组织绩效测评系统的建设与运用
在当今企业竞争日趋激烈的背景下，组织绩效测评系统的建设
与运用愈发重要。组织绩效测评系统是指针对组织的各项业务、
目标等方面的考评指标体系，通过对组织绩效的测评，为组织提
供改进和优化的方向。本文将从系统建设、测评指标、反馈与改
进等方面探讨组织绩效测评系统的建设与运用。
1. 系统建设
组织绩效测评系统的建设需要从组织目标、战略和业务流程入手，将其转化为可量化的绩效指标。首先明确组织的目标，其中
的业务流程和各项指标，进而根据每个流程的目标制定相应的指
标权重和测评标准。在制定指标时，应遵循SMART原则: 即具体、可衡量、可实现、可关联和时间限制。
其次，建立组织绩效测评系统需要梳理流程，明确相关岗位的
职责与目标，并将其转化为绩效指标。测评指标的选取应综合考
虑各方面因素，如组织目标、市场环境等，力求准确反映组织的
绩效水平。此外，建设系统时应考虑指标的动态性和灵活性，即
不断更新评估指标以适应组织发展的需要。
2. 测评指标
测评指标是组织绩效测评系统的核心内容。在测评指标的选取方面，应考虑到组织的发展阶段、行业特点等因素，力求挖掘能够全面反映组织运营情况的指标。
其中，对于财务指标，应综合考虑利润、现金流、资产等方面的指标；对于客户指标，应考虑客户满意度、客户忠诚度等方面的指标；对于学习与成长指标，应考虑员工培训、发展机会等方面的指标；对于内部运营指标，应考虑生产效率、产品质量、员工福利等方面的指标；对于创新指标，应考虑研发投入、新产品占比等方面的指标。
3. 反馈与改进
建设组织绩效测评系统后，及时的测评反馈和改进至关重要。在测评结果发布后，组织应及时对结果进行分析和解读，并采取相应措施进行改进。同时，应及时将测评结果公布给员工，激发员工的积极性和参与度，促进员工的技能提升与成长。
组织绩效测评系统的建设与运用不仅仅是对组织绩效进行测评和改进，更是对企业文化和价值观的体现。测评系统应体现组织的核心价值观和理念，通过对组织绩效的不断优化和提升，达到企业长期稳定的发展目标。
总之，组织绩效测评系统的建设和运用是企业管理中不可或缺的重要环节。建设过程中要注重系统的灵活性和动态性，确保其
与组织目标和业务流程的匹配度，便于改进和优化。同时，在反馈和改进过程中，要认真对待员工和企业文化，激发员工积极性和参与度，建立具有长期稳定发展能力的企业文化和价值观。
专题阅读资料7 析欧洲质量管理基金会的公共组织绩效评估系统 内容提要 EFQM的公共组织卓越模型是欧洲信誉很高的评估模型。该模型致力于提升公共组织的运作效率和社会效益。该模型包含8个理念和9个标准，并具有全面、平衡的标准涵义，严谨的子标准描述，明确简捷的评分计算规则。EFQM模型具有组织竞争力评估的普适性，特别适宜于公共组织潜能、绩效的自我诊断。 关键词 EFQM 卓越理念模型公共组织特色 一欧洲质量管理基金会（EFQM）的历史沿革和卓越理念 1 历史沿革 1988年，由欧洲14个家公司①发起成立了欧洲质量管理基金会（The European Foundation for Quanlity Management），建立了欧洲质量管理评估系统。EFQM是一个非赢利组织。它的使命是持续地提升欧洲产品质量，并实现欧洲产品质量世界一流的愿景。在16年的运作中，EFQM在引导企业持续改造，追求卓越的工作中，取得了瞩目的业绩，产生了世界性的影响。EFQM注重评估组织绩效，诊断组织问题，预测组织发展的未来，以治本的方式提升组织的竞争实力。 1992年初, 欧洲质量管理基金委员会创立了EFQM卓越模型, 以此作为评价组织绩效和前景的欧洲质量奖（European Quality Award）的框架。评奖对象包括:公司；公司的运营部门；公共组织；中小企业。该奖项在欧洲得到广泛应用，并成为欧洲大部分国家和地区的质量奖的参考框架。EFQM从事的业务包括: 组织EFQM年度质量评奖；开展质量管理评估的业务培训；召开欧洲质量管理论坛；发布质量管理评估新闻；出版质量评估管理刊物等。2003年1月，EFQM的成员组织已有800多个，遍布欧洲的大部分国家，涉及到欧洲几乎所有产业。有专家预测，到2008年，欧洲将取消对企业的各种单项认证，而代之以统一的EFQM认证。 EFQM卓越模型是涵盖面广泛的质量管理模型, 不仅运用于公司绩效的测量, 也广泛地运用到公共 ①这14家大公司包括Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestle, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer, V olkswagen.
