一、项目整体管理
1、制订项目章程
2、制订项目范围说明书（初步）
3、制订项目管理计划
4、指导和管理项目实施
5、监督和控制项目工作6整体变更控制7、项目收尾
1、制订项目章程-启动
输入工具与技术输出
⑴合同：来自客户的采购组织
⑵工作说明书（SOW）：对内部项目：基于业务需要或产品（服务）的需求。对外部项目：作为投标文档的一部分从客户那里得到。
⑶环境的和组织的因素
⑷组织过程资产。⑴项目选择方法
⊙收益测量方法（即对比法、评分模型、收益分布或经济
模型）⊙数据模型⊙决策模型、
⑵项目管理方法：帮助项目管理团队有效地制定项目章程。
⑶项目管理信息系统（PMIS）
⑷专家判断
项目章程
2、初步项目范围说明书-启动
输入工具与技术输出
⑴项目章程
⑵工作说明书（SOW）
⑶环境与组织因素
⑷组织过程资产⑴项目管理方法论。
⑵项目管理信息系统（PMIS）。
⑶专家判断
项目范围说明书（初步）
3、制订项目管理计划-计划
输入工具与技术输出
项目范围说明书（初步）项目管理过程
环境和组织因素
组织过程资产⑴项目管理方法论。
⑵项目管理信息系统（PMIS）
⑶专家判断
⑴项目管理计划
4、指导和管理项目实施-执行
输入工具与技术输出
1、项目管理计划
2、已批准的纠正措施
3、已批准的预防措施
4、已批准的变更申请
5、已批准的缺陷修复
6、确认缺陷修复
7、管理收尾规程⑴项目管理方法论
⑵项目管理信息系统（PMIS）
⑴可交付物
⑵申请的变更
⑶已实施的变更申请
⑷已实施的纠正措施
⑸已实施的预防行动
⑹已实施的缺陷修复
⑺工作绩效信息
5、监督和控制项目工作.-控制
输入工具与技术输出
⑴项目管理计划
⑵工作绩效信息
⑶被拒绝的变更需求⑴项目管理方法论
⑵项目管理信息系统（PMIS）
⑶挣值管理
⑷专家判断
⑴建议的纠正措施
⑵建议的预防措施
⑶预测
⑷建议的缺陷修复
⑸变更申请
6、整体变更控制-控制
输入工具与技术输出
⑴项目管理计划
⑵申请的变更
⑶工作绩效信息
⑷建议的预防措施
⑸建议的纠正措施
⑹建议的缺陷修复
⑺可交付物⑴项目管理方法论
⑵项目管理信息系统（PMIS）
⑶专家判断
⑴已批准的变更申请
⑵被拒绝的变更申请
⑶项目管理计划更新
⑷项目范围说明书更新
⑸已批准的纠正措施
⑹已批准的预防措施
⑺已批准的缺陷修复
⑻可交付物
7、项目收尾-收尾
输入工具与技术输出
1、项目管理计划
2、合同文件
3、企业环境因素
4、组织过程资产
5、工作绩效信息
6、可交付物⑴项目管理方法论。
⑵项目管理信息系统（PMIS）
⑶专家判断
⑴管理收尾规程
⑵合同收尾规程
⑶最终产品、服务或成果和项目结果
⑷组织过程资产（已更新）
一、项目范围管理
1、范围计划
2、范围定义
3、工作分解结构
4、范围确认
5、范围控制
1、范围计划-计划
范围计划是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础，这些文档中包括用以衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准等。作为范围计划过程的输出，项目组要制定一个范围说明书和范围管理计划。
输入工具与技术输出
(1)企业环境因素
⑵组织过程资产
⑶项目章程
⑷项目范围说明书（初步）
⑸项目管理计划⑴专家判断
⑵模板、表格和标准
范围管理计划
2、范围定义-计划
范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分。范围定义最重要的任务就是详细定义项目范围边界。
输入工具与技术输出
⑴组织过程资产
⑵项目章程
⑶项目范围说明书（初步）
(4)项目范围管理计划
(5)批准的变更申请⑴产品分析
⑵可选方案识别
⑶专家判断法
(4)项目干系人分析
⑴项目范围说明书（详细）
⑵变更请求
(3)项目管理计划（更新）
3、创建工作分解结构-计划
工作分解结构（WBS）是面向可付物的项目元素的层次分解，详细描述了项目所要完成的工作。WBS 的最低层次元素是能够被评估的、安排进度的和被跟踪的。它是组织管理工作的主要依据。
输入工具与技术输出
⑴组织过程资产
⑵项目范围说明书
⑶项目范围管理计划
(4) 批准的变更申请1、WBS模板
2、分解技术
1、范围说明书
2、WBS 和WBS 字典
3、范围基线
4、项目管理计划（更新）
5、变更申请
4、范围确认-控制
输入工具与技术输出
⑴项目范围说明书
⑵WBS 和WBS 字典
⑶项目范围管理计划
⑷可交付物检查1、已接受的交付物
2、变更申请
3推荐的纠正措施
5、范围控制-控制
输入工具与技术输出
1、范围说明书
2、范围管理计划
3、WBS
4\WBS 字典
5、绩效报告
6、工作绩效信息
7、批准的变更需求⑴变更控制系统
⑵偏差分析
⑶重新规划
⑷配置管理系统
1、范围说明（新）
2、WBS 和WBS 字典（更新）
3、范围基线更新
4、变更申请
5、建议的纠正措施
6、组织过程资产（更新）
7、项目管理计划（更新）
二、项目进度管理
1、活动定义
2、活动排序
3、活动资源估算
4、活动历时估算
5、制订进度计划
6、进度控制
1、活动定义-计划
