企业文化测评服务
随着中国企业文化建设的不断深入，企业文化建设的必要性以及操作性已经普遍获得中国企业的认同，并且逐步在实践中开展不同程度的尝试。人们已经不再停留于文本式、口号化的文化形态，不再停留于纯粹思想政治工作层面的文化形态，不再停留于CI导入的文化形态，而是期望能够建立一套能够支持公司战略的管理文化体系。于是，如何相对准确地评估当前企业的文化现状，把握员工的主流价值观，评估企业文化战略建设目标与当前企业文化状态之间的差距，是企业文化战略建设的第一步。只有我们有效地把握了企业文化建设目标与现状之间的差距，我们才能够准确对企业文化进行定位，才能对企业文化建设进行战略规划，所以企业文化建设问题的焦点便集中在如何建立有指导性意义的企业文化评估框架，这个企业文化评估体系我们称之为企业文化测评体系。企业文化测评体系在管理学上是一个很新的课题，当前世界上没有一个相对比较成熟的理论或管理实践对这方面有所研究，因此可以给我们借鉴的内容非常少，根据我们的研究与实践，企业文化测评体系在理论研究上可以借鉴人力资源测评体系的方法与体系，但在实践应
用上却基本属于空白。经过多年的研究与实践，我们认为目前中国的企业文化测评体系面临着两个主要问题。第一是定性测评与定量测评之间的矛盾。根据西方管理学的基本原理，人的行为是可以被分析并进行定量分析的，因此西方管理理论认为企业文化可以进行定量分析。但大部分的企业文化建设工作者都会感受到这样的事实，在以感性思维为主导的企业文化建设中单纯采用定量测量的方式将使文化本身以及文化的实践变得索然无味，而且确实难以全面地揭示文化应然的面貌，因为企业文化并不是仅仅是管理技术的问题，它更多是涉及管理哲学的问题。对于管理技术我们认为是可以用定量的方式进行分析与应用，但对于管理哲学我们却很难用定量的分析工具进行分解，毕竟管理最大的难度在于人的关系是很复杂与微妙的。简单而言，管理绝对不是一加一等于二这样的简单数学关系，由于人的因素，有时一加一就不等于二了。这样的矛盾我们可以称之为企业文化定性研究与定量研究的矛盾。第二是如果我们采用定量分析的方法，如何确定它的设计原理以及分解测评指标。应用定量分析方法，最重要的问题就是如何将企业文化分解成不同方面的内容，即是我们经常说的维度，因为不同的分析维度所产生的分析结论是不一样的。在不同的分析维度体系下，不同的维度如何分析成不同的关键问题，也会产生不同的结论。因此不同的切入点影响着最终不同的应用方向。这
样的矛盾我们可以称之为企业文化定量指标设计的矛盾。对于第一个矛盾，我们认为，鉴于企业文化的复杂性，完全依赖于某个方面的测评不能够得到较客观的分析结论。特别是近段时间，有许多人认为定量测评可以准确分析出企业文化的现状，我们认为试图通过完全定量的办法来界定企业自身的更接近的文化真相并不可行。从文化学、人类学或社会学的研究角度，纯粹的文化普遍主义者（对被研究的文化领域大多只有知识而无丰富经验，试图寻求“过硬的”数据来验证假设）或者纯粹的文化相对主义者（对研究的文化领域大多只有丰富经验寻求基于非定量的“软”资料的答案）都不是最佳的文化研究之道。正如对于“幸福”的感觉，你是很难通过绝对的量化指标来测量的，因为它更多是人的一种主观感受。企业文化也是一样，它是企业员工的一种精神上的集中反映，是一种感受，仅仅用定量分析法得到的结论往往和现实有较大的差距。因此集两者研究所长，结合企业实际情况，综合得到的结论将是最接近企业的文化真相。对于第二个矛盾，我们认为在应用企业文化测评的定量研究过程中，应该根据当时的文化建设的需要确定具体的切入点来进行测量。目前对企业文化现状进行测量的方法技术大致有如下几种：基于组织氛围的企业文化测评、基于文化四层面结构的企业文化测评、基于员工满意度的企业文化测评、基于价值观取向的企业文化测评、基于企业文化类型的企业
文化测评、基于企业文化现状的企业文化测评、还有基于领导风格或员工士气的企业文化测评等等。其中这些方法各自的设计方法、深浅程度又不一。居多采用问卷调查方法，从面上情况进行摸底；而从国外传入的方法则通常采用量表的方法，确定关键维度进行分解及设计量表。根据中国企业文化研究会咨询部从事的诸多企业文化咨询实务经验，我们认为企业文化诊断评估应当以“定性+定量”的综合研究方法进行；同时在企业文化定量研究中，较能贴近企业实际的是“文化现状定位+价值观取向”的量表测量方法。企业文化诊断要解决的主要问题并不仅仅是对于文化现状的评估，更重要的是应当将这样的现状置于未来发展需要的前提下进行审视比对，通过未来与现状的对比找出文化的差距或者优劣性分析，从而确定支撑管理变革的文化创新方案。在这里我们强调文化表象的背后是理念，是价值观，如果仅仅通过由外及内由表及里的分解方法，而不真正从价值观取向来获取结论，那么测量始终难以形成有效的结论。在企业文化建设工作中，对于中国企业真正有价值的作为应当定位在“应用型企业文化”，而非研究型企业文化。只有抛开学究式的文化态度，坚定走应用式的道路，中国企业文化管理咨询实践才能越走越远。
