麦肯锡兵败实达始末
从1998年年底到1999年底上半年，实达在引进麦肯锡咨询的过程中，由于最后执行的结果不成功，以至于草草收兵，甚至由此造成数千万的间接损失。
时隔两年，在实达集团因为连续出现亏损，吸引了各方关注的目光时，“麦肯锡兵败实达”的话题也被重新挖掘出来，并带着“洋管理水土不服”与否的疑问倍受中国企业家的关注。而实达集团内部在反思造成亏损的方方面面原因的过程中，也对执行“麦肯锡方案”过程中的得失也进行了一些回顾和分析。
一、管理问题提出
叶龙总裁在回顾麦肯锡咨询时说道：实达引入麦肯锡管理咨询，从某种意义上说是一种自救行为，也是实达真正认识自身管理的薄弱和驾驭多业务运作的力不从心，我们希望能通过引进先进的管理体制遏制亏损的漫延，并以此建立新的发展平台。
1996年实达电脑股票上市以后，实达集团跃上了一个更广阔的平台，投资项目骤然增多，据说当时每一次董事会议上都有几个投资议案需要审议。随着投资战线的拉长，各个子公司各自为政，管理几乎失控，资源和管理跟不上企业发展步伐的弊端已经显露无遗。从企业内部来看，随着产业重组的顺利实施，实达已拥有涵盖从主流到非主流、从硬件到软件的产品群，不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高，原有的管理方式的缺陷日益显现出来，如企业的资源（尤其是市场资源）不能共享，以产品为中心的管理体系直接削弱了实达产品对客户的影响力，忽视市场营销造成了企业运行（从产品战略到销售各环节）的低效率和随意性等等，这些都极大地阻碍了实达向更高层面发展。
时任电脑科技公司常务副总经理，现为该公司副董事长的陈文立先生曾经说过：经过10年的快速发展，实达集团巨大的成绩背后也沉积了不少问题，失败造成的损失是巨大的。1998年4月份，陈文立代表监事会参加质量万里行活动，主要任务是调查不良资产和维修服务方面存在的问题，虽然只去了三个地方，为时一周，但却发现不少问题：不良资产规模宏大，且仍在不断增加；服务体系中各产品公司条块分割，造成资源浪费，服务成本无法控制，难以树立服务品牌。而这些问题的主要根源都在于架构不合理、管理不善，集团内有一种重经营，轻管理的倾向，许多精英都把力量放在抓单子、占市场、做形象上，很少人认真研究管理问题。殊不知企业发展到今天这样的规模，市场规模扩大带来的管理难度在成倍增加，管理不善造成的损失也在成倍增加！
实达要快速发展为国内信息产业的主流供应商，就必须突破管理上的“瓶颈”。
从当时的外部环境看，中国IT业的竞争已进入白热化阶段，尤其在IT业的主流领域表现得更为明显。竞争的加剧导致IT业进入微利时代。在这一背景下，企业间的竞争更多地表现为管理水平的竞争以及建立在管理基础上的包括品牌、质量、附加值、成本、核心技术能力、市场能力等方面的全方位竞争。
前一阵在中央台的“对话”节目中，有人说实达现在（指连续亏损之后）请麦肯锡的时机就对了。此言差矣，稍有常识的人都知道，大病之后方延医并非智举，实达在体质尚强壮的
时候寻求良医正体现了实达人的远见和胆略。1998年实达请麦肯锡诊断咨询的时候，企业仍处在一片叫好声中，但各种管理问题已经显露，并且是属于按照“实达思路”已无力解决的问题。客观地说，中国企业20年来摸索出的管理经验和实达创业10年时间对管理的探索还不足以设计出能适应IT企业未来发展的组织架构和运行程序，于是，吸收和借鉴国际先进的管理经验，通过管理体制的变革而形成竞争优势，就成为实达必然的选择。
二、导入麦肯锡
1998年5月份，叶总在北京与康柏谈合作事宜，康柏中国区总裁谢克人告诉叶总，1997年他们花费巨资请某国际咨询公司做了中国区的诊断。谢先生是实达的老朋友，说话直来直去，他认为实达的市场策划不够，而且在国际合作上也需要提高层面。因此，建议实达与咨询公司联系进行一次企业诊断。
叶总回来与班子商量了这件事之后，决定请麦肯锡咨询公司对实达集团进行诊断。1998年8月初开始，咨询项目小组用了三周时间评价集团现有的市场营销和销售体系，得出以下结论：一、实达自成立以来，在业务上取得了飞速的发展，并建立了在国内终端市场的领先地位，又在较短时间内建立了一个具有相当规模的PC业务。现有的销售体系为实达今天的成功作出了巨大贡献。二、随着新产品线的引入和逐步成长，现有的销售体系在结构、程序和能力上的缺陷将变得越来越明显，并将直接影响实达充分挖掘销售潜力和效率的能力，阻碍实达建立真正的竞争优势，取得各产品线的长期获利和增长。三、在考虑调整销售组织结构的同时，实达应更注重建立系统化的营销和销售工作程序，建立一套有效的业绩管理系统，并加强对销售人员的培训。四、为建立起一个面向未来发展的一流市场销售体系，实达应树立起坚定的领导决心，克服阻力，并采用有重点、分步骤的改革方式，逐步完成向一流营销和销售体系的过渡。
这次初步合作给实达留下了很深的印象，从而为进一步合作奠定了基础。当然，当时也有人表示担心，认为麦肯锡太洋化了，虽然把问题判断出来了，但如何针对实达多产品销售的现状进行市场营销和销售组织机构的设计毕竟还没有提出来。
时为总裁秘书的陈承平作为项目小组的“全陪”，跟踪了整个咨询过程，他说：麦肯锡咨询诊断的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》，项目启动的时候，集团在决策上是很慎重的。当时一方面是看到集团在营销管理方面比较资源比较分散，客户资源无法共享，另一方面，公司规模大了之后也存在整合的必要性。我们对于麦肯锡能够提供的普遍性原则没有怀疑，但出于对企业特殊性的考虑，我们必须慎重，要考虑到麦肯锡对国内情况及对国内企业实际运作情况的了解程度，因此首先请麦肯锡公司做了一个关于公司核心竞争力优劣评估，评估结果令集团核心领导层十分满意，项目顺理成章地进入下一个阶段。
从1998年10月16日开始，实达集团开始导入新的组织架构和管理体系。一场被媒体称为“千人换岗”的大变革开始了。在拆散了原有的各产品事业部的基础上进行资源整合和管理重组，成立了以纵横交叉为特征的矩阵型组织体系。这次管理重组与之前进行的产权重组、产业重组一起，被称为实达的“战略重组”。
重组是从实达最强的环节--销售体系开始的，尤其突出的是把营销和销售分开。集团高级副总裁黄奕豪当时也说：这一次的产业重组，我感触最深的有两点，一是从以产品为中心
转变为以客户为中心。二是管理上，以权力为中心转变为以程序为中心。现在的产业大整合形成了矩阵式管理，我们要站在用户的立场上，考虑以什么样的投入给用户，让用户能够得到最大的实惠，而我们可以获得最大的回报。这一切都要在高度的信息共享的基础上得以展开。
然而在执行过程中，麦肯锡没有提供明确的帮助，集团在运作过程中很多环节凭感觉和想象，业务流程做下去后出现很多事情职责不清，业务流程不明确，造成效益低、扯皮、推诿的事情很多。由于相关管理制度没跟上，出现物流混乱、帐物不符、信息流不通畅等等弊病，业务量急剧萎缩，由此导致了调整最后的失败。
三、对困难的预计以及遇到的困难
组织架构调整都是要付出代价的，短期内甚至可能在经营上造成倒退，对这一点实际上集团在实施方案之前也有充分的准备，但执行的过程发生了由量变到质变的结果，给合作双方都留下了遗憾。
新的组织体系共设计了七个程序，包括新产品开发程序、定价程序、广告促销程序、品牌管理程序、关键客户管理程序、渠道战略管理程序和业务计划程序。从某种意义上说，麦肯锡给出了一个学术上的理想模式。然而并不是说有了程序就万事大吉了，就如曾在麦肯锡公司纽约办事处工作过的埃森·拉塞尔在其著述《麦肯锡方法》一书中提到，要“确保你的解决办法适合你的客户”，要了解这个组织的优势、弱势和能力。麦肯锡也曾提醒实达，程序要成功运作必须具备几个关键因素：集团高层领导的坚定决心，在“监督”的保证下进行“放权”，总裁以及高层领导的抽查，以确保程序得到严格执行；集团逐步形成制度化、程序化管理的文化，树立“人人尊重程序”的观念；容忍过程中的一些“失败”，不因这些“失败”而放弃实践，并将成功的经验迅速推广；在实践过程中修正程序，使其不断更新，促进市场和销售运作，“程序是动态的而不是静态的”。
