域和绩效指标的模型。它帮助企业管理层可视化地了解企业的战略重点以及不同战略目标之间的相互关系。通过建立战略地图，企业能够更好地将战略目标和绩效评估相结合，从而指导资源的配置和绩效管理。 四、价值链模型（Value Chain Model） 五、资源与能力模型（Resource and Capability Model） 资源与能力模型帮助企业评估其特定资源和核心能力对竞争的影响。它强调企业在利用资源和能力方面的独特性和难以模仿性。通过评估企业与竞争对手之间在资源和能力上的差异，企业可以确定自己的竞争优势，并在此基础上制定相应的战略。 以上是常用的五种波特竞争力分析模型，企业在制定竞争策略时可根据实际情况选择适合的模型进行分析和应用。
引言概述： 营销分析模型是营销人员在制定营销策略和决策方案时的重要工具。本文将介绍营销人必备的另外五种营销分析模型，帮助营销人员更好地了解市场和竞争环境，制定有效的营销方案。这些模型包括：SWOT分析、品牌元素分析、品牌价值链分析、位置优势模型和九宫格模型。 正文内容： 1. SWOT分析： - SWOT分析是一种常用的市场分析模型，帮助营销人员识别企业的内部优势和劣势，以及外部机会和威胁。这个模型包括四个方面：Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和Threats（威胁）。 - 优势和劣势方面，营销人员应该关注企业的资源、技术和品牌知名度等。机会和威胁方面，营销人员应该考虑市场的增长率、竞争对手的行动以及政府政策等因素。 2. 品牌元素分析： - 品牌元素分析是一种帮助企业了解品牌独特性和影响因素的模型。这个模型包括四个要素：核心价值、差异化、情感关联和品牌形象。
- 营销人员应该通过分析这些要素来确定品牌的核心价值和差异化特点，从而建立品牌的独特性和吸引力。同时，关注客户的情感关联和品牌形象，以便更好地塑造品牌形象和推动品牌认知。 3. 品牌价值链分析： - 品牌价值链分析是一种帮助企业识别品牌在各个商业环节中的关键价值创造点的模型。这个模型包括六个环节：生产环节、分销环节、销售环节、传播环节、服务环节和衍生环节。 - 营销人员应该通过分析这些环节来确定品牌在每个环节中的重要性和关联度，以便更好地提高品牌的价值创造能力和市场竞争力。同时，关注品牌的影响因素和消费者需求变化，以便及时调整品牌策略和方向。 4. 位置优势模型： - 位置优势模型是一种帮助企业确定在市场中的竞争位置和优势的模型。这个模型包括四个维度：市场需求和行为、竞争对手和差异化、产品和服务特点、市场定位和目标受众。 - 营销人员应该通过分析这些维度来确定企业在市场中的优势和竞争位置，从而制定相应的营销策略和方案。同时，关注市场需求和目标受众的变化，以便及时调整市场定位和战略方向。 5. 九宫格模型：
理想汽车价值链模型 理想汽车价值链模型 概述 汽车行业是全球最大的制造业之一，其价值链包括供应商、制造商、 经销商和客户等多个环节，每个环节都有其独特的价值创造方式。理 想汽车是一家新兴的电动汽车制造商，其价值链模型相较于传统汽车 行业有所不同。本文将从供应商、制造商、经销商、客户四个方面详 细介绍理想汽车的价值链模型。 供应商 理想汽车的供应链主要包括电池、电机和控制系统三大部分。其中， 电池是电动汽车最核心的部件之一，目前市场上主要有宁德时代、比 亚迪等几大厂家。而理想汽车选择了宁德时代作为其唯一的电池供应商，并与其签订了长期合作协议。这使得理想汽车可以获得更高质量 和更稳定的电池供应，并降低了成本。 除此之外，理想汽车还与多家国内外知名企业合作开发其他关键部件，如座椅、轮胎等。这些合作伙伴不仅能够为理想汽车提供高品质的零