创新型企业组织文化测评与改善 随着科技的飞速发展和市场竞争的加剧，越来越多的企业开始 重视创新能力的提升，企业创新已经成为企业生存和发展的重要 手段。公司要发展，重要的是发掘主管部门和员工之间合作和协 调的潜力，这就需要有一个良好的企业组织文化。 企业组织文化是企业在长时间的生产、经营实践和管理中，形 成的、具有特定内涵、特点和风格的组织行为的总体模式。企业 文化与企业的兼容性对企业绩效和员工满意度都具有重要的影响。这也就意味着，企业需要通过文化的形塑来推动创新型企业的建设，从而让公司取得更好的发展。 为了能够更好地建立一个创新型企业，一般情况下，企业需要 运用严谨的测评体系来分析当前的企业文化现状。通过对企业当 前的文化及决策体系进行全面评估，可以更好的发现企业在文化 建设中的不足之处，为企业文化的改善提供清晰的方向和依据。 针对企业文化测评，下面将介绍几个重要的维度来对企业进行 评估。 一、企业文化导向维度 企业文化导向是指企业的价值、信念和目标等等，对企业文化 导向的测评可以帮助企业更好地分析企业内部的行为和决策是否 正确定位，并为修改企业文化导向提供清晰的方向。
例子：企业是否重视员工的自主性和自由度？ 二、企业内部管理维度 企业内部管理模式的高效性和合理性是企业是否顺利运转的关键，企业文化的测评也需要对企业内部管理维度进行评估，以比较全面地掌握公司内部管理的优点和不足。 例子：企业的沟通模式是否畅通？ 三、企业员工价值观维度 企业员工价值观是企业文化的核心，员工对于企业的文化和规则的理解程度和认同程度是企业发展的重要因素，因此企业文化测评中也需要对员工价值观进行评估。 例子：员工对企业文化的理解和认同度是否高？ 四、企业创新方向维度 创新是企业发展的重要驱动力，企业文化的评估也需要对企业的创新方向进行评估并修正，从而提升企业的发展速度和市场竞争力。 例子：企业是否注重技术研发？ 通过对企业文化的这些方面进行评估，就可以更好地揭示企业在文化方面存在的问题，从而更好地改善企业的文化，让企业的创新能力可以得到提升，提升企业生产力和市场竞争力。
企业文化的评估指标 企业文化是指企业内部员工所形成的一种集体心理和价值观念体系，它是企业长期发展的重要因素。评估企业文化对于了解企业运行状况、准确把握企业发展方向以及提升企业竞争力都具有重要意义。下面是一些常用的企业文化评估指标。 1. 核心价值观测评 核心价值观是企业文化的基础，它涉及到企业的体系、道德观念和行为准则。针对核心价值观，可以通过以下指标进行评估： - 员工对核心价值观的理解程度 - 员工对核心价值观的认同程度 - 员工在日常工作中是否能够贯彻核心价值观 2. 领导风格评估
领导风格是企业文化的重要组成部分，它直接影响着企业内部员工的工作态度和行为表现。评估领导风格可以从以下几个方面考虑： - 领导与员工的沟通方式及频率 - 领导对员工的激励和激励方式 - 领导是否具备明晰的工作目标和期望 3. 团队合作评估 团队合作是企业文化的重要体现，它关系到团队成员之间的合作和协调能力。评估团队合作可以从以下角度入手： - 团队成员之间的沟通效果 - 团队成员之间的协作程度 - 团队成员之间的互动和相互支持能力 4. 奖惩制度评估
奖惩制度直接关系到企业员工的积极性和工作动力，是企业文化中不可忽视的一部分。评估奖惩制度可以从以下几个方面考虑： - 奖励机制是否能够激发员工的工作动力 - 惩罚机制是否公平合理 - 奖惩制度对员工绩效的影响程度 通过以上指标的评估，可以全面了解企业文化的现状并提出相应的改进方案，以促进企业的稳定发展和员工的工作满意度。 > 注意：以上只是一些常用的企业文化评估指标，具体评估指标可以根据企业实际情况进行调整和补充。