麦肯锡当时提出可以分三个步骤走，渐进的，从局部整合开始，先在子公司内部实行，成功后再向集团推广。但是实达选择了一步到位，直接在集团内部进行全局性大调整。麦肯锡也提到了一步到位的难度，但没有说难在哪里。
时任市场营销事业部商用/家用产品营销部总经理的邓宗煌说：整改的难度在于不再以权力为中心，而要形成按程序、规则来相互配合的工作方式和思维方式，频繁地进行跨部门、跨体系的合作和协调，信息交流、沟通与及时反馈的重要性更加突出了，建立有效的信息传递渠道成为迫切的要求。对变化非常快的PC产品来说，跨部门进行协调，环节增多了，尽管有产品经理做工作，还是可能存在反应速度减慢、效率降低的问题。
公司也意识到，作为一个完整的体系，新体系对实达是一个很大的挑战。首先它是对实达过去的成功作法的改善，甚至是对成功的否定，员工必须有足够的心理承受力来正视改变。其次新体系是在西方产生的，与国内的大环境有较大的差距，所以存在如何中国化、实达化的问题，有一个适应和熟悉的过程。
在这一次重组中，面临的比较突出的问题有三个方面：一是除硬件产业的产品公司调整幅度相对小一些外，其他机构均是过去相对独立部门人员的组合，许多人员彼此之间还不认
识，使得相互之间的了解与磨合成为重要课题。二是许多人员在这次重组中要调整工作岗位，从事自己还不熟悉的工作，许多专业要重新开始学习，这对员工个人的能力无疑是一个很大的挑战。三是在机构之间，我们原来熟悉的工作方式改变了，出现了一系列规范化的新的管理程序。新的工作程序的出现使部门之间、岗位之间的工作关系也发生了很大的变化。行政命令少了，协商沟通多了，基础决策多了，凡事请示得少了，拍脑袋的决策少了，对数据分析、科学论断的要求高了。原来由总经理决定的事，现在通常要由一些职位不是很高的人（例如产品经理、客户经理等）协调决定。这三个方面，特别是最后一个方面，会带来许多的不适应，甚至导致出现反弹现象，处理不好，就会出现效率不但没有提高、反而下降的情况。
可惜，一切都不幸言中。在信息产业领域，技术更新、市场变化的速度非常快，这就要求企业必须有极高的反应速度和运作效率。这次管理重组，客观上使得信息传递和内部协调的环节增多了，至少短期内组织的整体效能受到影响，运作效率有所降低，而运作效率不高将构成对IT企业的致命威胁。
四、退回原因
1998年年底开始进行重组，既要保证当年的销售业绩不受影响，又要保证翌年1月1日能够全面运作新体系，因此在计划安排、组织机构的调整、人员的培训上都显得比较仓促。叶总后来在回忆麦肯锡咨询时谈到：从导入的时机看，1998年下半年正是实达全面扩张战略受挫折、处于全线紧张的时候，在这种情况下，引入全新管理体制，打乱了原有的运作流程，而新的运作体系又不能很快发挥效能，从而导致了业务的急剧萎缩，并派生出各种问题；集团在导入过程的推进和控制上也出现了较大失误，对新体制建立的难度估计不足，对两种体制引发的冲撞、原有运作习惯的改变缺乏必要的应对，对于各种复杂的人事纠纷和利益冲突束手无策，推进中出现的各种问题和矛盾不能得到及时和有效的化解；此外，对方案本身的可行性以及所需的相关支持条件认识不足，如不同业务在实达是否能融合，实达的文化能否适应这一体制，信息系统能否及时建立起来，实达是否具备足够的经营人才承担新体制所设定的职能等等。
关于矩阵型组织的优势和不足，陈文立先生在《矩阵式管理模式探讨》（见2001年第4期《实达》杂志）一文中作了详细的分析，同时他还认为：1999年实达集团变革失败的根源在于对矩阵式架构的复杂性认识不足，人力资源准备不充分，缺少科学的程序化的管理流程，匆忙上马。
我们知道，矩阵型组织以大量的协调性事务为特征，权责容易模糊，它更适合于大规模制造性企业，以较大的经济规模和整合的资源获得成本优势。时任市场营销事业部代理产品营销部总经理的刘中东就认为：这样的架构，对于市场变化快、要求反应速度快的产品，还要克服由于传递环节增加带来的效率减退、信息变形。缺乏灵活性、缺乏应变能力必然减弱竞争力。市场竞争是很残酷的，无论什么样的结构都不能以牺牲效率为代价。
在内部资讯网主题论坛上，员工也发表了自己的观点：麦肯锡的管理思想和技术思路并没有什么错，只是在推动实施时出了错误。而推行实施往往又是咨询成功的要害之处。实达的营销和销售队伍不能适应程序化管理，因为没有程序化的基础，当时最有程序化管理经验的数终端公司管理队伍，因为他们通过ISO9001程序化管理训练；培训工作没有跟上，程序化管理最重要的工作就是进行程序和规范培训，培训是一个系统的工程，实达进行麦肯锡方案实施的同时，只是象征性作了一些培训，没有专业培训机构和专业的人员负责，并没有一个
培训主管统筹全局；营销信息系统和信息沟通平台没有跟上。由此带来了一系列的问题，包括物流、财务管理混乱，各自为政，业务运作模式洗牌太早，承诺难以兑现，内部文化互不兼容，内耗太多等等，甚至造成了部分优秀人才的流失。
集团高级副总裁贾红兵在参加今年4月份中央台“对话”节目的时候说：执行过程出现了问题，1999年的头5个月，任务才完成全年的25％，于是大家都急了。我们决定要撤之前，与咨询公司也有一些沟通，咨询公司说，你们能做到这样，我们觉得还出乎意料，还做得不错。但是后面我们就发现顶不住了，于是干脆就撤了，要确保当年整个经营指标完成。
五、一批产品经理成长起来
陈承平坚持认为，假如把麦肯锡咨询看着是一次高层次的培训，从管理队伍的思维模式变化，到一批年轻的产品经理成长起来，我们投入的咨询费应该是很值得的。
起初，大家普遍认为产品经理是对产品线虚拟的拥有者，实际上产品经理的权限，是从对产品线最初需求的提出到研发、生产、制造、协调、营运、市场营销、销售、售后服务，甚至回款，全线的跟踪，在整个环节中起桥梁作用。“产品经理”这一职位的设立，打通了“研、产、销”各个环节，使得企业能够以一定的机制作保证来不断地以差异化的产品占据更大的市场份额。产品经理这个新职位的设立使集团内有这样一批人，能以客户为导向，从长远发展的高度规划每一个产品，并组织协调集团内的有关资源，监控与管理产品的整个过程，努力使产品对于客户、对于公司都实现最大效益。产品经理是这次改革中出现的新事物，是很关键的岗位，也是实达集团的组织机构与岗位设置向国际化大企业靠拢的重要标志之一。
实施机构重组时，集团对所有硬件产品都设立了产品经理小组。这些产品经理小组由产品经理以及产品助理们组成，设立产品经理小组的目的是为了弥补一些产品经理在技术或市场、销售方面的不足，是同时为今后的产品线扩充培养人员。产品经理小组的设立提高了产品经理工作的专业水准，这对刚设立产品经理职位的机构来说是很有必要的。产品经理的主要工作是驱动与协调，也就是说，他们解决问题的方法更多的是沟通与协商，不具备产品公司总经理的行政命令指挥权。所以，他们提出的意见基本上是综合各方面意见后的、集体的决定。这就对产品经理的素质提出了很高要求，不但要有很强的沟通与协调能力，还要学会用数据说话。与此同时，产品经理又是客户和一线销售单位与生产研发单位之间的桥梁，他们在充分听取客户与销售部门的意见后与研发、生产部门进行沟通，与研发、生产部门一起制定产品的计划与发展策略并到第一线阐述和推动。
