人力资源管理重点整理
第一章人力资源管理概述
#资源：有价值的、可用的东西或原始的物资
#人力资源：智力正常的人都是人力资源。人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。（人力资源具有归属性、功用性和能力的包容性）
#就业人口的总体（人力资源的数量）：1.适龄就业人口 2.未成年就业人口 3.老年就业人口
#人力资源的质量：是构成人力资源的单个劳动力素质的集合（心理素质+智力水平+知识技能+身体素质）# 经济增长的途径：1.新的资本资源的投入 2.新的可利用自然资源的发现 3.劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高 4.科学的、技术的和社会的知识储备的增加
#五类基本资源：人、财、物、信息和时间
#人力资源的意义：
1.是企业获取并保持成本优势的控制因素
2.是企业获取和保持产品差别优势的决定性因素
3.是制约企业管理效率的关键因素
4.是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富
#人力资源的特征：
1.两重性：人是生产者，又是消费者
2.可塑性：能力大小取决于开发程度
3.能动性：自我强化，选择职业，积极劳动
4.时效性：青年中年老年期
5.持续性：随着时间的推移，得以积累，延续加强
6.可再生性：可以通过修养重新积蓄能量
7.社会性：人力资源是一种社会资源
#人力资源学：研究如何最有效、最合理地利用和使用企业所拥有的最宝贵的财富——其员工们的才能与热情，从而实现企业的既定目标，使其经济效益和社会效益最大化。
#人力资源管理：对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的需求，保证社会经济的运行和发展。
#人力资源管理的特征：1.员工是组织的宝贵财富 2.强调员工和组织的“共同利益” 3.理论上是跨多个学科的 4.人力资源管理运作的整体性
#人力资源管理的基本任务：吸引、保留、激励、开发组织所需的人力资源
#人力资源管理的职能工作：人力资源规划、招聘和选拔、人力资源开发、薪酬和福利、安全和监控、劳动关系。
#人力资源管理的基本功能：获取、整合、激励、调控、开发
#人力资源管理要旨：1.人的素质与工作要求相匹配 2.人的需要与工作报酬匹配 3.人与人的合作 4.工作之间的协调
#人力资源管理的重要性：P9
#战略人力资源管理可帮助企业得到三种关键成果：1.提高工作绩效 2.提高顾客和员工的满意度 3.提高股东价值
第二章人力资源战略与规划
#战略：指对于任何一个组织都具有全局性或决定性的谋划。
#战略管理者四个任务：1.制定目标 2.规划方案 3.付诸实施 4.收取回馈信息去监察行动的进展，进行战略性控制
#企业经营战略三个层次：
总体战略（长期/宏观）、事业战略（中期性，3-5年）、职能战略（短期性，1-2年）
#企业经营战略的类型：
1.企业基本竞争战略：1）成本领先战略 2）产品差别化战略 3）市场焦点战略 4）高品质产品战略？？
2.企业发展战略：1）成长战略（集中式、纵向整合式、多元化式）2）维持战略 3）收缩战略（转向、转移、破产、移交） 4)重组战略（兼并、联合、收购）
3.企业文化战略：发展式、市场式、大家庭式、官僚式
#人力资源战略：人力资源战略确定一个企业如何进行人员管理以实现企业目标。是为管理变化而制定的一种方向性的行动计划，是使人力资源管理与企业经营战略保持一致的手段。
#人力资源战略作用：P28
1.界定实现企业目标的机遇与障碍
2.促使问题产生新思路，引导和教育参与者并提供比较广阔的事业
3.检测管理过程投入程度，开创一种将资源分配给具体计划和活动的过程
4.培育一种紧迫感和积极行动精神
5.建立一种针对今后两三年重点问题的行动方针 4.提出企业管理与管理人员开发的战略要点
#人力资源战略的分类;吸引战略、投资战略（聘用数量较多的员工形成人才库）、参与战略
#史戴斯和顿菲对人力资源战略的分类：家长式、发展式、任务式、转型式 P30
#人力资源规划：是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。简单而言，就是对组织中的“人事流”从战略上加以规划和管理，确定出企业在什么时候需要人，需要多少人，需要什么样技能的人以及如何供给这些人。
#人力资源的战略性决定：预警式或反应式、狭窄的或广泛的、非正式的或正式的、与企业经营和发展的战略性规划松散结合或完全整合、灵活性或不具灵活性
#人力资源规划的目标：1.防止人员配置过剩或不足 2.确保组织在适当的时间、地点拥有适当数量且具有必备技能的员工 3.确保组织能对环境变化做出适当的反应 4.为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致标准 5.将事业管理者和职能管理者的观点结合起来
#人力资源规划的程序：P33
#人力资源需求预测：
1.主观判断法：
1）经验预测法
2）团体预测法：德尔菲法（专家在相互不知名的情况下独立作出各自的预测，整理结果后给专家看，再重新预测，如此反复数次）、名义团体法（成员面对面坐在一起，但彼此不进行交流，每位参与者独立提出观点，根据观点集中程度确定最终观点）
2.定量分析预测法：1）工作负荷法 2）趋势预测法 3）多元回归预测法
#人力资源供给预测：1.外部人力资源供给预测 2.内部人力资源供给预测3.预测方法：人员替代法（每个职位视为空缺）、马尔可夫分析法（根据以往人员变动规律） 4.人力损耗的估算：人力损耗曲线、离职率、人力稳定指数、留任率、服务期间分析 5.人力资源的合理利用：员工年龄分布、缺勤分析、员工的职业发展、裁员
#平衡人力资源供求的措施：
1.求过于供：1）改变员工使用率 2）使用不同类别的员工去达到企业目标（招聘或培训） 3）改变企业目标
2.供过于求：1）考虑不同的减员方法和减员成本 2.改变员工使用率
3.改变企业目标的可能性
#人力资源规划方案的制定：确定目标（生产效率的提高、内部人员的精简、外部人员的招聘、替代人员的培训）、确定战略、制定具体目标和计划、预算编制
#人力资源规划的控制和评估：（目的在于监察规划的成效）
一个可靠地评估系统应包括：1.一套可行性高又有弹性的评估标准 2.将标准与实际成果相比较的方法 3.分析偏差原因和矫正方式
人力资源规划评估内容：1.实际劳动力市场与预测的劳动力市场的比较分析，以确定有无调整原先预测的必要 2.工作计划预算与实际活动成本的比较 3.实现人力资源规划目标的成效 4.整体人力资源规划的成本-效益分析
第三章职务分析与职务描述
#职务：即工作，指同类职位或者岗位的名称。
#职务分析：又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该职务工作内容和任职要求的描述和研究过程，即制定职务描述的系统过程。
（具体地讲，职务分析就是全面收集某一职务的有关信息，对该工作从6个方面开展调查研究：工作内容what、责任者who、工作岗位where、工作时间when、怎样操作how以及为何这样做why，然后讲该职务的任务要求进行书面描述，整理成文的过程）
—工作分析能得到的信息（补充）：1）工作内容：员工的工作活动 2）工作背景：完成工作时的外部条件 3）对员工的要求：为完成工作，工作人应具备的资格条件
—职务分析主要用途：编写职位说明书，编写任职资格说明书
#职务分析的意义：只有做好职务分析与设计，才能据此完成以下工作：
1.使整个企业有明确的职责和工作范围。
2.招聘、选拔、使用所需的人员。
3.制定职工培训、发展计划。
4.设计出合理的工资、奖酬、福利政策制度。
5.制定考核标准，正确开展绩效评估工作。
6.设计制定企业的组织结构。
7.制定企业人力资源规划。
#职务分析的意义（补充）：
职务分析——职位说明书、任职说明书——人员招募与选拔、工作绩效评价、职位评价-报酬、人员培训需求
#职务分析的基本术语：
工作要素（工作中不能再分解的最小动作单位）、工作任务（为达到某种目的所从事的一系列活动）、工作责任（个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务）、职位（根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任、职务（是一组工作责任相似或相同的职位，同一职务可以有多个职位，职务是同类职位的集合）、职位分类（按业务性质分为职组、职系，然后按职责大小等等分职等、职级）、职权、职业。
职系：一些工作性质相同，但责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等不同的职位系列。
职级：将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格相似的职位划为统一职级，实行同样的管理、使用与报酬。
职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件相同职级合称为职等。