企业文化测评服务 随着中国企业文化建设的不断深入，企业文化建设的必要性以及操作性已经普遍获得中国企业的认同，并且逐步在实践中开展不同程度的尝试。人们已经不再停留于文本式、口号化的文化形态，不再停留于纯粹思想政治工作层面的文化形态，不再停留于CI导入的文化形态，而是期望能够建立一套能够支持公司战略的管理文化体系。于是，如何相对准确地评估当前企业的文化现状，把握员工的主流价值观，评估企业文化战略建设目标与当前企业文化状态之间的差距，是企业文化战略建设的第一步。只有我们有效地把握了企业文化建设目标与现状之间的差距，我们才能够准确对企业文化进行定位，才能对企业文化建设进行战略规划，所以企业文化建设问题的焦点便集中在如何建立有指导性意义的企业文化评估框架，这个企业文化评估体系我们称之为企业文化测评体系。企业文化测评体系在管理学上是一个很新的课题，当前世界上没有一个相对比较成熟的理论或管理实践对这方面有所研究，因此可以给我们借鉴的内容非常少，根据我们的研究与实践，企业文化测评体系在理论研究上可以借鉴人力资源测评体系的方法与体系，但在实践应
用上却基本属于空白。经过多年的研究与实践，我们认为目前中国的企业文化测评体系面临着两个主要问题。第一是定性测评与定量测评之间的矛盾。根据西方管理学的基本原理，人的行为是可以被分析并进行定量分析的，因此西方管理理论认为企业文化可以进行定量分析。但大部分的企业文化建设工作者都会感受到这样的事实，在以感性思维为主导的企业文化建设中单纯采用定量测量的方式将使文化本身以及文化的实践变得索然无味，而且确实难以全面地揭示文化应然的面貌，因为企业文化并不是仅仅是管理技术的问题，它更多是涉及管理哲学的问题。对于管理技术我们认为是可以用定量的方式进行分析与应用，但对于管理哲学我们却很难用定量的分析工具进行分解，毕竟管理最大的难度在于人的关系是很复杂与微妙的。简单而言，管理绝对不是一加一等于二这样的简单数学关系，由于人的因素，有时一加一就不等于二了。这样的矛盾我们可以称之为企业文化定性研究与定量研究的矛盾。第二是如果我们采用定量分析的方法，如何确定它的设计原理以及分解测评指标。应用定量分析方法，最重要的问题就是如何将企业文化分解成不同方面的内容，即是我们经常说的维度，因为不同的分析维度所产生的分析结论是不一样的。在不同的分析维度体系下，不同的维度如何分析成不同的关键问题，也会产生不同的结论。因此不同的切入点影响着最终不同的应用方向。这
企业文化建设评估指标体系 随着企业的逐步发展，对企业文化的重视日益提高，企业文化建设已成为企业不可缺少的重要组成部分，目前，越来越多企业都开始重视自身企业文化的建设，不断注入新的发展动力。而要建立一套完善的企业文化建设评估指标体系，也是企业不可或缺的一环。 一、企业文化建设评估指标体系的定义 企业文化建设评估指标体系是指为评估企业文化建设质量和效果，从整体、部门和个人层面设计出的一套科学系统的指标体系。主要包括企业文化的内容、形式、传播、制约以及发展状况等方面综合测量的一套评估体系。 二、企业文化建设评估指标体系的意义 1. 提高企业文化建设的科学性和规范化。有了科学规范 的企业评估指标，企业便可更全面客观地认识自身的文化建设水平，找到自身存在的不足和问题，制定更为科学合理的调整方案。 2. 提高企业文化建设运作效率。通过建立企业文化的评 估指标，可以使企业有目标有计划的开展和评估企业文化建设。企业文化的建设不是一蹴而就的，它需要长时间的不断积累和调整，以更好的促进企业的可持续发展。
3. 提高企业文化建设者的激励机制。通过建立企业文化评估指标体系，可以更加科学客观的评估企业文化建设者的工作，让他们了解自己的价值，从而激励他们去发挥自己的聪明才智，为企业的长远发展做贡献。 三、企业文化建设评估指标体系的建立 1. 建立企业文化建设的基础指标。包括企业文化内涵、文化建设的目标、规划、策略、当前文化状况、引领企业特色的文化元素以及文化影响等方面的评估。 2. 建立企业文化建设的进阶指标。包括对企业文化制约因素的识别、文化建设影响口碑的评估以及对企业文化落地效果的测评等等可以辅助企业更加深入的发展和提高企业文化质量。 3. 建立企业文化建设的组织指标。包括团队精神、文化建设资源管理、文化建设参与、文化建设绩效管理等方面的评估，从组织层面进一步把企业文化落地。 4. 建立企业文化建设的行业指标。包括企业的文化标准化、行业的文化评估以及与行业相关的文化建设发展等方面的评估，在行业中占据更为优秀的地位。 企业文化建设评估指标体系的建立，不仅对企业本身而言是一项重要的管理工具，也是在企业与越来越激烈的市场竞争中抢占优势的关键选择。只有以客观、科学的方式去评估企业文化建设质量，才能查找并解决存在的问题，推进企业更好的发展。
