目标成本管理办法
总则
第一条为了加强公司的成本管理,有效地对成本进行控制,及时、准确地反映出真实的成本结果,根据施工企业会计制度、公司财务管理办法和项目管理实施办法,制定本办法;
第二条本办法适用于公司各分公司、项目部以下简称二级单位;
第三条实行目标成本管理的对象范围为公司所有的工程
项目;
工作程序
第四条承接工程项目后,在施工组织设计方案和投标预算的基础上,参照公司当年公布的内部价格体系,由市场经营部测
算出项目目标成本,提交项目管理领导小组;
第五条项目管理领导小组对项目目标成本进行审查修订后,由工程管理部向选定的项目经理交底,并将项目目标成本作
为目标责任书的组成部分一并下达给项目经理部;
第六条项目经理部接到目标责任书后,要对其中的项目目标成本按照施工组织安排及现场的实际情况,按月进行分解,并
落实每一环节的具体责任人;
第七条项目会计由财务部委派,常驻现场要随时掌握项目成本执行情况,及时作出分析;每月至少向财务部反馈一次,以便于及时发现问题,有效控制成本;做到核算准确,分析及时,反馈
迅速,控制有效;
第八条工程项目完工后,按照项目管理的要求,及时办理
项目终止;在项目竣工验收并办理完项目结算后一个月内向项目管理领导小组提交自考报告,项目管理领导小组在接到自考报告一个月内作出考核,并按有关规定兑现奖惩;
目标成本确定
第九条目标成本测算依据
1工程预算定额；
2工程投标文件；
3公司当年的经营计划和当年执行的内部价格体系；
4施工组织设计方案;
第十条目标成本由市场经营部负责测算;在测算过程中,应充分考虑公司当年经营计划指标和项目施工的具体情况,尽量减少因不确定因素对目标成本造成的影响;
第十一条目标成本测算书的组成
1封面格式见附件一
2编制说明
3编制依据
4经济指标对比表格式见附件二
5目标成本汇总表格式见附件三
6目标成本各要素明细表格式见附件四
第十二条目标成本中各要素的测算价格不得高于公司当年执行的内部价格体系;对确实存在较大差距的,应在编制说明中予以详细说明;
第十三条市场经营部依据测算结果编制出测算书,提请项目管理领导小组进行审核;
第十四条项目管理领导小组接到项目目标成本测算书后,应及时组织小组成员进行认真审查,对存在问题的部分提出审核意见,并以书面形式反馈到市场经营部,以便市场经营部作出相应修改、调整或解释;
第十五条经审核通过的目标成本,提请总经理批准后,作为公司内部竞标的标底,在未正式确定项目部之前作为内部绝密资料由工程管理部负责保管;
第十六条工程管理部在确定项目部后,将目标成本作为项目目标责任状的组成部分与项目经理签订后一并下达给项目部,同时向财务部、主管领导各报送一份;
实行内部竞标确定的项目,以内部竞标价为目标成本;
组织实施
第十七条项目经理是执行项目目标成本的第一责任人;
第十八条项目部依据目标成本和施工组织设计方案,提出整个项目的施工进度计划、资金计划、用工计划、材料计划、设备计划等公司规定的各种计划;
1．项目总计划在开工前10日内报出,月度计划在每月25日报出,临时计划在实施前10日报出;对需要采购成品件的计划,应在计划中充分考虑其制作、考察、选定、采购的时间;
2．用工计划、材料计划、设备计划应注明具体要求、进场时间、计划价格等;
3．施工进度计划、用工计划、材料计划、设备计划报工程管理部审批,材料计划、设备计划在工程管理部审批后报物资设备分公司,资金收支计划报财务部审核;
第十九条项目经理应根据施工组织设计方案和现场的实际情况,将目标成本按月进行分解,落实每一环节的责任人,找出成本控制的难点、重点,并制定相应的解决方案和成本节约方案;并将结果以书面形式于开工后10日内报工程管理部和财务部备案;
第二十条项目部应建立内部考核机制,将实施目标成本的结果与工资、奖金挂钩,并形成文字材料,报人力资源部备案;
第二十一条项目部对目标成本中的人工费要素的控制,必须按照公司劳务分承包管理细则进行管理、结算;
1．在合格劳务分承包方档案中筛选出至少三家进行考查、评比,在进行竞价后,选出最优的一家,报工程管理部批准;
2．签订劳务分承包协议,协议内容应包括：承包范围的具体内容、质量、安全、文明施工、工期要求、承包价、结算方式、结算时间、价款支付以及双方权利义务、违约责任、争议解决;在协议中,必须明确保修期限及保修金的预留和返还、物资材料及机械设备的使用责任、工程质量和工期的奖惩办法;
3．协议中应尽量避免零工的发生,确实因工程实际情况需发生零工,应在协议中在承包费外单独列示使用零工范围、数量、金额;
4．劳务分承包中包含劳务以外的其他费用,如：小型材料费、周转材料费、机械设备费、工具用具费、意外伤害保险等,必须在劳务费外单独列示这些费用的范围、质量、数量、金额;
5．无论协议如何签订结算劳务费,项目部必须在每月10日前对上月分承包方完成的工作量进行预结算,并报工程管理部审批,以保证阶段性成本的真实性;
6．工程管理部必须依据目标总成本、阶段性目标成本和项目实际施工进度对项目部所报劳务费进行认真审核;
7．对不符合上述要求的协议,工程管理部不予审批;未经过工程管理部审核的劳务分承包协议视同无效协议;
第二十二条项目部对目标成本中的材料费要素,包括消耗材料、周转材料,必须按照公司物资材料管理办法、施工现场材料管理细则执行;同时,必须严格执行材料限额领料制或定额领
料制;
1．材料使用必须坚持“先算后干,事中控制,事后分析”原则;
1每一道工序在施工前,材料员先计算出所使用材料的数量,报项目部主任工程师审核后,以“限额领料单”或“定额领料单”的形式将计划使用量下达给施工员;
2施工过程中,施工员应随时跟踪检查具体操作人员是否按照规定使用材料,发现问题及时纠正；保管员则根据限额领料单或定额领料单要求发出材料,不得擅自超额发出材料;
3该工序结束后,材料员应及时组织施工员、保管员和施工单位有关责任人盘点所使用的材料,并与限额量料单或定额领料单进行对比分析,发现问题,及时查明原因,惩罚浪费、改进不足,奖励节约;
2．严格把好材料的“计划、采购、验收、保管、领用、盘点”六道关键环节;
1材料员应根据施工进度计划,提前做好材料总计划、月度计划、零星计划和工序计划,报项目部主任工程师审核后,报工程管理部审批;项目部不得擅自执行未被批准的总计划、月度计划和零星计划;
2在采购过程中,属于公司采购的材料,项目部要积极参与决策；属于项目部自行采购的材料,要做到“货比三家,竞价采购,签订合同”,保证材料质优价廉;
3材料的进场验收,要认真核对是否符合采购合同或施工要求,尤其是在质量和数量方面;对不符合要求的材料,必须当场退回;
4严格按照施工平面布置图的要求,堆放或码放各种材料物资,做到整个现场的材料整齐、有序、规范,并注意材料的防潮、防火、防霉变等;
5材料的领用,必须严格按照限额领料单或定额领料单的要求发出材料,使用过程中注意对残料、废料的回收,能再利用的,必须及时安排使用；未发出的材料发生丢失、损坏,应追究保管员的责任,并作出处罚,对已经发出的材料发生丢失、损坏或其他原因造成不能使用的,应追究领料人员的责任,并按规定进行赔偿；对造成材料浪费的,必须及时进行处罚;
6施工现场条件允许的,必须每日盘点现场所有材料,但至少应不少于三日盘点一次,并作好盘点记录和交接班记录,相关人员履行签字手续;
