近年来中国企业海外并购失败案例一览
字体大小：大中小2011-04-29 16:17:04 来源：一大把网站
2005年，中海油以185亿美元的价格大手笔展开收购美国优尼科石油公司，在与雪铁龙公司拉锯战、美国政府干预等情况下，最后撤回收购。
2007年，华为和美国贝恩资本试图以22亿美元联手收购3Com公司，但因美方担忧国家安全而流产。
2009年，中铝与澳大利亚力拓的195亿美元“世纪大交易”失败。
2010年，腾讯竞购全球即时通讯工具鼻祖ICQ失败。
2010年，中海油联合加纳国家石油公司出价50亿美元，竞购加纳Jubilee油田23.5%股权交易失败。
2010年，中化集团与新加坡淡马锡联手用约500亿美元收购加拿大钾肥的计划失败。
2010年，华为竞购摩托罗拉业务失败，被诺基亚西门子公司以低于华为报价的12亿美元收购成功。
2010年2月25日，通用汽车在底特律总部宣布四川腾中重工未能按期完成对悍马的收购，此项收购交易失败，通用汽车将逐步关闭对悍马的运营。通用汽车表示，因为四川腾中无法在拟议的交易时间里，获得中国监管部门许可，因此这项交易无法完成。
2011年1月，光明食品集团退出了收购美国维生素零售连锁店健安喜(“GNC”)的谈判。光明食品与GNC的交易破裂，是因为双方未能就价格和其他条款达成一致。
2011年3月21日，光明食品证实，全球第二大酸奶制造商法国优诺公司已与通用磨坊公司签订了排他协议，其竞购优诺公司的项目以失败告终。
2011年2月11日，华为美国并购受阻，美国国会小组以安全考虑为由，要求中国的华为技术公司剥离已收购美国服务器技术公司3LeafSystems所获得的科技资产。华为公司曾一度拒绝此项提议，表示退出该交易将会对其品牌和声誉造成“严重损害”，并等待美国总统奥巴马作出最终决定。不过随后，华为公司宣布接受美国外国投资委员会的建议，撤销对美国三叶公司技术资产的收购，这意味着华为第二次进军北美市场的尝试再次以失败告终。(综合媒体报道)
编辑：张一帆
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年来中国企业海外并购成功案例一览
字体大小：大中小成功案例一览：
吉利成功收购沃尔沃
吉利以18亿美元的“彩礼”成功迎娶了沃尔沃公司,为这场中国最大的海外收购案画上了完美的句号。
中国企业收购安迪苏
2006年1月17日，中国化工集团公司全资子公司中国蓝星(集团)总公司(以下简称中国蓝星)以4亿欧元完成对法国安迪苏集团的收购，填补了中国蛋氨酸生产的空白。图为坐落于法国普罗旺斯的安迪苏集团厂房。
中航并购奥地利FACC公司
从中航工业收购的首家海外航空制造企业奥地利FACC公司获悉，归于中航工业西飞旗下之后，FACC公司财务状况迅速好转，业务持续稳定增长，不仅实现扭亏，而且再获波音、空客总额3亿美元的续约合同。中航工业首家海外并购企业平稳度过“磨合期”。
海航收购Allco租赁业
2010年1月19日，中国海南航空集团购买澳大利亚allco金融集团飞机租赁业务签字仪式在悉尼举行。海航集团是中国第四大航空企业，目前已发展成为一个跨领域、多元化、国际化的企业集团。总部位于悉尼的澳大利亚allco金融集团因受此次金融危机冲击而于2009年破产。经过谈判，海航集团通过其位于香港的子公司香港升飞公司以1.5亿美元收购了该公司商用飞机租赁业务。此项目于2009年下半年分别获得中、澳两国政府批准。
温州商人买下英国电视台
2009年7月11日，正在葡萄牙参加一个重要经贸洽谈会的温州人叶茂西证实，英国本土一家卫星电视台——PROPELLER(译为螺旋桨)电视台已被他旗下的西京集团有限公司全资收购。
中石化成功收购Addax
中石化2009年，以每股52.8加元的价格成功完成对Addax公司的要约收购，交易总金额达83.2亿加元(约合75.6亿美元)。这是迄今为止我国公司进行海外资产收购最大一笔成功交易。(综合媒体报道)
编辑：张一帆
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近年来中国企业海外并购失败案例一览 字体大小：大中小2011-04-29 16:17:04 来源：一大把网站 2005年，中海油以185亿美元的价格大手笔展开收购美国优尼科石油公司，在与雪铁龙公司拉锯战、美国政府干预等情况下，最后撤回收购。 2007年，华为和美国贝恩资本试图以22亿美元联手收购3Com公司，但因美方担忧国家安全而流产。 2009年，中铝与澳大利亚力拓的195亿美元“世纪大交易”失败。 2010年，腾讯竞购全球即时通讯工具鼻祖ICQ失败。 2010年，中海油联合加纳国家石油公司出价50亿美元，竞购加纳Jubilee油田23.5%股权交易失败。 2010年，中化集团与新加坡淡马锡联手用约500亿美元收购加拿大钾肥的计划失败。 2010年，华为竞购摩托罗拉业务失败，被诺基亚西门子公司以低于华为报价的12亿美元收购成功。 2010年2月25日，通用汽车在底特律总部宣布四川腾中重工未能按期完成对悍马的收购，此项收购交易失败，通用汽车将逐步关闭对悍马的运营。通用汽车表示，因为四川腾中无法在拟议的交易时间里，获得中国监管部门许可，因此这项交易无法完成。 2011年1月，光明食品集团退出了收购美国维生素零售连锁店健安喜(“GNC”)的谈判。光明食品与GNC的交易破裂，是因为双方未能就价格和其他条款达成一致。 2011年3月21日，光明食品证实，全球第二大酸奶制造商法国优诺公司已与通用磨坊公司签订了排他协议，其竞购优诺公司的项目以失败告终。 2011年2月11日，华为美国并购受阻，美国国会小组以安全考虑为由，要求中国的华为技术公司剥离已收购美国服务器技术公司3LeafSystems所获得的科技资产。华为公司曾一度拒绝此项提议，表示退出该交易将会对其品牌和声誉造成“严重损害”，并等待美国总统奥巴马作出最终决定。不过随后，华为公司宣布接受美国外国投资委员会的建议，撤销对美国三叶公司技术资产的收购，这意味着华为第二次进军北美市场的尝试再次以失败告终。(综合媒体报道) 编辑：张一帆 本文欢迎转载，转载请注明来源：“一大把”网站