刚开始一段时间，几位产品经理都深切地感受到，做产品经理是很累人的，产品经理的权力实际上很小，很多时候，要通过各方面的沟通能力、协调能力来把事情办好，公司对产品经理的要求很高，也很重视，产品经理承受的压力是其他人不一定能感受到的。因为刚整合后的各个口变动都较大，也就是当时传媒所说的“千人大换岗”，尤其是销售口，很多人（包括产品经理）都换到了新岗位上，对新的角色定位还比较模糊，需要一个适应过程。一位产品经理说：刚开始，公司给每人发一本《产品经理手册》，看了没什么感觉，一季度基本上是在摸索中过来的，到了二季度思路就比较清晰，就很有体会了，知道该怎么去做了。
当时担任打印机产品经理技术助理的林秋祥说：在这个岗位上，不仅要用上已有的知识，还要不停地学，不停地吸收新的东西，同时，还面临着思维方式的改变，从面向物（做产品
开发），转而面向人，面向流程，面向动态的市场变化，对信息的输入、截取、分析都与原来不同。或许正是因为这样的变化以及压力，在集团内部催生了一批年轻的有实践经验的职业经理人。到了2000年，林秋祥已成长为电脑设备公司打印机产品部总经理。
六、麦肯锡给实达留下了什么？
麦肯锡方案给实达留下了什么？叶总于2000年初回顾1999年经营管理时谈到：“在集团在管理体系方面进行了不懈的探索。年初，…麦肯锡方案?在集团推行，对提升集团现代管理理念及方法、提高集团管理人员现代管理素质起到了良好的作用，其成果必将在未来得到体现。”
他还认为，实达引入麦肯锡体制付出了高昂的代价，但也不是没有回报的：方案的导入使实达管理水平上了一个新台阶，培养了一大批初步具有现代管理意识的职业经理人。而麦肯锡体制在子公司的承传并生根开花结果，这对子公司管理水平的提高其意义是不言而喻的。
网络科技公司总经理阮加勇就说：麦肯锡方案在集团运行了5个月后终止了，但实际上我们并没有退回原处，企业整体素质得到了提升。网络公司今年初实施的销售机构改革，从某种意义上说也是延续了“麦肯锡”方案的思路，是在其基础上产生的。现在外界有些评论“都是洋药惹的祸”，我觉得这里有双重理解，一个所谓好的方案前提是要让客户能够实施。当时实达步骤太快，想一步到位，结果是机构到位，思想观念没有到位。通常我们说管理一部分是科学，还有一部分是艺术，麦肯锡提供一套科学的方法，听起来大家都说好，但是有了这套模式，有没有执行这套模式的人很重要，再好的方案没有相应的执行者也不行，所以说失败主要在这里。遇到具体事情时，麦肯锡不可能给你量化到具体的细节如何操作，在具体事情的处理上，每个人的价值观不同，结论不同，处理过程也不同。就如说在矩阵式管理模式中，要向双重领导汇报，如果未摆脱官本位思想，或者说不具备更职业化的素质，工作起来不知向谁汇报，产品经理有资源没权力，而有权力的没资源，若按官本位思想，一定是谁官大听谁的，谁是主管听谁的，这就是问题。企业文化、价值观念的改变不是一蹴而就的，需要一个潜移默化的过程。
电脑科技公司总经理邓宗煌也说：现在回头看麦肯锡方案，我有几个方面的想法，首先，麦肯锡所倡导的以市场营销为导向的，同时以产品线管理、产品经理的管理，即使在结束整合后依然在集团内得到了发扬光大，对各项主营业务发展产生了良好的作用，这种运作模式对集团长远发展是很有价值的。其次，当时整合失败，从我个人（执行层面）来看，是由于涉及了很多程序，却没有与之相配套的执行面的东西来确保程序的执行。这里面还有企业文化的问题，从以权力为中心到以程序为中心，这个转变不容易，要有强有力的关于企业文化或价值观的转变的推动，才有可能比较到位。此外，当时的步子太快，集团当时没有充分考虑到PC类产品与行业产品，包括像网络通讯产品运作模式不同，导致在库存管理运作上与PC 要求的快速响应、更新换代快、库存停留时间短的特性不相适应
麦肯锡案例面试题：Great Burger 案例分析(英文，有答案) Practice Cases Great Burger Introduction To step through this case example, we will give you some information, ask a question, and then, when you are ready, give you a sample answer. We hope that the exercise will give you a sense of the flow of a case interview. (Please note, you can stop this exercise and pick up where you left off later. Your cookies must be on to use this feature). In this exercise, you will answer a series of questions as the case unfolds. We provide our recommended answers after each question, with which you can compare your own answers. We want to emphasize that most questions in a case study do not have a single right answer. In a live case interview, we are more interested in your explanation of how you arrived at your answer, not just the answer itself. An interviewer can always assess different but equally valid ways of approaching an issue, and then bring you back to the particular line of inquiry that he or she wants to pursue. You should also keep in mind that in a live case, there will be far more interaction with the interviewer than this exercise allows. For example, you will have the opportunity to ask clarifying questions. Finally, a live case interview would typically be completed in 30 - 45 minutes, depending on how the case evolves. In this on-line exercise, there is no time limit. There are six questions in this on-line case study. This case study is designed to roughly simulate one during your interview, so you will not be able to skip ahead to the next question until you have answered the one you are on. You can refresh your memory of previous answers by clicking the highlighted Q&A links to the left. To print the answer, click on the print icon that appears in the TOP RIGHT corner.