3．对不再使用的周转材料应及时组织专人负责办理归还手续；不再使用的消耗材料,合同中允许退货的,由采购员及时与供货方办理退货手续,不能退货的,应组织专人负责退还到物资设备分公司;
第二十三条项目部对目标成本中其它要素的控制,必须按照公司相关制度、规定执行;
1．对各种施工机械设备,应按照施工进度计划合理安排进场；使用前要随时检修,对有关人员进行必要的培训,使用中要严格按照操作规程进行操作,使用后进行必要的保养,应使其一直处于良好的施工状态;在后续工序中不再使用的机械设备,应及时组织专人负责清理、撤场、归还;
2．搭建必要的临时设施,必须进行全盘考虑、计划、论证,尽量减少不必要的开支,但必须保证符合有关规定;对不再使用的临时设施要及时拆除、清理、归还;
3．现场管理费应按照目标成本中的额度进行限额管理使用,减少不必要的开支;
第二十四条项目会计除了作好日常成本核算外,必须随时跟踪成本的执行过程;发现问题,及时向项目经理汇报,项目经理接到汇报后,应立即组织相关责任人分析原因,解决存在的问题;项目经理对存在的问题未能及时处理的,项目会计有权直接向财务部或主管领导汇报;
第二十五条财务部应经常与项目部保持联系,经常深入现场检查目标成本的执行情况,并提供职责范围内的业务指导;至少每月应召集项目部有关人员开展经济活动分析一次;财务部应
将项目部反映的问题及时与工程管理部进行沟通,同时将目标成本的执行情况及时反映到工程管理部;
第二十六条工程管理部是监督项目目标成本执行的权威部门,应随时掌握项目部成本的执行状况,使目标成本在整个施工过程中一直处于受控状态;
第二十七条项目在竣工验收日起之后30日内向项目管理领导小组提交自考报告,逾期未提交的,视同自动放弃考核;
目标成本管理
第二十八条目标成本测算书和目标成本责任书是公司内部绝密资料,只允许公司相关职能部门和责任单位使用,未经总经理批准,任何单位或个人,不得向其他部门或单位借用、传阅、复印、泄漏等;对违反该规定的部门或个人,公司将扣发当事人当月工资及奖金；情节十分严重的,对当事人进行严肃处理;
第二十九条目标成本责任书作为项目成本管理的纲领性文件,必须保证其合理性、严肃性;
1．在施工过程中出现变更增减项包括设计变更或不可抗力包括市场价格非正常原因变动造成目标成本变化,项目部应及时与甲方办理相关签证;取得甲方认可后,将有关资料提交工程管理部,并申请调整目标成本;
2．受公司政策影响,造成目标成本变化的,工程管理部应主调整目标成本,并将结果及时通知项目部;
4．除上述因素外,不得随意调整目标成本;项目部应在甲方签证后7日内向工程管理部提交目标成本调整申请,超过时限,视同放弃调整目标成本;
5．对违反上述规定的项目部,出现一次,扣发项目班子成员当月工资的20％；累计出现三次,扣发项目班子成员一个月工资,并在该项目考核时确定为不合格；情节十分严重的,工程管理部有权提出更换项目经理及班子成员;
6．工程管理部在接到项目部调整目标成本的申请后,必须在一个工作日内作出答复,对确实需要调整目标成本的,尽快组织目标成本的测算、审定,在五个工作日内“将目标成本调整通知单”格式见附件五通知到项目部和公司相关部门;对工程管理部违反该规定的,出现一次,扣发部门负责人当月工资的20％；累计出现三次,扣发部门负责人当月工资和奖金；累计出现五次,扣发部门负责人三月工资和奖金;
第三十条上述第二十七、二十八、二十九条由财务部负责监督管理,并将结果以书面形式及时反映到人力资源部,人力资源部负责执行;
附则
第三十一条本办法由财务部负责起草、修订、解释;
附件一：目标成本测算书封面
附件二：经济指标对比表
附件三：目标成本汇总表
附件四：目标成本各要素明细表
人工费明细表
材料费明细表
其他直接费明细表
临时设施费明细表
现场管理费明细表
附件五：
目标成本调整通知单
项目：
根据你单位于年月日提出的次调整目标成本的申请,经审核有关资料,情况属实;将市场经营部测算的结果报请项目管理领导小组审定,同意你单位的项目的
调增减目标成本元,其中人工费元,材料费元,机械费元,其他直接费元,临时设施费元,现场管理费元;
截止到此次,调整后的目标成本为元,其中人工费元,材料费元,机械费元,其他直接费元,临建费元,现场管理费元;
特此通知
此通知一式四份：主管领导、项目部、工程管理部、财务部各执一份
工程管理部
年月日
收件人签字：
建筑施工企业成本管理的方法 【摘要】建筑施工企业的利润空间越来越小，分析建筑工程项目成本控制方法，加强控制成本的措施，降低成本，增收节支、获取最佳利润，是建筑施工企业的重大课题。 施工企业的生存和发展，靠的是工程项目施工所得的利润。利润的获得，就要靠施工成本的节约和控制。因此，施工成本控制，是施工企业的关键工作。对建筑施工企业来说，项目管理的“三大控制’（包括进度控制、成本控制和质量控制）中，成本控制应该居首位。 一、成本管理和控制的原则。 1、项目成本最低化原则。 施工项目成本控制，需要通过成本管理的各种手段降低施工成本，达到可能实现的最低目标成本。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，应注意降低成本的可能性和可行性，考虑合理的成本最低化，决不能片面追求低成本而降低施工现场的设施以及合同要求的质量等级标准。 2、项目成本全面控制原则。 控制成本不是哪一个部门、哪一个人的事情，它是全企业、全员和全过程的管理，在施工过程中自始至终都要把成本支出置于有效的控制之下。 3、项目成本动态控制原则。 成本控制应强调项目施工过程中的中间控制，在“动态”中落实，施工准备阶段是构想和预计成本目标阶段，施工过程中间是监控
检查监督调整阶段，竣工结算最后核查审计阶段，时时刻刻全面掌握成本的变化。 4、责、权、利相结合的目标成本管理原则。 成本目标管理的内容应包括：目标的设定和分解、目标的责任到位和执行、检查目标的执行结果、评价目标和修正目标、改进措施、责任人、奖罚措施等。制定责任制，使降低成本与管理人员的切身利益直接挂钩，上至项目部经理，下至后勤管理员，都要责权利相结合，极大地调动管理人员和职工的积极性，增强成本意识，使成本控制从自我做起，提高企业经济效益。 二、成本控制措施。 1、建立科学、高效的领导班子。 按照高素质、会管理、懂工程、有资质和年轻化、知识化的原则，公开选拔项目经理，配齐配强项目班子。项目经理竞争上岗，依法进行委托。建立科学规范的项目经营议事程序、办公程序和决策制度。特别是对重大问题要实行集体决策和责任决策制度。 2、要切实建立项目负责制。建立起责、权、利相结合的成本管理体制。其中项目经理享有至高无上的权力，对成本、质量、工期、安全和文明施工等整个项目负责。同时，项目经理也有充分享受利益的权利。其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的约束和激励机制。 3、重视工程项目“质量成本”的管理和控制。“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量