通过WBS，项目管理者将项目工作分解为一系列更小、更易管理的活动。这些小的活动是保障完成项目最终交付产品的具体的、可实施的详细任务。在项目实施中，要将所有的活动编制成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一位成员都能够清楚有多少工作需要完成。活动清单应该采取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理。而对这些活动的识别及归档的过程就叫做活动定义。
输入工具与技术输出
1、企业环境因素
2、组织的过程资产
3、项目范围说明书
4、WBS
5、WBS字典
6、项目管理计划1、分解
2、模板
3、滚动式规划
4、专家判断
5、规划组成部分
⑴项目活动清单
⑵活动清单属性
⑶里程碑清单
⑷发起的变更
2、活动排序-计划
活动排序也称为工作排序，即确定活动之间的依赖关系，形成文档。
输入工具与技术输出
1、活动清单
2、活动清单属性
3、项目范围说明书1、前导图法PDM
2、箭线图法 ADM
3、进度计划网络模板
1、项目计划网络图
2、活动清单更新
3、活动清单属性更新
4、里程碑清单
5、批准的变更请求4、确定依赖关系
5、提前、滞后
4、请求的变更
3、活动资源估算-计划
输入工具与技术输出
1、企业环境因素
2、组织的过程资产
3、活动清单
4、活动属性
5、资源可用性
6、项目管理计划⑴专家判断法
⑵替换方案确定
⑶公开的估算数据
⑷项目管理软件
⑸自下而上的估算
1、活动资源需求
2、更新的活动属性
3、资源分解结构（RBS）
4、更新的资源日历
5、变更请求
4、活动历时估算-计划
输入工具与技术输出
1、企业环境因素
2、组织的过程资产
3、项目范围说明书
4、活动清单
5、活动清单属性
6、活动资源需求
7、资源日历
8、项目管理计划1、专家判断
2、类比估算法
3、参数式估计
4、历时的三点估算
5、预留时间
⑴活动历时估算结果
⑵活动清单属性（更新）
5、制订进度计划-计划
输入工具与技术输出
1、组织的过程资产
2、项目范围说明书
3、活动清单
4、活动属性
5、项目进度网络图
6、活动资源要求
7、资源日历
8、活动持续时间估算8、项目管理计划1、进度网络分析
2、关键路径法CPM
3、进度压缩
4、假设情景分析
5、资源平衡
6、关键链
7、项目管理软件
8、所采用的日历
9、超前和滞后
10、速度模型
1、项目进度计划（进度网络图、甘特
图、里程碑图）
2、进度模型数据
3、进度基准
4、资源需求更新
5、活动属性更新
6、项目日历更新
7、请求的变更
8、项目管理计划更新
6、进度控制-控制
输入工具与技术输出
1、项目进度计划
2、进度基准
3、绩效报告
4、已批准的变更需求1、进展报告
2、进度更新控制系统
3、绩效测量
4、项目管理软件
5、偏差分析
6、计划比较甘特图
1、速度模型数据更新
2、进度基准更新
3、绩效衡量
4、变更需求
5、建议的纠正措施
6、组织过程资产
7、活动清单更新
8、活动属性更新
9、项目管理计划更新
1、成本估算
2、成本预算
3、成本控制
1、成本估算-计划
输入工具与技术输出
1、企业环境因素
2、组织过程资产
3、项目范围说明书
4、WBS、WBS字典
5、项目管理计划（进度管理计划、员工管理计划、风险事件）1、类比估算法（自上而下法）
2、确定资源费率
3、自下而上成本估算（工料清
单法）
4、项目管理软件
5、卖方投标分析
6、准备金分析
7、质量成本
1、项目成本估算结果
2、相关支持性细节文件和结果
3、请求的变更
4、成本管理计划更新
2、成本预算-计划
输入工具与技术输出
1、项目范围说明书
2、WBS
3、WBS字典
4、活动成本估算
5、动成本估算的支持性细节
6、项目进度计划①成本总计
②管理储备
③参数模型
④支出的合理法原则
1、成本基准计划
2、项目资金需求
3、项目管理计划（更新）
4、请求的变更
3、成本控制-控制
输入工具与技术输出
1、成本基准
2、项目资金需求
3、成本绩效报告
4、工作绩效信息
5、批准的变更申请
6、项目管理计划1、成本变更控制系统
2、绩效测量
3、预测技术
4、项目绩效评估（偏差、趋势、
挣值分析）
5、项目管理软件
6、偏差管理
1、成本估算更新
2、成本基线更新
3、绩效衡量
4、预测完工
5、请求的变更
6、建议纠正措施
7、组织过程资产更新
8、项目管理计划更新
四个关键值
PV（计划值）：成本估算部分的总价值
AC（实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额
EV（挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。ETC（剩余工作的成本估算）ETC=总的PV —已完成的EV ETC=剩余工作的PV×CPI 最常用的尺度：
CV（成本偏差）： CV=EV-AC CV>0（成本节省） CV<0（成本超支）
SV（进度偏差）： SV=EV-PV SV>0（超过进度） SV<0 （落后进度）
CPI（成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>1.0（成本节余）CPI<1.0（成本超支）SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>1.0（进度超前）SPI<1.0（进度滞后）