部件，还能够共同推动技术创新和产品升级。 制造商 理想汽车的制造链主要包括设计、生产、组装和质量控制四个环节。在设计方面，理想汽车拥有一支由国内外顶尖设计师组成的团队，他们致力于打造具有时代感和科技感的电动汽车。在生产方面，理想汽车采用了智能化生产线和工艺流程，以提高生产效率和降低成本。 在组装方面，理想汽车采用了模块化设计和快速换模技术，以实现快速组装和灵活生产。同时，在质量控制方面，理想汽车采用了全过程质量控制体系，并引入了先进的自动化检测设备和技术，以确保产品质量符合标准。 经销商 理想汽车的销售渠道主要包括直营店、授权经销商和电商平台三种形式。其中，直营店是理想汽车自主经营的销售渠道，在城市中心地带设立品牌形象店、展示厅等场所，并提供试驾、售后服务等一站式服务。授权经销商是理想汽车授权的独立销售商，其主要职责是在指定区域内销售和服务理想汽车产品。电商平台则是理想汽车在互联网上开设的在线销售渠道，通过与电商平台合作，可以更好地覆盖消费者和提升品牌知名度。
工程建设企业的价值链管理模型及其应用随着全球竞争日益激烈，企业面临着前所未有的压力与挑战，企业如何立于不败之地，在这一环境改变中保持良好的发展，推行价值链管理成为企业管理模式的新方向。本文将仔细探讨工程建设企业的价值链管理模型及其应用，以期增强企业健康发展的能力。 一、价值链管理模型简介 价值链管理是一种基于系统分析的管理理论，它的重心不再放在企业内部的资源和流程，而是以企业的产品和服务系统为中心，将企业的活动组织成一系列价值创造过程，使产品或服务能够以最有效的方式满足顾客公司要求。为了提高企业的价值创造能力，价值链管理需要建立一种有效的价值链模型。在具体的模型中，价值链包括：商业模式、成本管理、营销策略、产品技术、供应网络、物流配送、服务交付等环节。 二、工程建设企业的价值链管理模型及其应用 （1）商业模式 商业模式是企业价值链管理的基础，商业模式描述了企业实现成功的基本机制。在当前竞争激烈的市场环境中，企业要实现可持续发展，就必须建立和实施一种能够体现价值创造的商业模式。工程建设企业的商业模式可以从两个方面考虑。一方面，要考虑客户的需求，以强化项目经理和组织团队的服务质量，从而实现满足客户需求的目标；另一方面，要考虑工程建设企业本身的经营效率，以提高工程建设企业的效益水平。
（2）成本管理 成本管理在价值链管理中占有重要地位，是企业实施价值链管理的重要环节。工程建设企业面临很多复杂的因素，以确保工程项目的最优成本管理是非常重要的。因此，工程建设企业应该制定有效的成本管理模式，并以此为依托，在市场竞争中把握好财务风险，在预算、执行和完成工程项目时，实施有效的成本管理，以获得良好的经济效益。 （3）营销策略 营销策略是价值链管理的重要组成部分，为实现企业竞争优势提供有效的市场信息。工程建设企业应根据市场需求和行业趋势，建立有效的营销策略，以提高市场份额。具体来说，企业要及时发现新的市场需求，挖掘新的市场空间，建立品牌知名度，开发新的产品，提高自身的竞争力。此外，还应采取有效的宣传策略，鼓励员工购买工程项目的产品，促进市场的发展，提高企业的声誉和影响力。 （4）产品技术 产品技术是价值链管理中重要的一环，是企业把握市场机会，开发新产品、新技术的重要手段。工程建设企业在价值链管理中应加大产品技术的研发力度，注重突破传统的工程技术，运用先进的科学技术，提高建设效益。在实施这一策略时，企业应重视对员工的培训，提高员工的素质，以确保产品的高质量和高效的交付。 （5）供应网络 供应网络是价值链管理中不可或缺的重要环节。企业要想实现有