职权：依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。
职业：在不同组织，不同时间，从事相似工作活动的一系列工作的总称。
工作族：两个或两个以上呢的工作任务相似或要求的人员特征相似的一组工作。
#职务分析所需资料：背景资料、工作活动、工作行为、工作设备、有形和无形物质、绩效标准、工作条件、人员条件。
#职务分析的战略性决定：1.是否进行职务分析。2.明确职务分析的目的。3.界定职务分析的范围。4.选择进行职务分析的人。5.确定职务分析的时间。
#职务分析的方法：1.访谈法 2.观察法（只适用于一些变化少且动作性强的工作，宜与其他方法一起使用）3.问卷调查法 4.功能性和职务分析法（FJA） 5.资料分析法 6.关键事件记录法 7.实验法 8.工作秩序分析法（用动作-时间研究或工作样板确定标准工作时间） 9.工作日记法
#职务分析问卷类型：1.职位分析问卷PAQ（人员导向型） 2.管理职位描述问卷MPDQ（工作导向型）3.综合性职务分析问卷
#关键事件记录包括以下几个方面：1.导致事件发生的原因和背景 2.员工特别有效或多余的行为 3.关键行为的后果 4.员工自己能否支配或控制上述后果
#实验法分为：实验室实验法、现场实验法（常用）
#实验法的运用原则：1.尽可能获得被试者的配合 2.严格控制各种变量 3.设计要严密 4.变量变化要符合实际情况 5.不能伤害被试者
#职务分析的基本程序：准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段。
#职务描述一般有以下内容：1.职务概要（职责陈列式、任务目标式） 2.责任范围及工作要求 3.机器、设备及工具 4.工作条件与环境 5.任职要求
#一份好的职务描述具备以下特点：1.清晰 2.具体 3.协同完成 4.简短扼要
—设定工作标准的技巧：1）把工作分解到适当的程度 2）设定工作标准的思路：定位（用什么东西衡量这件事）、尽量量化 3）从时间段的角度重新考虑某工作职能的绩效标准
—职务描述书（工作说明书）的内容：1.工作识别信息 2.工作描述信息（工作概要，工作职责） 3.工作背景信息（硬环境、软环境）
第四章员工招聘与甄选
#员工招聘：企业为了发展的需要，向外吸收具有劳动能力的个体的全过程。
#招聘的意义：1.为岗位选择合适的员工 2.通过招聘扩大企业知名度，树立良好企业形象
#招聘的成本：P84
#员工招聘的策略性决定：
1）制造还是购买员工。即是通过内部培训加强员工的技术性和专业性，还是从内外部招聘技术和专业人员。 2）进行内部招聘还是向外招聘 3）招聘和甄选作业的财务预算 4）招聘和甄选作业所采用技术的先进程度 5）产生招聘需要是否现实企业有更深层的问题，如士气低落 6）外部招聘人员是否会引起现有人员的不安或不满，是否引起两种人员的冲突，外聘人员能否很快融入企业并适应企业文化等。
#员工招聘的原因：1.新公司的成立 2.调整不合理的员工队伍 3.现有职位因种种原因发生空缺 4.公司业务扩大 5.为改造企业文化而引入高层管理人员和专业人才
#员工招聘的要求：1）符合国家的有关法规和政策 2）确保录用人员的质量 3）努力降低招聘成本，提高招聘的工作效率 4）公平原则
#员工招聘的程序：1.制定招聘计划 2.发布招聘信息 3.应聘者资格审查 4.测评与甄选 5.录用决策 6.招聘评估。 P85
#员工招聘职责责任的划分： P86
#制定招聘计划；
1）两个基础：人力资源规划、职务分析
2）确定需求：根据企业的人力资源规划和用人部门的增员申请
3）制定招聘活动执行方案 P88
#发布招聘者信息：
1）目的：吸引足够数量的招聘者以供筛选
2）招聘收益：经过招聘片过程中各个环节筛选后留下的应聘者的数量，留下的数量大，招聘收益就越大。#应聘者申请和资格审查：
1）求职申请表的设计 2）申请资格的确定——申请资格是企业对应聘者的最低要求 3）资格审查
#测评与甄选应注意以下几点：1）注意对能力的分析2）注意对职业道德和高尚品格的分析 3）注意对特长和潜力的分析 4）注意对个人社会资源的分析 5）注意对成长背景的分析 6）注意面试中的现场表现#录用决策：包括发出录取通知、签订劳动合同以及试用期的管理等
#劳动合同和试用期管理的误区解释：
1）试用期是指用人单位和劳动者家里劳动关系后为相互了解、选择而约定的不超过六个月的考察期。（试用期的期限根据劳动合同期限的长短确定，且同一用人单位与同一劳动者职能约定一次试用期 P92）2）用人单位只约定试用期而未签订劳动合同是违法行为。
3）试用期间用人单位不能随意解雇员工。
4）用人单位在劳动合同中国约定劳动者在试用期解除合同需承担违约责任是无效条款。
5）试用期内劳动者解除劳动合同无需赔偿用人你单位的培训费用。
#员工招聘渠道：
1.内部招聘
2.外部招聘：1）广告招聘 2）人员招聘 3）校园招聘应届毕业生 4）职业介绍机构 5）招聘会 6）网络招聘
#人员招聘与甄选的办法：1）面试法 2）测评法
#面试的类型：
1）从面试的问题结构：结构面试，非结构面试，混合式面试
2）从面试所达到的效果：初步面试，诊断面试
3）从参与面试的人员来分类：个别面试，小组面试，集体面试
4）从面试的组织形式来分类：压力面试，BD面试（即行为描述面试），能力面试（STAR测试法，即情景、任务、行动和结果）
#面试需遵守的法则：1.通过正式的职务分析确定对任职者的需求 2.注意应聘者是否拥有与该职位相关的知识、技术、能力和有关特性 3.利用职务分析所收集到的资料，制定面谈的问题 4.在轻松的环境下
交谈 5.根据每个应征者的工作知识、技术和能力，评估应聘者的工作绩效。
#影响面试有效性的因素：P98
#提高面试有效性的守则：P99
#面试中的提问技巧：简单提问、递进提问、比较式提问、举例提问、客观评价提问
#测评法类型：心理测评、能力测评
#测评法的功能：1.可用于招聘 2.可用于早期鉴别有潜能的人才 3.可用于合理的职务委派 4.不仅可用于发现员工与所任岗位要求的差距，而且其活动本身就具有培训功能。
#测评的一般程序：1.明确测评目的 2.测评维度的选择与测定 3.测评活动形式的选择、设计和安排
#个性：是一个人全部内在与外在独特品质的总和，是个人对别人施加影响与认识自己的独特方式。
#个性特征：1.以特质为基础的个性类型：情绪的波动性与稳定性、性格的外倾性与内倾性
2.以行为动机为基础的个性类型：成就动机、情谊动机、权力动机
3.以职业风格为基础的个性类型：工匠型、斗士型、企业人型、赛手型
#个性的测量：1.自陈式测评（MBTI问卷，分为四个维度）：内向与外向、直觉与感觉、思维与情感、判断与直觉
2.投射测评（图片测评）：罗夏赫墨迹测评、主题统觉测评（TAT）、笔迹学测评、绘画心理技术（画人测验、画树测验）
#心理素质测评：1.价值测评 2.智力测评 3.情商测评（EQ包含：自我意识、控制情绪、自我激励、认知他人的情绪、人际交往技巧）
#能力测评：
1.职业能力测评：1）普通职业能力测评 2）特殊职业能力测评 3）心理运动机能测评（包括心理运动能力、身体能力）
2.知识技能测评：1）工作技能测评 2）专业知识测评
3.工作情景模拟测评：1）公文处理模拟法 2）无领导小组讨论 3）企业决策模拟竞赛法 4）访谈法 5）角色扮演法 6）即席发言法 7）案例分析法
#招聘评估：招聘结果的成效评估、招聘方法的成效评估
#招聘结果的成效评估：1.成本效益评估 2.录用人员数量评估 3.录用人员质量评估
#招聘方法的成效评估：1.效度评估（预测效度、同测效度、内容效度） 2.信度评估（重测信度、对等信度、分半信度）
第五章员工培训与发展
#培训：通过教学或实验的方法，使员工在知识、技术和工作方面有所改进，达到企业的工作要求，培训强调即时成效。
#发展：增进员工的知识和能力，以满足企业目前和将来的工作需求，发展强调企业长期的需要，利益也较为间接。
#培训和发展的目的：保持或改善员工的绩效，从而保持或改善企业的绩效。
共四项：育道德、建观点、传知识、培能力
#培训和发展的作用：1.提高工作绩效 2.提高满足感和安全水平 3.建立优秀的企业文化和形象
#员工培训和发展的原则：1）学以致用原则2）专业知识技能和企业文化并重原则3）全员培训和重点提高结合原则4）严格考核和择优奖励原则
#企业培训中的知和能，反映了经营管理实践的两个重要特征：1）强烈的应用导向性,即实用性2）多元性、复杂性与动态性
#培训传授的知识：基础知识、专业知识、背景性的广度知识
#企业培训海英培养员工根据所面对的情况独立解决问题的能力，对于管理人员来说这是其能力培养的核心。
#解决问题的能力是由七个环节组成的一个完整的过程：1.发现问题2.分清主次3.诊断原因4.拟订对策5.比较权衡6.做出决策7.贯彻执行
#培训中的两种学习方式：代理性学习、亲验性学习
#培训中的学习方法：三维学习立体方法(实践性、交往性、自主性为三个轴)
#培训具体方法：案例分析法、体验式练习法等P126
#案例分析法
案例：用一定视听媒介所描述的是客观存在的真实情景。
案例教学特点：1.内容真实，不允许虚构 2.案例中包含一定的管理问题3.案例必须有明确的教学或培训目的