组织绩效测评系统的建设与运用 在当今企业竞争日趋激烈的背景下，组织绩效测评系统的建设 与运用愈发重要。组织绩效测评系统是指针对组织的各项业务、 目标等方面的考评指标体系，通过对组织绩效的测评，为组织提 供改进和优化的方向。本文将从系统建设、测评指标、反馈与改 进等方面探讨组织绩效测评系统的建设与运用。 1. 系统建设 组织绩效测评系统的建设需要从组织目标、战略和业务流程入手，将其转化为可量化的绩效指标。首先明确组织的目标，其中 的业务流程和各项指标，进而根据每个流程的目标制定相应的指 标权重和测评标准。在制定指标时，应遵循SMART原则: 即具体、可衡量、可实现、可关联和时间限制。 其次，建立组织绩效测评系统需要梳理流程，明确相关岗位的 职责与目标，并将其转化为绩效指标。测评指标的选取应综合考 虑各方面因素，如组织目标、市场环境等，力求准确反映组织的 绩效水平。此外，建设系统时应考虑指标的动态性和灵活性，即 不断更新评估指标以适应组织发展的需要。 2. 测评指标
测评指标是组织绩效测评系统的核心内容。在测评指标的选取方面，应考虑到组织的发展阶段、行业特点等因素，力求挖掘能够全面反映组织运营情况的指标。 其中，对于财务指标，应综合考虑利润、现金流、资产等方面的指标；对于客户指标，应考虑客户满意度、客户忠诚度等方面的指标；对于学习与成长指标，应考虑员工培训、发展机会等方面的指标；对于内部运营指标，应考虑生产效率、产品质量、员工福利等方面的指标；对于创新指标，应考虑研发投入、新产品占比等方面的指标。 3. 反馈与改进 建设组织绩效测评系统后，及时的测评反馈和改进至关重要。在测评结果发布后，组织应及时对结果进行分析和解读，并采取相应措施进行改进。同时，应及时将测评结果公布给员工，激发员工的积极性和参与度，促进员工的技能提升与成长。 组织绩效测评系统的建设与运用不仅仅是对组织绩效进行测评和改进，更是对企业文化和价值观的体现。测评系统应体现组织的核心价值观和理念，通过对组织绩效的不断优化和提升，达到企业长期稳定的发展目标。 总之，组织绩效测评系统的建设和运用是企业管理中不可或缺的重要环节。建设过程中要注重系统的灵活性和动态性，确保其
绩效评价指标体系设计原则及步骤 1 2020年4月19日
•标度划分 •评价指标体系 •评价指标体系设计原则 •评价指标体系设计步骤 标度划分 考评标度,是考评对象在考评标志上表现不同状态与差异的类型划分。就实际情况来说,考评对象在每个标志上的变化状态与差异状态都是无限多的,但这无限多种状态中实质差异的却是有限的几种,作为考评员实际能够辨别与把握的也只能是少数几种,如何把这少数几种的状态类型与差异类型予以确定的过程便是考评划分的实质工作。 考评标度的划分归纳起来,有以下几种方法与技术。１．习惯划分法。这是一种依据考评实践中人们对考评对象区分的心理习惯而划定标度的一种方法,常见的等级一般是３至９级,等级过少例如考评者容易操作区分,但对象差异区分不明显且评判结果相对集中,等级过多能够展示不同对象的差异,评判结果相对分散,但考评者不便把握与操作。心理学研究表明,超过９个级别,考评者往往就难以把握与平衡了,一般来说３、４、５三个等级标度较为合适。２．两级划分法。所谓两级划分法,是根据考评对象在每个考评标志上正反两种极端的表征,把每个指标度划发为２至３个等级。 这种划分法便于操作,但中间状态不好评判,因此又有人
在两级划分基础上增设中间一档,成为三级标度。 ３．统计划分法。所谓统计划分法,就是考评指标标度的等 级划分并不是事先主观规定,而是根据考评对象在每个考评 标志上的实际表现统计,来确定等级的一种方法,例如根据聚 类分析结果进行划分。 ４．随意标度法。所谓随意标度法,就是在每个指标内容中, 考评的标志是考评对象最佳状态或最优水平的描述,标志实 际上是一种最高级的标准特征表述,考评者考评时能够根据 考评对象与这一标准的差异程度酌情给以不同的分数或等 级。 评价指标体系 一组既独立又相互关联并能较完整的表示评价要求的评价指标就组成了评价指标体系。这个体系就是评价系统的内容经过层层分解而形成的层次分明的结构。例如,干部素质的测评,能够经过以下指标体系来进行:
人才测评系统应用场景 人才测评系统是一种用于评估个人职业能力和潜力的工具，其应用场景广泛，涉及人 力资源管理、教育培训、招聘选拔等多个领域。本文将重点探讨人才测评系统在企业招聘、员工培训和团队建设中的应用场景。 一、在企业招聘中的应用场景 1. 精准匹配岗位要求 人才测评系统在企业招聘中的应用场景之一是帮助企业更准确地匹配岗位要求和候选 人的能力和潜力。通过测评系统，企业可以系统地评估候选人的职业能力、个人特质以及 职业发展潜力，从而在候选人中筛选出最适合岗位的人才。这种精准匹配可以帮助企业提 高招聘效率和管理质量，减少员工的流动率和岗位空缺的时间。 2. 提升招聘决策的科学性 人才测评系统能够提供客观的数据支持，帮助企业提升招聘决策的科学性。通过系统 的测评和分析，企业可以更加客观地了解候选人的能力和潜力，避免主观情感对招聘决策 的影响，降低因不合适的员工而引发的管理问题和成本。 3. 优化面试和选拔流程 人才测评系统还可以在面试和选拔流程中发挥作用，帮助面试官更好地了解候选人的 职业能力和个人特质。通过系统的测评结果，面试官可以更有针对性地筛选候选人，并在 面试中针对性地提问，从而更好地了解候选人的实际表现和潜力。 二、在员工培训中的应用场景 1. 个性化培训需求分析 人才测评系统可以帮助企业进行员工的能力和潜力评估，从而识别出员工的个性化培 训需求。通过测评系统，企业可以了解员工在专业技能、沟通协作、领导能力等方面的优 劣势，有针对性地为员工制定个性化的培训计划，提高培训的针对性和有效性。 2. 提升培训成效评估 人才测评系统还可以用于对培训效果的评估。企业可以通过对员工进行测评，了解员 工在培训后的成长和进步情况，从而不断优化培训内容和方式，提升培训成效和员工的绩 效表现。 3. 发现潜在领导者
建立高效的绩效评估系统八个步骤导言： 在一个组织中，建立高效的绩效评估系统至关重要。一个好的绩效 评估系统可以帮助企业更好地管理人力资源，激励员工的工作积极性 和创造力，提高整体绩效水平。然而，要建立一个高效的绩效评估系 统并非易事，需要精心规划和实施。本文将介绍建立高效的绩效评估 系统的八个步骤。 步骤一：明确目标和指标 第一步是明确绩效评估系统的目标和指标。企业需要确定评估的领域，如工作表现、个人发展、团队合作等，并制定与之相对应的指标。目标和指标的设定需要与企业的整体战略和价值观相一致，以确保绩 效评估系统能够对企业的发展起到积极的推动作用。 步骤二：设计评估流程 第二步是设计评估流程。评估流程应该清晰明确，包括评估周期、 评估方法和评估程序等。评估周期可以是每年一次或季度制，视企业 的需求而定。评估方法可以包括自评、上级评估和同事评估等多个维度，以获得全面客观的评估结果。评估程序需要规定评估的具体步骤 和时间节点，以确保流程的顺利进行。 步骤三：培训和沟通
第三步是进行培训和沟通。在实施绩效评估系统之前，企业需要向 员工介绍系统的目的、流程和标准，以确保员工能够理解并参与其中。培训可以包括系统的原理和操作方法等内容，让员工对绩效评估有一 个清晰的认识。此外，企业还需要定期与员工进行沟通，了解他们的 需求和反馈，并及时解答他们的疑问。 步骤四：设定目标和计划 第四步是设定目标和计划。在绩效评估系统中，设定目标是非常重 要的一步。企业需要与员工一起制定个人和团队的目标，明确实现绩 效增长的路径和时间表。目标的设定要具体可行，并与企业的整体目 标相契合。计划的制定可以包括工作任务的分配和资源的调配等，以 确保目标的实现。 步骤五：收集数据和评估绩效 第五步是收集数据和评估绩效。绩效评估系统需要收集员工的工作 数据和反馈信息，通过评分或排名等方式对员工的绩效进行评估。数 据的收集可以通过线上或线下的方式进行，如员工自评、360度评估和 绩效面谈等。评估的结果应该以客观公正的态度进行，确保评估的有 效性和可靠性。 步骤六：提供反馈和奖励 第六步是提供反馈和奖励。绩效评估系统的最终目的是激励员工提 升绩效，因此，及时准确地提供反馈和奖励至关重要。反馈可以包括