麦肯锡公司是全球知名的管理交流公司，成立于1926年，总部设在美国。麦肯锡公司提供全方位的管理交流服务，涉及战略规划、组织管理、营销策略、运营管理等众多领域。在进行管理交流时，麦肯锡公司常常采用一般价值链模型，通过分析企业内部价值链的各个环节，发现和创造附加值，从而为企业提供指导性的建议。 一般价值链模型常常用于分析企业的核心竞争力和附加值创造过程。该模型将企业的运营活动分为主要和支持性两类，通过分析这些活动在价值链中的位置，找到提高竞争力和降低成本的关键环节。 一般价值链模型主要包括以下几个环节： 1. 企业的基础设施 企业的基础设施包括管理、财务等各方面的支持系统，它们为企业的各项活动提供支持和保障。基础设施的完善程度和效率对企业的整体运营和管理起着至关重要的作用。 2. 人力资源管理 人力资源管理是企业价值链的重要环节，它涉及企业的招聘、培训、激励、绩效评估等方面。优秀的人力资源管理可以有效提高员工的工作效率和生产力，从而增加企业的附加值。 3. 采购
采购是企业获取原材料、设备和服务的过程，它直接关系到企业生产 成本和产品质量。通过对采购环节的合理规划和控制，企业可以降低 成本、提高产品品质。 4. 研发 研发环节是企业创新和产品开发的重要环节，通过不断的研发和创新，企业可以推出新产品，提高产品的附加值，拓展市场。 5. 生产运营 生产运营环节是企业核心的附加值创造环节，通过精细化的生产管理 和优化流程，企业可以提高生产效率，降低生产成本。 6. 销售和市场营销 销售和市场营销环节是企业产品推广和营销的重要环节，通过有效的 渠道管理和市场推广，企业可以提高产品的知名度和销售量。 7. 售后服务 售后服务环节是企业与客户维系关系的重要环节，通过提供优质的售 后服务，企业可以增强客户满意度，建立品牌忠诚度。 8. 管理和支持性活动 管理和支持性活动包括企业管理与决策制定、财务管理、法律事务、 人力资源部门等各个方面的支持活动。
管理信息系统期中作业
题目：（可通过五力模型、价值链模型分析）从战略角度看，苏宁易购的市场环境如何？你认为苏宁通过电子商务能解决目前问题吗？如何评价苏宁的战略价值？苏宁的优劣势如何？有什么替代产品对其产生影响。 正文： 今年以来，国内电商似乎更喜欢利用各种理由进行各种促销。电商促销大战到6月18日达到高潮，当日是京东商城店庆日，京东商城宣布推出6.18亿元现金券、半价抢购等优惠，而天猫以及苏宁易购、当当网也分别推出各自的优惠促销活动，包括天猫5000万的现金红包、6·18砸金砖等，以及苏宁易购的全网底价日三折抢三天等，还有当当的6元1角8分限时抢购等等，电商“大战”出现史无前例的疯狂。这场没有硝烟的战争引起了广大媒体甚至国家发改委的注意，但是这场电商大战最终产生了“雷声大，雨点小”的效果，消费者并没有因此受益反而在比较过程中发现诸多商家在价格上猫腻直接导致了商家们也没有因为这次大战而取得良好的宣传效果，可谓“赔本也没有赚来吆喝”。另外一方面值得注意的是2012年8月31日，苏宁公布半年报，收入同比增长6.69%，净利润下降29.11%，而就在4个月前的一季报中，苏宁曾预告上半年净利润的同比“变 年大家(对经济前景)这么迷茫，确实没有想到。”即使这样也没有阻止苏宁加大对电商投入的脚步。为什么在业绩下滑的时候苏宁仍然要加大对电商的投入，苏宁的战略环境如何，苏宁的优劣势如何。这些都是值得我们关注并深入探讨的问题。 一、“苏宁易购”的基本情况介绍 苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。苏宁电器高层表示，苏宁易购的各项基础运营平台和外部推广条件已经全部成熟，苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站，强化与实体门店“陆军”协同作战的虚拟网络