跨国公司失败案例 国外跨国公司失败案例一一安然公司倒闭与企业文化失误的关联度 安然公司的倒闭震惊世界。因为它的超常规发展带有一种传奇色彩，由一个不起眼的地方性企业在短短的几年中迅速发展成为世界级的大集团。它的经营理念是为获得成功不择手段，对内部员工采取残酷的优胜劣汰制度，即“压力锅”文化。前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福里斯特.霍格伦说：“驱动力是一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。”但是这种“只能成功”的格言在这种环境下，使偷窃他人成果变成很平常的事情。一位安然公司的员工心有余悸的描述到，“在公司中处处感受到尔虞我诈、弱肉强食，下班时不但要把文件资料锁在柜子里，还要仔细的检查一遍，以免被同事窃取，使自己的劳动成果化为乌有”。在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。这是安然公司的“赢者获得一切”这种赌博文化的缩影。1）、“只能成功，不能失败”的制度使得员工铤而走险。在安然公司，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。在巴克斯特之前，已有三位高级管理人员在几个月内相继离开的董事长肯尼思.莱。这是安然公司的“赢者通盘吃”这种文化的缩影。该公司保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面去冒更大风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了那个一一用前经理玛格丽特.切科尼的话来说-“一座用纸牌搭成的房子”2）、“只重结果，不重过程”缺乏人文关怀。巴克斯特永远不能就安然公司倒台前发生的情况和他所担心的事情作证了，因为就在25日巴克斯特走进了他的奔驰汽车，举起手枪对准头部，扣动了扳机。当局宣布，这名43岁的百万富翁已经死亡。警方认为他是自杀。前安然公司雇员萨莉.艾森说:“今天你受到了青睐，明天就可能失宠。你知道谁得势，谁失势。你希望继续与这个组织联系在一起。为此，你肯去做你所能做的一切。”全球变化同仁公司的彼得.富萨罗说，直到去年秋天，安然公司还在吹嘘它的“压力锅”文化。去年8月份，该公司发表了一项对安然公司的深入分析。富萨罗的报告说：“安然公司如果不再需要什么人，这些人就会被取代。”报告引用了该公司的一项年度报告中的一句话一一“我们只重结果.”安然公司的一些前高级负责人说，对高级管理人员来说，他们的升迁往往取决于争夺对公司的战略及将励之控制权的高层斗争的结果。 国内跨国公司失败案例 中国海洋石油有限公司退出对优尼科公司的并购与企业文化失误的关联度 2005年6月23号，中国海洋石油有限公司提出将以185亿美元的现金，对美国第九大石涉及金额最大的一次跨国并购行动。就在大家的期待当中油公司优尼科公司进行收购。这也是中国企业拓展海外市场过程当中，8月3号中海油提出退出对优尼科公司的并购。中国海洋石油总公司总经理傅成玉先生认为：网上说我们是用计划经济的体制和市场经济体制去打仗。比如说我们不懂国际商业运作准则，而用中国的国企的准则去跟人家去打，所以输了。比如说又一个败家子，冤大头。中海油整个公司的这个价值是220亿美元，现在我们要是拿出，185亿美元去收购一家公司。大部分人都会怀疑，当我们公布我们收购以后，我们把我们的融资结构一公开，他们就认为不是这个情况。不过有两点，中石油没想到，也准备不足，第一个就是雪佛龙能够用政治手段来引入到一个纯商业竞争。第二个就是我们对美国国会，这样能够把它已经执行了20多年的一个法律程序，它认为可能伤害到它的利益的时候，它可以随时改变。一些评论是说：全球收购2/3是失败的，失败的原因是企业文化不同，是整合不好，整合不好的原因是文化不同。 中石油的这次对于优尼科公司的并购和海外扩张失利，固然原因繁杂，至少该公司的高级主管和文化战略部门犯下了许多低级错误。其一，他们不太了解美国国会的保守派是如何
中国企业海外并购失败案例（二）