实达集团2019年财务状况报告 一、资产构成 1、资产构成基本情况 实达集团2019年资产总额为262,215.54万元，其中流动资产为159,571.11万元，主要分布在应收账款、存货、货币资金等环节，分别占企业流动资产合计的31.23%、29.28%和13.52%。非流动资产为102,644.43万元，主要分布在长期投资和递延所得税资产，分别占企业非流动资产的54.74%、6.36%。 资产构成表 项目名称 2019年2018年2017年 数值百分比(%) 数值百分比(%) 数值百分比(%) 总资产262,215.54 100.00 733,658.72 100.00 822,511.88 100.00 流动资产159,571.11 60.85 532,720.95 72.61 575,206.27 69.93 长期投资56,190.77 21.43 51,769.58 7.06 56,327.74 6.85 固定资产0 0.00 26,080.38 3.55 22,076.76 2.68 其他46,453.66 17.72 123,087.81 16.78 168,901.11 20.53 2、流动资产构成特点 企业流动资产中被别人占用的、应当收回的资产数额较大，约占企业流动资产的31.23%，应当加强应收款项管理，关注应收款项的质量。
流动资产构成表 项目名称 2019年2018年2017年 数值百分比(%) 数值百分比(%) 数值百分比(%) 流动资产159,571.11 100.00 532,720.95 100.00 575,206.27 100.00 存货46,728.14 29.28 77,527.6 14.55 43,025.01 7.48 应收账款49,830.26 31.23 337,397.99 63.33 348,768.78 60.63 其他应收款0 0.00 7,164.58 1.34 5,856.21 1.02 交易性金融资产0 0.00 0 0.00 0 0.00 应收票据13,982.94 8.76 11,219.31 2.11 22,347.72 3.89 货币资金21,566.46 13.52 29,936.63 5.62 117,031.64 20.35 其他27,463.31 17.21 69,474.86 13.04 38,176.91 6.64 3、资产的增减变化 2019年总资产为262,215.54万元，与2018年的733,658.72万元相比有较大幅度下降，下降64.26%。 4、资产的增减变化原因 以下项目的变动使资产总额增加：长期投资增加4,421.19万元，递延所得税资产增加3,593.56万元，其他流动资产增加3,581.44万元，一年内到期的非流动资产增加3,415.15万元，应收票据增加2,763.64万元，共计增加17,774.98万元；以下项目的变动使资产总额减少：长期待摊费用减少825.19万元，其他非流动资产减少1,659.92万元，无形资产减少1,682.32
以下五个问题是在MBA面试中经常被问到的5个问题： 1.您最突出的优势和最重要的成就是什么。请再列举一个最能展示您的领导才能的事例 2.请描述您在工作或请描述您在工作或生活中遇到的一次困难或挫折。其 结果如何？您从中得到了怎样的经验教训？您目前所面临的最具挑战性 的管理难题是哪些？ 3.请描述一个您遇到的商业伦理难题，以及您的解决方法。 4.您为什么选择本校？您希望从中获得什么？ 5.如果您不被录取，你将会怎么办？ 1．肖伯纳的名言：“你有一个苹果，我有一个苹果，你和我交换以后每人只有1个苹果，你有一个思想，我有一个思想，我们交换之后各自有两个思想。”谈谈你对这句话的看法。 2．谈谈你对航空公司机票打折的利与弊的看法。 3．烟厂的职工偷烟，怎么办？ 4．我是董事长，我和我的下属坐船去郊游，船上有总裁、销售部经理、财务主管，那么落水之后首先救谁？ 5．化工厂由于环保问题需要整改，同时化工厂由于本身问题需要继续投资，对于这种情况如何处理？ 6．你所在的公司需要人的时候就招人，不需要人的时候要裁人，谈谈你对这种做法的看法。 7．有些久而未解的问题，经过新闻媒体的曝光之后能很快得到解决，怎么看待这个问题？ 8．你有一个财务主管，事无巨细、事必躬亲，你怎么样去评价？ 9．如何看待自己的优点缺点？
10．时间管理问题：每天早晨起来拿报纸、牛奶，这样怎样每天能挤出来时间学习，能挤出来多少时间？ 11．有人说“政府既是运动员，又是裁判员”，怎么理解这句话？ 12．如果你是酒店的老板，怎样配备你的人员结构？ 13．政府要求农民种苹果，结果苹果种出来卖不出去，如何看待这个问题？ 15．谈谈你为什么考MBA? 16. 如何理解抓大放小？ 17.提示：这对高级管理者很重要，不能事无巨细，应该分清楚轻重缓急。 18.你认为市场营销的主要构成要素？ 19.你了解渠道管理吗？你对窜货现象有什么样的解决办法？ 20.你对绿色营销有什么看法？ 21.你心目中的人力资源管理是什么样的？ 22.为什么人力资源管理越来越重要了？ 23.为什么只有人力资源是需要激励的？ 24.什么样的机制有利于开发和激励人力资源？ 25.你对企业文化有什么认识？你认为它有作用吗？ 26.你认为电子商务的哪个方向可能在今后有比较大的机会？ 27.谈谈你对仍处于寒冬中的互联网产业的认识？ 28.谈谈你对网络股泡沫破灭后的看法以及为什么会破灭？ 29.谈谈你对ERP的认识？ 30.你对管理信息系统在管理上的应用的看法？
我们需要什么样的企业咨询？麦肯锡兵败实达之反思 ■本刊记者欧阳觅剑发自北京 今年ＩＴ界最大的新闻，应该无过于实达被ＳＴ了。 而对于媒体来说，实达被ＳＴ背后还有一个更令人感兴趣的话题是１９９８年为它做过企业咨询的麦肯锡。这个全球咨询界的大腕，居然兵败实达，一做完咨询，客户就由赢转亏，第二年还被ＳＴ。麦肯锡有点惨。 看来麦肯锡是急于想把话说清楚。５月２６日，实达总裁欧高敦、北京分公司大中国区董事长兼总裁欧高敦、北京分公司经理潘望博和董事吴亦兵会见了记者，就麦肯锡３年前为实达咨询一事做了说明。不过这个会以后，人们的疑问并未终止：洋咨询到底能为中国的企业带来什么？中国的企业需要什么样的管理咨询？ “一步到位”变成“从此滑坡” 麦肯锡与实达的合作始于１９９８年。 １９９６年上市后，筹到了资金的实达大上项目，四处扩张。对时的实达来说，怎样管理子公司和分公司是个头疼的问题。当时实达的各个子公司在各地都有分支机构，集团的管理十分困难。虽然集团在１９９８年年中提出过一个调整方案，但见效不大。于是１９９８年８月，实达决定不惜重金（３００万）聘请麦肯锡，引进“外脑”为其设计管理方案。 对于麦肯锡来说，实达并不是一个理想客户。１９９８年实达已经有了亏损迹象。它的ＶＣＤ项目销 售只完成了生产的１／４，已经停产，造成了几千万元损失。 麦肯锡方面对这个问题的解释是，它选择客户，除了要看它的业绩，最重要的是其总裁要有远大的目 标和坚定的决心。麦肯锡显然认为叶龙是符合这些要求的。 ８月，麦肯锡的实达项目开始运作。麦肯锡按其惯常步骤，先对实达管理人员、员工及竞争对手进行 访问，然后做出对实达的总体评价，总结了其各个环节的问题，实达表示认可，于是麦肯锡首先为之设计 了一套营销方案。实达实施后效果显著。 但实达显然认为麦肯锡还可以发挥更大作用。在一次研讨会上，麦肯锡向实达高层介绍了国际一流Ｉ Ｔ公司的组织架构体系，并为实达提供了两套改进其组织结构的方案，一套是一步到位的，一套是渐进式的，实达满怀信心地选择了前者。 １９９９年实达按方案启用了新的组织结构：改子公司制为事业部制，设立销售事业部、硬件制造事 业部和营销事业部；把市场营销和销售区分开来；并将原来分散和销售归并整合，统一规划和管理。实达 当时对这个方案是满意的，认为引进了很多先进思想，比如市场营销的概念、产品经理和项目经理的概念。 不管方案如何，事实是无情的：１９９８年引进此方案时是实达最辉煌的时期。到１９９９年５月方 案终止，实达退回到原来的子公司制。而这一年实达年报亏损总额达５０００多万；２０００年亏损达２.５亿，实达正式戴上了ＳＴ的帽子。 实达的总结报告将亏损归结为三个方面；一是多元化投资失误，尤其是ＶＣＤ项目的失 败；二是监管失控，子公司西方公司违规动作走私进口，导致被罚没近７０００万元；三是管理构架 和业务重组失败，造成了巨大损失，其中就包括１９９８年引进新管理体系失败。可见实达有意无意地把 麦肯锡的重组方案看成是亏损原因之一。而叶龙也受到了实达内部很多指责。 难以否认的组织方案失败 在５月２６日的见面会上，叶龙坦承实达对改革的代价估计不足，执行方案时不够谨慎。同时指出： 麦肯锡实达项目小组的成员企业动作经验不够、后续服务跟不上，麦肯锡对方案失败也应承担责任。 但是麦肯锡好像并不服气兵败实达的说法。在这个会上，针对“不谙中国国情”的外界评价，麦肯锡 从两个方面做了反驳。他们强调，麦肯锡有６０多个中国企业用户，做了２００多个项目；８０％的雇员 是中国人，每个项目小组都是麦肯锡不存在不适合中国国情的问题。对实达的失败，出席会议的麦肯锡管
实达请兵麦肯锡 1998年实达集团与麦肯锡签署协议，请这个全球著名的管理咨询企业对实达现有营销及销售体系作出评价，并针对集团的硬件产业，设计一个面向对世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及销售组织体系。这种花费重金援请国际“外脑”进行企业咨询的做法，在当时国内IT界还是首次。一时间，引起业界普遍议论。 据了解，这次咨询的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》。实达向来比较重视三个方向的事情，一是技术，即在终端产品上形成自己的核心技术；二是销售策略上，重视销售，面对市场；三是以人为本，重视人力资源的管理。实达认为这三方面正是知识经济条个下IT企业必须完成的三件事。 从1996年起的两年半时间，实达一直在探索自身销售体系的出路。实达自成立后一直在考虑建立营销中心，在1996、1997年甚至都已挂起营销中心的牌子，但在当时还没有从市场概念来做这件事情。因为从创建到1998年很长一段时间以来，实达的观念是做市场太虚，做销售拿单子比较实在。因此虽然建立起营销中心，也是光说不练、始终没有动作起来，营销中心只是个空架子。 1997年底，由于在现实经营中发现，只要出一个产品就多出一个公司来，实达集团建立了子分公司平台，想把分公司的行政资源、管理资源和财务资源整合起来，面对所有产品。但这一平台仍没有直接参与经营，产品还是分公司各做各的。1998年6月实达又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动人员，让他们从经济角度整合所有产品来一起销售。因此可以说，从1996年到1998年这两年多的时间里，实达一直在探索自己的销售体系，但一直没走出来。 到1998年，随着产业重组的顺利实施，实达已拥有了涵盖从主流到非主流、从硬件到软件的产业群，但不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高，原有的管理方式的缺陷也愈加显现出来，如企业的资源，尤其是市场资源不能共享，以产品为中心的管理体系直接影响到实达产品对客户的渗透，忽视市场营销所带来的企业运行——从产品战略到销售各环节——低效率和随意性等等，都极大地阻碍了实达向更高层面发展。为了真正成为信息产业的主流供应商，实达必须突破管理的“瓶颈”。 正是在这样的背景之下，实达聘请了在国际上享有盛誉的管理咨询公司麦肯锡，为其管理体系进行“诊断”和设计。按当时实达总裁叶龙的话说，之所以选择引进“外脑”麦肯锡，是因为实达认为，中国企业20年来所摸索出的管理经验和实达10年来对管理所做的探索，还不足以设计出能适应实达未来发展的组织架构和运行程序。实达和国外先进管理体制上的
麦肯锡兵败实达始末 从1998年年底到1999年底上半年，实达在引进麦肯锡咨询的过程中，由于最后执行的结果不成功，以至于草草收兵，甚至由此造成数千万的间接损失。 时隔两年，在实达集团因为连续出现亏损，吸引了各方关注的目光时，“麦肯锡兵败实达”的话题也被重新挖掘出来，并带着“洋管理水土不服”与否的疑问倍受中国企业家的关注。而实达集团内部在反思造成亏损的方方面面原因的过程中，也对执行“麦肯锡方案”过程中的得失也进行了一些回顾和分析。 一、管理问题提出 叶龙总裁在回顾麦肯锡咨询时说道：实达引入麦肯锡管理咨询，从某种意义上说是一种自救行为，也是实达真正认识自身管理的薄弱和驾驭多业务运作的力不从心，我们希望能通过引进先进的管理体制遏制亏损的漫延，并以此建立新的发展平台。 1996年实达电脑股票上市以后，实达集团跃上了一个更广阔的平台，投资项目骤然增多，据说当时每一次董事会议上都有几个投资议案需要审议。随着投资战线的拉长，各个子公司各自为政，管理几乎失控，资源和管理跟不上企业发展步伐的弊端已经显露无遗。从企业内部来看，随着产业重组的顺利实施，实达已拥有涵盖从主流到非主流、从硬件到软件的产品群，不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高，原有的管理方式的缺陷日益显现出来，如企业的资源（尤其是市场资源）不能共享，以产品为中心的管理体系直接削弱了实达产品对客户的影响力，忽视市场营销造成了企业运行（从产品战略到销售各环节）的低效率和随意性等等，这些都极大地阻碍了实达向更高层面发展。 时任电脑科技公司常务副总经理，现为该公司副董事长的陈文立先生曾经说过：经过10年的快速发展，实达集团巨大的成绩背后也沉积了不少问题，失败造成的损失是巨大的。1998年4月份，陈文立代表监事会参加质量万里行活动，主要任务是调查不良资产和维修服务方面存在的问题，虽然只去了三个地方，为时一周，但却发现不少问题：不良资产规模宏大，且仍在不断增加；服务体系中各产品公司条块分割，造成资源浪费，服务成本无法控制，难以树立服务品牌。而这些问题的主要根源都在于架构不合理、管理不善，集团内有一种重经营，轻管理的倾向，许多精英都把力量放在抓单子、占市场、做形象上，很少人认真研究管理问题。殊不知企业发展到今天这样的规模，市场规模扩大带来的管理难度在成倍增加，管理不善造成的损失也在成倍增加！ 实达要快速发展为国内信息产业的主流供应商，就必须突破管理上的“瓶颈”。 从当时的外部环境看，中国IT业的竞争已进入白热化阶段，尤其在IT业的主流领域表现得更为明显。竞争的加剧导致IT业进入微利时代。在这一背景下，企业间的竞争更多地表现为管理水平的竞争以及建立在管理基础上的包括品牌、质量、附加值、成本、核心技术能力、市场能力等方面的全方位竞争。 前一阵在中央台的“对话”节目中，有人说实达现在（指连续亏损之后）请麦肯锡的时机就对了。此言差矣，稍有常识的人都知道，大病之后方延医并非智举，实达在体质尚强壮的