企业文化评价各个部门测评 随着经济的发展，人们越来越关注企业文化，企业也越来越重视建设自己的企 业文化。企业文化是企业的灵魂，是企业价值观、理念、理念、行为模式的总和。在企业文化建设的过程中，对于企业中不同部门的文化建设也至关重要。 什么是企业文化评价？ 企业文化评价是对企业文化的质量、水平、与企业战略目标的一致性等方面进 行测评。它能够帮助企业提高文化建设和管理水平，更好地制定战略和目标。并且，它也是企业对外宣传的一个重要方式。 在企业文化建设过程中，应当根据企业特点和发展阶段，制定适合自身的文化 评价方法和指标，并采取科学评价方法定期测评。在评价的基础上，制定相应的文化建设计划和措施，从而不断提高企业文化水平。 企业文化评价各个部门测评 企业文化能否成功地落地，与不同部门的文化建设直接相关。因此，针对不同 部门进行测评，能够更全面、系统地评价企业文化建设情况，找到问题所在，进一步提高文化建设水平。 一般来说，企业文化评价会从以下几个部分进行部门测评： 组织文化 组织文化是指企业价值观、行为模式、制度、规范等方面。这一部分的测评内 容包括企业的核心价值观、企业文化形象、企业宣传等。在测评中可以了解，不同部门对于企业的核心价值观、文化形象的认同程度，企业宣传是否有助于建设企业文化等情况。 沟通文化 沟通文化是指企业内部人员之间的沟通方式，包括沟通的内容、形式和频率等。这一部分的测评内容主要包括企业内部沟通的质量、沟通的方式、各部门之间的沟通方式等。在测评中可以了解，不同部门间的沟通是否畅通、各部门是否能够及时沟通信息等情况。 激励文化 激励文化是指企业员工在工作中得到的激励方式和效果。这一部分的测评内容 主要包括激励政策、激励措施执行情况、员工满意度等。在测评中可以了解，不同
企业文化测评 第一篇：企业文化测评工具企业文化测评工具 企业文化测评是为建设企业文化，总的来说企业文化测评包括企业文化诊断以及应用两大功能。企业文化测评需求包括组织氛围、员工满意度、企业文化现状、员工价值观取向不同维度。 丹尼森的组织文化模型 衡量组织文化最有效、最实用的模型之一是由瑞士洛桑国际管理学院（imd）的著名教授丹尼尔.丹尼森（daniel denison）创建的“丹尼森组织文化模型。丹尼森的组织文化模型是在对大量的公司研究后，总结出组织文化的四个特征：适应性、使命、参与性和一致性。 参与性（involvement）：涉及员工的工作能力、主人翁精神（o)行特定的测评。 企业测评最终是为了准确把握企业现状，对企业文化塑造进行定位。正确的定位可以让企业上下员工认识到现有文化与企业目标文化间的差距。我们只有充分认识到企业文化测评的重要性，因地制宜地掌握其测量方法，从根本上认识到企业文化所拥有的特征，才能从本质上认识企业，才能为企业文化是否需要变革提供有利的依据 第三篇：企业文化测评9问企业文化测评“九问”202*-12-18 21:12企业文化测评“九问” 企业文化测评体系在管理学上是一个新课题，可以借鉴的内容非常少。从企业文化“认知—认同—践行”的实践角度来做企业文化测评，可从“九问”着手
通过对文化进行科学定量分析，帮助企业实现文化管理科学化、精细化、实效化，是目前国际管理学界共同努力的方向。企业文化测评体系在理论研究上可以借鉴人力资源测评体系的方法与体系，但在实践应用上却基本属于空白。只有有效地把握企业文化建设目标与现状之间的差距，才能够准确对企业文化进行定位，才能对企业文化建设进行战略规划。所以企业文化建设问题的焦点便集中在如何建立有指导性意义的企业文化评估框架，这个企业文化评估体系就是企业文化测评体系。 企业文化测评体系建立在企业文化提升、纠偏和完善的基础上。从企业文化“认知—认同—践行”的实践角度来做企业文化测评，笔者认为可从“九问”着手。 一问员工知不知？企业文化不是给外界看的，员工的认知与否是衡量企业文化的基础因素。如何提高员工对企业文化认知率？笔者认为，首先应当对员工进行宣讲和培训，在此基础上定期开展企业文化认知达标考试，甚至可以把考试成绩作为员工上岗资格条件之一。如果从细处做工作，企业应当建立自己的企业文化考试题库，并多以案例分析题的题型为主，题面为已经发生的企业内部故事或案例，由被测试者填写出所能体现出的且本企业所倡导的文化理念内容。这样的好处是既能考核员工的认知情况，又可以此推进和强化企业文化故事传播。 二问员工“认”不“认”？企业文化文本化后，尽管员工都耳熟能详，但如果员工根本不认同，也很难得到真正落实。员工不认同的原因，可能是企业提炼的文化内涵不符合员工利益，员工认为这是企业为自己安装的“紧箍咒”，因此具有排斥倾向。笔者认为在企业文化内涵提炼过程中，应当尽量吸纳更多员工参与，并尽量用通俗形象的语言来表述。这种文本化的企业