中国企业海外并购失败案例 案例1：中海油跨国并购优尼科失败的教训和启示 1.1中海油公司简介 中国海洋石油总公司(China National Offshore Oil Corporation, CNOOC，简称中国海油)是1982年2月15日成立的国家石油公司。中国海油是中国最大的国家石油公司之一，是中国海上石油和天然气的最大生产者。注册资本949亿元人民币，总部位于北京，现有员工6.85万人。依据《中华人民共和国对外合作开采海洋石油资源条例》，负责在中国海域对外合作开采海洋石油、天然气资源。公司主要从事油气勘探开发的上游业务、中下游业务、专业技术服务、后勤服务和金融业务。目前控股或全资拥有一家独立油气勘探生产公司、一家研究中心、一家化学公司、一家油气开发公司、二家专业技术服务公司、五家基地公司、一家财务公司、一家信托投资公司，与壳牌公司合营一家石油化工公司。 近年来，通过改革重组、资本运营、海外并购、上下游一体化等战略的成功实施，企业实现了跨越式发展，综合竞争实力不断增强，逐渐树立起精干高效的国际石油公司形象。2005年全年，公司实现销售收入888.8亿元，利润总额387.7亿元，纳税174亿元，分别较上年增长25.3%、60.1%和43.9%。总资产达到1914.4亿元，净资产1054.7亿元，分别比年初增长24.9%、27.0%。 1.2优尼科石油公司简介 优尼科（Unocal Corporation）是美国第九大石油公司，在纽约交易所上市（股票代码：UCL）。有一百多年的历史。优尼科公司在亚洲的印度尼西亚、泰国、孟加拉国等地都有石油和天然气开采资产和项目。近年来由于经营不善等原因导致连年亏损，并申请破产，挂牌出售。其在北美洲的墨西哥湾、得克萨斯，以及亚洲的印度尼西亚、泰国、缅甸和孟加拉国等地都有石油和天然气开采资产和项目。业内人士认为，优尼科连年亏损，并曾经向美国政府申请破产，因此处在一个非卖不可的境地。作为一家小型企业，优尼科也不具有壳牌、BP 那样的品牌影响，因此早就被列为收购目标。而优尼科选在国际油气价格偏高的
中企海外并购 成功案例 联想：并购IBMPC业务 2004年12月8日，联想用12.5亿美元购入IBM的PC业务，自此，位于全球PC市场排名第九位的联想一跃升至第三位。这次并购从品牌、技术、管理、产品、战略联盟和运营等各方面对于联想本身都有巨大的提升。并购后，IBM个人电脑业务的全套研发体系归联想所有，联想的采购和营销成本则由于借助了IBM原有的分销渠道得到大大优化。 点评：联想的经验告诉我们，民族企业尽管在技术、管理等方面相比国外企业处于低位，但如果敢于抓住时机，取己所需，那么，借助这种品牌并购迅速上位也是未来中国企业迅速扩大海外影响的可取之道。 海尔：居高临下，步步为营 2005年底，海尔在总裁张瑞敏制定的名牌化战略带领下进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。海尔“走出去”的主要特点是：经营范围——海尔自己的核心产品;发展进程——从创造国内名牌、国际名牌着手，到出口，再到跨国投资，渐进性发展;对外投资方式——以“绿地投资”即新建企业为主;跨国投资效果——成功率高，发展快。如今的海尔已在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，员工总数超过6万人，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。 点评：拥有像海一样宏大目标的海尔，不仅伸开臂膀广纳五湖四海有用之才，更具备了海一样强大的自净能力。它有清晰的自我定位和战略方向，不断提升的创新能力和对市场的准确把握，是海尔如今不断演绎全球神话的筹码。 吉利汽车：并购沃尔沃 吉利在成功实施以自主创新为主的名牌战略之后，开始了以海外收购为主的品牌战略。2009年4月，吉利汽车收购了全球第二大自动变速器制造企业澳大利亚DSI公司，使其核心竞争力大大增强。2010年3月28日，吉利汽车与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议。 点评：吉利作为我国汽车行业海外品牌战略的先行者，如果能安全度过磨合期，在实现技术资产有效转移和与工会达成一致上有所突破，真正掌控国际著名
跨国并购案例分析及其对中国的启示 跨国并购案例分析及其对中国的启示 一、引言 在全球化背景下，跨国并购成为企业扩张和获取市场份额的重要手段之一。跨国并购不仅涉及企业之间的财务交易，更关乎文化、管理和战略等方面的整合。本文将通过分析几个经典的跨国并购案例，探讨其成功或失败的原因，并从中总结出对中国企业的启示。 二、案例分析 1. 达美乐（Domino's）并购苏必利尔（Pizza Hut）的失败案例 2004年，美国连锁披萨品牌达美乐宣布并购其主要竞争对手苏必利尔，这一交易在业界引起了轰动。然而，动荡的市场环境以及双方文化差异导致了这一并购的失败。苏必利尔的员工和管理层对这次并购持有抵触情绪，并未积极配合整合工作，导致两家企业间的协作困难。 这一案例启示我们，在进行跨国并购时，应充分了解目标企业的文化背景和员工心理状态，以便更好地进行整合工作。 2. 腾讯收购Supercell的成功案例 2016年，中国互联网巨头腾讯以约90亿美元收购芬兰游戏公司Supercell，这一并购被视为中国企业在全球市场的重要里程碑。腾讯在并购后保持了Supercell的独立运营，尊重和充分信任Supercell的管理团队，最终实现了双方的合作共赢。 这一案例告诉我们，在跨国并购中，尊重目标企业的独立性和文化差异，同时给予其足够的信任和资源支持，能够提高