绩效信息化建设 随着信息技术的不断发展和企业管理的日益复杂化，绩效信息化建设成为了现代企业不可或缺的一部分。绩效信息化建设旨在通过运用信息技术改进绩效管理流程，提高绩效管理的效率和准确性，进而推动企业的发展和创新。 一、绩效信息化的意义 绩效信息化建设对企业具有重要的意义。首先，通过将绩效管理流程数字化，可以实现数据的实时采集、分析和汇总，提高绩效管理的及时性和准确性。同时，绩效信息化可以帮助企业建立绩效评估的标准化体系，提高评估的公平性和客观性。此外，绩效信息化还可以提供多样化的绩效分析工具和报表，帮助企业进行全面的绩效分析，发现问题和改进机会。 二、绩效信息化建设的关键要素 绩效信息化建设包括多个关键要素。首先是信息系统的建设。企业需要建立一套完善的绩效信息管理系统，包括数据采集、数据存储、数据分析和数据展示等功能。其次是数据的准确性和可靠性。在绩效信息化建设过程中，必须确保采集到的数据准确无误，避免数据的误差和失真。再次是人员培训和管理。企业需要培训员工熟练使用绩效信息管理系统，提高员工对绩效信息化的认识和理解。最后
是信息安全的保障。绩效信息化建设必须保证信息的安全性，防止信息泄露和数据丢失。 三、绩效信息化建设的步骤 绩效信息化建设需要经过一系列的步骤。首先是需求分析和规划阶段。企业需要明确自身的绩效管理需求，制定相应的信息化规划和目标。其次是系统设计和开发阶段。根据需求分析的结果，设计和开发符合企业需求的绩效信息管理系统。再次是系统测试和优化阶段。企业需要对系统进行全面的测试，发现和解决可能存在的问题和不足。最后是系统上线和应用阶段。在系统上线后，企业需要指导员工使用系统并进行实际应用，逐步推广和普及绩效信息化管理。 四、绩效信息化建设的挑战与解决方案 绩效信息化建设面临着一些挑战。首先是技术挑战。由于绩效信息化建设需要运用复杂的信息技术，企业可能面临技术难题和问题。解决这些问题需要企业不断学习和掌握相关技术，或者寻求专业的技术支持。其次是组织变革挑战。绩效信息化建设需要企业进行组织结构和流程的调整，可能引发员工抵触和不适应。解决这个问题需要企业进行充分的沟通和培训，让员工理解和接受变革。再次是信息安全挑战。绩效信息化建设涉及大量的敏感信息，企业需要采取相应的安全措施，保护信息的机密性和完整性。
基于BSC和KPI的绩效考核人员绩效测评指标体系的构建 [摘要] 本文以平衡记分卡(BSC)与关键绩效指标法(KPI)为主,结合因素考核法、图解式考核法、行为锚定等级评定表法及360度考核法,构建了绩效考核人员的素质测评指标体系。该指标体系由财务、客户、内部流程、学习和创新4个维度的一级指标及16项二级指标组成,并与绩效考核人员自我测试相结合。对绩效考核人员的绩效测评指标体系的设计,为企业甄选与招聘、培训与评价绩效考核人员提供了一个指导框架。 [关键词] 绩效考核人员;绩效测评;岗位绩效指标;KPI指标;BSC 绩效考核在整个人力资源体系中处于核心地位。对于企业来说,抓好了绩效考核,就等于把握住了整个企业人力资源管理的命脉。但是绩效考核是一柄“双刃剑”,考核实行得好,能解决很多实际问题,考核实行得不好,负作用是很多的。所以对绩效考核一定要有客观的认识,不能盲目实行,对目的、条件、后果都要有充分的认识。而是否能在考核前后都做到这些,人力资源部的责任重大,而其中绩效考核人员的素质尤为重要,关系到企业是否能制订出适用于本企业的考核计划,是否能公平地进行绩效考核,是否能正确应对绩效考核的反馈信息等。但实际上,大多数对人力资源部人员的个体绩效测评的研究都是对人力资源部经理或总监的,而对绩效考核人员的研究比较少。本文主要通过对绩效考核人员工作职责的分析,运用平衡记分卡和关键绩效指标等方法构建出绩效考核人员的绩效测评指标体系。 一、BSC和KPI相结合的理论依据 (一) 平衡记分卡(BSC) 平衡记分卡(BSC)既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系,又提出了具体的指标框架体系:财务维度、客户维度、内部管理维度、学习和创新维度。BSC的精要在于,将各部门在日常工作中需要考虑的包括财务指标在内的所有最重要的一些因素都列为考核的内容,并且给出它们各自的一个最低可接受绩效;在所有的指标都达到最低可接受指标基础上,根据加权计算的结果来确定这个部门的绩效。如果这个部门某一方面的绩效未能达到最低可接受的指标,那么该部门的考核将被记为不合格。这种方法的优点在于能够将部门的绩效与企业、组织整体的绩效很好地联系起来,也能够很好地使企业各部门的工作努力方向同企业战略目标的实现联系起来。