目标成本管理在施工企业的应用 目标成本是根据预计可实现的销售收入扣除企业预期的目标利润而计算出来的成本。目标成本管理是５０年代出现的，是成本管理与目标管理的互相结合，强调对成本实行目标管理。目标成本管理是企业生产经营的重要组成部分，是一种重要的管理手段；也是企业的管理者根据市场情况，以成本为中心，通过科学地制定目标、实施目标、考核目标等措施，进行成本决策分析，达到提高经济运行质量，促进经济增长，提高企业效益的一项现代化管理方法。它使企业更专注于企业内部的管理与控制，从内部着手降低成本，以取得在市场竞争中的地位，并获得更大利润。 随着我国扩大内需制度的逐步加大，基础设施投资建设项目的逐步开展，为施工企业提供了较为广阔的发展空间。但是，由于建设市场能力过剩，“僧多粥少”，市场竞争日趋激烈。从近年投标情况看，多方承诺，让利压价低价位竞争现象越来越突出，多数项目中标均为保本价格，亏本争标的现象也不断发生。在这种形势下，实行目标成本管理，千方百计降低工程成本、提高经济效益，是施工企业增强竞争能力和抗御市场风险能力，求生存、求发展的一项根本措施。
一、建立成本控制系统 目标成本管理工作是一项系统性的工作，它体现在生产经营各环节上。实行有效的成本管理，首先要健全成本控制系统，将责任单位的责、权、利相结合，以保证目标的实现。 健全成本控制系统的主要工作有：（１）建立组织保证系统，根据内部责任制和组织结构合理确定内部责任成本单位，明确责任人，并给予相应的权限。（２）建立信息系统，以财务部门为中心，把企业的总目标成本分解，下达给各责任单位，作为各自的分目标成本。各责任单位的费用单独记录、考核，并报告成本控制执行情况。财务部门根据责任成本报告，比较实际与目标的差异，分析差异的产生原因和责任归属，并及时予以调整，采取适当的措施。各责任单位按新的指令继续控制。（３）建立考核制度，明确考核方法，规定出各责任单位目标的尺度和考核的计量方法，及责任成本的报告内容、时间等，以分别对各责任单位进行稽核。（４）建立奖励制度，规定明确的奖惩办法，根据考核结果实行“有功必奖，有过必罚”的利益机制，将目标与责任人的个人利益直接联系起来。在这个总的成本控制系统之下，施工企业开始进行目标成本管理的具体工作。
目标成本管理在建筑企业成本管理中的 运用 摘要：目标成本管理模式越来越受到建筑企业的重视，企业必须根据自身情况建立健全相关的目标管理制度，落实好相关的责任制度。目标成本管理要立足于降低企业成本和提高企业经济效益两个方面，通过动态全面的成本管控，提高企业对人、财、物等资源的合理调配。从长远来看，目标成本管理是未来影响施工企业市场竞争力的重要因素，企业必须用合理的目标成本管理方式迎接未来的挑战，从而实现施工企业的可持续发展。 关键词：目标成本管理；建筑企业；成本管理 一、在建筑企业成本管理中目标成本管理存在的问题 （一）目标成本管理意识欠缺的问题 1、各个部门独立性较强，缺乏有效的沟通和目标统合。 2、在成本控制上，负责施工的部门成本管控松弛，材料和人工大量浪费；再有，企业管理层目标成本管理意识的欠缺，对目标没有进行细分，导致具体施工过程中，施工人员未压实责任，需要监管的环节没有进行有效管控，淡化了目标成本控制，影响了工程整体的成本把控。 （二）目标制定不准确的问题 1、施工企业决策层在目标成本实施方案的制定过程中，对合同数据、经验数据和项目的实际难度情况没有进行科学细致的分析，导致在方案环节出现数据差错，从而直接影响整个目标成本管理效果。
2、公司下达了准确的成本管理方案给各项目部，但由于项目部人员素质欠缺，导致班组任务分解不清晰，成本目标不明确，影响了部分目标成本的管理效果。 3、企业只追求降低成本，忽略了工程的质量，制定的目标成本措施极其不严谨，片面地对目标成本管理进行了理解。 二、在建筑企业成本管理中加强目标成本管理应用的建议 （一）目标成本管理意识的加强 1、要确保管理人员突破传统的成本管理理念，把成本管理的视角拓展到生产建设以外的环节，确保在符合市场和社会的前提下，在设计和工艺流程等环节得到控制。 2、要从员工的角度加强目标成本管理意识，将成本管理的内容目标化，让员工能全员参与，主动形成成本管理意识，才能有效地开展成本管理活动。 3、现代施工企业要朝着扁平化的组织方式行进，传统的命令式管理方式不仅对员工的积极性有着极大的打击，并且在成本控制环节效果不佳。因此，企业要充分利用好奖励与惩罚机制，加强对员工的监督，促进各部门有效配合。 （二）要明确目标成本管理的目标 1、适合企业内部的成本核算机制建筑企业要想获得更高的经济效益，提升员工的工作积极性，保证工程的质量和效率，就必须明确具体的成本管理目标。 2、目标成本逐层分解。施工企业必须按照工程项目节点对目标成本进行逐层分解，让各个施工环节的负责人都做到成本控制心里有数，从而更高效地进行施工。 3、采用信息管理系统。企业要进行目标成本管理，就必须要采用合适的信息管理系统。由于目标成本管理的各个环节都有着大量的数据产生，施工企业必须要对这些数据进行处理，从而精确地进行调整和控制。利用信息管理系统能够
目标成本管理办法 总则 第一条为了加强公司的成本管理，有效地对成本进行控制，及时、准确地反映出真实的成本结果，根据《施工企业会计制度》、公司《财务管理办法》和《项目管理实施办法》，制定本办法。 第二条本办法适用于公司各分公司、项目部（以下简称二级单位）。 第三条实行目标成本管理的对象范围为公司所有的工程项目。 工作程序 第四条承接工程项目后，在施工组织设计（方案）和投标预算的基础上，参照公司当年公布的内部价格体系，由市场经营部测算出项目目标成本，提交项目管理领导小组。 第五条项目管理领导小组对项目目标成本进行审查修订后，由工程管理部向选定的项目经理交底，并将项目目标成本作为目标责任书的组成部分一并下达给项目经理部。 第六条项目经理部接到目标责任书后，要对其中的项目目标成本按照施工组织安排及现场的实际情况，按月进行分解，并落实每一环节的具体责任人。 第七条项目会计（由财务部委派，常驻现场）要随时掌握项目成本执行情况，及时作出分析。每月至少向财务部反馈一次，以便于及时发现问题，有效控制成本。做到核算准确，分析及时，反馈迅速，控制有效。 第八条工程项目完工后，按照项目管理的要求，及时办理
项目终止。在项目竣工验收并办理完项目结算后一个月内向项目管理领导小组提交自考报告，项目管理领导小组在接到自考报告一个月内作出考核，并按有关规定兑现奖惩。 目标成本确定 第九条目标成本测算依据 （1）工程预算定额； （2）工程投标文件； （3）公司当年的经营计划和当年执行的内部价格体系； （4）施工组织设计（方案）。 第十条目标成本由市场经营部负责测算。在测算过程中，应充分考虑公司当年经营计划指标和项目施工的具体情况，尽量减少因不确定因素对目标成本造成的影响。 第十一条目标成本测算书的组成 （1）封面（格式见附件一） （2）编制说明 （3）编制依据 （4）经济指标对比表（格式见附件二） （5）目标成本汇总表（格式见附件三） （6）目标成本各要素明细表（格式见附件四） 第十二条目标成本中各要素的测算价格不得高于公司当年执行的内部价格体系。对确实存在较大差距的，应在编制说明中予以详细说明。 第十三条市场经营部依据测算结果编制出测算书，提请项目管理领导小组进行审核。 第十四条项目管理领导小组接到项目目标成本测算书后，应及时组织小组成员进行认真审查，对存在问题的部分提出审核意见，并以书面形式反馈到市场经营部，以便市场经营部作出相