一.Case Interview 1．类型介绍 (1) 什么是Case Interview? 一般来说，Case Interview主要针对咨询公司面试而言。也有一些公司如Dell二面会用一些小case来考察面试者的应变能力、考虑问题的全面性以及逻辑分析能力。咨询公司的Case Interview可以分成两个部分，一开始先是Warm-up。在这一部分，你可能需要自我介绍，然后大致回答一下面试官针对简历以及个人选择提出的一些问题。接下来才是真正的Case Interview。简而言之，Case Interview就是现场对一个商业问题进行分析的面试。但是和大多数其他面试不同，这是一个互动的过程。你的面试官会给你提出一个Business Issue，并且会让你给出分析和意见。而你的任务是向面试官有逻辑的提出一些问题以使得你能够对这个Business Issue有更全面，更细致的了解，并且通过系统的分析最后给出建议。一般而言，Case Interview是没有绝对正确的答案的。面试官看重的不是答案，而是从面试过程当中你表现出来的分析能力和创造力。对于大学毕业，没有工作经验的学生来说，大多数情况下Case不会很难，也不会需要你对那个行业有系统的了解。 Case Interview一般是一对一的，一轮会有两个Case Interview，由两个不同的面试官来负责，每个Interview持续45分钟，包括10-15分钟的warm-up以及一些Behavior questions，剩下的30分钟就是讨论Case。10-15分钟的Warm-up一般用英文，Case可能是英文，也有可能是中文，不同的公司以及不同的面试官对语言是有不同的偏好的。 (2) 为什么使用Case Interview? 由于咨询师在工作上的不少时间都是在和客户以及同事进行相互的沟通，同时咨询工作本身的特点要求咨询师必须具备一系列的特质才能够成功。这些特质包括：在压力之下保持冷静，对问题能够很快的根据细节建立假设，并且运用很强的逻辑分析能力来解决问题等等。因此，一个互动性很强，和实际联系很紧以及要求分析能力较高的Case Interview可以很好的衡量面试者的这些素质。 (3) Case Interview考察哪些能力和素质 2领导能力 咨询师常常需要独立工作，并且带领团队和客户去达成共同的目标，因此领导力对于一个成功的咨询师来说是很重要的。在面试当中，你需要通过主动掌握整个面试，有信心的提问题来表现你的领导力。 2分析能力 咨询业的核心就是分析－根据事实提出假设，把数据break down，然后形成一套分析框架，并且最后得出结论和建议。在面试过程当中，你需要通过有效，有目的性的提问等来反映你的分析能力。 2Presentation Skill 一旦咨询师对案例进行了完备的分析并且想好了相应的策略，他们就需要把他们的发现和建议展现给整个案例小组和他们的客户。因此，这个能力对咨询工作也是十分关键的。所以在面试当中，宁愿说慢一点，花点时间思考，也不要结结巴巴的做陈词。 2精力 咨询公司往往希望他们的咨询师能够在10小时的飞机之后依然精力充沛的出现在客户面前。所以有力的握手，真诚的笑容，自信的眼神以及整洁的外表都是他们所看重的。 2冷静
实达电脑公司的知识管理案例 导读：本文从三个方面分析实达公司知识管理取得的成功。 实达公司总资产由1988年创立时的25万元上升至2000年的16亿元。有人将其形容为中国版的小微软。实达是中国最早实行知识管理的高科技公司之一。 一、“校园氛围”——蕴酿新思想的氛围 有过大学经历的人都会熟悉这样一种氛围：没有严厉的约束，大家很随和的相处;一杯清茶，志同道合的几个朋友可以在宿舍里热烈的讨论一下午。但就是在这样的氛围中，许多智慧的火花迸发出来。许多大学毕业生进了实达以后都惊异的发现他们仿佛又回到了校园。在实达，没有一般大公司要求的统一着装，大家都穿着随便。你可以经常见到公司高层经理手插在牛仔裤里在走廊上与员工交谈。在公司内部网的BBS上，你甚至可以读到对中国足球队的评论。但员工的新点子、新想法层出不穷。从心理学那里我们可以找到解释。根据心理学的有关理论，压力与人的工作绩效是呈倒U型的。过低或过高的压力都会影响人的工作绩效。每一个员工都有自发的竞争压力，而公司创造一个适宜的氛围会使员工的创造性得到最大限度的发挥。知识的果实产自自由的土壤。 实达的公司结构也适于知识的开发和利用。实达已不再是传统的金字塔型的等级结构。等级结构的最大弊端在于中层经理的主要精力都被集中于完成计划，而不是注意不断出现的市场变化和抓住市场机会。实达的公司结构，打一个比方，总公司与各分公司之间的关系就象机场与航空公司的关系。象机场一样，总公司负责协调和服务，对分公司实施目标管理而不是过程管理。而各分公司对于经营有相当大的自主权。离市场、顾客最近的人掌握知识开发和利用的决策权。 二、对内、对外提倡合作精神 实达有自己的公司内部网。内部网使信息的沟通成为同步，也使知识共享成为可能。这为公司内的合作提供了有利条件。知识的交换不同于任何物体的交换。两个人各有一个苹果，相互交换苹果以后，每个人仍然只有一个苹果。但两个人如果相互交换他们的知识，每个人将拥有两个人的知识。知识在交换的过程中不仅范围扩大了，而且从中可以衍生出新的知识。因而实达大力鼓励员工加强合作和知识共享。内部网同时使个人知识积累成的公司知识档案化，从而有效界定了知识的产权界限，防止知识产权纠纷。 公司间的合作则是由于知识经济已经在某种程度上使公司间的竞争不再是你死我活的搏杀。知识经济使得共生这一现象不再仅仅存在于自然界，而且也存在于经济生活中。在知识经济条件下，高科技产品生命周期大大缩短(根据计算机业着名的摩尔定律，计算机微处理器的性能大约每8个月就提高一倍)，而R&D(即研究与开发)费用和风险则大大增加。单枪匹马闯天下在高技术领域已经非常困难。高科技企业之间存在日益扩大的相互合作的要求和空间。实达适应了这种需求。1995年实达与福建计算机外部设备厂实现强强联合，1997年又控股了北京朗新电脑软件公司。同时实达也开始了与日本EPSON公司在打印机领域和与美国DEC公司在个人电脑领域的合作。通过合作，实达的业务范围扩大了，其市场份额也不断增加，实现了双赢搏弈。 三、让有才能的员工富起来 知识管理要求激发人的积极性和创造性，必要的物质激励是不可少的。中国有句俗语“既要马儿跑，又要马儿不吃草”就是用来批评哪些不考虑员工物质利益，要求而只要求员工奉献的企业主管。实达是最早让员工持股的中国高科技公司之一。创立之初员工即持有公司部分股份，到1997年初，员工持股达到公司总股本的约20%。随着公司股票上市和股票价格不断上扬，实达员工中已经诞生超过100名百万富翁。开发、利用知识就必须正确的评价和“兑现”知识和人才的价值。中国高科技公司许多技术骨干的出走都与这个问题没有处理好有关。而实达这个问题处理得比较好，所以吸引和留住了大量人才。 实达的激励制度也面临新问题。实达在最近几年规模扩张很快，而可分配股份有限，所以许多新员工不持有公司员工股。解决方案有两条：一是扩张股本，二是调整股本结构。另外，一些新的激励方法也可以大胆试用，如优先购股权、股票认购权等等。