企业文化评价指标体系 1、反映企业员工素质的客观指标 性别：男、女。 年龄： 文化程度： 参加工作时间： 现任职务：工人、技术人员、中层管理人员、高层管理人员。 在本企业的工作时间：短期(1—5年)、中期(6—10年)、长期 (11年以上)。 2、反映企业员工与企业文化相关的一般观念的指标 对目前社会中存在的各种职业的偏好。 对自己所在企业的社会地位的评价。 企业对员工晋升的重视程度。 员工对自己收入的满意程度。 员工对自己增长才干、发挥潜力的重视程度。 员工对自己工作稳定感的评价。 员工对自己工作轻重感的评价。 员工对企业决策的参与意识。 员工对自我身心状态的自我感觉。 3、反映企业员工关于企业价值观念的指标 企业以追求利润为主要目标。 企业以尽社会责任为主要目标。 企业以维护员工个人利益为主要目标。 企业在观念上对技术、技术人员、技术创新的重视程度。 在观念、报酬、责任三者综合考虑时对技术、技术人员、技术创新的重视程度。 企业在观念上对管理、管理人员、管理创新的重视程度。 在观念、报酬、责任二者综合考虑时对管理、管理人员、管理创新的重视程度。 社会对企业的关系的评价。 企业内部成员之间的关系。 对不同成员之间的收入距离以及接受程度。 对企业内务部门之间的收入距离以及接受程度。 从理性出发评价企业的程度。 从感情出发评价企业的程度。 评价企业是以个人利益是否实现及实现程度为标准。 从理论出发评价企业中人的行为和人际关系。 从情感出发评价企业中人的行为和人际关系。 对工作和人的评价是从经济利益角度出发。 对工作和人的评价是从协调利益角度出发。 评价人时的重视能力程度。 评价人时的重视品质程度。 对企业内部机构设置状况的评价。 4、对文化管理状况的评价 有无企业歌曲。 有无体现企业精神的口号。
测评企业文化力量指数的方法 企业文化力量指数是评价一家企业文化的强弱程度的指标。企业文化 力量指数的高低直接关系到企业的长期发展和竞争力。以下是一种测评企 业文化力量指数的方法。 一、确定评价指标体系： 1.核心价值观：企业的核心价值观是企业文化的灵魂，对于企业的发 展方向和员工行为起着至关重要的作用。评价指标可以包括核心价值观的 明确程度、核心价值观是否与企业目标一致等。 2.文化塑造：企业文化塑造的方式和程度影响着企业文化的强弱程度。评价指标可以包括文化传播途径的多样性、文化塑造的深度和广度等。 3.组织氛围：组织氛围反映了企业对员工积极性、创新能力和团队合 作的关注程度。评价指标可以包括员工工作氛围的和谐度、员工参与决策 的机会等。 4.企业价值观的贯彻：企业价值观的贯彻是企业文化力量的核心表现。评价指标可以包括企业价值观在员工行为中的具体表现、企业员工对企业 价值观的认同程度等。 二、收集数据和信息： 1.员工问卷调查：通过向员工发放问卷调查，了解他们对企业文化的 认知、理解和评价。通过问卷调查可以了解到员工对企业文化核心价值观 的认同程度、文化塑造方式的评价、组织氛围的感受以及对企业价值观的 贯彻情况。
2.领导和管理层访谈：通过与企业领导和管理层的深入访谈，了解他们对企业文化的理念、目标和预期。通过访谈可以了解到领导和管理层对核心价值观、文化塑造、组织氛围以及价值观贯彻的看法和评价。 3.员工行为观察：通过对员工的行为进行观察和记录，了解他们在工作中对企业文化的践行情况。观察员工的行为可以了解到他们对企业文化核心价值观的理解和实践程度，对企业文化的认同程度以及对企业文化力量的影响。 三、数据分析和评价： 1.数据整理和清洗：将收集到的数据进行整理和清洗，去除不完整或不准确的数据。 2.数据分析：运用统计方法和相关工具，对整理后的数据进行定量和定性分析。可以计算出核心价值观的认同度、文化塑造方式的得分、组织氛围的评价和企业价值观贯彻情况的得分。 3.综合评价：根据数据分析结果，综合评价企业文化力量指数。可以将各个指标的得分进行加权平均，得到最终的企业文化力量指数。根据指数的高低，评估企业文化的强弱程度。 四、改进和提升： 根据评估结果，发现企业文化存在的问题和不足之处。制定相应的改进措施并逐步实施，以提升企业文化的力量指数。可以通过改善核心价值观的沟通和传播、加强文化塑造的力度和广度、优化组织氛围、加强企业价值观的贯彻等方式来改进企业文化。 总结：