XX集团建设项目成本管理办法（试行） 第一章总则 第一条为加强xx集团有限公司（以下简称“集团公司”）以及所属公司项目建设成本管理，合理降低项目建设各项成本费用，促进成本管理标准化、规范化，提高项目投资效益及市场竞争力，特制定本办法。 第二条本办法作为集团内部成本管理制度，集团公司全额投资或投资控股或投资占主导地位的出资企业（以下简称“出资企业”）投资建设的项目均应遵守本办法。其他投资项目参照执行。 第二章基准价管理 第三条集团建立项目建设基准价库，作为项目主要成本的参考指标，动态性地服务于项目的投资估算、目标成本、项目招标、工程变更、施工结算等过程。 第四条基准价是按照适度从紧的原则，基于市场行情，结合集团项目建设成本历史经验数据，分地区、类型对项目建设的主要成本分项制定的标杆性指标。 第五条基准价库由集团公司相关职能部门负责审定形式、类别及涵盖的内容，报集团公司总经理办公会审定后，下发作为各出资企业项目建设成本预测的参考。
第六条基准价库将作为集团公司对项目建设成本进行审核的重要参考之一，出资企业在进行项目建设成本管控时，应充分参考基准价。 第七条集团公司将不定期组织对基准价的例行审查，对偏差大的基准价及时进行修订。 第三章目标成本管理 第八条项目建设实行目标成本管理。目标成本管理是以市场为导向，根据项目建设的投资目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，对目标成本进行分解、控制、分析和考核管理，应贯穿于项目建设的全过程。 第九条目标成本根据项目定位与特性，综合考虑各种因素，按开发进度的不同阶段逐步调整和确定。原则上，每一个阶段的制订都是在上一阶段的指导下进行的。 第十条项目立项时，出资企业根据业务发展规划、开发能力和面临的市场情况确定项目开发计划，组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察，进行立项调研和前期策划，提交详细的可行性研究报告。 第十一条目标成本的确定分为可研阶段目标成本估算、方案设计阶段的目标成本概算和施工图设计阶段的目标成本预算三个阶段。 第十二条每一个阶段的目标成本均由各出资公司负责编制。目标成本的制订以项目的规划指标、建造标准以及
工程公司项目成本管控的内容之总体控制项目成本，是建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价。是施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用以及税金、保险、安全经费等之和，是项目经理部进行成本核算和控制的主要内容。它一般由总部以目标成本下达，项目以目标成本管控去实现。 确定科学合理、切实可行的项目目标成本，是做好目标成本管理工作的基础。工程中标后，企业应立即组织项目评估部门和项目部的有关人员对项目进行总体评估，测算并确定项目的目标成本、上交费用和目标利润指标。其工作内容主要包括以下几个方面：1．确定目标成本的编制依据。一般包括：①招投标文件；②工程承包合同；③施工图预算工程量或工程量清单数量或现场实际勘测工程量；④实施性施工组织设计或详细的施工前期策划；⑤材料市场调查价或业主供应价，经过分析测算的企业内部机械台班单价和工日单价；⑥企业内部适用的工料机施工定额、间接费取费率。没有施工定额的，按照预算定额和企业内部确定的各类降耗标准计算。 2．测算项目目标成本。根据工程量清单和分析确定的工料机单价及工程队间接费取费率，按照预算定额工作内容规定的工程细目分别编制目标成本预算单价，划分工、料、机、间接费费用项目，测算单项工程目标成本；根据施工组织方案或详细的施工前期策划、工期、项目部编制定员、项目合同价等情况，测算项目施工调迁费、临时设
施费、项目部间接费、项目息工期间职工工资、项目应缴税费和预计发生的其他费用。 3．根据上述资料确定项目目标成本，依据合同价，确定项目上交费用和利润指标。企业与项目部签订经济责任书，明确项目部及项目经理部的经济责任。目标成本预算单价、工料机责任单价等资料构成经济责任书的组成部分，作为企业对项目部进行目标成本过程控制、监督、考核的依据，并作为项目部对劳务队和分包单位签订分包合同和计价的依据。 4．项目部及劳务队应根据可控性原则，对目标成本进行层层分解。横向到边，纵向到底，细化到分项工程、费用项目、数量、单价、费用指标、每一工班、每一工序、每一责任人，层层签订经济责任书，为今后结算、考核、奖惩打下基础。 2.2加强项目目标成本的监控 加强目标成本管理的过程监控，是保证目标成本实现的关键。目标成本管理的关键是抓好成本形成过程的控制。在施工生产过程中，必须严格控制和监督各项成本支出，及时发现问题，分析原因，采取措施，纠正偏差，使成本支出始终置于受控状态，保证成本目标的实现。 1、抓好四项费用的过程控制 （1）．人工费控制：实行目标成本人工费与成本节超相结合的双控办法，在保证工程质量的前提下，成本节约增加人工费，成本超支扣减人工费，实施成本否决。建立多劳多得，少劳少得，不劳不得的
面对激烈的建筑市场竞争，建筑施工企业不仅要生产出用户满意的产品，还必需保证企业合理利润，获得最大的经济效益，才能推动企业可持续发展。在这种状况下，先进的成本管理和完善的成本管理体系就成为建筑施工企业获得市场主动权和竞争优势的基础。 工程项目成本限制是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的支配、组织、指导、限制，取得最佳的经济效益的过程。成本限制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。本文拟结合自身的工作实践和项目成本管理现状，并结合本企业的实际对项目成本管理进行探讨，并提出加强项目成本限制的方法和建议。 1、成本限制的基础 当前，项目成本管理的方法多种多样，万变不离其“宗”，关键要在强化和规范项目内部管理上下功夫，这是加强项目成本管理的基础。只有加强项目内部管理，形成完善的成本限制机制，才能使成本管理落到实处。 1.1坚实树立成本意识 在项目管理过程中，只有树立起全过程成本限制意识，将成本管理的观念贯彻到项目管理工作的每个方面，才能真正将成本管理落到实处。推动项目成本管理，必需树立全员、全面和全过程限制的意识。全员限制是指成本限制不是某个人的职责，而是涉及项目各单位、各部门和个人，每个部门乃至个人都要肩负成本责任，真正树立起全员限制的观念。全面限制是指成本限制不是单纯的就成本管理进行成本管理，而是涵盖了项目管理的方方面面，应围绕成本管理开展项目管理工作。全过程限制是指项目成本的发生贯穿于项目整个周期，因此从投标起先至中标后的实施及完工都要有成本限制的意识。从目前现状来看，在这个过程中，施工、竣工阶段-的成本管理意识较强，而标前，成本管理意识较为薄弱。特殊当前，有的建筑施工企业标前成本管理意识缺乏，成本预算不到位，造成有的项目中标即亏损的现象。 1.2建立完善的组织机构 要搞好项目成本限制，必需首先解决“谁来抓”、“如何抓”的问题。项目目标责任成本管理能不能落实到位，能不能深化原委，关键在于有没有健全的组织。为推行成本管理，要成立包括、经营、财会、工程、技术、物资、等相关部门及公司有关领导组成的成本管理领导小组，负责项目部的成本管理、指导和考核。