麦肯锡兵败实达十大原因探究 其一：超前推行理想化运做模式，超越了现实的可能。国有企业现有模式及其内外部环境，决定着中国国有企业的信息化建设只能是逐步分阶段推进，不可能作 迅速地彻底的改变。 其二：企业信息化管理建设需要大量繁多的内部优化整合工作，决非一个优质方案即可轻松实现的，麦肯锡对此考虑明显欠全！ 其三：企业领导者的决心和实际支持力度的不足，国有企业任何改革方案如何得不到领导，特别是一把手的坚定支持，都不可能获得最后的成功！ 其四：企业信息化管理建设是一个跨职能跨部门的复杂系统工程，因此必须成立一个具有足够控制能力和协调能力的项目管理小组，长期的推行该项目实施，并不断作策略性或方法性的调整。特别是项目管理小组主管必须具有绝对足够的权限，对企业信息化管理模式的深刻认识和完善的系统思维模式，否则，整个信息化管理 模式的推进难以持续。 其五：国有企业个人权利式管理模式难以彻底和短期内改变，而这跟企业信息 化管理模式是根本性冲突的。 其六：麦肯锡对中国国有企业的认识只是停留在理论上和书面上，尚无可能认识到许多无形的却是深刻影响企业运做的东西，因而在系统设计时结合实际情况显 然不足。 其七：实达人员对企业信息化管理模式地认知程度，实达员工已经熟悉原有地企业管理方式，要使其转变为先进的信息化管理模式，需要作大量细致深入的工作，决非一两次培训讲座就可以解决的。管理中最难改变的就是人的习惯。 其八：中国目前企业外部运做环境不成熟，决定了信息化管理模式的企业，并不能象国外信息化管理模式的企业高效运作。 其九：市场竞争的压力迫使实达过早放弃信息化管理模式的转变，国外企业信息化建设往往要历时2、3年才能发挥其高效的效益，而实达“功利主义”比较严重。 其十：企业的基础管理的好坏对企业信息化管理模式的建立也影响很大，而且在很大程度上影响着转变的进度和难度。而国有企业的基础管理薄弱则是一个普遍 现象。
麦肯锡：中国消费行为的四种变化趋势 2008年9 月16 日，全球管理咨询公司麦肯锡在上海发布了最新的消费者调查，并发现日渐富有的中国消费者正变得越来越自信，这对消费产品的营销和零售企业提出了新的挑战。 麦肯锡公司全球董事合伙人陈有钢表示：“我们见证了日渐成熟和精明的消费群体的崛起，调查还表明，在华运作的企业应根据消费者的独特偏好，调整其市场营销计划的重要性。” 麦肯锡对中国消费者行为进行的第三次年度调查显示，四种趋势正在重塑着中国消费市场格局，即消费者行为的地区差异日益重要、富裕的消费者对高端产品的偏好加强、消费者对品牌忠诚度的下降，以及与消费者建立联系的新途径。 一、地区差异日趋重要 现时，中国许多企业依然按照城市级别来细分客户，他们假设着全国各地富裕的一线城市居民，有相似的消费态度和行为，尽管这一趋势在分析以收入为基础的消费者行为，例如购买高端产品的意愿时依然有效。但最新调查显示，消费者态度和行为的地区特点，正变得比城市级别差异重要得多。例如，中国西南地区的消费者在购买某一产品前，对其口碑的依赖度(42%) 要远远高于国内平均水平的37%。而漂亮的外观设计对西南地区的手机用户来说，是他们购买的最重要因素，占被访者的32%，国内平均水平却仅为18%。 过去，企业一直可以按照各城市的相对经济地位来划分市场，即依靠“城市分级”体系。但随着中国财富向各地区的扩散和城市化的
持续进展( 到2030 年，中国中心城市的总人口将达到或超过10 亿人)，在确定最佳市场战略时，地区特点已变得比城市级别差异更为重要。在麦肯锡研究的八大主要购买因素中，有六项地区差别比城市等级差异显得更为重要，如影响力来源的因素以及有关新产品接受度的因素等。 在考察花钱购买高端品牌意愿等收入驱动因素时，城市等级依然十分重要。因此，企业需要重新考虑战略选择，重新评估地域扩张、资源配置所采用的标准，投资开发满足不同顾客需求的新产品，完善营销信息传递方式和优化营销组合。 二、高收入者对高端产品的偏好加强 随着高收入人群可支配收入水平的提高，这些消费者正表现出对高端商品的购买倾向。这些消费者中的15% 表示，他们愿意花高出商品平均价格一倍以上的钱来购买很多产品，包括牙膏、剃须刀等，商品包括手机、电视及电子产品。 在某些极端案例中，高收入个人甚至愿意花平均价格 3 倍以上的钱，来购买个人护理产品。这些高端消费者并没有被限制在中国的一、二线城市，即使在三线城市，高收入者甚至愿意支付相当于平均价格4.5 倍的价格购买某些个人护理产品。 事实上，当被问及什么促使消费者购买一款新的面霜时，有近2/3 的受访者表示，亲友的推荐起到决定作用，而这一比例在美国和英国则仅为38%。相反，英国和美国的消费者会有2/3 被免费发放的试用装所左右，而在中国这一比例仅为1/5。
联想集团案例分析
目录 第一部分案例3联想集团简介4 联想集团发展历程8第二部分案例分析10企业所处外部环境分析10企业内部环境分析14联想集团战略16 联想集团战略研究19战略分析22战略评价22战略实施的调整计划24联想集团---建议24
第一部分案例 联想集团简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2003年，联想电脑的市场份额达28.99％（数据来源：IDC），从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。 在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。 在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。2003全年（2003年4月1日至2004年3月31日）内，联想集团共申请国家专利480件，其中发明专利占到50%以上，2003年度获得中国专利金奖，并获得国际知识产权组织（WIPO）授予的中国杰出发明专利奖,被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业，并初步形成具有自主知识产权的核心技术体
麦肯锡公司招聘案例分析 麦肯锡公司招聘的理念是注重招聘“尖子”员工，所谓的“尖子”员工就是指在一个方面具有突出能力或者拥有特殊技能的员工，然而，在众多的选拔标准中，分析能力被摆在了第一位。 公司招聘的方式是用问题解答的形式进行的，公司所选择的问题考察的是整体的分析能力，根据案例查找到了该形式：麦肯锡的面试有2－3轮，主要是case study。咨询公司的案例涉及各个行业，案例分析要求你有很强的逻辑分析能力，能把一个问题分解成多个小的问题。准备面试是需要付出很大努力的事情，最好要提前准备。至晚到九月十月也要开始准备了。咨询公司的案例考的分析能力，并不希望你照搬书本。但是首先你看看管理学方面的书会 有好处，另外多看和练习案例分析都是对发展自己的思路有帮助的。相关的案例可以从网络得到。也许是公司网站，也许是bbs, 也许是哈佛商业案例或者其他案例丛书。另外，找有相同目标的partner平时多做模拟练习。他当时就先后同几个partner演练过。 面试中，忌不假思索就jump to answer，因为以麦肯锡案例的难度，很快就答出的答案往往不是正确的。你可以思索三分钟都没有问题，不会被认为反应迟钝。你思考比较成熟之后，也许可以从多个角度给出问题的答案，你的英语口语也可避免因为思考不成熟而愈加磕磕绊绊。剩下的，就得由运气来解决了。 日本人说的尖子员工并不是最好的，70分就可以了。我认为日本公司主要考虑了员工的发展，而尖子员工对公司的发展则更为有利。东西方的理念在这上面也有所体现，东方依然以人为本，而西方注重的是公司利益。我认为，70分的观念是比较好的，因为这个比较客观和实际，在唯一一个领域内顶尖的人才是存在的，但是同样的成本也是巨大的，流动性强对于并没有十分实力的公司是负担。再一，人才也有成长期，在工作中成长才能够使得人才与公司的文化目标更加融合更加适应。 我出一道题目：如果要在上海开发一个新的新生儿保险险种要招聘多少业务员？分析：先要了解上海地区地方近几年的出生率，在调查近几年的怀孕妇女数目，了解分布的情况，得出适用的数据，再调查可能购买保险的比率，从而得到招聘的人数。 麦肯锡公司与SGM公司的招聘有共同点就是1、外部招聘；2、招聘程序类似。不同点：SGM公司比麦肯锡公司更注重员工心理素质和品德。 06行政管理2班胡逸群 060140842