案例教学主要功能：在自己探索怎样解决管理问题的过程中，总结出一套适合自己特点的思考问题和分析问题的逻辑方法，学会如何独立解决问题，做出决策。
案例分类：描述评价型、分析决策型
#体验式练习法：分为结构性练习、角色扮演、心理自我测试
四个特点：1.培训活动的主体与主角是学员2.过程不仅是认知性的，还含有感情性因素3.以能力培养为主 4.能吸引学员更高程度的参与
#教学原则的重点：设定目标、反复操练、回应和强化、学习的激励
#人力资源培训（HRT）模型的六个环节：
需要确定、目标设置、方案拟订、活动进行、转移效果、总结评价
#培训需要的确定：1.确认工作行为或绩效差异的存在（工作行为或绩效差异：指实际的工作行为或绩效与企业所期望的工作行为或绩效的差异）2.培训绩效分析（组织分析、工作分析、个人分析）3.确认培训是否为最好的方法
#培训目标：1.技能培养2.传授知识3.转变态度4.工作表现5.绩效目标（应包括具体明确的标准要求、何时可以加以运用、评估方法）
#培训方案：全局性培训计划、培训实施计划
#培训方式的选择：正式培训/脱产培训、非正式培训/在岗培训
#培训机构的选择：企业自己培训、企校合作、专业机构培训（提供项目：操作技能培训、知识和新理念培训）
#基于胜任力的员工培训
胜任力：也称胜任特征、胜任素质等，是个体所具备的、能够以之在某个领域或某些具体职位上去的优秀业绩表现的内在的稳定特征或特点。
胜任力的冰山模型：
冰山以上部分——知识和技能，是外在表现，容易了解和测量，容易通过培训来改变和发展。
冰山以下部分——价值观、自我定位、驱动力、人格特质，是人内在的、难以测量的部分，不易通过外界影响改变，但对人员的行为与表现起着关键性作用。
#新员工入职的期望：获得应有的尊重、获得对环境和职务的了解、获得发展和成功的机会
#员工入职导向活动意义：1）指引方向，使员工了解新环境，尽快进入角色，并创造优良绩效2）培养员工的组织归属感
#职业生涯：指与工作或职业相关的整个人生历程。包括职业兴趣的培养、职业能力的获得、职业的选择、职业的调整、完全退出职业劳动
#组织中个人发展的类型：专业技术型、行政管理型
#组织中职业发展道路的运动方向：横向运动（指跨职能边界的运动）、纵向运动（指沿着组织的等级层
系跨越等级边界）、沿“核心度”方向的运动（职位未晋升，但通过某种非正式的联系，如与领导成为朋友，得以接近企业的核心决策而增大影响力）
#员工职业发展阶段：
1.探索期
2.现实测试期
3.试验期
4.立业期
5.守业期
6.衰退期
#职业发展：就是一系列个人的需要与组织间的需求不断求得恰当的相互配合的过程。
#六种个人倾向及适应环境：P148
现实型、智力型、社交型、常规型、创业型、艺术型
第六章员工绩效考评
#工作绩效：员工经过考评的工作行为、表现及结果（绩效的考评具有监控功能）
#绩效的性质：1.多因性（技能、激励、环境、机会）2.多维性3.动态性
#绩效考评的策略性决定：1.确定绩效考评的目的和作用2.采用正式或非正式的绩效考评程序？3.采用主观或客观的方法？4.绩效考评的密度？5.进行绩效考评的人选？
#绩效考评的目的：知人、用人共11点P162
#绩效考评的一般程序：横向、纵向P163
#健全有效考绩制度的要求：共10点P164
#绩效评估的基本内容：德、能、勤、绩
#绩效考评的标准：
1.工作业绩考评：对企业人员担当工作的结果或履行职务工作结果的考核与评价（最本质，最客观，直
接体现员工价值）
2.工作行为考评：对员工在工作中表现出的相关行为进行的考核和评价，衡量行为是否符合企业规范要
求，是否有成效。
3.工作能力考评：考评员工在职务工作中发挥出来的能力。（工作中判断是否正确、工作效率如何、工
作中的协调能力怎样等）（能力体现在四个方面：专业知识和相关知识；相关技能、技术和技巧；相关工作经验；所需能力和体力）
4.工作态度考评：对员工在工作中付出的努力程度的评价，即对其工作积极性的衡量。工作态度是工作
能力向工作业绩转换的中介变量，在很大程度上决定了能力向业绩的转化。
#考评指标体系：一组能较完整地表达绩效考评要求的考评标准。
#权重：某一指标的权重是该指标在整体绩效考评中的相对重要程度。
#权重的作用：突出重点目标、确定单项指标的评分值
考评的类型：1.综合评价型2.品质基础型3.行为基础型4.效果基础型
考绩技术的分类：
1.客观考绩法（工作效益指标如产量、销售额；个人工作绩效指标如出勤率、事故率）
2.主观考绩法
#常用考绩技术：
1）排序法：1.简单排序法2.交替排序法3.范例对比法4.强制正态分布法5.逐一配对比较法（被评为较优的总次数谁多）
2）考核清单法：简单清单法、加权总计评分清单法
3）量表考核法4）强制选择法5）关键事件法6）评语法7）行为锚定评分法（BABS）8）量化指标法
#考绩的执行者：1.直接上级2.同级同事3.本人自评4.直属下级5.外界考绩专家或顾问6.计算机系统考评7.360度绩效考评
#信度：指考绩的一致性（不因所用考绩方法及考评者的改变而导致不同的结果）和稳定性（不久事件内重复考核所测评的结果应该相同）
#效度：是指考绩所获信息与待测评的真正的工作绩效间的相关程度。
#效度差：所测量的不是拟测的，无关信息被纳入，有关信息却被忽略了，出现文不对题与答非所问的弊端。
#影响考绩的因素：1.考评者的判断2.与被考评者的关系3.考绩标准与办法4.组织条件
第七章薪酬设计与管理
#报酬：指的是作为个人劳动的回报而得到的各类型的酬劳，分为内在报酬和外在报酬。
#内在报酬：是针对员工由工作本身所获得的满足感而言的，如参与决策、有趣的工作、挑战性的任务、多样化的活动、个人成长的机会、工作自主权等。
#外在报酬：组织或他人给予的各种类型的报酬，包括直接报酬、间接薪酬、非财务性报酬。
#薪酬：是报酬的一部分，是员工作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。
#直接薪酬：包括固定薪酬和可变薪酬（绩效工资、激励工资）。
#间接薪酬：包括福利和服务（全员福利、特种福利、特困补助）
#薪酬的战略视角：
1.成本领先战略：以效率为中心，少用人多办事，降低成本、鼓励提高劳动生产力。
2.产品差异化战略：强调创新，把重点放在激励工资上，鼓励员工大胆创新。
3.市场焦点战略:以顾客为核心，强调按顾客满意度给员工付酬。
#对健全合理的薪酬制度的要求：
1.公平性
2.竞争性（薪酬要有吸引力）
3.激励性（按贡献分配）
4.经济性
5.合法性
#影响薪酬制度设计的主要因素：
1.外在因素：劳动力市场的供需关系和竞争状况、地区及行业的特点与惯例、当地生活水平、国家的有
关法令和法规
2.内在因素：企业的业务性质和内容、公司的经营状况和财政实力、公司的管理哲学和企业文化
#公平感：人们对资源分配是否公平合理的个人性判断，是以个人的公平价值观为基础的。
#公平感的特点：相对性、主观性、不对称性（吃亏怨声载道，占便宜心安理得）、扩散性
#亚当斯公平论P205
#公平感的恢复：1.设法增加自己所获的报酬或增大对方的贡献或减少自己的贡献
2.心理上调整对这些变量的认识
3.改变参照对象
4.退出比较，即辞职、跳槽等
#公平标准和分配定律：P206
1.贡献律
2.平均律
3.需要律
4.市场供求律
5.资历律
6.工作条件律
7.风险律
8.代价律
9.投资回报律10.机遇律（抽签或抓阄）
第四章人力资源规划 4.1 人力资源规划的概念及程序 4．1．1人力资源规划的概念与必要性 4．1.1.1人力资源规划的概念 人力资源规划是满足这些要求面设计的提供人力资源的过程. 通过人力资源规划,我们要回答几个问题:一是人力资源的需求;二是人力资源的供给;三是需求和供给比较的结果. 4.1.1.2 人力资源规划的必要性(意义) 1、弥补职位空缺 2、应对流动率较高 3、保持劳动力水平的稳定 4、减少不确定性 4.1.2人力资源规划的内容 人力资源规划包括两个层次:总体规划和各项业务计划 4.1.3 人力资源规划的层次 人力资源规划按其应用用途及时间幅度,可分为战略性的长期规划(5年或5年以上),策略性的中期计划(2-5年)和作业性的短期计划(1-2年). 4.1.4 人力资源规划的基本程序 分为四个阶段:1、调查阶段；2、预测阶段：主要任务就是在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法。在整个人力资源规划中，这是最为关键的一部分，也是难度最大的一部分，直接决定了
规划的准确性。3、制定规划阶段；4、规划实施阶段；5、评估反馈阶段。 4.2 人力资源供求预测 4.2.1 人力资源需求预测 4.2.1.1 人力资源的需求的概念及影响因素 人力资源的需求包括总量需求和个量需求.总量需求是指一个国家,个量需求是指某一个组织. 人力资源需求是一种派生需求,取决于以下四个条件: 1、劳动是否是必不可少的条件，即可替代性 2、产品需求的弹性程度，弹性越大，工资增加，需求越减少 3、人工成本构成产品总成本的比重 4、其他生产要素供给的弹性程度。 4.2.1.2 人力资源需求预测的方法 1、主观判断法：这是最简单的一种方法，是由管理人员凭借自己的经验，对未来所需要的人力资源做出估计。一般先由各个部门的负责人，然后再汇总到企业最高领导层那里。它主要用于短期预测，适用于那些规模较小或者经营稳定、人员流动不大的企业。 2、集体预测法（德尔菲法）：这是一种直观型的预测技术，是“专家集体咨询”的方法，它根据对影响组织的内部因素的了解程度来选择多个专家，常用于短期（1年内）的预测问题。 3、趋势预测法：根据企业过去几年的人员数量，分析它在未来