企业安全文化评价体系 企业安全文化是指企业在日常运营中对安全的重视程度和实践情况，它不仅仅关乎企业员工的安全意识和行为，还涉及到企业的管理体系和企业文化的塑造。一个健康的安全文化能够有效地预防和管理安全事故，提高企业的绩效和竞争力。本文将从评价体系的角度探讨企业安全文化评价体系。 一、评价指标体系的构建 企业安全文化评价体系应包含以下几个方面的指标： 1. 领导层的安全承诺和支持度：体现企业领导层对安全的重视程度和对安全工作的支持程度。指标可以包括领导层的安全承诺和行为、重要安全决策的准确性和及时性等。 2. 安全管理体系的健全程度：体现企业的安全管理体系是否健全，包括安全政策和目标的制定和落实、安全责任的明确程度、安全培训和教育的开展情况、安全规章制度的建立和执行情况等。 3. 员工安全意识和行为：体现员工对安全的认识和态度以及在实际工作中的安全行为。指标可以包括员工参与安全培训和教育的积极性、工作中的安全行为和安全意识的提升情况等。 4. 安全绩效和事故管理：体现企业的安全绩效和事故管理情况。指标可以包括事故发生率、事故处理的及时性和准确性、事故分析和改进的效果等。
5. 安全文化建设的效果：体现企业安全文化建设的效果和影响。指标可以包括员工对企业安全文化的认同程度、员工对安全管理措施的满意度、员工对安全的主动参与程度等。 二、评价指标体系的权重确定 企业安全文化评价体系中各个指标的权重应根据企业的实际情况来确定。以下是一些确定权重的方法： 1. 专家访谈法：邀请相关的安全专家和从业者对各个指标的重要性进行评估，并根据其经验和专业知识对各个指标进行权重分配。 2. 层次分析法：将各个指标按照其重要性进行层次划分，然后通过专家的判断和比较来确定各个指标的权重。 3. 实地调研法：通过对企业员工的访谈和观察，了解他们对各个指标的看法和重视程度，从而确定各个指标的权重。 4. 综合评价法：将以上的方法综合运用，通过多种途径对各个指标的重要性进行评估，然后进行综合权重的确定。 三、评价指标体系的应用和改进 企业安全文化评价体系应作为一个动态的管理工具，在企业日常运营中广泛应用，并根据实际情况进行改进和完善。 1. 应用阶段：企业可以通过定期收集和分析各个指标的数据，评估企业安全文化的现状和问题，并制定改进措施和计划。
企业文化工作评价机制 （实用版） 编制人：__________________ 审核人：__________________ 审批人：__________________ 编制单位：__________________ 编制时间：____年____月____日 序言 下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。文档下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用，谢谢! 并且，本店铺为大家提供各种类型的实用资料，如教育随笔、日记赏析、句子摘抄、古诗大全、经典美文、话题作文、工作总结、词语解析、文案摘录、其他资料等等，想了解不同资料格式和写法，敬请关注! Download tips: This document is carefully compiled by this editor. I hope that after you download it, it can help you solve practical problems. The document can be customized and modified after downloading, please adjust and use it according to actual needs, thank you! In addition, this shop provides you with various types of practical materials, such as educational essays, diary appreciation, sentence excerpts, ancient poems, classic