并购的成功几率。 3. 荷兰皇家壳牌公司与和记黄埔的合作案例 2017年，荷兰皇家壳牌公司与中国能源巨头和记黄埔达 成合作，共同开发一个巨大的液化天然气项目。这一合作为两家公司带来了巨大的商业机会，并加强了彼此之间的战略合作。 这一案例告诉我们，在跨国并购中，寻找互补性的优势和合作机会，能够实现资源整合，提高市场竞争力。 三、对中国的启示 1. 建立跨国并购的文化融合机制 在进行跨国并购时，中国企业应加强文化的整合。可以通过与目标企业的文化代表进行深入交流，寻找共同点和合作机会，从而缩小文化差异，提高企业的整体效益。 2. 合理评估风险与回报 跨国并购通常伴随着较高的风险，因此在进行并购决策前，中国企业应充分评估目标企业的财务状况、市场前景以及整合难度等因素，确保回报能够覆盖投资风险。 3. 提高管理水平和创新能力 跨国并购需要企业具备较高的管理水平和创新能力。中国企业应加强人才培养和管理创新，提升企业整体竞争力，以应对跨国并购中的各种挑战。 四、结论 跨国并购是企业扩张和获取市场份额的重要手段，但其成功与否与文化、管理和战略等因素密切相关。通过分析几个经典的跨国并购案例，我们发现，了解目标企业的文化和心理状态、尊重其独立性和文化差异，以及寻找互补性的合作机会，是提高并购成功几率的关键。对中国企业而言，建立文化融合
中国企业并购失败案例 中国企业并购在过去几年中呈现出快速增长的趋势，然而，并购过程中的失败 案例也时有发生。本文将从几个典型案例出发，分析中国企业并购失败的原因，并探讨如何避免类似的风险。 首先，我们来看一家中国知名互联网公司在并购一家外国游戏公司时的失败案例。该互联网公司在并购过程中未能充分了解目标公司的商业模式和市场情况，导致并购后两家公司难以整合，最终导致了重大亏损。这一案例揭示了企业在并购前应该进行充分的尽职调查，了解目标公司的经营状况和市场前景，避免盲目并购所带来的风险。 其次，我们可以看到一些中国企业在海外并购中因文化差异而遭遇困难的案例。一家中国制造业企业在收购一家欧洲公司后，由于双方文化差异和管理方式不同，导致了员工流失和生产效率下降，最终并购失败。这个案例告诉我们，企业在海外并购时，除了要关注财务状况和市场前景，还需要重视文化差异和管理方式的整合，避免因此带来的问题。 另外，还有一些中国企业在并购过程中由于资金链断裂而导致失败的案例。一 家中国房地产企业在并购一家地产项目时，由于未能及时筹集到足够的资金，导致了并购计划的失败。这个案例提醒我们，企业在并购前要充分评估自身的资金状况，确保有足够的资金支持并购计划，避免因资金问题而导致的失败。 综上所述，中国企业在并购过程中存在着各种各样的失败案例，这些案例都给 我们提出了警示和启示。企业在并购前要进行充分的尽职调查，了解目标公司的商业模式和市场情况；在海外并购时要重视文化差异和管理方式的整合；并且要充分评估自身的资金状况，确保有足够的资金支持并购计划。只有这样，才能避免并购过程中可能出现的各种风险，确保并购的顺利进行和成功实施。
中企海外并购10大成功与5大失败案例 1.中国化工收购先正达（2024年）：中国化工集团公司以430亿美 元的价格成功收购瑞士先正达公司，这是中国企业迄今为止最大的海外并 购案例之一、这次收购使中国在全球化工行业中占有重要地位，并获得了 先进的工艺和技术。 2. 腾讯收购Supercell（2024年）：中国互联网巨头腾讯以84亿美 元的价格收购了芬兰游戏开发商Supercell。这次并购使腾讯成为全球游 戏产业的领导者之一，并加强了其在海外市场的地位。 3.中国保利集团收购阿根廷大豆逐鹿（2024年）：中国保利集团以 39亿美元的价格收购了阿根廷最大的农产品加工商逐鹿集团。这次收购 增强了中国在全球大豆市场的话语权，并为中国粮食安全提供了重要保障。 4.美的集团收购库卡（2024年）：中国家电巨头美的集团以53亿欧 元的价格收购了德国工业机器人制造商库卡。这次并购使美的集团获得了 先进的机器人技术和专利，进一步提升了其在全球市场的竞争力。 5.中国恒大收购多特蒙德（2024年）：中国房地产开发商恒大集团 以4亿欧元的价格收购了德甲足球俱乐部多特蒙德。这次收购提升了恒大 在全球体育产业中的影响力，并为中国企业进一步拓展国际体育市场奠定 了基础。 6.中国车企收购沃尔沃（2024年）：中国汽车制造商浙江吉利控股 集团以18亿美元的价格收购了瑞典汽车制造商沃尔沃。这次收购使中国 汽车企业获得了先进的技术和品牌，有助于提升中国汽车在国际市场上的 竞争力。
7.中石油收购加拿大能源公司尼克森（2024年）：中国石油化工集团公司以19亿美元的价格收购了加拿大能源公司尼克森。这次并购使中国石油企业进一步扩大了其在全球能源市场的份额，并增强了能源资源供应的稳定性。 8.中国移动收购巴基斯坦PTCL（2024年）：中国移动以26亿美元的价格收购了巴基斯坦电信公司PTCL的51%股份。这次收购帮助中国移动进入巴基斯坦市场，并在国际市场上扩大了其移动通信服务的范围。 9.中国宝武收购澳大利亚力拓（2024年）：中国宝武钢铁集团公司以91亿美元的价格收购了澳大利亚矿业巨头力拓的自动化铁矿业务。这次收购有助于中国宝武提高铁矿石供应的稳定性，并巩固了其在全球钢铁行业中的地位。 10.中石油收购印尼手电筒油公司（2003年）：中国石油化工集团公司以14亿美元的价格收购了印尼手电筒油公司。这次收购进一步提升了中石油在东南亚石油市场的份额，并为中国石油企业进一步扩大国际业务提供了支持。 1. 中国中化集团收购瑞士公司Syngenta（2024年）：中国中化集团以430亿美元的价格收购瑞士农化巨头先正达的失败案例。这次并购计划在瑞士和美国面临反垄断审查，最终被美国官方否决。并购在遭到多方阻力后未能达成。 2.中国广核集团收购法国核电公司阿拉瓦（2024年）：中国广核集团计划以30亿美元的价格收购法国核电厂运营商阿拉瓦的80%股权，但最终未能达成协议。这次并购计划遭到法国政府的反对和民意的压力。