论高职院校绩效预算评价体系在示范校建设中的意义及运 用 摘要：伴随高校规模的不断扩张，高职院校教育资金利用率低、经费欠缺等状况也变得愈发突出。传统的高校预算已经不能够适应时代的发展要求了，怎样解决好这个矛盾成为高职院校亟待解决的问题。文中就高职院校绩效预算评价体系在示范校建设中的意义和运用作了大致的论述，以期对各大高校的经费预算提供借鉴意义。 关键词：高职院校绩效预算评价体系示范校 一、绩效预算评价体系在示范校建设中的意义 伴随我国职业教育的高速发展，它鲜明的人民性、社会性、职业性的战略地位得到了明确，并形成了以就业为导向，以服务为宗旨的高职院校的办学方针。一方面，职业学校的发展增加了社会公众的参与度和关注度，另一方面，职业学校也出现了经费不足的问题，这对职业教育未来的发展产生了极大的制约作用。再加上在教育投入有限的情况下，由于学院没有建立起教育成本的核算机制，使得经费的应用和管理没有计划、调度不灵，这也为职业教育的发展产生了制约作用。在此状况之下，通常可以采取两种办法来解决教育经费不足的问题：一是，多渠道筹集教育经费，扩大财政来源；二是，提高教育资源使用的效率，改善资源配置。出于当前经费短缺的现实状况，唯有选择第二种解决办法，即提高教育资源的使用效率。这一举措的实行需要学院合理的配置校内资源，使资源的效益得到最大的发挥，并树立投入产出的分析观，建立起绩效预算的
评价体系，使教育成本的核算得以加强，使资金的投资效率和使用效率得到提升，从而促进职业教育的持续稳定发展。 二、绩效预算的内容 高职院校的绩效预算包含三方面的内容： （一）以预算绩效作为核心的考核、评价、衡量 高职院校的绩效预算评价体系包括如下几要素：投入强调支出横向配置和纵向配置的效率、经济性；效率是指教育服务以及产品的合格率和产出率，它强调高职教育的服务行为表现、服务供给能力、服务效率；成果指的是满足宏观战略需求和公众需求的教育服务和产品，它强调所提供的产出产生的实际效果；潜力强调的是高职院校各方面可持续发展的品质和能力。 （二）绩效预算是“三相结合”的监督评价 监督评价包括预算编制过程中的决策评价以及预算执行过程中的过程评价和决算过程中的结果评价，它们分别为预算的编制与审查、预算的执行与调整、决算的审查提供了操作平台和信息支持。 （三）绩效预算评价需要通过制定绩效指标，并对指标的完成情况进行考察来实现 它包括：用来确定项目计划先后顺序的关键绩效指标体系；用来监控项目计划执行的业绩表现衡量指标体系；用来评价项目计划完成情况的绩效测评指标体系。 三、绩效预算评价体系在示范校建设中的运用 （一）决策评价指标
最新资料;Word版;可自由编辑 现代医院绩效考核与薪酬系统建设 现代医院的核心竞争力是人力资源的竞争力;人力资源的竞争力是通过提高人力资本的价值;来促进医院社会效益和经济效益的提高..要想提高人力资本的价值;就必须充分调动员工的工作积极性、主动性和创造性;或者说;必须有一套完善的、可行的、便于操作的人力资源激励机制;而绩效考核和薪酬系统建设则是建立有效的人力资源激励机制的重要环节;因为这是其他环节如聘任、培训、奖惩、职务任用与升降等正确实施的基础与依据.. 1现代医院绩效考核 1.1现代医院绩效考核的目的 现代医院绩效考核是指应用系统的方法、原理来评定和测量医院员工在本职岗位上的工作行为与工作效果..绩效考核是医院管理者与员工之间的一项管理沟通活动;其目的是为了改善员工的组织行为;充分发挥员工的积极性和潜在能力;以求更好地实现医院的管理目标.. 1.2现代医院绩效考核的原则 医院是知识和技术密集型单位;作为知识分子聚集的组织;把握好绩效考核的原则对整个医院的人力资源管理具有相当重要的作用..一般而言;医院的绩效考核应坚持以下原则： 1.3现代医院绩效考核的意义