1、质量规划
2、质量保证
3、质量控制
1、质量规划-计划
输入工具与技术输出
①项目章程
②项目管理计划
③项目范围说明书（用来定义项目干系人需求，阈值和接受标准）
④组织过程资产
⑸环境和组织因素①成本/效益分析
②基准分析：
③实验设计
④质量成本
①质量管理计划
②质量度量指标
③质量检查单
④过程改进计划
⑤项目管理计划（更新）
2、质量保证-执行
输入工具与技术输出
①质量管理计划
②质量度量标准（清晰的规划说明和完善的标准）
③过程改进计划
④工作绩效信息
⑤变更请求
⑥质量控制测量①质量计划工具和技术（成本/效益分析、
基准分析、实验设计、质量成本）
②质量审计
③过程分析
④质量控制工具和技术（检查、控制图、帕
累托图、统计抽样、流程图、趋势分析）
⑤基准分析
①请求的变更
②建议的纠正措施
③组织过程资产（更新）
④项目管理计划（更新）
3、质量控制-控制
输入工具与技术输出
①质量管理计划
②质量度量标准
③质量检查表
④组织过程资产
⑤工作绩效信息
⑥已批准的变更请求
⑦产品、服务和结果1、检查
2、控制图
3、帕累托图
4、统计抽样
5、流程图（鱼刺图）
6、趋势分析
7、缺陷修复审查
8、其他工具介绍（直方图、散
点图、6西格玛）
1、建议的纠正措施
2、建议的预防措施
3、请求的变更
4、建议的缺陷修复
5、已确认的缺陷修复
6、项目管理计划（更新）
7、质量控制质度量
8、组织过程资产（更新）
预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前）
属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。
特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。
许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。那么该项目在控制之中）。
五、人力资源管理
1、人力资源计划编制
2、组建项目团队
3、项目团队建设
4、管理项目团队
1、人力资源计划编制-计划
输入工具与技术输出
①活动资源估计
②环境和组织因素②组织结构图和职位描述
②人力资源模板
①角色和职责
②项目的组织结构图
③项目管理计划③人际网络
④组织理论
③人员配备管理计划
2、组建项目团队-执行
输入工具与技术输出
①角色和职责
②项目的组织结构图
③人员配备管理计划
④环境和组织因素
⑤组织过程资产①事先分派
②谈判
③采购
④虚拟团队
①项目人员分配
②资源日历
③人员配备管理计划（已更新）
④资源可用性
3、项目团队建设-执行
输入工具与技术输出
①项目人员分配
②人员配备管理计划①一般管理技能
②培训
③团队建设活动
④基本原则
⑤同地办公（集中）
⑥认可和奖励
①团队绩效评估（提高人个技能提高团
队能力较低的员工流动率）
4、管理项目团队-执行
输入工具与技术输出
①项目人员分配
②角色和职责
③项目的组织结构图
③人员配备管理计划
④绩效报告
⑤团队绩效评估
⑥组织过程资产①观察和对话
②项目绩效评估
③冲突管理（问题解决、妥协、
求同存异、撤退、强迫）
④问题日志
①人员配备管理计划（更新）
②变更请求
③组织过程资产（更新）
六、项目沟通管理
1、沟通计划编制
2、信息分发
3、绩效报告
4、项目干系人管理
1、沟通计划编制-计划
输入工具与技术输出
①组织过程资产
②项目章程
③项目管理计划
④项目范围说明书①项目干系人分析
②沟通需求分析
③沟通技术
1、沟通管理计划
2、信息分发-执行
输入工具与技术输出
①工作绩效信息
②沟通管理计划1、沟通技术（正式沟通、非正式沟通）
2、信息收集和检索系统
3、信息分发方法
4、取得的经验教训
①更新的项目管理计划
②组织过程资产
3、绩效报告（状态、进展报告）-控制
输入工具与技术输出
①工作绩效信息
②项目管理计划
③预测
④已批准的变更请求
⑤可交付物①信息表示工具
②绩效信息收集和编辑
③状态评审会议
①绩效报告
②预测
③需求变更
④更新的项目管理计划
⑤建议的纠正措施
⑥组织过程资产
4、项目干系人管理-控制
输入工具与技术输出
①项目管理计划
②沟通管理计划
③组织过程资产1、沟通方法
2、问题日志
①问题解决
②更新的项目沟通管理计划
③组织过程资产
团队内沟通
1、事前准备
2、确认需求
3、阐述观点
4、处理异议
5、达成协议
6、共同实施
把握项目沟通基本原则
1、沟通内外有别
2、非正式沟通有利于关系融洽
3、采用对方能接受的沟通风格
4、沟通升级原则（和对方沟通和
对方上级沟通和自己上级沟通自己的上级和对方上级沟通）
冲突的化解与处理（查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则）
冲突的管理与防范（1、亲自解决争端 2、鼓励坦率的情感表达 3、确立准则、职务示范和劝导4、利用冲突的意识 5．抑制和控制潜在冲突）
七、项目风险管理
1、风险管理计划编制
2、风险识别
3、定性风险分析
4、定量风险分析