第一章人力资源规划 第一节企业组织结构图的绘制 一、人力资源规划 （一）人力资源规划的概念 广义：企业所有人力资源计划的总称，是战略计划与战术计划的统一。 狭义：指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。可分为：长期规划（≥5年）、中期计划（1～5年）和短期计划（≤1年） （二）人力资源规划的内容 战略规划（事关全局的关键性计划）; 组织规划（对企业整体框架的设计）; 制度规划（人力资源总规划目标实现的重要保证）; 人员规划; 费用规划
（三）人力资源规划与其它企业规划的关系 人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。 （四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系 资源规划具有先导性和战略性，能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动，是人力资源管理活动的纽带。 企业工作岗位分析、劳动定员定额等的基础工作是人力资源规划的重要前提。 二、企业组织机构的概念 企业组织机构是保障其生产经营活动正常进行所设置各类只能与业务部门的总称。 整个组织机构可分为两个层次： 第一层由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制度所组成的企业高层组织，即经营体制。 第二层是由负责筹集和优化资源的配置、产品研发、生产等与日常管理职能的机构与其相关的制度，即职能体制。 管理单位之间形成的管理层次，是有形部分，即为“体”；管理制度是无形部分，即为“制”。 三、组织机构设置的原则（六项）
第一章 人力资源规划 1. 工作岗位分析的概念、内容、作用：概念：工作岗位分析是对各类工作岗的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 内容：(1)在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析。 (2)在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点、明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的资格和条件。(3)将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。 岗位工作分析的作用：(1)工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础，使人力资源管理的“人尽其才、岗得其人、能位匹配”的基本原则得以实现。 (2)工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。 ( 3)工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 (4)工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求的预 测的重要前提.5)工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 2. 工作岗位分析的程序： 1准备阶段 设计岗位调查方案：明确岗位调查的目的。 确定调查的对象和单位 确定调查项目确定调查表格和填写说明确定调查的时间、地点和方法。 2调查阶段 3总结分析阶段 3工作说明书的概念、分类和内容( P9) 概念：工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征(识别信息) 、工作任务职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 分类：(1)岗位工作说明书 ( 2)部门工作说明书 ( 3)公司工作说明书 4工作说明书内容：基本资料、岗位职责、监督与岗位关系、工作内容和要求、工作权限、劳动条件和环境、工作时间、资历、身体条件、心理品质要求、专业知识和技能要求、绩效考评5．岗位设计以及再设计的内容： 1、岗位工作扩大代与丰富化，①工作扩大化(横向扩大化、纵向扩大化)②工作多样化(多样化、任务的整体性、明确任务的意义、自主权、反馈) 2、工作满负荷 3、工作环境的优化6．岗位设置原则(因事设岗) 1明确任务目标原则2合理分工协作原则3责权利相应原则7．人力资源规划从内容上分可分为：1战略发展规划 2 组织人事规划 3 制度规划 4 人员规划
人力资源有哪些性质：能动性，时效性，增值性，社会性，可变性，可开发性。简要阐述人力资源管理与人事管理的区别与联系： （1）联系：人力资源管理和人事管理之间是一种继承和发展的关系：一方面，人力资源管理是对人事管理的继承，人力资源管理是从人事管理演变过来的，人力资源管理依然要履行人事管理的很多职能；另一方面，人力资源管理又是对人事管理的发展，它的立场和角度完全不同于人事管理，可以说是一种全新视角下的人事管理 人力资源管理与传统人事管理区别主要体现在： （1）传统人事管理的特点是以“事”为中心，而现代人力资源管理是以“人”为中心，管理的根本出发点是“着眼于人”。 （2）传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。（3）传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。 人力资源管理德职能：人力资源规划、职位分析和胜任素质模型，员工招聘录用、绩效管理、薪酬管理，培训与开发，职业生涯规划，员工关系 1.职位分析含义、意义和作用？ 职位分析是指了解组织内的一种职位，并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。 意义和作用： 第一，职位分析为其他人力资源管理活动提供依据。（为人力资源规划提供必要信息，为人员的招聘录用提供明确标准，为人员的培训开发提供明确依据，为制定公平合理的薪酬政策奠定基础，为科学的绩效管理提供帮助）第二，职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。（有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并且圆满地实现职位对于企业的贡献；企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位；企业的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职能空缺现象，对职位进行及时调整，从而有助于提高企业的协同效应。） 职位分析的方法：定性方法：访谈法、非定量调查问卷、观察法、关键事件技术 、工作日志法、工作实践法；定量的方法：职位分析问卷法、管理职位描述问卷、通用标准问卷、ONET问卷、职能职位分析法、职位分析系统法 什么是人力资源规划？包括哪些内容？有哪些程序 人力资源规划是指在企业发展战略和经营规划的指导下，对企业在某个时期的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需，以满足企业对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，为达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。