项目部也要成立以项目经理为首相应的目标成本管理领导小组，负责本项目部目标责任成本的管理、实施、核算和考核。各业务部门之间要加强横向联系和协作，充分发挥业务部门的职能作用，使各项工作有章可循、有法可依，自觉做好项目部成本管理工作。 1.3完善的制度建设及相应的配套措施 要加强项目成本管理的制度建设，并对这些制度进行细化，制定配套措施，使这些制度具有可操作性，才能使项目成本管理从制度转化为实践成为可能。围绕项目成本管理，企业要制定和完善：合同管理、招投标管理、预（结）算管理、资金管理、物资管理、经营承包管理、绩效考核等围绕项目成本管理的一整套有效方法，并且程序化具有很强的实践性和可操作性，使项目部推行成本管理成为可能。 2、施工项目成本限制原则 施工项目成本限制原则是企业成本管理的基础和核心，施工企业项目经理部在对项目施工过程进行成本限制时，必需遵循以下基本原则。 2.1节约的原则 节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本限制的一项最主要的基本原则。一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对施工过程中各项成本费用的支出进行了限制和监督；二是提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率；三是实行预防成本失控的技术组织措施，制止可能在施工中发生的一切奢侈。 2.2动态限制原则 施工项目是一次性的，成本限制应强调项目的过程限制，即动态限制。因为施工准备阶段的成本限制只是依据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本支配、制订成本限制的方案，为今后的成本限制作好准备；而竣工阶段的成本限制，由于成本盈亏已基本成定局，即使发生了问题，也已来不及订正。因此，施工过程阶段成本限制的好坏，对项目经济效益的取得具有关键的作用。 2.3目标管理原则 目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本限制也应遵循这一原则，即目标设定、分解→目标的责任到位和成本执行结果→评价考核和修正目标，从而形成目标成本限制管理的支配、实施、检查、处理的循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切合实际，要落实到各部门甚至个人；目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。 2.4责、权、利相结合的原则 这是成本限制得以实现的重要保证。在成本限制过程中，首先要落实项目经理负责制，其次项目部的各专业管理人员也应负有确定的成本责任，尤其是关键岗位要作为重点，从而形成了整个责任网络。最终，项目经理对各部门在成本限制中的业绩要进行定期检查和考评，要和工资、奖金及最终的考核兑现挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利结合，才能使成本限制真正落到实处。 3、加强施工项目成本限制的方法和途径 3.1投标、签约阶段成本限制 首先抓源头，随着市场经济的发展，施工企业是处于“找米下锅”的惊惶状态，忙于找信息，忙于搞投标，忙于找关系。为了中标，施工企业把标价越压越低。有的工程项目，管理稍一放松，则要发生亏损，有的项目亏损额度较大。因此，做好标前成本预料，科学合理的计算投标价格及投标决策，显得尤为重要。因此，在投标报价时要细致识别招标文件所涉及的每一个经济条款，了解把握业主的资信及履约实力，确有把握再做标。做完后在报出前，要组织有关专业人员进行评审论证，在次基础上，再报企业领导最终决策。 为做好标前成本预料，企业要依据市场行情，不断收集、整理、完善并符合本企业实际的内部价格体系，为快速精确的预料标前成本供应有力保证。同时，投标，也要发生多种费用，包括标书费、差旅费、询问费、办公费、款待费等等。因此，提中学标率、节约投标费用开支，也成为降低成本开支的一项重要内容。对投标费用，要和中标价相关联的指标挂钩、实施总额限制，规范开支范围和数额，并由一名企业领导特地负责此招投标工作及管理。 中标后企业在合同签约时要据理力争，尤其是目前的开发商，将不利于施工企业的合同条件在投标阶段已进入招标文件，并且施工企业在投标时对招标文件已确认，要想变更特殊困难。但是，也要充分利用此签约的机会，对相关不利的条款尽量和业主协商，尽可能的做到公允、合理，力争将风险降至最低程度后再和业主签约。 签约后，公司要细致组织向机关及项目部相关部门的有关人员进行合同交底，通过不同形式的交底，使项目部的相关管理人员明确本施工合同的全部相关条款、内容，为下一步扩大项目管理的盈利点，削减项目亏损打下了基础。 3.2施工准备阶段成本限制 依据设计图纸和有关技术资料，结合本工程的实际，大力开展新技术、新工艺的应用。对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行细致的探讨分析，制定出科学先进、经济合理的施工方案。 3.3施工过程中的成本限制 3.3.1人工、材料、机械及现场管理费限制 人工费成本主要从分包劳务费方面进行限制。要依据工程的实际，应由招投标的形式选定劳务施工分包商、确定劳务分包价，针对辅料、小型机具及现场零星用工，包括垃圾清运等金额不大又不好限制的方面，可实行费用包干形式一次包死。 材料费成本的限制包括材料用量限制和材料价格限制两方面。材料用量要坚持按定额实行限额领料制度，并推广运用降低料耗的新技术、新工艺、新材料，坚持余料回收，降低料耗水平，降低堆放、仓储损耗。材料购入时要实行买价限制，大宗材料应引入市场竞争机制在保质保量的前提下竞价购料。包括预拌砼的运用，价格要通过竞价招标，数量要严格按施工图纸的数量限制结算。其他全部材料进入施工现场要严格收料及保管制度，确保质量、确保应有的数量。同时要考虑资金的时间价值，削减资金占用，降低存
作业目标成本管理在建筑施工企业的应用 引言 建筑施工企业在日常经营中面临着许多挑战，其中成本管理是一个关键的问题。随着 社会经济的不断发展，企业在管理成本方面面临着更高的要求，如何有效地进行成本管理，提高企业的经济效益是每个企业经营者都需要面对的难题。作业目标成本管理是一种先进 的管理方法，它能够有效地提高企业的经营效益，特别适用于建筑施工企业。本文将探讨 作业目标成本管理在建筑施工企业的应用，并分析该管理方法对企业的作用。 一、作业目标成本管理的概念 作业目标成本管理是一种先进的管理方法，它是一种通过设定成本目标和控制成本的 管理方法。它的核心思想是以目标为导向，通过对作业过程的管理，最终达到成本控制的 目标。作业目标成本管理要求企业对作业目标进行详细的规划和分析，确定每个作业环节 的成本目标，然后通过对作业流程的控制，不断调整和优化成本，以达到成本管理的目的。作业目标成本管理的基本原理包括：作业目标的确定、成本数据的收集和分析、作业过程 的控制和调整等。 1. 成本目标的确定 建筑施工企业在应用作业目标成本管理时，首先需要确定一个合理的成本目标。成本 目标的设定应该考虑到市场需求、企业实际运营情况和行业竞争状况等因素，以确保成本 目标的可行性和合理性。建筑施工企业可以通过对历史数据的分析和市场调研等方法，确 定各个作业环节的成本目标，并对成本目标进行动态调整，以适应外部环境的变化。 2. 成本数据的收集和分析 作业目标成本管理需要建筑施工企业对成本数据进行详细的收集和分析，以便更准确 地掌握作业成本的情况。建筑施工企业可以通过制定标准成本表、对实际成本进行定期的 核对和分析、建立成本核算体系等方法，收集和分析成本数据，并及时发现异常情况和成 本波动的原因，以便及时采取措施加以调整。 3. 作业过程的控制和调整 作业目标成本管理要求建筑施工企业对作业过程进行精细化的控制和调整，以达到成 本目标。企业可以通过优化作业流程、采取节约能源、降低废品率等方式，不断改进作业 过程，以降低成本并提高效率。建筑施工企业还可以通过加强内部管理、提高员工的绩效 和技能等措施，改善作业环境，进一步提高作业效率和降低成本。 1. 降低成本、提高经济效益