5、风险应对计划编制
6、风险监控与跟踪
1、风险管理计划编制-计划
输入工具与技术输出
①项目章程
②项目范围说明书
③项目管理计划
④组织过程资产
⑥环境和组织因素1、规划会议和分析风险管理计划
①方法论②角色和职责③预算
④制订时间表⑤风险类别⑥风险概率
和影响力的定义⑦概率及影响矩阵
⑧已修订的项目干系人对风险的容忍
度⑨报告的格式⑩跟踪
2、风险识别-计划
输入工具与技术输出
①项目章程
②项目范围说明书
②项目管理计划
③组织过程资产
5.环境及组织因素1、文档评审
2、信息收集技术
3、检查表
4、假设分析
5、图解技术
1、风险记录
2、项目管理计划更新
3、定性风险分析-计划
输入工具与技术输出
①项目管理计划
（包括风险管理计划、风险记录）②组织过程资产
⑥工作绩效信息①风险概率及影响评估
②概率及影响矩阵
③风险数据质量评估
④风险种类
1、风险记录更新
⑦项目范围说明
⑧风险记录
⑤风险紧急度评估
4、定量风险分析-计划
输入工具与技术输出
①项目管理计划
②组织过程资产
③风险记录1．数据收集和表示技术
①访谈②概率分布③专家判断
2．定量风险分析和建模技术
①灵敏度分析②期望货币价值分析（EMV）
③决策树分析④建模和仿真
风险记录（更新）
①更新的风险记录
②项目可能性分析
③实现成本和进度目标的可能性
④已量化风险优先级列表
⑤定量风险分析结果中的趋势
5、风险应对计划编制-计划
输入工具与技术输出
①风险管理计划
②风险记录1、负面风险（威胁）的应对策略(避免、转
移、减轻)
2、正面风险（机会）的应对策略（开拓、分
享、强大）
3、同时适用威胁和机会的应对策略
4、应急响应策略
1、风险记录（更新）
2、风险相关合同协议
6、风险监控、跟踪-控制
在项目的整个生命期内，监视残余风险，识别新的风险，执行降低风险计划，以及评价这些工作的有效性。输入工具与技术输出
1、项目管理计划
2、工作绩效信息
3、批准的变更请求1、风险评估
2、风险审计与定期的风险评估
3、差异和趋势分析
4、技术的绩效评估
5、预留管理
1.建议的纠正措施
2.变更申请
3.风险记录（更新）
4.组织过程资产更新
八、项目采购管理
1、采购计划编制
2、编制合同
3、招标
4、供方选择
5、合同管理
6、合同收尾
1、采购计划编制-计划
输入工具与技术输出
1.项目章程
2项目范围说明书
3.项目管理计划
4.工作分解结构和字典
5.环境和组织因素
6.组织过程资产
7.风险记录①自制/外购分析
②专家判断
④合同类型
①采购管理计划
②工作说明书（SOW）
③自制/外购决定
④项目管理计划（更新）
2、编制合同-执行
输入工具与技术输出
①采购管理计划
②工作说明书（SOW）
③项目管理计划
④自制/外购决定①标准表格
②专家判断
1、采购文档
2、评估标准
3、工作说明书（更新）
3、招标-执行
输入工具与技术输出
1、采购文档
2、组织过程资产1、投标人会议
2、广告
1、合同卖方清单
2、采购文件包
3、建议书
4、供方选择-执行
输入工具与技术输出
1.建议书
②评估标准
②组织过程资产
④风险数据库
③风险相关的合同协议
⑥合格卖方清单
⑦采购文件包1、加权系统
2、独立估算
3、筛选系统
4、合同谈判
1、选择的供方
2、合同
3、合同管理计划
4、资源可用性
5、合同管理-控制
输入工具与技术输出
①合同
②绩效报告
③已批准的变更申请
④工作绩效信息
⑤选择的供方①合同变更控制系统
2.买方主持的绩效评审
③检查和审计
⑥绩效报告
⑦支付系统
⑧索赔管理
⑦记录管理系统
①组织过程资产（更新）
⊙信函支付进度和请求卖方绩效评估
文件
②请求的变更
③建议的纠正措施
④合同文件
6、合同收尾-收尾
输入工具与技术输出
①合同文件
②合同收尾过程①过程审计
②记录管理系统
①合同文件
②正式验收和收尾
③经验教训
项目管理42个过程组输入输出(精选)项目管理42个过程组输入输出 项目管理是一项复杂而重要的任务，在项目的不同阶段中涉及到各种不同的过程。为了确保项目的顺利进行，项目管理者需要了解并掌握每个过程组的输入和输出。本文将介绍项目管理中42个过程组的输入和输出，以帮助项目管理者更好地理解和应用这些过程。 1. 启动过程组 启动过程组是项目管理的第一个阶段，其目的是确保项目的开始。在启动过程组中，主要有两个过程：制定项目章程和指定项目经理。制定项目章程是明确项目目的和范围，以及确定项目的关键要求和成功标准。指定项目经理是为项目选派一位合适的经理，负责项目的整体管理和领导。 输入： - 项目章程：项目章程是启动过程组的主要输入，它包含项目的目标、需求和约束条件等关键信息。 - 利益相关方登记册：利益相关方登记册记录了所有对项目结果产生影响的利益相关方。 输出： - 项目章程：启动过程组的主要输出是最终确定的项目章程，它提供了项目目标和范围的明确定义。