2018年人力资源管理师三级绩效管理重点整理-人力资源管 理 1.绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计 2.绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范 3.绩效管理程序的设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。 4.绩效管理制度设计与绩效管理程序设计，两者相互制约，相互影响，相互作用，缺一不可。 5.绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求 6.国内认为绩效管理包括四个环节：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展 7.国外：成功的绩效管理主要由以下四部分组成：指导，激励，控制，奖励 8．绩效管理总流程的设计见手写稿 9.绩效面谈的总类 1）绩效计划面谈2）绩效指导面谈3）绩效考评面谈4）绩效总结面谈 10.按绩效面谈的具体过程及特点分为 1）单向劝导式面谈（要求主管具备劝服员工改变自我的能力） 2）双向倾听式面谈（要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机）） 3）解决问题式面谈（需要组织相关培训，以提高考评者的管理水平） 4）综合式绩效面谈（如单向式劝导面谈适用于评估绩效计划目标的实现程度，解决问题式面谈更适用于促进员工潜能开发和全面发展，将两者结合） 11.绩效管理遇到的问题 1）系统故障2）考评者以及被考评者，对系统的认知和理解上的故障 12.提高绩效面谈质量的措施与方法 1）绩效面谈的准备工作 1拟定面谈计划：明确目的，内容，要求，面谈的方式，需准备的资料等，提前1~2周书面通知被考评者，详细说明情况，并再次亲自通知 2收集各种与绩效相关的信息资料 2）提高绩效面谈有效性的具体措施 1采取有效的信息反馈方式（并达到以下要求针对性，真实性，及时性，主动性，适应性）2薪酬，提升，激励，惩罚等 13.绩效改进的方法与策略 1）分析工作绩效的差距（目标比较法，水平比较法，横向比较法） 2）查明产生差距的原因（外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战，内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度，个人因素） 3）制定改进工作绩效的策略 1预防性和制止性策略2正向激励与负向激励策略（保证激励策略的有效应具备的原则：及时性，同一性，预告性，开发性）3组织变革策略与人事调整策略（劳动组织的调整，岗位人员的调动，其他非常措施如解雇，除名，开除等） 14.绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 1.员工自我矛盾 2.主管自我矛盾 3.组织目标矛盾解决方法 1绩效面谈中，以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求
2019年人力资源管理师三级重点快速记忆口诀 第一章人力资源规划 1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。 2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，②根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，③对企业人力资源的需求和供给进行预测，④制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 3、人力资源规划可分为：长期规划(5年以上的计划)、中期计划(规划期限在1年至5年的)、短期规划(1年及以内的计划)。 4、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。 5、人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。 6、工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 7、工作岗位分析的内容：①某一职位应该做什么②什么样的人来做最合适③制定岗位说明书与任职资格。 8、工作岗位分析的作用：①招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础②为员工考评、晋升提供了依据③是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件④人才供给和需求预测的重要前提⑤是薪酬(岗位)评价的基础。 9、岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 10、岗位规范的内容：岗位劳动规则、定员定额标准、岗位培训规范、岗位员工规范。 11、工作岗位分析程序：准备阶段、调查阶段、总结分析阶段。 12、工作岗位设计的基本原则：①明确任务目标②合理分工协作③责权利相对应 13、“因事设岗”是设置岗位的基本原则。 14、改进岗位设计的基本内容：①岗位工作扩大化与丰富化②岗位工作的满负荷③岗位的工时制度④劳动环境的优化。 15、劳动环境优化考虑的因素：工作地组织、照明与色彩、设备、仪表和操纵器的配置。 16、改进工作岗位设计的意义：①企业劳动分工与协作的需要②企业不断提高生产效率增加产出的需要③劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。 17、工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜。” 18、工作岗位设计的基本方法：①传统的方法研究技术(程序分析+动作研究)②现代工效学方法③其他可以借鉴的方法。 19、企业定员：亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限。 20、人员编制的分类：行政编制、企业编制、军事编制。 21、企业定员管理的作用：①合理的劳动定员是企业用人的科学标准②合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础③科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据④先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 22、企业定员的原则：①以企业生产经营目标为依据②以精简、高效、借用为目标③各类人员的比例关系要协调④要做到人尽其才、人事相宜⑤要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境⑥定员标准应适时修订
1、什么事人力资源？人力资源的特征有那些？ 宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。 微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。 2、什么是人力资源管理？ 人力资源管理可分为宏观管理和微观管理。人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。 人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，已实现组织的目标。 3、人力资源管理有哪些职能工作？ 人力资源管理的职能工作主要分为五部分： （1）人力资源规划、招聘和选拔 （2）人力资源开发 （3）薪酬和福利 （4）安全和健康 （5）劳动关系 4、什么是人力资源规划？ 人力资源规划就是组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量）并使组织和个体得到长期的利益。 5、简述人力资源规划的程序： （1）收集人力资源规划所需的信息 （2）预测人员需要 （3）清查和记录部人力资源情况 （4）确定招聘需要
（5）与其他规划协调 （6）评估人力资源规划 6、什么是职位分析？ 职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作容和职务规（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书（一班包括职务说明和职务规两个部分）的系统过程。 具体地讲，职务分析就是全面收集某一直无的有关信息，对该工作从6个方面开展调查研究：工作容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How），以及为何要这样做（Why）等，然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。 7、职位分析的主要方法有哪些？ 一、工作实践法 优点：1、可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求 2、观察、记录与核实工作负荷与工作条件 3、观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处 缺点：适用于短期可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法，如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者 二、访谈法【个别访谈法(individual interview)，集体访谈法(group interview)，主管访谈法(supervisor interview）】 优点：1、一种被广泛采用进行工作分析的方法，尤其是用来达到编制工作描述的目的； 2、经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等； 缺点：对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯一方法 三、观察法 1、被观察者的工作应相对稳定、工作场所也应相对固定，这样便于观察 2、适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作如组装线工人、会计员，而不适用于脑力活动为主的工作如律师、设计工程师等工作