目标成本管理在建筑施工企业经营管理中的应用分析 一、引言 目标成本管理是一种针对产品或项目的成本管理方法，它通过设定目标成本并全程控制成本的增加，从而实现企业的利润最大化。在建筑施工企业中，由于项目规模大、周期长、涉及多方利益相关者，成本管理尤为重要。本文将分析目标成本管理在建筑施工企业经营管理中的应用情况和效果。 二、目标成本管理的基本概念 目标成本是指企业在开展设计工作之前，根据产品或项目期望的市场价格和预期的利润水平确定的一个目标数值。目标成本管理是企业在设计阶段就对成本进行管理，以确保产品或项目的成本在接下来的生产或实施阶段不超出目标成本。目标成本管理的基本原理是“先决定目标成本，再控制实际成本”。 1. 设立项目目标成本 在建筑项目启动之初，项目管理团队要根据项目的要求、设计要求和市场预期，确定项目的目标成本。目标成本的设立不仅仅是由财务人员来拍板，而是需要由相关专业人员和经验丰富的项目管理者共同参与，以确保目标成本的合理性和可行性。 2. 设计阶段成本控制 在设计阶段，工程师根据项目的目标成本，对项目的设计进行合理化、标准化和模块化，以减少项目的材料、人工和时间成本。通过对设计方案的经济性评估和成本分析，可以及时调整和改进设计，避免设计中的过度消耗和浪费。 3. 供应商管理和采购成本控制 建筑施工企业在项目实施过程中，需要与众多的供应商开展合作，包括材料供应商、设备供应商、劳务供应商等。目标成本管理可以帮助企业合理选择供应商，并在供应商管理过程中控制采购成本，避免超支和浪费。 4. 施工阶段成本监控 建筑施工企业需要在施工阶段对实际成本进行监控，及时发现与目标成本的偏差，并采取措施加以纠正。及时调整工艺方案、加强施工管理、控制施工进度、减少不合理的变更等。 5. 结算阶段成本对比
工程目标成本管理方法 （探讨稿） 第一节总则 第一条为加强集团各项目成本限制管理，促进贯彻和落实，特制定本方法。 第二条目标成本是企业依据生产与经营的状况预先确定的、在确定时期内和经过努力所要实现的成本目标，包含已发生或预料要发生的成本，是董事会对项目成本的整体授权；也是项目成本的限制线。 第三条目标成本以下发的期区指标为考核对象，一经下发即作为本项目期区成本限制上限，除几种特定状况的成本超标和补充立项经集团风控委员会审批后可调整目标成本外，在整个建设期其他形式不行预见的成本增加均不能变更工程目标成本。此各种形式不行预见的成本增加应限制在目标成本及修正目标成本总和(不含土地成本)的3%范围内。 第四条本方法作为集团内部工程成本管理制度的重要组成部分，集团、地区及项目公司及其合作控股公司必需遵守本方法。 其次节工程目标成本的确定 第五条工程目标成本由四部分组成，分为：(1)项目初始目标成本、(2)修正目标成本、(3)董事局授权经营班子对目标成本的3%调整额度、(4)目标成本3%限制额度的不行预见费用。初始目标成本即项目最初编制的目标成本；
修正目标成本是指项目建设过程中，通过超标审批、补充立项等方式，经集团风控委员会确认在初始目标成本上增加的成本；董事局授权经营班子对目标成本的调整额度是地区经营班子为完成项目经营支配书、运营实施责任书，可接受提高建筑装修、园建绿化标准、增加工程赶工费用措施、建设优质工程等，可最高调整目标成本3%额度。目标成本3%限制额度的不行预见费用为以上(1)～(3)范畴之外的成本增加费用，应将此类成本增加限制在3%额度范围内。 第六条项目初始目标成本的编制原则： 1．项目初始目标成本编制应遵循“适度从紧”的原则，新开项目工程目标成本应在总规批复后3个工作日内，并明确产品定位标准后起先着手编制。应依据规划的面积、标准严格依据基准价、历史价，部分参考市场价格状况，结合同类型、相像规模及特征的项目成本数据制定。 2．对于在建项目，项目初始目标成本则要将已结算、已编预算、已完招标签订合同的工程，应按实际执行成本进行计算编制。待发生成本部分参考基准价或历史价结合市场价格编制。初始目标成本包括项目已发生的结算数据、合同金额、预算造价以及参考基准价或历史价估算的待发生成本。 3．项目目标成本的编制必需与成本核算维度保持一样，即项目期区、单位工程的划分与财务成本核算时完全统一的。工程成本科目分为四个等级。Ⅰ级科目为项目(期区)的总建立成本。Ⅱ级科目分为前期工程费用、建安工程、市政配套工程、公建配套工程。Ⅲ级科目为Ⅱ级科目的分部分项。Ⅳ级科目为各分部分项中的重要或关键成本指标。 第七条项目期区划分按如下原则进行： 1．在同一开发地点、结构类型相同、开竣工时间相近（施工期原则上
建筑企业项目成本的控制管理 建筑企业项目成本的控制管理 1.目标成木管理原则 目标成木是以施工图预算为基础，将与项目直接相关的各项成本和费用按照规定的方法计算，并考虑合同、材料市场价、及施工组织设计等因素确定项目的最高成木。目标成本在项目开工前的预测、评审，下发项目职能部室、专业施工处，作为项目部成本控制的依据及指导性文件。 2.成木管理动态控制原则 项目建设是一次性、不可逆过程，成本控制管理更应注重项目建设阶段的过程控制，即为动态控制。依据预测的目标成本，与项目建设确认产值、实际成本相比较，实行动态控制，随时分析成本偏离原因，并及时予以纠正。 3.成木最优原则 通过技术方案的创新改进和经营成本的对比分析，不断优化、降低项目施工成木，从而促使成本最优、最低化。一方面，努力挖掘降低项目成木的能力，使想法转变为现实;另一方面，做到切实从项目实际情况出发，制定科学、客观的成本控制管理水平。 4.成木控制考核原则 成木控制管理是全项目、全员和全过程的管理，关系项目职能部室、专业施工处的工作业绩，并与项目每个职工的切身利益有关。建设项目根据各阶段特点，制定切实可行的成本控制指标和考核细则，确保项目成木控制与工程进展持续进行，使项目成本始终处于有效的控制之下。 1.成木控制管理意识薄弱，缺乏积极能动性 施工企业领导普遍存在重技术、轻经营的思想，疏于经营管理或是认