海外并购八大失败案例 •相关推荐 海外并购八大失败案例 海外并购八大失败案例 中投投资黑石和摩根士丹利 2007年5月，中投公司斥资约30亿美元以29.605美元/股的价格购买黑石近10%的股票。随着国际金融环境的恶化，直至2008年10月，中投公司在黑石集团上的投资浮亏已经达到25亿美元，浮亏为初始投资额的2/3。2007年底，中投公司又购买了摩根士丹利56亿美元面值的到期强制转股债券，占摩根士丹利当时股本的9.86%。由于金融危机不断升级，摩根士丹利股价大幅下跌，交易账面浮亏30亿美元左右。此外，中投还投资雷曼兄弟发行的衍生债券，2008年9月受其拖累被冻结资金高达54亿美元。 中铝收购力拓 经过三个多月的拉锯战,中国铝业以195亿美元注资力拓，打算将力拓的股份增加至19%的计划终于以分手告终。2009年6月5日力拓集团董事会宣布撤销对2月12日宣布的双方合作推荐,力拓并为此而向中铝支付1.95亿美元分手费。中铝注资力拓的计划一直成为国际财经圈关注的焦点,因为这是迄今为止中国企业最大规模的海外投资,澳洲以及西方国家是否放行,是观察西方社会如何对待中国企业走出去的一次重要指标。中铝显然是低估了政治干预的影响力，没有汲取中海油收购美国优尼科公司的失败教训。 平安投资富通 2008年11月，中国平安宣布斥资约18.1亿欧元折合人民币238.7亿元购买以经营银行及保险业务为主的国际金融服务提供商富通集团9501万股股份，约占总股本的4.18%，成为其最大单一股东。由于前期缺少对富通净资产预判的经验特别是缺少对于金融危机对西方金融机构影响的估计，这笔曾经让人兴奋的海外投资，却让平安遭遇滑铁卢。就在平安收购富通后不久，富通集团轰然倒塌。中国平安的投资最少的时候仅剩下不到30%。
海外投资失败案例2021 （最新版） 目录 1.引言：海外投资概述 2.案例一：某中资企业在美国的投资失败 3.案例二：某中资企业在澳大利亚的投资失败 4.案例三：某中资企业在欧洲的投资失败 5.总结：海外投资失败的原因及启示 正文 一、引言：海外投资概述 随着我国经济的持续增长和国际地位的上升，越来越多的企业开始将目光投向海外市场，寻求跨国投资和并购的机会。然而，在海外投资的过程中，不仅存在巨大的商机，也伴随着较高的风险。本文将通过几个案例，分析 2021 年海外投资失败的原因，以期为我国企业提供一些借鉴和启示。 二、案例一：某中资企业在美国的投资失败 某中资企业在美国投资设立了一家生产基地，但由于对当地市场、法律、文化等方面的了解不足，导致投资决策出现失误。另外，企业在美国的经营策略也出现重大失误，导致产品销售不畅，最终使企业陷入困境。 三、案例二：某中资企业在澳大利亚的投资失败 某中资企业在澳大利亚进行铁矿投资，但由于对矿产资源勘探、开发、运营等方面的技术储备不足，导致项目进展缓慢，投资回报不如预期。此外，企业在与当地政府、企业和社区沟通协作方面也存在不足，影响了项目的顺利推进。 四、案例三：某中资企业在欧洲的投资失败
某中资企业在欧洲投资收购了一家当地企业，但由于对当地市场、消费者需求、行业竞争等方面的了解不足，导致收购决策失误。此外，企业在整合收购企业过程中，遇到了管理、文化等方面的障碍，最终导致收购失败。 五、总结：海外投资失败的原因及启示 从以上案例可以看出，海外投资失败主要原因包括：1）对投资目标国家的市场、法律、文化等方面了解不足；2）投资决策和经营策略出现失误；3）技术储备和运营能力不足；4）跨国并购和整合过程中遇到障碍。 为此，我国企业在进行海外投资时，应充分了解投资目标国家的市场、法律、文化等背景，做好尽职调查，制定合理的投资决策和经营策略。同时，加强技术研发和运营能力，提高跨国并购和整合的成功率。
《我国企业海外并购中知识产权交易的失败案例》 1. 引言 在当今全球化的经济环境下，我国企业海外并购已成为一种常见的发展策略。然而，并购过程中涉及的知识产权交易却是一个极具挑战性的领域。本文将就我国企业海外并购中知识产权交易的失败案例展开探讨，并分析其原因及教训。 2. 案例分析 2.1 案例一：某国企企业收购设备公司失败案例 近年来，某我国国有企业企图通过收购一家欧洲设备公司来获取其核心专利和技术。然而，收购过程中因对目标公司的知识产权情况了解不足，企业在并购后遇到了一系列专利侵权纠纷，导致收购失败并遭受巨大损失。 2.2 案例二：某私企在海外投资合资项目专利侵权案例 另一家私营企业在海外投资合资项目时，由于未能充分了解合作伙伴的知识产权状况，导致在项目开发过程中出现专利侵权纠纷，最终导致项目失败并承担了巨额赔偿。 3. 分析原因 3.1 知识产权尽调不足 在上述案例中，我国企业在海外并购或投资时，往往对目标公司或合
作伙伴的知识产权状况了解不足，未能进行充分的尽调，导致后续出 现专利侵权等问题。 3.2 文化差异和法律规定 在海外并购过程中，我国企业常常面临着文化差异和法律规定的挑战，特别是知识产权领域的法律规定和保护机制往往与国内不同，企业未 能及时有效的适应和应对。 4. 教训与启示 4.1 重视知识产权尽调 企业在海外并购中应该重视知识产权的尽调工作，充分了解目标公司 或合作伙伴的知识产权状况，从而避免因为专利侵权等问题导致并购 失败。 4.2 加强文化与法律规定的学习和适应 在海外并购过程中，企业要加强对目标国家的文化和法律规定的学习 和适应，特别是知识产权方面的法律规定，以便更好地保护自己的知 识产权，同时避免侵权行为。 5. 个人观点与总结 就我个人而言，我认为我国企业在海外并购中的知识产权交易需要更 加慎重和深入地进行准备和尽调工作。企业需要更多地学习和适应目 标国家的文化和法律规定，以便更好地保护自己的知识产权，最终取