名词解释5个（20分）简答题4个（20分）案例分析3个（60分） 第一章人力资源与人力资源管理概述 1人力资源概念：人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织利用的体力和脑力的总和。 2人力资本概念：人力资本是指体现在具有劳动能力（现实或潜在）的人身上的、以劳动者的数量和质量（即知识、技能、经验、体质与健康）所表示的资本，是需要通过投资才能够获得的。 3人力资源管理概念：人力资源管理是指企业通过各种政策、制度和管理实践，吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。 4战略性人力资源管理：战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。 5人力资源的性质：人力资源的性质可以概括为以下六点，即能动性、时效性、增值性、社会性、可变性和可开发性。 6人力资源管理的职能：人力资源管理的基本职能可以概括为八个方面，包括人力资源规划、职位分析与胜任素质模型、员工招聘、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、职业生涯规划和管理以及员工关系等。 第二章人力资源管理的理论基础 理解（案例分析）需求层次论、双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论等对人力资源管理的指导意义。
需求层次论：生理，安全，社交，尊重，自我实现的需求；
双因素理论：激励-保健因素 强化理论：正强化，负强化，惩罚，撤销 第三章（自学）人力资源管理的组织基础 1人力资源管理者应具备的素质：（1）专业知识是指人力资源管理人员要掌握与人 力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力。（2）业务知识是指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业、熟悉本企业所开展的业务。（3）实施能力是指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力。（4）思想素质是指人力资源管理人员要具备一定的思想道德品质。 2人力资源管理的责任：人力资源管理部门和非人力资源管理部门在人力资源管理方面的不同责任主要体现在三个对应关系上：第一个是制度制定与制度执行的关系；第二个是监控审核与执行申报的关系；第三个是需求提出和服务提供的关系。 3人力资源管理者和人力资源管理部门的角色：主要有四种：战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革推动者。戴夫?乌里奇在2005年对上述四种角色进行了补充，提出了人力资源 管理的五种角色。除上述四种之外，人力资源管理者和人力资源管理 、、、辿、； //// \ 部门最为关键的角色是领导者角色，即将所有的人团结在一起，获得内外部人员的 信任。这种角色处于所有角色的中间，与各种角色都有联系。 第四章职位分析与胜任素质模型 1职位分析概念：析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信 息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。 2胜任素质模型概念：是指为完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以精心整理
第六章劳动关系管理 第一节企业民主管理 一、职工代表大会制度 （一）职工代表大会制度性质 是由企业职工经过民主选举产生的职工代表组成的，代表全体职工实行民主管理权力的机构。 组织形式上看，上述组织大致可分为两种类型：一类是由劳动关系双方共同组成的劳资委员会或工厂委员会，主要起协商沟通咨询的作用；另一类是由企业工会或职工代表单方组成的，主要对工资、福利、劳动安全等涉及劳动者切身利益的问题参与决策。 职工代表大会（职工大会）制度与民主协商是职工参与民主管理的两种主要制度，在协调劳动关系中发挥着重要作用。职工代表大会制度是企业职工行使民主管理的基本形式，是职工民主管理的组织参与的具体表现。职工代表大会依法享有审议企业重大决策、监督行政领导和维护职工合法权益的权利。 （二）职工代表大会制度特点 一）职工代表大会的民主管理的形式： 1.组织参与。职工通过一定的代表性机构参与企业管理，如职工代表大会制度； 2.岗位参与。职工通过在本岗位的工作和自治实现对管理的参与，如质量管理小组、班组自我管理、各类岗位责任制； 3.个人参与。职工通过其个人的行为参与企业管理，如合理化建议、技术创新等。 二）企业民主管理制度与合同规范协调劳动关系运行的制度比较： 1、职工民主管理制度是由劳动关系当事人双方各自的单方行为所构成，表现为职工意志对企业意志的影响、制约与渗透，企业意志对职工意志的吸收和体现。合同则是劳动关系当事人的双方行为，他们的意志协调表现为经平等协商一致所达成的、各自均应遵守的合同规范。 2、职工民主管理是一种管理关系中的纵向协调，而合同规范对劳动关系的调整则属于当事人之间的横向协调。 三）企业民主管理制度与劳动争议处理制度在协调劳动关系运行中的功能比较： 1.职工民主管理制度是一种自我协调或内部协调方式；劳动争议仲裁则是是一种外部协调方式；企业劳动争议调解委员会对劳动争议的调解是一种群众自治的活动。 2.职工民主管理是在劳动关系运行中的自行协调和事前协调，预防劳动争议；劳动争议处理是事后协调，其目的是解决劳动争议。 （三）职工代表大会（职工大会）的职权 1、审议建议权； 2、审议通过权； 3、审议决定权； 4、评议监督权； 5、推荐选举权 职工大会行使上述职权，必须注意权力行使的度，包括职权的广度与深度两个方面。 在劳动关系的运行中，资本与劳动存在的下述两个矛盾：其一，企业目标与劳动者目标的差异。其二、存在着管理权威与职工参与的矛盾。 职工民主参与适度与否，可以考虑两个标准，即劳动关系双方的利益是否协调，以及管理过程是否实现高效率低成本。 （四）职工代表的构成 职工代表包括个人、技术人员和各级管理人员。在职工代表大会的代表中，各级管
人力资源三级重点整理 第一章人力资源规划 1.人力资源规划的内涵： 广义：是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划的统一. 狭义：指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 长期规划（5年以上）中期规划（1年到5年）短期规划（少于1年） 2.人力资源规划的内容 1）战略规划：对大政方针、政策和策略的规定，是人力资源具体计划的核心，关键性规划。 2）组织规划：是对企业整体框架的设计（组织信息，组织结构，组织设计，组织机构，组织调查，诊断，评价）3）制度规划：企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证。 4）人员规划：对企业人员总量，构成，流动的整体规划（现状分析，企业定员，人员需求与供给预测，供需平衡）5）费用规划：企业人工成本，人力资源管理费用的整体规划（预算，核算，审算，结算，费用控制） 3.工作岗位分析的概念： 工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务，职责权限，岗位关系，劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 4．工作岗位分析的内容（名称，工作条件，地点，范围，对象，资料） 1）科学界定时间，空间范围。系统分析岗位内在活动的内容。逐一比较岗位之间的联系和制约方式等因素。2）明确岗位对员工的素质要求：如知识水平，工作经验，道德标准，心里素质，身体状况等方面的资格和条件。3）以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书，岗位规范等人事文件。 5.工作岗位分析的作用 1）为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础2）为员工的考评、晋升提供了依据 3）是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件 4）是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提 5）是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业薪酬只制度的重要步骤 6.