现代医院进行科学的绩效考核具有如下的重要意义：为医院各类员工的晋升、降职、调职以及聘任与解聘提供依据；对员工的工作质量、数量、效率、效益等进行科学的评估;为薪酬决策提供依据；医院通过对员工绩效考核的反馈;加强医院与员工之间的沟通;以增强组织的凝聚力和向心力；可以对医院的员工招聘;工作分配的效果以及团队精神等进行评估；对医院人力资源的政策导向;培训与教育以及员工的职业生涯规划效果进行评估等.. 1.4现代医院绩效考核的主要方法 2、现代医院薪酬系统建设 医院薪酬是医院对员工为组织所付出的劳动而支付的一种报酬..薪酬一般包括经济性薪酬和非经济性薪酬两部分;经济性薪酬包括基本工资、绩效工资、补贴工资、年度奖励、保险福利、利润分享、持股和带薪休假等；非经济性薪酬包括工作环境、工作氛围、个人发展空间与机会、能力提高以及职业安全等..在这里我们所讨论的;主要是指经济性薪酬.. 2.1现代医院薪酬系统建设的目的 现代医院薪酬系统建设就是医院管理者对员工的薪酬形式、薪酬结构、薪酬水平、薪酬标准等内容进行制定和调整;以最大限度地调动员工的工作积极性和激发创造性;并使医院获得最佳的效益..医院薪酬系统建设的目的在于确保本医院的薪酬在劳动力市场上具有一定的竞争性以吸引和稳定优秀人才;同时通过一个公平合理的薪酬分配制度;来促进医院的发展和使医院与员工形成一个利益的共同体.. 2.2现代医院薪酬系统建设的原则 在建立医院薪酬系统时;一般应遵循以下原则：
HR Planning System Integration and Upgrading Research of A Suzhou Institution 第十章企业组织绩效评估设计 一、案例讨论题参考解答 1、通用电器公司产品分部的绩效评价工作对我国企业部门绩效评估工作有什么借鉴？ 答：借鉴：（1）对产品分部的评估与评价体现了整个公司的经营理念。如对利润额强调、对市场地位和产品主导指标的重视、对长期发展与短期发展的平衡的要求等都体现了GE的经营理念。（2）评估指标体现了公司文化的要求。员工的发展、员工的态度、社会责任等指标都是企业文化的体现。不仅强调人本管理，而且强调公司、员工、社会三者的和谐发展，这既是企业追求长期发展的要求，也是一种先进的企业文化。（3）短期盈利不是最重要的，长期盈利更重要。将长期发展与短期发展的平衡单列体现了这一点。 2、结合案例讨论，谈谈如何设计企业部门（或子公司）的绩效评价指标体系？ 答：对子公司的业绩评价又是企业集团实施战略管理的重要手段，只有准确地评价子公司的经营业绩，才能形成合理的激励机制。设计子公司绩效评价指标体系应该做到：（1）清楚子公司的业绩评估有其特殊性。（2）子公司业绩评估的出发点是集团利益最大化而不是子公司利益最大化。（3）在对子公司进行业绩评估时必须考虑到不同子公司战略定位和产业选择的差异。（4）构建一个合适的子公司评估指标体系还必须与各个公司的不同的具体情况结合起来，必须考察不同子公司的行业特征、历史背景、管理模式、不同子公司之间的关联程度等。（5）绩效评价的理念从注重企业短期利润向注重企业长期发展转变；从注重财务效益向财务效益与竞争能力并重转变。（6）要选择合理的绩效评价方法。 二、案例分析 C公司的绩效沟通制度 在绩效管理过程中，我们越来越强调沟通的作用。只有通过有效的沟通，才能使绩效管理真正发挥应有的作用。C公司为了强化绩效管理中的沟通，制定了一份关于有效沟通制度的规定，旨在通过建立有效的双向沟通制度来真正达到绩效管理的目的，并实现员工个人与团队绩效的改进与提高。下面就是这项制度的有关内容。 C公司人力资源部文件 C人文（2000）04号签发人： 通知
学校心理健康教育工作者绩效评估体系的初步构建 绩效评估（performanceapprasial）是指识别、观察、测量和开发组织中人的绩效的过程。它是一种重要的管理工具，与计划、组织、指挥和控制等四种主要管理职能有关，是组织决定奖惩、晋升、培训及解雇的重要依据。学校心理健康教育工作者作为学校的一种专业人员，既不同于传统的教师系列，也不同于传统的管理者角色。如何科学、有效地评价他们的工作绩效是急需研究的课题。 一、学校心理健康教育工作者界定及其工作特征分析 世界各国对在学校从事心理服务的专业人员的称呼各式各样，美国称“学校心理学家”或“学校咨询者”，英国称为“教育心理学家”，日本称为“学校心理士”或“临床心理士”等。我国港台地区称为“辅导教师”。我国大陆对此称呼也不尽一致，主要有“学校心理学工作者”、“心理辅导员”、“心理咨询员”、“心理学教师”、“心理健康教育教师”。1996年国际学校心理学会对此提出如下定义：“学校心理学家指的是受过心理学与教育学专业训练，在学校、家庭以及其他可能发生影响的环境下为儿童和青少年提供心理学服务的专业人员。”王宏方（2004）认为，中小学心理教师是指那些受过心理学与教育学的专门培养和训练，在中小学校以及其他教育机构工作、研究中小学教育过程中心理学方面的如学习、情绪、社会性发展等问题，设计管理或参与学校心理服务，促进儿童和青少年的教育发展和心理健康的人员。姚本先、方双虎（2006）认为，学校心理健康教育工作者主要是指专职从事学校心理健康教育的人员。 结合我国当前心理健康教育工作开展情况，张大均（2006）认为，学