以价值链模型为基础并购整合的案例 随着经济全球化的不断深入，企业间的并购已成为企业实现快速扩张和提升竞争力的重要手段。并购整合的成功与否直接关系到并购目标的实现和企业未来的发展。价值链模型作为企业管理的重要工具，在并购整合中发挥了重要的作用。本案例将深入探讨价值链模型在并购整合中的应用，具体涉及战略匹配分析、资源整合、流程优化、组织结构调整、人才管理、文化融合和财务协同等方面。 一、战略匹配分析 在并购整合过程中，首先需要进行战略匹配分析。这一阶段主要关注并购双方在战略层面的协同效应。通过分析双方的使命、愿景、价值观以及战略定位，可以确定并购后的战略发展方向。例如，某汽车制造企业通过并购一家电池生产企业，旨在实现未来电动汽车制造的战略布局。这一战略的匹配度主要体现在双方的未来发展方向上。 二、资源整合 资源整合是并购整合的关键环节，涉及有形资源和无形资源的整合。有形资源如设备、技术、品牌等，无形资源如知识、客户关系等。在并购后，需对这些资源进行全面的评估和分析，找出互补性强的资源进行深度整合，实现资源的共享和优化配置。例如，某饮料企业通过并购一家果汁生产企业，实现了原材料采购的规模效应，降低了生产成本。 三、流程优化 并购后需要对业务流程进行全面的梳理和优化，以提高运营效率。
这包括生产流程、销售流程、采购流程、研发流程等。通过引入先进的流程管理理念和方法，消除冗余和低效的环节，使企业运营更加高效、敏捷。例如，某服装企业通过引入智能制造系统，优化了生产流程，显著提高了生产效率和产品质量。 四、组织结构调整 并购往往伴随着组织结构的调整。需要根据并购后的战略定位和业务流程，重新设计组织结构，明确各部门的职责和权限。同时，还需要建立有效的沟通机制和协调机制，确保组织的高效运转。例如，某电商企业通过并购一家物流企业，对其组织结构进行了扁平化改造，提高了决策效率和执行力。 五、人才管理 人才是企业的核心竞争力。并购后需重视人才的管理和培养，避免人才流失。要建立完善的人才激励机制和管理体系，为人才提供广阔的发展空间和良好的职业发展通道。例如，某科技企业在并购后为员工提供了丰富的培训和学习机会，吸引了大量优秀人才的加入。 六、文化融合 企业文化是企业的灵魂。并购后需注意企业文化的融合，避免因文化差异导致的管理冲突和员工士气低落。要尊重和包容不同企业的文化特色，寻找共同点，建立新的企业文化体系。例如，某跨国企业在并购后通过举办文化交流活动，增进员工对不同国家文化的了解和认同。 七、财务协同
波特价值链模型使用案例 波特价值链模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种分析企业内部价值创造活动的工具。它将企业的价值创造活动划分为五个主要的支持活动和四个主要的主导活动。下面将以波特价值链模型为框架，列举一些应用案例，来说明不同企业如何利用价值链来实现竞争优势。 1. 制造业企业 制造业企业是波特价值链模型最典型的应用对象之一。在制造业中，原材料采购、物流、生产过程、品质控制、产品研发等活动都是价值链中的重要环节。通过精细化管理和优化各个环节，制造业企业可以降低成本、提高产品质量和交付效率，从而获得竞争优势。 2. 零售业企业 对于零售业企业来说，波特价值链模型可以帮助他们理清各个环节的价值创造点。例如，产品采购、库存管理、物流配送、店铺运营等环节都是零售业价值链中的关键活动。通过优化供应链、提高库存周转率、提升店面服务水平等，零售业企业可以实现降低成本、增加销售额的目标。 3. 互联网公司 互联网公司通常侧重于软件开发和服务提供，因此其价值链模型相比传统企业有所不同。对于互联网公司来说，技术研发、平台运营、