企业文化评估机制 企业文化评估，是指对企业文化建设的过程分析、成果鉴定和工作流程的检验评估。 企业文化评估采用现代管理学、行为学、心理学和统计学等理论方法，定性和定量分析构成和影响企业文化的各个维度，了解并把握企业文化水平及其变化方向和规律。 企业文化评估设计 公司在总经理办公室下设企业文化评估小组，负责企业文化评估工作。 企业文化评估小组职责： （一）负责企业文化评估体系的设计、执行，评估程序和方法、评估原则和评估指标的选择。 （二）负责组织、聘请人员参与企业文化评估工作。 （三）负责评估工作计划、评估工作立项、评估目的、评估工作实施、评估总结等企业文化评估工作过程，并撰写企业文化评估报告提交董事会。 （四）企业文化评估小组对评估结果的真实性和可靠性负责。 企业文化评估小组权利： （一）有权制定和修订企业文化评估标准。 （二）有权要求公司各个部门配合企业文化评估工作，并对评估工作过程中的相关人员进行奖励和考核。 （三）有权对企业文化评估过程中出现的问题提出意见和建
（四）有权制定企业文化建设考核制度，对企业文化建设、执行情况进行相应考核。 企业文化评估体系分定性评估和定量评估，内容至少包括： （一）公司董事、监事、总经理和其他高级管理人员在企业文化建设中的责任履行情况。 （二）全体员工对企业核心价值观的认同程度。 （三）企业经营管理行为与企业文化的一致性情况。 （四）企业品牌的社会影响力。 （五）参与企业并购重组各方文化的融合度。 （六）员工对企业未来发展的信心。 企业文化评估执行 企业文化评估工作应定期进行，评估工作小组拟定企业文化评估计划，评估计划至少包括评估内容、评估程序、评估方法等，评估计划报总经理办公会审核，董事会审批后执行。 企业文化评估小组根据审批后的评估计划，向公司内各子公司下发评估通知。各子公司根据公司安排对本单位企业文化进行评估，并将评估底稿和评估报告上报公司。 评估工作可采用调研和问卷的方式进行。 企业文化评估小组根据上报的评估底稿和评估报告，抽取部分单位评估结果进行调研复核。 企业文化评估小组对各子公司上报的评估底稿和评估报告进行审核、汇总、分析拟定改进建议。根据企业文化考核制度对各子公司
企业文化评估(精选多篇) 正文第一篇：企业文化评估矩阵企业文化评估矩阵 企业文化评估矩阵概述 企业文化评估矩阵又称为企业文化诊断与评估系统（corporate-culture measurement and assessment system，cmas），我国大部分企业文化研究者和企业文化咨询师在企业文化的诊断与评估上一般只是直接应用国外现有的企业文化测量工具，由于大部分企业文化从业人员来自文科背景，往往缺乏用数据模型解释企业文化现象和本质的能力。 实际上，在国外经过多年研究开发出来的企业文化诊断工具，在直接应用于中国文化背景下的企业时，往往会发生解释上的困难。 北京仁达方略管理咨询公司较早地认识到了这个问题，从1995年起，在10多年的企业文化研究与咨询实践中，积累了大量的企业文化案例，跨度达电力、石油、煤炭、金属和矿产、房地产、金融、航空航天、制造、旅游、it等多个行业领域，并于20XX年投入大量资金组建了面向中国企业的企业文化诊断评估工具研发团队，并开发出了中国第一套企业文化综合诊断评估系统(corporate-culturemeasurementandassessmentsystem，cmas)。 [编辑] 企业文化评估矩阵分析 企业文化评估矩阵包含12个维度(dimensionality)，33个要素(factor)。利用cmas 系统所测定的企业文化的12个维度，包括工作环境、组织制度、管理方式、内部沟通、员工激励、领导和决策、培训与员工发展、员工工作动机、员工满意度、员工忠诚度、文化建设以及理念与价值观，这12个维度涵盖了企业文化的理念层、制度层和行为层三个层次的内容，同时与现代企业管理的主要职能和要素有着很好的对接，该评估结果将比较全面和准确的反映我国企业文化的综合竞争力状况。 通过数据的计算，中国企业文化现状的综合评分为3.50分（采用5点计分法）。该得分总体上比较高，这与我国近几年来企业文化建设的大环境有着重要的关系。 从各维度的具体数据中我们就可以看得出来，理念与价值观（3.69）、文化建设（3.66）、员工工作动机（3.69）以及组织制度（3.62）这四个维度评分最高，领导和决策（3.51）略高于平均分。而其他七个维度得分则略为偏低，其中管理方式（3.22）、内部沟通（3.22）和员工忠诚度（3.25）分数最低，其次是员工满意