中国企业海外并购失败了吗 随着中国经济的飞速发展和全球一体化进程的加速，中国企业正越来越多地参与到全球并购市场中来。海外并购不仅可以帮助中国企业获取国际先进的技术和品牌，还可以促进企业的国际化战略和升级。然而，尽管中国企业的海外并购数量和交易额令人瞩目，但其中的失败率却同样令人心惊。 根据相关统计数据，中国企业海外并购的整体成功率不足三成。这表明，超过50%的中国企业海外并购都以失败告终。海外并购的失败案例层出不穷，包括中铝与力拓收购交易失败案、武钢与澳大利亚Western Plains Resources公司合资受阻案、腾中收购悍马夭折案等。这些失败案例不仅给企业带来了巨大的经济损失，还可能影响企业的声誉和未来的发展。 当然，中国企业在海外并购中并非全无成功的机会。一些企业在海外并购中取得了显著的成果。例如，吉利汽车成功收购沃尔沃，以及复星国际成功收购法国旅游度假村集团地中海俱乐部等。这些成功的案例为中国企业海外并购提供了宝贵的经验和信心。 中国企业海外并购的失败和成功并不是孤立存在的，而是交织在一起的。失败和成功的背后往往有着复杂的原因和背景。例如，一些企业
在海外并购中过于盲目，缺乏足够的准备和风险意识，导致并购后出现各种问题和矛盾。而一些企业在海外并购中则充分考虑了自身的战略和实际情况，采取了科学合理的并购策略，从而取得了成功。 要提高中国企业海外并购的成功率，首先需要充分了解目标企业的实际情况和文化背景，制定科学合理的并购策略，并且在并购后进行有效的整合和管理。还需要注意风险控制和资金管理，避免出现资金链断裂等问题。政府和社会各界也应该为中国企业海外并购提供更多的支持和帮助，例如提供融资支持、加强政策引导等。 虽然中国企业海外并购的失败率较高，但这并不意味着中国企业在海外并购中无法成功。通过科学合理的策略和精细化的运作，中国企业可以有效地降低海外并购的风险和提高成功率。在全球化和国际化的趋势下，中国企业需要积极参与到全球并购市场中来，不断提升自身的国际化水平和竞争力。 随着全球化的不断深入，中国企业海外并购的规模和数量逐渐增加。海外并购成为中国企业拓展市场、获取技术和品牌等重要资源的重要手段。然而，海外并购的绩效表现并不尽如人意，许多企业遭遇了整合困难、文化冲突和管理难题等问题。本文旨在探讨中国企业海外并购绩效的影响因素和提升策略，以期为中国企业海外发展提供参考。
中国海外直接投资受阻原因及案例分析 发布时间：2013-05-15 10:04来源：《经济参考报》 摘要：中国企业在海外直接投资频频遭遇阻力是何原因？只有找到中国企业海外投资遭遇较大阻力的原因才可能为后来的企业提供一些启示和参考。本文通过对2004年至2012年间35个受阻的中国对外直接投资案例进行分析，总结了中国企业海外直接投资受阻的主要原因，并提供了一些经验和方法。 中国企业在海外直接投资频频遭遇阻力。中海油收购美国石油公司优尼科(U nocal)折戟、中铝增持澳大利亚力拓公司失利、华为在美投资受阻等成为国内学者和媒体常常引用的几起投资失败的案例。事实上，即便是那些成功完成的交易，其背后也不乏曲折的经历。联想在2005年收购IB M的PC业务时，美国国会议员以“威胁国家安全”为由加以阻挠。最后是双方的高管组建的交涉团队花了1个多月的时间，去拜访和说服了13个美国政府部门，交易才得以完成。这样的投资阻力近年来有愈演愈烈的趋势。 受到全球金融危机的影响，很多欧美企业纷纷减少国际投资、精简和剥离国际资产，为中国企业走出去创造了机会，有西方媒体将金融危机后的中国海外投资形容为“大款遇上大减价”，毫无节制地来了一场疯狂大血拼。但另一方面，地区保护主义日益严重，加大了投资环境的风险系数，针对中国企业的审查更为严格。这尤其反映在美国市场上，2012年10月美国国会认定华为与中兴威胁美国国家安全，限制其进入和发展美国市场，三一集团同样在美国投资受阻，已经起诉美国总统奥巴马。这些案例虽然是少数，但影响巨大，增加了中国企业进入发达国家市场的障碍。 只有找到中国企业海外投资遭遇较大阻力的原因才可能为后来的企业提供一些启示和参考。本文通过对2004年至2012年间35个受阻的中国对外直接投资案例进行分析，总结了中国企业海外直接投资受阻的主要原因，并提供了一些经验和方法。 中国海外直接投资受阻六大原因 国外的政治阻力，“国家安全”背后的商业利益与政治博弈 国外的政治阻力是中国企业海外投资最容易遭受的障碍，而“国家安全”则成为惯用的理由。2005年中海油收购美国优尼科石油公司遭遇了强烈的政治反弹，美国国会声称优尼科的海底地形测绘技术可能会对中国潜艇有帮助。美国众议院更是以398对15的绝对多数通过了抗议法案，敦促小布什总统利用C FIU S(在美投资委员会)机制好好审查中海油的投标。尽管有西方教育和工作经验的傅成玉按照西方的做法在《华尔街日报》发文“美国为何担忧”坦陈并购的单纯动机，并承诺优尼科在美国境内出产的石油和天然气只在美国销售，但最终在压力下撤销投资。2011年华为收购美国3L eaf公司时，五位美国众议员联名致信奥巴马政府，宣称华为收购3L eaf案会损害美国的国家安全，C IF U S随即通知华为撤回该项收购。