商业案例分析的常见框架与工具 1.Strategy 1.1市场进入类 ?公司宏观环境：PEST（政治、经济、社会、技术） ?公司微观环境：SWOT分析、波特五力模型 ?市场情况分析：市场趋势、市场规模、市场份额、市场壁垒等 ?利益相关方分析：公司、供应商、经销商、顾客、竞争对手、大众 ?3C战略三角 ?市场细分（定位目标客户群；Niche Market） - 地理细分：国家、地区、城市、农村、气候、地形 - 人口细分：年龄、性别、职业、收入、教育、家庭人口、家庭类型、家庭生命周期、国籍、民族、宗教、社会阶层 - 心理细分：社会阶层、生活方式、个性 - 行为细分：时机、追求利益、使用者地位、产品使用率、忠诚程度、购买准备阶段、态度 ?风险预测与防范 1.2行业分析类 ?市场：市场规模、市场细分、产品需求/趋势分析、客户需求；BCG Matrix ?竞争：竞争对手的经济情况、产品差异化、市场整合度、产业集中度 ?顾客/供应商关系：谈判能力、替代者、评估垂直整合 ?进入/离开的障碍：对新加入者的反应、经济规模、预测学习曲线、研究政府调控 ?资金：主要资金来源、产业风险因素、成本变化趋势 1.3新产品引入类 ?营销调研数据分析 ?收入预测：时间推导、可比公司推导 ?产品生命周期 ?产品战略：4P, 4C, STP, 安索夫矩阵 ?市场营销战略：以消费者为核心的整合营销，关注各触点，并有所创新 ?物流条件：存储、运输 2.Operation 2.1市场容量扩张类：竞争对手、消费者、自身（广义3C理论） 2.2利润改善类：利润减少的两种可能 ?成本上升：固定成本/可变成本 - 固定成本过高：更新设备？削减产能？降低管理者/一般员工工资？ - 可变成本过高：降低原材料价格？更换供应商？降低工资？裁员？ - 成本结构是否合理？ - 产能利用是否合理（闲置率）？ ?销售额下降：4P（价格过高？产品品质？分销渠道？促销效果？） 2.3产品营销类（接近于“新产品引入类”） 2.4产品定价类 ?以成本为基础的定价：成本加成定价、以目标利润（盈亏平衡）定价 ?以价值为基础定价
麦肯锡与实达集团咨询项目合作的内容与程序简述 1998年8月5日，实达集团以数百万元高价与麦肯锡公司签署了一项咨询协议，诊断咨询长达八周，对实达现有营销和销售作出全面评价，并提出与国际规则接轨的市场营销和销售体系。这种花费重金邀请国际“外脑”进行企业咨询的做法在当时国内IT业界还很少见。实达集团委托麦肯锡咨询的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》。一、提出请外脑咨询缘由从1996年起的两年半时间里，实达集团一直在探索销售体系该怎么做的问题，1997年甚至都挂起营销中心的牌子，但集团的观念未变，觉得做市场太虚，做销售比较实在，因此营销中心始终没有运作起来。1997年底，集团开始分公司平台建设，只要出一个新品就多出一个分公司，集团虽想把各公司的行政资源、管理资源、财务资源整合起来，但由于没有直接参与经营，未能如愿。1998年6月，集团又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动销售人员的积极性，让他们从经营角度把所有产品整合在一起销售。虽说在销售体系上，集团一直在很艰苦地探索，但由于实达市场策划不够，需要在国际合作上提高层面，用国际的眼光来看企业管理问题，在较高的层次上作综合分析，因此，引发了引入“外脑”的思考。麦肯锡被引入集团进行企业营销业务咨询。1.实达集团提出两项具体要求一是对方的项目小组成员必须在IT行业做过咨询，而且做过电脑销售体系的咨询；二是要先提供项目咨询的计划方案，即先列出八周时间的工作流程。2.双方签订协议前的过程麦肯锡按要求提供了小组咨询成员的简历和咨询经验，并得到集团的认可。其后他们根据要求，在第一个工作方案基础上，又提出新的工作方案，并前后通过十几次双向互动交流，不断改进和调整，形成了最终的工作方案。1998年8月5日，麦肯锡负责人与集团总裁叶总签署了合作协议，决定用三周的时间对实达现状进行诊断，用五周的时间对实达未来的市场营销和销售体系进行设计。紧接着双方成立了三个小组，即项目领导小组、项目指导委员会和联合小组共同来完成这个项目。二、咨询初期商谈在项目前期洽谈中，主要是如何把握咨询方案与实达的实际需要一致，明确要求后确定咨询的题目是“建立高绩效的市场营销及销售组织体系”。麦肯锡对整个集团作了一次为期两周的初步诊断。这次初步合作给集团留下了很深的印象，从而为进一步合作奠定了基础。三、咨询项目进行第一阶段设计与目标及结论项目第一阶段用了三周时间评价集团现有的市场营销和销售体系，主要进行各产品线的市场细分，分析实达客户的需求、购买行为，分析实达各产品线的销售模式、客户群体。分析国内国际优秀IT企业的经营经验，最后形成对实达现有营销和销售体系的评价。其内容为：1.实达目标市场，现有营销及销售体系及其业绩综述；2.现有营销及销售体系存在的主要问题及影响；3.建立高效营销及销售体系的优先步骤及挑战。项目小组在这一阶段主要得出以下结论：（一）实达自成立以来，在业务上取得了飞速的发展，并建立了在国内终端市场的领先地位，又在较短时间内建立了一个具有相当规模的PC业务。现有的销售体系为实达今天的成功作出了巨大的贡献。（二）随着新产品线的引入和逐步成长，现有的销售体系在结构、程序和能力上的缺陷将变得越来越明显，并将直接影响实达充分挖掘潜力和效率的能力，阻碍实达建立真正的竞争优势，取得各产品线的长期获利和增长。（三）在考虑调整销售组织结构的同时，实达应更注重建立系统化的营销和销售工作程序，建立一套有效的业绩管理系统，并加强对销售人员的培训。（四）为建立起一个面向未来发展
麦肯锡：中国消费行为的四种变化趋势日，全球管理咨询公司麦肯锡在上海发布了最16年9月2008新的消费者调查，并发现日渐富有的中国消费者正变得越来越自信，这对消费产品的营销和零售企业提出了新的挑战。 麦肯锡公司全球董事合伙人陈有钢表示：“我们见证了日渐成 熟和精明的消费群体的崛起，调查还表明，在华运作的企业应根据消费者的独特偏好，调整其市场营销计划的重要性。” 麦肯锡对中国消费者行为进行的第三次年度调查显示，四种趋势正在重塑着中国消费市场格局，即消费者行为的地区差异日益重要、富裕的消费者对高端产品的偏好加强、消费者对品牌忠诚度的下降，以及与消费者建立联系的新途径。
一、地区差异日趋重要 现时，中国许多企业依然按照城市级别来细分客户，他们假设着全 国各地富裕的一线城市居民，有相似的消费态度和行为，尽管这一 趋势在分析以收入为基础的消费者行为，例如购买高端产品的意愿 时依然有效。但最新调查显示，消费者态度和行为的地区特点，正 变得比城市级别差异重要得多。例如，中国西南地区的消费者在购 买某一产品前，对其口碑的依赖度(42%)要远远高于国内平均水平 的37%。而漂亮的外观设计对西南地区的手机用户来说，是他们购 买的最重要因素，占被访者的32%，国内平均水平却仅为18%。 过去，企业一直可以按照各城市的相对经济地位来划分市场， 即依靠“城市分级”体系。但随着中国财富向各地区的扩散和城市．
化的持续进展(到2030年，中国中心城市的总人口将达到或超过10 亿人)，在确定最佳市场战略时，地区特点已变得比城市级别差异更 为重要。在麦肯锡研究的八大主要购买因素中，有六项地区差别比 城市等级差异显得更为重要，如影响力来源的因素以及有关新产品 接受度的因素等。 在考察花钱购买高端品牌意愿等收入驱动因素时，城市等级依 然十分重要。因此，企业需要重新考虑战略选择，重新评估地域扩 张、资源配置所采用的标准，投资开发满足不同顾客需求的新产 品，完善营销信息传递方式和优化营销组合。 二、高收入者对高端产品的偏好加强 随着高收入人群可支配收入水平的提高，这些消费者正表现出对高