校心理健康教育工作者指的是那些受过心理学或教育学（社会学）专业训练或培训，在学校从事心理健康教育工作的专职或兼职的教育工作者。其中专职或兼职的心理健康教师（教学人员或咨询辅导人员）是主体性角色，班主任（辅导员）和学生思想工作管理者等是辅助性（支持性）角色。 学校心理健康教育工作者作为近些年在学校教育领域出现的一种新 型角色，它是对传统教育者角色的一种超越。他们既不同于普通教师，也不同于管理者，是一种介于教师和管理者之间的特殊角色。他们工作的根本出发点是“以人为本”，关心的是人的潜能是否得到了充分发展，个性是否得到张扬，人格是否自由，相比之下，传统的教师和管理者工作惯性是“以社会为本”，教育者按照一定方向选择一定内容和组织进行教育，是以社会的需要为出发点的。与传统教育者相比较，他们的工作有其特殊性和复杂性。 （一）工作目标的服务性 张大均（2006）认为，学校心理健康教育工作者的工作目标是激发学生的自我效能感，解决学生发展中的问题，帮助他们更好地适应社会，并在适应的基础上充分发展学生的潜能，培养学生健全的心理素质。由此可见，他们工作的核心涉及青少年心理发展中的各种问题。如果说传统教师和管理者的工作侧重教育性，学校心理健康教育工作者的目标重心在服务性。 （二）工作方式和方法的灵活性 学生心理的情境性、动态性、层次性等特点，决定了学校心理健康教育工作者在工作中应灵活采取多种工作方式，进行随机性教育。人的心理
绩效考核体系的建立和应用 一、绩效考核定义、基本原则及方法 （一）定义：绩效考核也称成绩或成果测评,绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。 （二）绩效考核基本原则 1。公平原则：公平是确立和推行人员考绩制度的前提.不公平,就不可能发挥考绩应有的作用。 2。严格原则：考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准;要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。
3.单头考评的原则：对各级职工的考评,都必须由被考评者的“直接上级"进行.直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现（成绩、能力、适应性),也最有可能反映真实情况.间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语,不应当擅自修改.这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。 4。结果公开原则：考绩的结论应对本人公开,这是保证考绩民主的重要手段.这样做，一方面,可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处,从而使考核成绩好的人再接再厉,继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理. 5.结合奖惩原则：依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚,有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的. 6.客观考评的原则：人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。