为项目经营好坏是经营人员的事，不重视成本控制管理工作，经常以业主导向为由，不惜代价抢工期、争创名优工程，先干活后算账导致结算时处于不利地位;项目员工成本控制管理责任不明确，工作中不能做到精打细算、尽职尽责，有时造成损失浪费严重，无法挽回。意识的淡薄使成木管理流于形式，不能有效做好成本控制工作。 2.目标管理责任不到位、不明确 国内建筑施工企业虽都采取项目部管理的经营模式，但由于存在因循守旧、墨守陈规的思想，往往没有制定出切实可行的目标，或者即使有目标成本管理和利润指标，也因管理不规范、责任不明确等原因，没有发挥出成本控制管理的'作用。 3.成木控制考核机制不完善 当前很多的建筑施工企业只关注项目的完工算账，忽视项目成本的开工前、施工过程控制，没有建立预算管理体系或者不按体系执行。对目标成本不进行分解、控制，不能将成本责任和管理人员的绩效相结合，失去了控制管理的效果。而且由于成本费用存在人为干预等原因，造成考核不公平情况。 4.技术管理水平不高 项目建设中由于技术人员审图不严密、方案制定照抄照搬己有版本从而脱离实际等责任心不强、水平不高的原因，造成失误、返工或质量事故，使项目建设成本提高。 1.强化全员成木控制意识 建设项目决策层树立全新的成本控制理念，做到从思想上、行动上重视成木控制管理工作。首先，应制定和实施项目的成本管理战略，促使项目成本最低化。其次，树立“以人为本”的成本控制意识，通过制定、实施奖惩措施来调动项目员工参与成本控制的积极性和能动性。第三，树立全面化、系统化的成本控制管理理念，实施项目全过程的成本控制。第四，树立全方位的成本控制，对工程安全、质量、进度、费用等进行全方位的成本控制。 2.树立项目目标管理理念
目标成本管理制度 成本是反映一个企业工作质量的综合性指标,是衡量企业管理水平的标尺;为了提高成本控制及管理水平,建立行业先进合理的目标成本管理体系;制定成本管理办法为目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 目标成本：目标成本是企业综合市场及行业造价水平、考虑未来市场波动及结合本企业管理水平和历史经验制定的，在一定时期内经过努力索要实现的成本目标，是项目成本的控制线 动态成本：动态成本反映的事项目实施过程中的预期成本，动态管理是通过实时反映目标成本和动态成本的差异，从而在过程中及早预警,以便研究分析问题、制定对策，以期达到控制成本的目的。 阶段目标成本：按项目开发的不同,依据各阶段的规划指标、图纸等资料而编制的各个阶段性控制成本，分为投资测算阶段目标成本、方案阶段目标成本、主体施工图阶段目标成本。 一、职责 1、实施执行成本管理制度 2、及时、准确编制项目目标成本 3、及时对合同、设计变更、现场签证洽商变化进行统计,在目标成本及动态成本 中及时体现。 4、按时上报动态月报 目标成本管理 二、编制原则 1、各阶段目标成本应遵循后阶段小于前阶段的原则（即：投资测算成本>方案阶段目标成本〉施工图阶段目标成本） 2、成本合约部负责建造成本的编制，包括前期开发费用（报建报批费用明细由投资部门提供）、主体建安工程、室外工程、配套工程、间接费(含工程管理、物业管理完善中的公用设施维修基金和物管用房装饰、其它间接费用，其它不含在建造成本中） 3、编制目标成本前，应先进行市场及行业调研，依据市场行情、国家政策及项目特征等因素进行调整而形成目标成本。 4、工程项目成本控制对象：以单位工程或分部、分项工程成本为控制对象。 5、成本核算对象一经确定不得擅自变动. 三、目标成本控制 直接成本的构成 1、人工费： 指直接从事建筑安装工程施工工人（包括施工现场制作构件人工,施工现场水平、垂直运输等辅助工人，但不包括机械施工人员）的基本工资、生产工人辅助工资、奖金、津（补）贴、职工福利费、生产工人劳动保护费、工人个人缴纳的社保费。 2、材料费：
. 浅谈工程项目成本有效控制措施及预警体系 蒋群英 由于建筑市场体系不够完满，工程招招标价格偏低，以致经济效益下滑，严重危及企业的生计和发展，迫使其千锤百炼成本管理。那么，拟定 出的确可行、操作性强的成本控制措施火燎眉毛。财务人员追踪项目成本 控制的执行情况，并对目标成本建立预警体系势在必行。 一、控制目标成本的前提条件 目标成本是指中标价扣除计划利润和税金后的差额。要有效控制目标成本，需要满足以下条件： （一）目标成本控制的原则：全员参加全过程控制；开源节流；目标控制；动向控制。 （二）目标成本管理的主体：项目成本管理是一个全员全过程的管理，成本管理的主体是项目管理人员和直接施工人员，而不是财务人员，财务人员是成本管理的解析者、报告者和预警者。 （三）明确目标成本控制的依照：项目成本的控制要依照必然的标准来进行。项目中标时各项花销在标书中已有明细，但估量部门必定要依照本企业的各项定额量化和细化花销及对不确定要素进行展望，测算各分项的利润空间，形成总的计划利润，扣除计划利润和税金后的部分为项目部的成本上限，即目标成本。目标成本由人工费、资料费、施工机械费、间接花销（含创立费、业务费及办公费等）等构成，目标成本是财务人员解析和预警的依照。 （四）依照抵押承包比率建立责权益关系：项目部推行集体风险抵押承包制度。项目风险抵押金总数由企业依照一致标正确定，项目部管理人
员及各班组依照责任大小缴纳不同样比率的风险抵押金，以此比率作为成本降低额的奖励及损失的处分依照。 （五）建立健全责权益相结合的奖励体系：项目的目标成本由估量部门供应详细的成本清单如数量和单价，由项目部在施工过程中组织推行，项目部降低了成本就应按起初确定的比率获得奖励，若是超支不仅需实时解析原因、提示偏差而且要依照责任从所交的风险抵押金中按比率推行经济处分；出现非正常重要损失且无法合理讲解的，第一充公项目部全员的 押金，其次按企业的“十奖十罚”执行处分和处分；项目的成本控制能力还是今后选择项目经理的一个竞聘打分要素。 二、控制目标成本的现场管理过程 （一）、动工前的目标成本估量 项目中标后，企业应运用项目管理的方法和手段，依照本企业的各项定额展望施工过程中应发生的资料、人工、机械等花销，将中标价调整为项目目标成本，作为成本的最高限额，不得打破。依照目标成本编制分项估量成本及形象进度估量： 1依照图纸和技术资料对施工技术措施、施工组织程序、作业组织形式、机械设备的选型、人力资源分派等进行认真解析研究，尽量采用新工 艺、新方法以优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理可行的估量成本创立条件。 2依照本企业的人力成本定额、资料耗资定额、工程机械定额等详细确定劳动定员、机械运转及资料供应重量及总量，结合现场施工条件计算出各分部分项工程的估量成本及各种形象进度的估量成本。 3以分部分项工程实物量为基础，依照施工队和班组的分工进行分
成本管理制度 1 总则 1.1目的和依据。为降低资源消耗，明确各级职责，挖掘降低成本的潜力，提高经济效益，根据公司实际情况，制定本制度。 1.2适用范围。本制度适用于公司总部、二级公司、项目部（以下简称各单位）。 2 成本管理基本原则 2.1领导负责制。各单位负责人必须重视、支持本单位成本管理工作，并对本单位的成本管理成果负完全责任。 2.2目标成本管理。各单位负责人应根据业务特点和资源等实际情况，设立合理的成本管理组织结构，因地制宜推行目标成本管理。 2.4全面性。各单位负责人必须组织本单位全体员工参与成本管理，对成本活动每一个环节和过程进行控制。 2.5责权利相结合。对成本管理成果显著的责任单位或责任人，应给予相应的物质或精神奖励，对成本超支造成损失的，应给予行政或经济处罚。 3 成本管理责任 3.1单位负责人责任。公司按级按职实行成本层层负责制。公司一级项目部和二级公司负责人对本单位成本管理结果承担责任，并对公司总经理负责；二级公司项目部、厂、队、车间负责人对本部门成本管理结果承担责任，并对本公司负责人负责。 3.2各级施工生产管理岗位人员，应根据各自岗位职责，根据预算成本，协助本单位负责人采取措施控制成本，并承担相应责任。 3.3各级技术管理岗位人员，应根据各自岗位职责，根据预算成本，协助本单位负责人在组织编制工程项目施工技术方案时，采取有效技术组织措施控制成