中国公司跨国经营失败案例 1、中航油：投资期货，折戟沉沙 2004年底，曾被中国企业捧为“走出去”战略棋盘上过河尖兵的中国航油股份有限公司，因总经理陈久霖在石油期权和期货投机中判断失误，累积超过5.5亿美元的亏损，并于2004年11月30日向新加坡高等法院申请破产保护。 点评：中航油“折戟沉沙”的惨痛教训：第一，跨国经营必须要建立内控和相互制衡的风险控制机制。第二，企业必须重视对现金流量的监控和审核。第三，要正确认识道德风险。 2、中投公司：投资黑石，资产缩水 2007年3月才开始筹备的中投公司，在5月就斥资30亿美元外汇储备以29.605美元/股的价格参股美国私募基金巨头黑石集团10%的IPO。这项交易成立的初衷旨在为中国1.2万亿美元的外汇储备寻找多元化投资出路，结果却不尽如人意。黑石集团上市后股价连续下跌，也造成了中投公司这笔投资大幅缩水。截至美国时间2008年2月12日，中投公司在黑石投资中的亏损额达12.18亿美元。 点评：这一案例或者可以证明，我国企业尚不具备掌握国际资本市场运行规律的能力，在国际资本市场上的历练，可以帮助我们积累教训、经验，学会选择投资品种，控制风险，把握投资时机。 3、中国平安：参股富通，被迫减值 2007年11月27日,中国保险巨头之一平安保险集团斥资约18.1亿欧元从二级市场直接购买欧洲富通集团9501万股股份,一跃成为富通集团第一大单一股东。2008年6月,平安保险集团最终将持股比例锁定在4.99%，总投资额达238亿元人民币。之后，富通集团成为受金融危机波及的第一批金融企业，截至2008年9月底富通集团的股价下跌幅度超过了70%，直接导致2008年第三季度平安保险集团季度报出78.1亿元人民币净亏。
中国企业跨国并购交易成败的影响因素 【内容提要】越来越多的中国企业正通过跨国并购寻求扩张机会，但并非都能成功达成并购交易。本文通过对八个中国企业跨国并购案例的研究，总结出中国企业跨国并购交易成败的主要影响因素，并设计了的框架图，初步探讨了成功实现跨国并购交易的对策。研究表明，主要影响因素包括战略协同度、实力差距；行业特点、政府态度、规定、竞争对手；关键协议条款、谈判团队能力、信任程度以及中介机构的使用。 【关键词】跨国并购/交易成败/案例研究 随着我国加入WTO，越来越多的企业通过跨国并购寻求扩张机会。根据银行里昂证券的统计，从2003年开始，我国企业的海外并购案连续三年翻番，2003年开支达28.5亿美元，2004年接近70亿美元，2005年预计超出140亿美元。但从现有跨国并购案例来看，我国企业并非都能成功地与目标企业达成并购交易。因此，研究中国企业跨国并购交易成败的影响因素对准备实施跨国并购的中国企业有着现实意义。 一、简要回顾在跨国并购的总体过程和具体阶段上都有大量理论、实证研究。Jemison & Sitkin于1986年最早指出并购过程本身的重要性，他们认为，并购过程是并购结果的重要决定因素，在理论上提出影响并购绩效的四个并购过程障碍，并随后用实证研究验证了先前理论；Philippe & Schweiger通过对并购企业高层领导的访谈总结出并购过程中的关键问题和解决方法；在并购的具体阶段研究上，Kissin & Herrera指出，清晰的战略目标是并购成功的首要因素，并全面地概括了尽职调查的范围和作用；Angwin通过访谈六个的142位高管，发现不同国家对尽职调查的解释和主要目的的看法以及在中介机构的使用程度上差别很大；Sebenius通过案例研究得出并购谈判过程中的12条原则。在并购整合上，国外学术界认为文化差异、整合过程和采用的管理体系影响整合绩效，而整合过程和管理体系的选择与并购企业所在国有关。 国内方面注重研究并购后的文化整合，对并购整合前的过程研究不多，而且实证研究较少。因此，对中国企业跨国并购交易成败的影响因素进行案例研究，不仅可以为中国企业进行跨国并购提供理论帮助，而且可以丰富跨国并购理论。 二、八个案例分析 由于中国企业进行跨国并购的时间比较短，数量不多，所以本文采取典型案例分析法进行研究。研究案例如表1所示： 之所以选取以上八个案例，主要基于以下考虑：(1)这八个案例都发生在2004、2005年，时效性强；(2)交易结果不尽相同；(3)目标企业涉及到多个国家和多个行业；(4)交易双方规模较大，在中国企业界、媒体界的影响广泛。因此，选取这八个案例作为研究对象，具有一定的代表性。
跨国收购失败案例 【篇一：跨国收购失败案例】 三年 前，在国内也算“有头有脸”的老陈有了一次灰头土脸的人生体验。 就因为一点言语上的不合，身处异国他乡的陈总就被当地政府工作 人员和企业主挥舞着棍棒，牵着猎狗连夜驱逐。漆黑的夜里，老陈 和他的助手数人在荒郊野地东躲西藏，雷雨交加之下狼狈不堪。而 就在几小时前，双方还把酒言欢，谈笑风生。老陈几个被当地视为“座上宾”，他们是被特别邀请去开发大煤矿，“一起发财”的。 好不容易跑回国内，身为一家国有大型煤炭集团分公司负责人的老陈，很快向集团董事长建议：即使有再好的优惠条件，即使有再好 的资源，都别去那样的国家买煤矿了。因为政局不稳，规则无定， 说翻脸就翻脸，风险太大。 这是笔者听亲历者讲的关于资源并购的小故事之一。再看故事之二，这是由开滦集团董事长张文学亲自讲的。开滦曾通过开滦股份与首 钢矿业、德华公司等企业合作，在加拿大获取了盖森煤田和勘探墨 玉河北部煤田两块优质资源，储量50亿吨，大部分属于市场上稀缺 抢手产品。 能在海外弄到优质资源，这对国内企业而言绝对是好事，是荣光的事，是实力的明证。但开滦这次资源并购的成功也并非一帆风顺。 按照加拿大政府的要求，所有外资企业的经济活动都要征得原住民 的同意。