工作岗位分析信息的主要来源 1）书面资料（现职人员的资料记录和岗位责任说明） 2）任职者的报告（访谈、工作日志） 3）同事的报告（上级、下属）4）直接观察下属，顾客，用户 7.岗位规范的概念 岗位规范也称劳动规范，岗位规则，岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 8.岗位规范的主要内容 1）岗位劳动规则（时间，组织，岗位，协作，行为） 2）定员定额标准（编制定员标准，各类岗位人员标准，时间定额， 产量定额，双重定额标准） 3）岗位培训规范（对本岗位员工 的职业技能培训与开发所作的具 体规定） 4）岗位员工规范（任职资格，知 识水平，工作经验，文化程度， 专业技能，心理素质，胜任能力 等做统一规定） 9.岗位规范的结构模式（格式） 1）管理岗位知识能力规范（职责， 知识，能力，经历） 2）管理岗位培训规范 ○1指导性培训计划：总体性规 划（培训目的、对象、时间、项 目、课程的设置与课时分配、培 训方式、考核方式） ○2参考性培训大纲和推荐教 材：大纲要明确教学目的，内容， 要求，教学方式，方法，推荐教 材讲求针对和实用 ○3生产岗位技术业务能力规 范：传统的国有企业使用的统一 劳动规应知范。（应知，应会，工 作实例） ○4生产岗位操作规范（岗位的 职责和主要任务、岗位各项任务 的数量和质量要求，以及完成期 限、完成各项任务的程序和操作 方法、与相关岗位的协调配合程 度、其他种类的岗位规范如管理 岗位考核，生产岗位考核） 10．工作说明书的概念 工作说明书是组织对各类岗位的 性质和特征、工作任务、职责权 限、岗位关系、劳动条件和环境、 以及本岗位人员任职的资格条件 等事项所作的统一规定。 11.工作说明书的内容 基本资料，岗位职责，监督与岗 位关系，工作内容和要求，工作 权限，劳动条件和环境，工作时 间，资历，身体条件，心理品质 要求，专业知识和技能，绩效考 评。 12.工作岗位分析的程序 一．准备阶段 1）根据工作岗位分析的总目标、 总任务，对企业各类岗位的现状 进行初步了解，掌握各种基本数 据和资料。2）设计岗位调查方 案。明确调查目的，确定调查对 象和单位，确定调查项目，确定 调查表格和填表说明，确定调查 的时间、地点、方法。3)做要员 工思想工作，使有关员工对岗位 分析有良好的心理准备。 4）根据工作岗位分析的任务、程 序、分解成若干工作单元和环节， 以便逐项完成。5）组织有关人 员，学习并掌握调查内容，熟悉 具体的实施步骤和调查方法。 二、调查阶段三、总结阶段 13.起草和修改工作说明书的具 体步骤 1）系统全面的岗位调查，起草工 作说明初稿 2）分析专家（各部门经理，主管 及相关管理人员）分别召开有关 工作说明的专题研讨会，对工作 说明书进行订正，修改提出具体 意见 14.工作岗位设计的基本原则 明确任务目标的原则，合理 分工协作的原则，责权利相对应 的原则 15.设置岗位时应考虑并处理好 的 1.根据企业发展的总体发展战略 的要求 2.在组织结构模式和组织机构设 置科学合理的前提下，所有岗位 工作责任和目标是否具体、明 确？是否足以保证组织的总任务 和总目标的实现 3.岗位设置的总数目是否符合最 低数量的要求 4.站在组织总体系统的高度上俯 视每个岗位，观察各个岗位之间 的关系是否协调是否发货积极作 用5.对每个岗位进行剖析，是否 体现了科学化，合理化，系统化 16.改进岗位设计的基本内容 工作扩大化：横向扩大化， 纵向扩大化，增加任务扩大岗位 任务结构，是完成任务的内容， 形式，手段发生变更工作丰富 化：充实工作内容，增加岗位技 术和技能含量。考虑5个方面 的内容： 1)任务的多样化实现一专多 能2）明确任务意义3）任务的整 体性4）赋予必要的自主权5）注 重信息的沟通与反馈 岗位工作的满负荷：每个岗 位的工作量应该饱满，有限的劳 动时间应当得到充分利用。这是 进行岗位设计的一项最基本的原 则和要求。岗位的工时制度：对 企业它影响工时利用的状况，劳 动生产率，整体经济效益，对员 工体现以人为本，科学合理地安 排员工的工作轮班和作业时 间。劳动环境的优化： 物质因素：1）工作地的组织 2）照明与色彩3）设备、仪表的 操纵器的配置 自然因素：空气，温度，湿 度，噪声，厂区绿化（生理，心 理，人体工程，工效，环境学等 知识） 17.改进工作岗位设计的意义 1）企业劳动分工与写作的需要 2）企业不断提高生产效率，增加 产出的需要3）劳动者在安全， 健康，舒适的条件下从事劳动活 动在生理上，心理上的需要 工作岗位分析的中心任务是要为 企业的人力资源管理提供依据， 实现“位得其人，人尽其才，适 才适所，人事相宜” 18.工作岗位设计的基本方法 1）传统的方法研究技术（实证方 法）检测和消除岗位员工费时费 力的操作，克服停工，等待工时 浪费的现象，有效促进岗位工作 的满负荷。 步骤：1）选择研究对象2）直接 观察方法记录全部事实3）分析 观察事物的事实4）通过分析， 研究实用经济有效的新方法5） 贯彻新方法 方法研究具体应用的技术： 1)程序分析：将人力物力耗费降 到最低限度，以提高岗位工作的 综合的方法 作业程序图：能全面显示出在 生产过程中原料投入，检验及全 部作业的顺序。 作用：○1为剔除、合并、简化、 重排操作程序提供依据○2可用 于核算半成品、在制品的单位成 本○3为原材料、配件、半成品 的购进，供应，保管提供了依据 ○4可为岗位劳动定额标准的制 定提供依据流程图：更详细， 常被用于分析研究某种产品，某 一零部件或一项工作任务的加工 制作过程。单柱型、多栏型线 图：充分揭示了产品的实际制作 过程，能清晰显示出物料流动的 轨迹人-机程序图 多作业程序图：研究多个岗位 分工与写作关系 操作人程序图：适用于工作地 固定，操作重复性强，加工批量 大的工作程序，不受工作地点变 更的影响，随时 采用，简便可靠，可用于测时写 实，制定时间定额标准，促进手 工操作合理化，制定作业指导书 提供依据。 2）动作研究：动作经济原理：1） 人体的利用2)工作地布置和工 作条件的改善3）有关工具和设 备的设计现代工效学的方法：人 -机-环境 其他可以借鉴的方法：最具现实 意义的是工业工程所阐明的基本 理论和基本方法IE的功能的具 体功能表现为规划，设计，评价， 创新 19.企业定员的基本概念在一定 的生产技术组织条件下，为保证 企业生产经营活动正常进行，按 一定素质要求，对企业配备各类 人员所预先规定的限额。 企业制定用人标准要加强企业定 编，定岗，定员，定额工作，促 进企业劳动组织的科学化。人员 编制按照社会实体单位的性质和 特点可分为：行政编制，企业编 制，军事编制 劳动定员与劳动定额的区别：内 涵相同（数量质量界限）计量单 位不同（只有量的差别）实施和 应用范围不同 企业定员制定方法：1）按劳动效 率定员2）按设备定员3）按岗位 定员–与劳动定额有直接联系 4）按比例定5）按组织机构 ----制定劳动定额的基本方法 20.企业定员管理的作用： 1）合理的劳动定员是企业用人的 科学标准2）合理的劳动定员是 企业人力资源计划的基础 3）科学合理的定员是企业内部各 类员工调配的主要依据4）先进 合理的劳动定员有利于提高员工 队伍的素质。 21企业定员的原则 1)定员必须以企业生产经营目 标位依据2)定员必须以精简，高 效，节约为目标3)各类人员比例 关系要协调4)要做到人尽其才， 人事相宜 5)要创造一个贯彻执行定员标 准的良好环境6)定员标准适时 修订 计算看手写稿 22.零基定员法：确定二、三线人 员定员人数。 改变了按比例定员的传统方法， 以岗位劳动量为依据，一切从零 点开始，按工作负荷量和岗位负 荷标准决定岗位设置。对工作量 不饱和的岗位实行并岗或者由于 一人兼职兼岗，使定员水平趋于 合理。 23.劳动定员标准作为劳动定额 标准体系的重要组成部分，属于 劳动定额工作标准，即人力消耗， 占用为对象制定的标准。 具有劳动定额标准的“科学 性，技术性，先进性，可行性， 法定性，统一性”等特征。 24.企业定员标准的分级：国家， 行业，地方，企业定员标准 25.企业定员标准的分类： 1）按定员标准的综合程度：单项 （详细）综合（概略） 2）按定员标准的具体形式：效率， 设备，岗位，比例，职责分工定 员标准 26.企业定员标准的内容 企业定员标准根据生产规模，加 工方法，工艺流程，设备类型和 性能，岗位工作内容，职责范围 等生产技术，劳动组织条件，明 确规定出各类人员的数量和比 例，并提出各个工序，设备或工 作岗位具体的用人标准。 行业定员标准还应对不同类型企 业的机构设置，管理层次，轮休 轮班组织形式，作业率，出勤率， 以及设备开动率等提出原则性要 求。 27.编制定员标准的原则（确保先 进性，技术性，科学性，可行性） 1）定员标准水平要科学，先进， 合理2）依据要科学3）方法要先 进4）计算要统一5）形式要简化 6）内容要协调 28.定员标准的编写依据：法规， 条例，规定，实施细则 29.定员标准的总体编排 1