用户服务、市场推广等环节是波特价值链模型中的重要组成部分。通过不断创新和提供优质的用户体验，互联网公司可以实现用户增长、市场份额提升的目标。 4. 快速消费品企业 快速消费品企业的特点是产品生命周期短，市场竞争激烈。在波特价值链模型中，快速消费品企业需要注重产品研发、品牌推广、渠道销售等环节。通过不断提高产品质量、降低生产成本、拓展销售渠道，快速消费品企业可以在市场中获得更大的份额。 5. 金融服务机构 金融服务机构的核心业务是提供金融产品和服务。在波特价值链模型中，金融服务机构需要关注产品设计、风险控制、客户服务等环节。通过提供创新的金融产品、建立有效的风险管理体系和提供专业的客户服务，金融服务机构可以提升竞争力和盈利能力。 6. 医疗保健机构 医疗保健机构的关键环节包括诊断、治疗、康复等。在波特价值链模型中，医疗保健机构需要注重医疗技术研发、疾病预防、患者管理等环节。通过提供高质量的医疗服务、引进先进的医疗技术和建立良好的患者关系，医疗保健机构可以提升竞争力和满足患者需求。 7. 酒店业企业 酒店业企业的关键环节包括客房服务、餐饮服务、会议服务等。在
价值链模型中的5个基本活动 价值链模型是一种经济学理论，描述了一个企业如何通过一系列的活动来创造价值，并将其转化为利润。这个模型包括5个基本活动，它们是：原材料采购、生产、销售、物流和售后服务。这些活动都是企业运营的关键环节，对企业的成功至关重要。 1. 原材料采购 原材料采购是价值链模型中的第一个环节。企业需要采购原材料来制造产品或提供服务。这个环节的成功与否直接影响到企业的生产效率和成本控制。为了降低采购成本，企业需要与供应商建立长期的合作关系，并寻找更具竞争力的供应商。此外，企业还需要关注原材料的质量和可靠性，以确保产品的质量和稳定性。 2. 生产 生产是价值链模型中的第二个环节。它是将原材料转化为最终产品或服务的过程。生产环节的成功与否直接影响到产品的质量和生产效率。为了提高生产效率，企业需要优化生产流程，使用最新的生产技术和设备，并进行员工培训。此外，企业还需要关注产品的质量和安全性，以避免出现质量问题和安全事故。 3. 销售 销售是价值链模型中的第三个环节。它是将产品或服务推向市场的过程。销售环节的成功与否直接影响到企业的市场份额和盈利能力。为了提高销售效率，企业需要了解市场需求和竞争对手的情况，制定营销策略，并建立销售渠道。此外，企业还需要关注客户满意度和品
牌形象，以提高客户忠诚度和品牌价值。 4. 物流 物流是价值链模型中的第四个环节。它是将产品或服务从生产线运输到客户手中的过程。物流环节的成功与否直接影响到产品的交付时间和成本控制。为了提高物流效率，企业需要优化物流流程，使用最新的物流技术和设备，并建立有效的供应链管理体系。此外，企业还需要关注物流安全和环境保护，以避免出现安全事故和环境污染。 5. 售后服务 售后服务是价值链模型中的最后一个环节。它是企业为客户提供的售后服务和支持。售后服务环节的成功与否直接影响到客户满意度和品牌形象。为了提高售后服务效率，企业需要建立完善的售后服务体系，包括客户服务热线、维修中心和配件供应等。此外，企业还需要关注客户反馈和投诉，及时解决问题，提高客户满意度。 总结 价值链模型中的5个基本活动是企业创造价值和取得竞争优势 的关键环节。企业需要通过优化这些环节来提高生产效率、降低成本、提高产品质量和客户满意度，从而实现可持续发展和盈利能力。
价值链管理模型 在全球化的经济市场中，企业的竞争已经从传统的产品、价格和营 销手段向更具有战略性、更可持续的企业整体价值转变。而价值链管 理模型则成为了解决这一竞争难题的有效手段。价值链管理模型旨在 帮助企业分析与改进内部业务流程，达到提高企业竞争力和提升客户 价值的效果。 一、什么是价值链 价值链是一种用来描述企业在生产和销售产品过程中，各个业务环 节和活动所创造价值的分析模型。它分为主要活动和支持活动两部分。主要活动包括收购、生产、销售与市场营销和售后服务等环节。支持 活动是指企业内部的行政管理、人力资源、技术开发等间接性的活动。 二、价值链管理模型的基本原理 价值链管理模型是一种有效的管理模式，它的基本原理就是通过优 化企业内部的每个环节来提高产品和服务的价值，力求在该领域中获 得最大的竞争优势。它需要从企业的主要活动、支持活动、型与人员 四个维度入手，通过确立标准化的流程和监控指标，达到价值链化管理、过程化管理和绩效化管理多层次的管理目标。 三、价值链管理模型的实践 价值链管理模型并非空中理论，实践证明，该模型可行、有效。以 某公司为例，该公司是一家以设计、制造和销售家具为主的企业，该 公司在使用价值链管理模型后的效果显著。它对收购、生产、营销、