盖森的项目涉及到5户原住民，开滦集团一直积极协调与 他们的关系，争取其对项目的支持。加拿大bc省矿业部门官员为了 促成此次并购的成功，曾组织4户原住民两次到开滦集团。开滦尽 量让原住民们在中国呆得舒服，玩的happy。但问题还是出现了： 因为个人有事没能来中国的那一家原住民后来就表示强烈不满，总 是找项目影响风水之类的理由阻止项目开工，数番来回，问题才最 终得以解决——但问题是项目因此延迟了大半年。 一次，张文学带队去香港招商引资。一位印尼大公司70多岁的董事长，亲自飞到香港请他吃饭，邀请其到印尼合伙投资资源，但张最 后婉拒，“印尼、越南和蒙古国这些地方一时都太可能去做大的投资，综合评估下来，风险不小。”也有国内勘探机构的领导找张文学，推 荐澳大利亚一个地质储量达400亿吨的大项目，“和我说了很多次， 我考虑了一段时间，最后还是否了。”
上海汽车集团与韩国双龙并购失败案例分析 一. 案例介绍 2004年10月28日，韩国双龙汽车公司平泽工厂厂区同时升起了中韩两国国旗和公司旗，标志着这家有着50年历史的企业的主要董东变更。当天，中国第一大汽车公司上海汽车工业（集团）总公司与韩国双龙汽车公司债权团在汉城签署了双龙汽车公司部分股权买卖协议。这起拖了一年的企业并购案以上汽集团以5900亿韩元（约合41亿元人民币）的价格成功收购双龙汽车公司48.9％的股权而告结。次年，上汽通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33％，成为绝对控股的大股东。 并购方：上海汽车集团 上海汽车工业(集团)总公司是中国三大汽车集团之一，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务，旗下有上海通用、上海大众、新南汽等分公司，以及荣威、名爵等汽车品牌。其乘用车产销量在中国市场连续保持第一，在美国、欧洲、香港和口本设有四家海外公司。 上汽在发展壮大的同时，也有它明显的软肋。自1980年开始合资谈判以来，培养自主研发和建设自主品牌的压力就一直困扰着上汽。上汽集团与大众、通用合资后，基本就丧失了自己的研发能力。从2002年到2004年，上汽已经投入40亿元用于自主研发，但至今未看到市场成果。而原来准备购买德国大众桑塔纳轿车技术平台，以此为基础自主研发新车的打算，也在2004年初因遭到了大众这位合作伙伴的拒绝而泡汤。无奈之下，上汽开始走向海外，希望通过技术购买、技术合作或者并购来获得自主研发能力，打造自主品牌，开拓国际市场。2003年销售整车78.2万辆，其中主导产品轿车59.7万辆，合并销售收入972.9亿元，折合117.2亿美元，首次进入《财富》世界500强企业排名。 被并购方：韩国双龙汽车公司 韩国双龙汽车公司是韩国第四大汽车制造企业，以生产销售越野车与高档房车为主。公司前身为创立于1954年的东亚汽车公司，1986年10月并入双龙集团，1988年3月更名为双龙汽车公司。
中国海外矿业投资十大失败案例 正文： 一、加拿大巴芬岛Marry RIver铁矿遗憾被印度公司收购Marry RIver铁矿位于加拿大努纳武特地区，北纬72度，是产于古生代花岗片麻岩、杂砂岩、含铁硅质岩建造中的ＢＩＦ型高品位、超大型铁矿。经预可行性研究，露天采矿范围内有证实、概略储量３.６５亿吨，推定资源量２２００万吨，铁矿石品位６７%。设计的露天采矿范围外，还有推测、推定、确定资源量１.５７亿吨，铁矿石品位６４%。矿体沿倾向走向均未封闭，ＮＯ.１－ＮＯ.４矿体与区内航磁异常完全吻合，该异常带达６０千米。预测资源总量达６０亿吨。运输航道也已测定完毕。Ｍarry River铁矿是全球尚未开发的最好铁矿。国内一家以贸易为主的大型国有企业和该铁矿所有者巴芬岛铁矿公司开始谈判。２００９年春，在金融危机的打击下，巴芬岛铁矿公司在半年内，股价从３.６加元/股，骤降至0.2加元/股。公司现金已无法维持勘查计划，且形势难以融资。该公司当年需要３０００万加元的现金。资金量虽然不大，但大型国有企业仍然要履行一套复杂的投资决策程……而且大型国有企业，对初级勘查公司和处于勘查阶段的项目，即使拥有很大潜力也是犹豫的。刘益康先生认为，境外矿业投资若要等矿床已
经勘查结束了，基础设施没有问题了，采选技术基本过关了，价格合适了，这些世界级矿床也不属于观望犹豫者了。后来的事实的确如此，经过几轮反复的敌意收购，２０１０年７月，该铁矿被印度米塔尔钢铁公司全部收购。中国在这轮资源竞争中，由于短视再度成为看客。 二、老挝万象钾盐盆地一味求大，忽略成本估算老挝万象盆地为晚白垩世蒸发含钾盆地，盆地主体位于泰国境内，是泰国沙空那空盆地的北西沿，因此产出钾盐的稳定性较差，含光卤石的比例高。钾盐层埋藏较浅，平均１５０米，厚１６－１００米。云南地矿局在２０世纪末就开始关注老挝的钾盐矿。２００１年７月，和老挝政府了《中国赴老挝进行万象盆地钾盐勘查开发协议》，从勘查做起。矿权区面积７８平方千米，经过２年８个月的勘查，共施工５３个钻孔，其中３８个钻孔见矿。由于万象盆地的钾盐以光卤石为主，品位较低，提取钾盐的生产工艺复杂。开始使用选择性溶浸技术，每吨氯化钾的生产成本达５０００元人民币，没有市场竞争力。老挝的政府环保意识很强，消除尾矿氯化镁的污染，更是一个艰巨的任务。时间过去十个年头后，原计划１００万吨的目标仍很遥远。所拟定的年产５万吨氯化钾的工业性试验计划也没有完成。作为境外钾盐勘查开发的先行者，为何落到如此进退维谷境地？这是因为在立项时只考虑了我国急缺钾盐资源，