- 利益相关方登记册更新：在启动过程组中，利益相关方登记册会根据项目章程的确定而进行相应的更新。 2. 规划过程组 规划过程组是项目管理的关键阶段之一，其目的是为项目制定详细的工作计划和战略。规划过程组包含了11个过程，涉及到各个方面的规划。 输入： - 项目章程：项目章程提供了项目目标和约束条件等关键信息，为规划过程组提供了重要的依据。 - 利益相关方登记册：利益相关方登记册提供了对项目结果可能产生影响的利益相关方的信息。 - 组织过程资产：组织过程资产是组织在以往项目中积累的经验和教训，对规划过程组具有指导作用。 输出： - 项目管理计划：项目管理计划是规划过程组的主要输出，它包含了项目的范围、进度、成本、风险等方面的详细计划。 - 需求管理计划：需求管理计划是规划过程组的另一个重要输出，它定义了项目需求的收集、分析和确认等管理方法。 - 风险管理计划：风险管理计划包括项目风险的识别、评估和应对策略等内容，是规划过程组的关键输出之一。
一、项目整体管理： 1、制定项目章程： 输入：项目工作说明书、商业论证、协议、事业环境因素、组织过程资产； 工具：专家判断、引导技术； 输出：项目章程； 2、制定项目管理计划： 输入：项目章程、其它过程的输出、事业环境因素、组织过程资产 工具：专家判断、引导技术； 输出：项目管理计划； 3、指导和管理项目工作： 输入：项目管理计划、批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产 工具：专家判断、信息管理系统、会议； 输出：可交付的成果、工作绩效数据、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新； 4、监控项目工作： 输入：项目管理计划、进度预测、成本预测、确认的变更、工作绩效信息、事业环境因素、组织过程资产； 工具：专家判断、分析技术、项目管理信息系统、会议； 输出：变更请求、工作绩效报告、项目管理计划更新、项目文件更新； 5、实施整体变更控制： 输入：项目管理计划、工作绩效报告、变更请求、事业环境因素、组织过程资产； 工具：专家判断、会议、变更控制工具； 输出：批准的变更请求、变更日志、项目管理计划更新、项目文件更新；
6、结束项目或阶段 输入：项目管理计划、验收的可交付成果、组织过程资产； 工具：专家判断、分析技术、会议； 输出：1、最终产品、服务或成果移交；2、组织过程资产更新； 二、项目范围管理： 1、规划范围管理： 输入：项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产 工具：专家判断、会议； 输出：范围管理计划、需求管理计划； 2、收集需求： 输入：范围管理计划、需求管理计划、干系人管理计划、项目章程、干系人登记册； 工具：访谈、焦点小组、引导式研讨会、群体创新技术、群体决策技术、问卷调查、观察、原型法、标杆对照、系统交互图、文件分析； 输出：需求分析、需求跟踪矩阵； 3、定义范围： 输入：范围管理计划、项目章程、需求文件、组织过程资产； 工具：专家判断、产品分析、备选方案生成、引导式研讨会； 输出：项目范围说明书、项目文件更新； 4、创建WBS： 输入：范围管理计划、项目范围说明书、需求文件、事业环境因素、组织过程资产； 工具：分解、专家判断；
项目管理42个过程组输入输出项目管理是一项涉及组织和计划项目的综合性工作，涵盖了各种不 同的过程。这些过程可以被归纳为42个过程组，每个过程组都有其独 特的输入和输出。本文将深入探讨这些过程组的输入输出。 开始阶段的过程组是项目集合管理，其输入包括项目章程、商业论 证和事业环境因素。项目章程是制定项目目标和范围的基础，商业论 证则评估项目是否具备经济可行性。通过事业环境因素的分析，项目 管理团队可以了解到项目所处的外部环境，从而制定适当的管理策略。项目集合管理的输出包括项目范围、干系人登记册和项目管理计划。 项目管理计划是项目管理中至关重要的一个文档，用于定义和组织 项目的全部工作。项目管理计划的输入包括项目章程、事业环境因素 和组织过程资产。项目章程提供了项目的目标和范围，事业环境因素 则描述了项目所面临的外部条件。组织过程资产包括历史的经验教训 和组织的标准流程，这些可以为项目管理计划的编制提供参考。项目 管理计划的输出包括各个知识领域的管理计划，例如范围管理计划、 进度管理计划、成本管理计划等。 在项目执行过程组中，一个重要的过程是团队管理。团队管理的输 入包括项目管理计划、团队绩效评估和组织过程资产。项目管理计划 提供了团队管理的指导方针和目标，团队绩效评估则用于识别和表彰 团队成员的成就。组织过程资产包括团队成员的技能和经验，这些可 以帮助项目管理团队更好地管理团队的工作。团队管理的输出包括团 队绩效报告和团队的改进计划。
另一个关键的过程是采购管理，其输入包括采购需求、市场研究和事业环境因素。采购需求描述了项目所需的物品或服务，市场研究则帮助确定潜在的供应商。事业环境因素包括市场竞争情况和采购法律法规等。采购管理的输出包括采购合同和采购文件。 在项目收尾过程组中，一个重要的过程是项目收尾。项目收尾的输入包括项目管理计划、可交付成果和组织过程资产。项目管理计划提供了项目收尾的指导方针和目标，可交付成果则用于验证项目目标的实现。组织过程资产包括项目文档和历史数据，这些可以为项目收尾工作提供参考。项目收尾的输出包括项目收尾报告和项目收尾文件。 总结起来，项目管理的42个过程组都有其独特的输入和输出。这些输入输出相互关联，形成了一个完整的项目管理生命周期。了解和掌握这些过程组的输入输出，对于项目管理人员来说至关重要，可以帮助他们更好地规划和组织项目工作，实现项目目标的顺利交付。