售后等各个环节都进行了重新审视，解决了现场员工对效率、管理层对流程的不理解，得到了效率和质量的提升，而且还成功地创造了更高的品牌形象和客户满意度。 此外，价值链管理模型也应用于了非制造企业，如金融、保险等。尤其是在用户体验方面，价值链管理模型有很大的作用。因为在这些企业中，用户体验对于客户留存率和忠诚度会产生巨大的影响。如果将价值链管理模型应用到这些企业中，可以帮助他们更好地理解用户需求、优化客户体验、提高服务效率、降低成本。 四、结论 价值链管理模型注重内部企业管理流程的统一规范、优化以及事后人员对于结果的检查，是一种符合经济发展及市场变化的全新企业管理模式。在目前复杂、多变的经济环境中，价值链管理模型将成为企业提升中国竞争力、追求卓越品质的独特利器。因此，企业应关注价值链管理模型，并且灵活运用在自己的业务过程中。
波特的价值链模型 Revised by Liu Jing on January 12, 2021
Chapter 6 Strategic Information System: Information Technology’s Application for Enterprise Strategy. 波特的价值链模型（Porter’s Value-Chain Model） 企业的产品利润系基企业一连串的加值活动（Value-Add Activities） 所产生，而企业的加值活动分为主要活动（Primary Activities）与支 援活动（Support Activities）。主要活动系为与产品与服务有直接关 联的活动，而支援活动则包含支援主要活动，但与产品与服务无直接关 联的所有措施（包含管理与支援的活动）。 主要活动分为「进货後勤（Inbound Logistic）」、「生产制造 （Operation）」、「出货後勤（Outbound Logistic）」、「行销销售 （Sale and Marketing）」、「售後服务（Service）」五大项，主掌 产品与服务的生产过程。支援活动则涵盖了整个主要活动的范畴，如采 购管理（Procurement）、科技开发（Technology Development）、人 力资源管理（Human Resource Management）、财务会计管理 （Financial Management）、企业的基础设施（Enterprise Infrastructure）等。 策略推力模型（Strategic Thrust Model） 五个策略攻击的领域： 差异化（Differentiation）－企业选择一种或数种对顾客有价值的 需求，以自身优势的能力，单独满足这些需求，让其他对手在顾客 认知上产生差异。 成本（Cost）－提供相当利益给顾客，但价格较低，竞争优势以降 低成本为主要手段。 创新（Innovation）－开发新产品、服务或创新作业流程。 成长（Growth）－利用营业额、规模、市场、产品范围的扩大与提 升来创造及维持其优势。 联盟（Alliance）－企业双方（或多方）为达成策略目标而组成的 长期、正式的夥伴关系。 策略选择产生器模型（Strategic Option Generator Model; SOG）由策略推力模型衍生，分为四个维度： 策略目标－供应商、顾客、竞争对手。 策略推力－差异化、成本、创新、成长、联盟。 使用型态－攻击、防御。 使用方向－自行使用与提供外部使用。 执行。 ）搜寻的相关成本