\ 1、什么事人力资源人力资源的特征有那些 宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。 微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。 2、什么是人力资源管理 人力资源管理可分为宏观管理和微观管理。人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。 人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，已实现组织的目标。 3、人力资源管理有哪些职能工作 人力资源管理的职能工作主要分为五部分： > （1）人力资源规划、招聘和选拔 （2）人力资源开发 （3）薪酬和福利 （4）安全和健康 （5）劳动关系 4、什么是人力资源规划 人力资源规划就是组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量）并使组织和个体得到长期的利益。 5、简述人力资源规划的程序： ] （1）收集人力资源规划所需的信息
（2）预测人员需要 （3）清查和记录内部人力资源情况 （4）确定招聘需要 （5）与其他规划协调 （6）评估人力资源规划 6、什么是职位分析 职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书（一班包括职务说明和职务规范两个部分）的系统过程。 ， 具体地讲，职务分析就是全面收集某一直无的有关信息，对该工作从6个方面开展调查研究：工作内容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How），以及为何要这样做（Why）等，然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。 7、职位分析的主要方法有哪些 一、工作实践法 优点：1、可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求 2、观察、记录与核实工作负荷与工作条件 3、观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处 缺点：适用于短期内可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法，如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者 二、访谈法【个别访谈法(individual interview)，集体访谈法(group interview)，主管访谈法(supervisor interview）】 < 优点：1、一种被广泛采用进行工作分析的方法，尤其是用来达到编制工作描述的目的； 2、经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等； 缺点：对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯
人力资源有哪些性质: 能动性, 时效性, 增值性, 社会性, 可变性, 可开发性。 简要阐述人力资源管理与人事管理的区别与联系: ( 1) 联系: 人力资源管理和人事管理之间是一种继承和发展的关系: 一方面, 人力资源管理是对人事管理的继承, 人力资源管理是从人事管理演变过来的, 人力资源管理依然要履行人事管理的很多职能; 另一方面, 人力资源管理又是对人事管理的发展, 它的立场和角度完全不同于人事管理, 能够说是一种全新视角下的人事管理 人力资源管理与传统人事管理区别主要体现在: ( 1) 传统人事管理的特点是以”事”为中心, 而现代人力资源管理是以”人”为中心, 管理的根本出发点是”着眼于人”。 ( 2) 传统人事管理把人设为一种成本, 将人当作一种”工具”, 注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种”资源”, 注重产出和开发。 ( 3) 传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具, 似乎与其它职能部门的关系不大, 但现代人力资源管理却与此截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴, 从而提高了人事部门在决策中的地位。 人力资源管理德职能: 人力资源规划、职位分析和胜任素质模型, 员工招聘录用、绩效管理、薪酬管理, 培训与开发, 职业生涯规
划, 员工关系 1.职位分析含义、意义和作用? 职位分析是指了解组织内的一种职位, 并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来, 从而使其它人了解这种职位的过程。 意义和作用: 第一, 职位分析为其它人力资源管理活动提供依据。( 为人力资源规划提供必要信息, 为人员的招聘录用提供明确标准, 为人员的培训开发提供明确依据, 为制定公平合理的薪酬政策奠定基础, 为科学的绩效管理提供帮助) 第二, 职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。( 有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为, 以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题而且圆满地实现职位对于企业的贡献; 企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程, 从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位; 企业的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人当前所做的工作, 能够发现职位之间的职责交叉和职能空缺现象, 对职位进行及时调整, 从而有助于提高企业的协同效应。) 职位分析的方法: 定性方法: 访谈法、非定量调查问卷、观察法、关键事件技术 、工作日志法、工作实践法; 定量的方法: 职位分析问卷法、
人力资源管理知识点总结 第一章 1、人力资源的含义：指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和，她包括了数量和质量两个方面。 2、人力资源的特征：能动性、两重性、时效性、再生性、社会性、高增值性。 3、人力资源管理的含义：指为实现组织目标对人力资源进行获取、开发、保持和利用等方面进行的管理活动。 4、人力资源管理的内容：对员工的招聘、录用、选拔、任用、调配、考核、培训、奖励、晋升、工资、福利、社会保险以及劳动关系的处理等。 具体职能有：工作分析、人力资源规划、人员招聘、绩效管理、培训与开发、薪酬管理、劳动关系管理 5、人力资源管理的基本原理：系统优化远离、人事匹配远离、要素有用管理、互不增值原理第二章 6、工作分析的含义：也称作只为分析或者岗位分析，指了解企业内的职位并以一种格式把职位的有关信息描述出来，从而使他人能了解职位的过程。 工作分析是人力资源管理的基础，它贯穿于人力资源管理的全部过程，工作分析的结果是产生工作说明书。 工作分析的内容包括：工作内容、工作原因、工作主体、工作对象、工作时间、工作地点、工作方式。 7、职位：又称岗位，有一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合。 8、职务：指一组重要职责相似或相同的职位。 9、工作分析的过程：准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段。 10、工作分析的方法：定性分析和定量分析。 11、定性分析方法：资料分析法、观察法、工作实践法、访谈法、问卷调查法、工作日志法第三章 12、狭义的人力资源规划：定员计划、调配计划、晋升计划。 13、广义的人力资源规划：人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、其他计划。 14、人力资源需求预测：是根据组织发展的要求，对将来某个时期内组织所需员工的数量和质量进行预测。 15、人力资源需求预测的影响因素：外部环境因素、内部组织因素、人力资源自身因素。 16、人力资源需求的定性预测方法：经验预测法、综合预测法、德尔菲法、描述法。 17、人力资源需求的定量预测方法：统计学方法、劳动定员法（劳动效率定员发、设备定员法、岗位定员法、比例定员法、组织定员法）、计算机模拟法。 18、人力资源供给预测：是预测组织在某一未来时期内部所能应及外部劳动力市场所能供应一定数量、质量和结构的人员，以满足组织为完成目标而产生的人员要求。 19、内部人力资源供给分析的内容：现有人员的结构状况、现有人员的内部流动、现有人力资源的利用情况。 20、外部人力资源的供给预测影响因素：人口因素、经济与教育因素、劳动力市场状况、科技因素、政府政策法规 21、人力资源的需求预测平衡分析：就是比较企业对未来人力资源的需求量和供给量，确定未来企业对人力资源的需要，确定未来企业应该裁减哪些人员、裁减多少、什么时候裁减、