PMP项目管理五大过程组及42个过程输入_输出_工具与 技术 1.启动过程组 启动过程组是项目开始的阶段，其中包含了制定项目章程和明确项目 经理的角色的过程。它还包括了确定项目目标和约束条件、识别利益相关 方和制定项目管理计划的过程。以下是启动过程组的过程及其输入、输出、工具与技术： 1.1制定项目章程 输入：项目相关文件、商业文件、协议等 输出：项目章程、事业环境因素更新、组织过程资产更新 工具与技术：专家判断、会议 1.2辨认利益相关方 输入：项目章程、商业文件、利益相关方登记册等 输出：利益相关方登记册、组织过程资产更新 工具与技术：专家判断、会议 1.3制定项目管理计划 输入：项目章程、利益相关方登记册、事业环境因素、组织过程资产 等 输出：项目管理计划、项目文件、组织过程资产更新 工具与技术：专家判断、会议、数据收集、独裁决策等
2.规划过程组 规划过程组是明确项目目标和制定详细计划的阶段，包括定义项目范围、制定项目进度计划、制定项目成本估算等过程。以下是规划过程组的过程及其输入、输出、工具与技术： 2.1制定项目范围管理计划 输入：项目管理计划、项目章程、认定的范围、事业环境因素等 输出：范围管理计划、项目文件、组织过程资产更新 工具与技术：专家判断、会议等 2.2收集需求 输入：范围管理计划、利益相关方登记册、项目章程等 输出：需求文件、需求跟踪矩阵等 工具与技术：专家判断、会议、焦点小组、问卷调查、访谈等 2.3组织团队 输入：人力资源管理计划、项目章程等 输出：团队章程、项目文件等 工具与技术：专家判断、会议等 3.执行过程组 执行过程组是项目实施的阶段，其中包含了指导项目团队、执行项目计划、管理项目知识等过程。以下是执行过程组的过程及其输入、输出、工具与技术：
一、项目整体管理 1、制订项目章程 2、制订项目范围说明书（初步） 3、制订项目管理计划 4、指导和管理项目实施 5、监督和控制项目工作6整体变更控制7、项目收尾 1、制订项目章程-启动 输入工具与技术输出 ⑴合同：来自客户的采购组织 ⑵工作说明书（SOW）：对内部项目：基于业务需要或产品（服务）的需求。对外部项目：作为投标文档的一部分从客户那里得到。 ⑶环境的和组织的因素 ⑷组织过程资产。⑴项目选择方法 ⊙收益测量方法（即对比法、评分模型、收益分布或经济 模型）⊙数据模型⊙决策模型、 ⑵项目管理方法：帮助项目管理团队有效地制定项目章程。 ⑶项目管理信息系统（PMIS） ⑷专家判断 项目章程 2、初步项目范围说明书-启动 输入工具与技术输出 ⑴项目章程 ⑵工作说明书（SOW） ⑶环境与组织因素 ⑷组织过程资产⑴项目管理方法论。 ⑵项目管理信息系统（PMIS）。 ⑶专家判断 项目范围说明书（初步） 3、制订项目管理计划-计划 输入工具与技术输出 项目范围说明书（初步）项目管理过程 环境和组织因素 组织过程资产⑴项目管理方法论。 ⑵项目管理信息系统（PMIS） ⑶专家判断 ⑴项目管理计划 4、指导和管理项目实施-执行 输入工具与技术输出 1、项目管理计划 2、已批准的纠正措施 3、已批准的预防措施 4、已批准的变更申请 5、已批准的缺陷修复 6、确认缺陷修复 7、管理收尾规程⑴项目管理方法论 ⑵项目管理信息系统（PMIS） ⑴可交付物 ⑵申请的变更 ⑶已实施的变更申请 ⑷已实施的纠正措施 ⑸已实施的预防行动 ⑹已实施的缺陷修复 ⑺工作绩效信息 5、监督和控制项目工作.-控制 输入工具与技术输出 ⑴项目管理计划 ⑵工作绩效信息 ⑶被拒绝的变更需求⑴项目管理方法论 ⑵项目管理信息系统（PMIS） ⑶挣值管理 ⑷专家判断 ⑴建议的纠正措施 ⑵建议的预防措施 ⑶预测 ⑷建议的缺陷修复
输入：合同、项目工作说明书(SOW)、环境和组织因素、组织过程资产 方法:项目管理方法、项目管理信息系统、专家判断 输出：项目章程 输入:项目章程、工作说明书、环境和组织因素、组织过程资产 方法：项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断 输出：项目范围说明书(初步) 输入:项目章程、项目范围说明书 (初步) 、来自个计划过程的输出、 预测、环境和组织因素、组织过程 资产、工作绩效信息 方法：项目管理方法论、项目管理 信息系统、专家判断 输出：项目管理计划、配置管理系 统(CM)、变更控制系统 输入：项目章程、项目范围说明书 输入：项目管理计划、已批准的纠 正措施、已批准的预防措施、已批 准的变更申请、已批准的缺陷修复、 确认缺陷修复 方法：项目管理方法、项目管理信 息系统 输出：可交付成果、请求的变更、 已实施的变更、已实施的纠正措施、 已实施的预防措施、已实施的缺陷 修复、工作绩效数据 输入：项目管理计划、工作绩效信 息、绩效报告 方法：项目管理方法、项目管理信 息系统、挣值管理、专家判断 输出：请求的变更、项目报告 输入:项目管理计划、申请的变更、 工作绩效信息、可交付物 方法:项目管理方法论、项目管理 信息系统、专家判断 输出：变更申请被批准或者被拒绝、 项目管理计划(已批准更新)、已 批准的纠正措施、已批准的预防措 施、已批准的缺陷修复、可交付物 输入：项目管理计划、可交付物 输入：项目管理计划、合同 文件、组织过程资产 方法：项目管理方法论、项 目管理信息系统、专家判断 输出：最终产品、服务或者 成果的移交、管理收尾办 法和合同收尾办法、已更 新的组织过程资产