本，并承担相应责任。 3.4各级预结算管理岗位人员，根据各自岗位职责，做好中标合同价格水平分析，根据施工方案、资源等实际情况及时编制预算成本，做好对内、外预结算工作，并承担相应责任。 3.5各级资源管理岗位人员，应根据各自岗位职责，协助本单位负责人在资源采购、调配与使用方面采取有效措施降低成本，并承担相应责任。3.6各级财务与会计管理岗位人员，应根据各自岗位职责，协助本单位负责人做好成本核算、分析、考核工作，并承担相应责任。 4 目标成本管理 合同签约后，各单位应及时组织预算结算人员进行价格水平分析，在本单位现有资源和管理水平条件下，确定履行合同所需最小的目标成本和成本降低率目标，测算项目预计效益，并与责任人签订管理责任书，明确成本管理责任。目标成本为合同签约额扣除应上缴利润、税费后的余额。 5 工程预算成本管理 5.1编制时间要求。项目部收到施工图纸后，及时编制工程预算成本。预算成本必须小于目标成本。 5.2编制内容要求。项目部应按单位工程，按人工（包括清包人工费）、材料、机械进行价量分解，并确定其他直接费用、间接费用（即现场管理费，下同）预算控制额，编制单项工程预算成本和合同预算总成本。 5.3报送。预算成本应送成本控制责任人，便于成本控制。 5.4调整。在赖以编制预算成本的基础发生较大变化，如合同变更、价格、施工工艺、设计变更等方面变化，导致原预算成本已不能有效用于成本控制和分析，项目部应及时对原预算成本进行调整。调整后的预算成本应及时报送成本控制责任人。 6 工程成本过程控制 6.1分包工程成本控制
目标成本管理流程(定稿)7.1(共8 页) --本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可-- --内页可以根据需求调整合适字体及大小--
目标成本管理工作规程 1、目的： 通过对成本进行事前测定、日常控制、事后考核，在确保工程质量、进度、安全及合理投资的范围内，实现预期的成本目标。使成本管理工作以达到降低成本、增加盈利、提高公司成本管理水平的目的。 2、原则 目标成本应遵循准确严谨的原则，数据来源要有充分依据，确保目标成本的权威性。在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保项目总成本与目标成本的偏差在控制范围内。 3、适用范围：适用于本公司新建项目（从果岭高层项目开始启用） 4、职责： 目标成本形成职责 计划成本部负责项目成本控制要素的确定，目标成本编制的格式与标准，确定成本编制的框架，并组织目标成本在相关部门的分解、实施和检查； 合同核算部按照《项目目标成本科目》中所列的内容，负责招标报建费、建筑安装工程费、基础设施费、公共设施配套费、工程管理费的目标成本建立工作。并分解成本费用控制指标。同时对《项目目标成本科目》中的其他数据进行汇总统筹核算。 总师办按照《项目目标成本科目》中所列的内容，负责前期报建费、设计费、检测费的目标成本建立工作。对完善图纸和配合销售发生的设计变更进行预计分析，为合同核算部提供建筑安装费核算的依据。 材料采供部按照《项目目标成本科目》中所列内容，负责建筑安装工程中甲供材及材料认质认价的目标成本建立工作。为合同核算部提供建筑安装费核算的依据。 工程管理部按照《项目目标成本科目》中所列内容，负责项目施工时开口、供水、供电、天燃气、热力、消防、人防、防雷等手续费的目标成本建立工作。对施工过程中拟提高质量的工序进行预计分析，为合同核算部提供费用核算的依据。 动态成本核算职责 总师办对前期报建费、设计费、检测费进行动态成本的建立工作。 合同核算部对招标报建费、建筑安装工程费、基础设施费、公共设施配套费、工程管理费进行动态成本的建立工作。并分析动态成本与目标成本产生偏差的原因。
建筑工程项目施工成本控制管理制度 第一章施工成本管理制度 工程项目施工成本管理是施工企业管理的基础和重点。随着市场经济的发展，市场竞争机制日益走向成熟，公司必须加强成本管理，节支增效，提高市场竞争力。加强项目工程施工成本管理的关键在于建立责、权、利相结合的项目成本管理机制，做好事前计划、事中控制和事后分析。 一、投标前的项目经济评价制度 1、建立工程项目投标前经济评价制度，科学、合理地预测各项经济指标，是公司从源头上把住成本关口的重要环节。 2、充分考虑中标后的资金回收情况，业主的履约情况，人工、材料预期价格情况，自身履约能力、地方施工环境情况，未来社会、环境、法律等各方面风险情况。 3、在广泛、深入地进行市场调研研究的基础上，将投标成本与实际成本对比，测算评估该项目的经济效益，对项目的“肥瘦”做到心中有数。 4、综合分析得出实施该项目的预期利润率。 5、在深挖自身潜力的基础上决定是否投标、如何投标。 6、协助经营部在投标前确定是否投标。 二、目标成本责任制度 1、目标成本是公司对项目实施成本控制、考核尺度和努力达到成本指标的要求。 2、工程中标后，根据经营部提供的人、材、机分析，及时组织有关人员对
项目的目标成本进行制定，也就是根据项目的合同条款、施工条件、图纸变更、各种材料的市场价格等因素，结合公司自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原则下生产要素最优组合的理论，测算每道工序应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素，进行成本倒推，优化施工组织设计方案，并依据优化的施工组织设计方案，客观、公正、合理地确定工序单价和该项目的目标成本，以便指导施工和进行成本的有效控制。 3、公司和项目部签定目标成本责任制，把安全、质量、工期、文明施工等纳入成本管理的范畴，与其密切结合起来，建立科学有效的成本管理机制，明确考核奖罚办法。 4、为实现目标成本，应积极推行责任成本管理，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，真正做到人人责任明确，个个肩上有指标，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现，以责任成本的受控来保证目标成本的实现。 三、劳务施工和材料、设备采购实行招标制度 1、掌握各工种、材料、设备的市场价格。对于参建项目的劳务公司和其它材料、设备供应商实行招标制。通过实行招标制度，避免加大成本的现象发生。 2、根据专业和工程进度需要，在规定的目标成本定额范围内，招标选择合适的专业劳务公司。 3、一般零星材料采用班组包干的形式。 4、加强材料进出场管理，严禁偷盗、冒领等现象。 四、签证、计量、付款会签制度 1、项目工程签证、计量、付款流程采用会签制。