企业文化测评 第一篇：企业文化测评工具 企业文化测评工具 企业文化测评是为建设企业文化，总的来说企业文化测评包括企业文化诊断以及应用两大功能。企业文化测评需求包括组织氛围、员工满意度、企业文化现状、员工价值观取向不同维度。 丹尼森的组织文化模型 衡量组织文化最有效、最实用的模型之一是由瑞士洛桑国际管理学院 (imd)的著名教授丹尼尔.丹尼森(daniel denison)创建的丹尼森组织 文化模型。丹尼森的组织文化模型是在对大量的公司研究后，总结出组织文化的四个特征：适应性、使命、参与性和一致性。 参与性(involvement):涉及员工的工作能力、主人翁精神(ownership) 和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。 致性(consistency)：用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力 的内部文化。
适应性（adaptability）:主要是指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力。使命（mission）：用于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。 上述四个特征中，每个又各有三个维度，12个维度分别相应地对市场份额和销售额的增长、产品和服务的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报率等业绩指标产生着重要的影响。 组织气氛测评 组织气氛测评通过问卷来使人们了解组织气氛或工作环境以及组织气氛是如何产生又是怎样对人们的工作产生影响。 1、组织气氛的涵义、测量与对企业的意义：组织气氛不是员工满意度, 也不是盖洛普公司著名的q12测量方法。它们之间的异同在哪里？组织气氛决定企业70%的绩效，组织气氛测量的方法与时间以及与企业人力资源管理的关系。 2、组织气氛的维度：包括进取性、责任性、明确性、灵活性、奖励性、凝聚性等六个维度。 3、组织气氛建设的方法: 1）进取性：建立进取的文化，追求卓越的精神与导向
企业文化考核办法 第一章总则 第一条为大力推进集团企业文化战略，着力建设具有集团特色和时代特征的企业文化，按照有关要求，结合企业改革发展实际，制定本办法。 第二条全面贯彻集团企业文化整合与提升后的成果，推行企业核心价值观，形成集团统一的企业文化体系，切实推动新版企业文化体系的有效落地，为加快推进建设具有国际竞争力的新型企业集团提供精神动力。 第三条集团企业文化建设考核坚持全面贯彻集团新版企业文化体系要求，建设一主多元企业文化的原则；坚持理念、行为识别规范与视觉识别规范并重的原则；坚持落实规范与体现特色相结合的原则；坚持社会形象与企业效益相结合的原则。 第四条企业文化建设考核要与思想政治工作、创先争优活动、创建学习型企业、建设学习型党组织、党务公开等活动结合起来，要与“四好领导班子”、先进党组织及党建宣传思想工作创新等评比结合起来，做到同部署、同实施、同考核。 第五条本办法适用于集团所有文化管控单位。 第二章组织机构、考核内容及程序 第六条集团公司企业文化建设专业指导委员会（以下简称：集团公司专业指导委员会）负责企业文化考核的指导，考核结果的审批、通报、使用；企业文化部负责日常工作及考核的具体实施工作。 第七条《集团文化管控单位企业文化建设考核评价标准》
是集团及各文化管控单位开展企业文化检查、验收、考核、评价的准则。 第八条企业文化建设考核项目包含七大部分，分别为：组织领导、制度保障、企业文化活动开展、文化宣贯载体建设、核心价值观教育、VI识别和行为识别系统执行、企业文化建设效果。 第九条文化管控单位要根据集团公司企业文化建设考核标准和要求，结合实际，制定本单位考核标准，并指导分公司、项目部开展好企业文化建设。各单位要在每年1月份就上年企业文化建设情况进行自查，形成自查报告，于1月底之前将自查报告报集团公司企业文化部。 第十条集团公司企业文化部对各单位企业文化建设情况进行定期检查和集中抽查，采取访谈、实地考察、民主测评等多种形式进行考核和评估，将考核结果报专业指导委员会审批。集团公司对组织有力、措施扎实、成效显著的单位给予鼓励。 第十一条各文化管控单位企业文化领导小组对其下属分公司、项目部进行定期检查和抽查，根据本考评细则及本单位考评细则打分，对成效突出的单位予以鼓励，对于考核成效欠佳的单位敦促整改。 第三章考核评定 第十二条考核以一年为一个周期，考核评价应按照隶属关系进行，实行一级考核一级的操作机制。 第十三条考评结果采用百分制，按分值确定考评等次。分为4档：85分以上为优秀、75-84分为良好、60-74分为达标、59分及以下为不达标。 第十四条考核结束后，及时对考核结果进行反馈，各单位根据反馈情况，巩固成果，弥补不足，不断提高企业文化建设工