整体管理： 工程启动： 输入：合同；工程工作说明书；环境和组织因素；组织过程资产 工具：工程管理方法；工程管理信息系统；专家判断 输出：工程章程 编制工程范围说明书(初步)： 输入：工程章程；工作说明书；环境和组织因素；组织过程资产 工具：工程管理方法论；工程管理信息系统；专家判断 输出：工程范围说明书(初) 口诀：合书环组得章程；章书环组得初书； 制定工程管理计划： 输入：工程章程；工程范围说明书(初)；来自各计划过程的输出；预测；环境和组织因素；组织过程资产；工作绩效信息 工具：工程管理方法论；工程管理信息系统；专家判断 输出：工程管理计划；配置管理系统；变更控制系统 指导和管理工程执行： 输入：工程管理计划；已批准的纠正措施；已批准的预防措施；已批准的变更申请；已批准的缺陷修复；确认缺陷修复 工具：工程管理方法论；工程管理信息系统 输出：可交付成果；请求的变更；已实施的变更；已实施的纠正措施；已实施的预防行动；已实施的缺陷修复；工作绩效数据口诀：章初环组过效预，项管配管和变控；项管纠预变缺修，交变纠预变缺效； 监督和控制工程： 输入：工程管理计划；工作绩效信息；绩效报告 工具：工程管理方法论；工程管理信息系统；挣值管理；专家判断 输出：请求的变更①建议的纠正措施；②建议的预防措施；③建议的缺陷修复；工程报告 整体变更控制： 输入：工程管理计划；申请的变更；工作绩效信息；可交付物 工具：工程管理方法论；工程管理信息系统；专家判断 输出：变更申请被批准或拒绝；工程管理计划(批更)；已批准纠正措施；已批准预防措施；已批准缺陷修复；可交付物(批) 口诀：项管工效和效报，输出纠预变缺告；项管请变交工效，批管纠预变缺交； 工程收尾： 输入：工程管理计划；合同文件；组织过程资产 工具：工程管理方法论；工程管理信息系统；专家判断 输出：管理收尾办法；合同收尾办法；最终产品服务成果移交；组织过程资产(更) 口诀：项管合组得管收，合收产服成更组。 整体管理工具口诀：信息方法七全有，专家判断指管无，监控挣值排第五。 范围管理： 编制范围管理计划： 输入：工程章程；工程范围说明书(初)；组织过程资产；环境和组织因素；工程管理计划 工具：专家判断；模板、表格和标准 输出：工程范围管理计划 范围定义： 输入：工程章程；工程范围说明书(初)；工程范围管理计划；组织过程资产；批准的变更申请 工具：产品分析；识别出多个可选方案 输出：工程范围说明书(详)；更新的工程文档 口诀：项管环组章初书，输出只有范管计；项管变组章初书，输出详书和文档；
PMP知识点项目沟通管理各过程的输入输出关系 项目沟通管理是项目管理的一个关键领域，它确保项目各方之间有效地进行沟通和交流。在项目的不同阶段和过程中，不同的输入和输出对于项目沟通管理的有效性起着至关重要的作用。下面是项目沟通管理各过程的输入输出关系的详细描述。 1.沟通管理计划 -输入 -项目章程：项目章程是对项目背景、目标、范围等重要信息的详细描述，它提供了项目沟通管理的基本要求和目标。 -组织过程资产：组织过程资产是组织在过去项目中积累的经验教训和最佳实践，这些资产对于制定沟通管理计划提供了宝贵的参考。 -项目管理计划：项目管理计划包含了项目计划、范围管理计划、时间管理计划、成本管理计划等重要信息，这些信息对于沟通管理计划的制定有指导作用。 -输出 -沟通管理计划：沟通管理计划是项目沟通管理的指导文件，它包含了沟通的目标、频率、方式、渠道等详细信息，以及沟通的相关角色和责任分工，它确保项目所有相关方之间的有效沟通。 2.信息发布 -输入
-沟通管理计划：沟通管理计划中规定了项目信息的发布方式和频率，这些信息对于信息发布过程非常重要。 -项目文件：项目文件包含了项目相关的所有信息和文档，包括范围 说明书、工作分解结构、进度计划等。这些文档通过信息发布过程向相关 方传达项目的最新状态和进展。 -输出 -项目文件更新：信息发布过程可以导致项目文件的更新，例如更新 范围说明书、工作分解结构等。 3.沟通方法选择 -输入 -沟通管理计划：沟通管理计划中明确了项目沟通的方式和渠道，这 些信息对于选择沟通方法具有重要的指导作用。 -相关方登记册：相关方登记册中包含了所有相关方的详细信息和特点，这些信息对于选择合适的沟通方法非常有用。 -输出 -沟通方法选择记录：沟通方法选择记录是对选择的沟通方法和原因 进行记录的文件，它确保使用的沟通方法与相应的沟通需求相匹配。 4.沟通管理 -输入 -沟通管理计划：沟通管理计划对于沟通管理过程提供了指导和依据。
输入：合同、工程工作说明书〔SOW〕、 环境和组织因素、组织过程资产 方法：工程管理方法、工程管理信息系统、专家判断 输出：工程章程 输入：工程章程、工作说明书、环境和组织因素、组织过程资产 方法：工程管理方法论、工程管理信息系统、专家判断 输出：工程围说明书〔初步〕输入：工程章程、工程围说明书〔初 步〕、来自个方案过程的输出、预 测、环境和组织因素、组织过程资 产、工作绩效信息 方法：工程管理方法论、工程管理 信息系统、专家判断 输出：工程管理方案、配置管理系 统〔CM〕、变更控制系统 输入：工程章程、工程围说明书〔初 输入：工程管理方案、已批准的纠 正措施、已批准的预防措施、已批 准的变更申请、已批准的缺陷修复、 确认缺陷修复 方法：工程管理方法、工程管理信 息系统 输出：可交付成果、请求的变更、 已实施的变更、已实施的纠正措施、 已实施的预防措施、已实施的缺陷 修复、工作绩效数据 输入：工程管理方案、工作绩效信 息、绩效报告 方法：工程管理方法、工程管理信 息系统、挣值管理、专家判断 输出：请求的变更、工程报告 输入：工程管理方案、申请的变更、 工作绩效信息、可交付物 方法：工程管理方法论、工程管理 信息系统、专家判断 输出：变更申请被批准或者被拒绝、 工程管理方案〔已批准更新〕、已 批准的纠正措施、已批准的预防措 施、已批准的缺陷修复、可交付物 输入：工程管理方案、可交付物 输入：工程管理方案、合同 文件、组织过程资产 方法：工程管理方法论、工 程管理信息系统、专家判断 输出：最终产品、效劳或者 成果的移交、管理收尾方法 和合同收尾方法、已更新的 组织过程资产 z
十大管理47个过程说明含义输入输出工具解释 在项目管理中，有一些常见的管理过程被广泛应用于各种类型和规模的项目。以下是十大管理47个过程的详细说明，包括其含义、输入、输出、工具和解释。 1. 积极干预过程（Manage Project Integration Process） 含义：管理项目整合过程，确保项目各个方面的协调一致。 输入：项目章程、项目管理计划、变更请求、可供使用的资源等。 输出：项目管理计划更新、变更请求处理等。 工具：专家判断、项目管理信息系统等。 解释：该过程确保项目的各个方面相互协调，以实现项目目标和交付成果。 2. 范围管理过程（Manage Project Scope Process） 含义：管理项目的范围，确保项目目标满足客户需求。 输入：需求文档、项目发起人或客户的要求、项目管理计划等。 输出：需求跟踪矩阵、项目管理计划更新等。 工具：范围基准、专家判断等。 解释：通过对项目需求进行管理，确保项目的范围能够满足客户的期望和要求。 3. 时间管理过程（Manage Project Schedule Process） 含义：管理项目时间进度，确保项目按计划完成。
输入：项目管理计划、资源日历、进度计划等。 输出：项目排期、进度报告等。 工具：项目管理信息系统、进度网络图等。 解释：该过程确保项目按计划进行，及时发现并解决与项目进度相关 的问题。 4. 成本管理过程（Manage Project Cost Process） 含义：管理项目成本，确保项目在预算内完成。 输入：成本估算、成本基准、项目管理计划等。 输出：成本报告、成本基准更新等。 工具：成本估算技术、项目管理软件等。 解释：通过对项目成本进行管理，确保项目能够按预算完成，避免发 生成本超支的情况。 5. 质量管理过程（Manage Project Quality Process） 含义：管理项目质量，确保项目交付的成果符合质量标准。 输入：质量指标、测试策略、质量控制测量等。 输出：质量报告、质量控制测量结果等。 工具：质量管理和控制工具、质量审核等。 解释：该过程通过实施质量管理计划，确保项目交付的成果符合预先 定义的质量标准。 6. 人力资源管理过程（Manage Project Human Resources Process）
一、项目整体管理 过^名输入工具和技术输出1、制定项目章程 1、项目工作说明书 2、商业论证 3、协议(合同、备忘录、意向及协议书) 4、组织过程资产 5、事业环境因素 1、专家判断 2、引导技术 1、项目章程 2、制定项目管理计划 1、项目章程 2、其他规划过程的输出 3、组织过程资产 4、事业环境因素 1、专家判断 2、引导技术 1、项目管理计划3、指导与管理项目工作 1、项目管理计划 2、批准的变更请求 3、组织过程资产 1、专家判断 2、项目管理信息系统(PMIS) 3、会议 1、可交付成果 2、工作绩效数据 3、变更请求
4、事业环境因素4、项目管理计划更新 5、项目文件更新 1、项目管理计划1、分析技术1、变更请求 2、进度预测2、项目管理信息系统2、工作绩效报告 3、成本预测3、会议3、项目管理计划更新 4、监控项目工作4、确认的变更4、专家判断4、项目文件更新 5、工作绩效信息 6、组织过程资产 7、事业环境因素 1、项目管理计划1、会议1、批准的变更请求 2、工作绩效报告2、变更控制工具2、变更日志 5、实施项目整体变更 3、变更请求3、专家判断3、项目管理计划更新 4、组织过程资产4、项目文件更新
5、事业环境因素 6、结束项目或阶段1、项目管理计划 2、验收的可交付成果 3、组织过程资产 1、分析技术 2、会议 3、专家判断 1、最终产品、服务或成果 2、组织过程资产更新
二、项目范围管理 过^名输入工具和技术输出 1、项目管理计划 2、项目章程 1、规划范围管理 3、组织过程资产 4、事业环境因素 1、范围管理计划 2、需求管理计划 3、干系人管理计划 2、收集需求4、项目章程 5、干系人登记表 1、专家判断 2、会议 1、范围管理计划 2、需求管理计划 1、访谈 2、焦点小组 3、引导式研讨会 4、群体创新技术 5、群体决策技术 6、问卷调查 7、观察 1、需求文件 2、需求跟踪矩阵