绩效考核管理系统建设方案 作者：王龙雨 来源：《农民致富之友（上半月）》 2019年第5期 随着机关作风建设的不断加强，各项工作制度不断完善。对工作效能也有着进一步的 更高要求。急事慢办的事时有发生，利用机关办公自动化系统是实现全委内部各级部门之间以 及委与外部之间办公信息的收集与处理的最有效的方法。本文结合本单位的业务和职能，特别 是绩效考核量分及日常行政管理等事项进行了具体说明。 一、系统设计 (一) 总体架构设计 方案中指定的数据库产品为微软的MS SQL SERVER，具有部署简单，维护量低，相对成熟 等优点，非常适合于本系统应用。系统平台涉及考核管理的全部生命周期，统一管理动作，实 现考核展示业务的流程化、制度化，智能化，同时系统须具有良好的开放性、互动性、完整性。 (二) 网络环境 机关内部用户、外网授权用户均可以访问系统，但非授权用户不可访问系统。 本系统的安全性从如下几个方面考虑： 1.物理安全,本方案制定了严格的物理安全策略主要包括： （1）系统数据统一保存在服务器数据库中，不存在因本地电脑操作未保存或损坏而丢失数据的问题。 （2）服务器采用RAID5级别以上存储阵列，服务器有硬件损坏时避免丢失或无法读取数据。 2.网络安全 （1）系统安装在服务器中，其它网络中电脑只有合法授权方可访问系统。 （2）服务器配备常规防火墙，屏蔽对服务器的非法操作。 3.信息安全 （1）操作人员依据用户名和口令登录系统，根据用户权限不同，可进行的操作也不相同。 （2）系统/服务器充分考虑稳定性，采用多硬盘实时备份、多处理器、可热替换的硬盘。 （3）所有人员操作，均生成统一日志备查。 （三）系统功能设计 本系统以市考核办法为导向，对各项考核过程进行分类与整合。考核得分采用百分制考核 计分，处室（单位）及个人考核总得分构成部分包括工作目标任务得分、考勤得分、加减分项 得分、测评表得分等项目。
绩效考核体系的建立（精选） 通过构建科学合理的绩效考核体系，有利于促进员工提高工作积极性 和热情，增加个人和企业业绩，进而提高企业竞争能力，促进企业的可持 续发展。尤其在竞争日益激烈的市场环境下，各个行业内的企业都需要构 建绩效考核体系，提升自身业绩，争取在市场占有一足之地。 一、如何构建现代企业绩效考核体系 1.考核内容的选取原则 考核内容的选取，应当以岗位的工作职责为基础，结合具体工作内容 来确定，主要包括以下两个原则。 (1)符合企业文化和管理理念。绩效考核既是企业人力资源管理中的 一项重要内容，也是员工行为的向导，规范着员工的工作内容、工作职责、工作态度和工作业绩等。企业鼓励做什么，员工才能做什么。可见，企业 管理中的绩效考核内容实际上是企业文化和管理理念的具体体现，需要与 企业文化和管理理念相一致。 (2)内容选择要有侧重。一份科学合理的绩效考核内容并不意味着包 括所有工作内容，只需要涵盖岗位的关键工作内容，让员工清楚明白自己 的工作职责是什么就可以。因此，考核内容要有侧重性。并且，在确定考 核内容之前，需要认真分析它的可行性和典型性。只有真正反映员工绩效，对企业经营与发展有利的内容才可以被列入绩效考核中。 2.考核体系的构建原则及其内容 企业需要以人为本构建新时期的绩效考核体系，满足员工的根本利益 以促进企业的全面发展。只有坚持以人为本构建绩效考核体系，才能激发
员工的积极性、主动性和创造性，提高个人业绩和企业业绩，促进企业的 发展。构建以人为本的绩效考核体系，应以遵循以下几个原则。 (1)考核层次要具有全面性和针对性。要想绩效考核内容能够真正地 反映员工的工作绩效，并对其做出客观与公正的评价，企业需要分层次、 科学地建立绩效评价指标及评级程序。只有分层次地建立一个具有针对性、全面性和代表性的绩效考核体系，才能综合评价员工行为及其产生的效果 对企业发展的影响。 (2)考核机制要具有可行性和有效性。企业可以依据自身的发展战略 目标，在各个岗位上建立一个与总体目标相符的岗位发展目标，从而制定 一个有效的、可行性高的绩效考核制度。不仅能够使员工充分认识到自身 工作的重要性，也能够提高绩效考核机制的可实施性。绩效考核机制的具 体内容包括： 第一，在企业内部上下级之间、平级之间、部门之间等建立互评机制，打破部门内部和自上而下的考核惯例。下属、平级和其他部门的人员也能 参与考核工作，有利于企业进行全方位、客观与公正的绩效考核。 第二，量化考核，细化到人。明确各个岗位的绩效考核指标的标准， 使员工认识到自身工作的关键内容，以及业绩应该达到怎样一种程度。 第三，定期总结考核结果。企业中的各个部门应该及时检查考核情况，定期总结考核结果，以便对照这一时期的工作业绩制定下一阶段的工作计划。 (3)创建绩效激励和发展机制。企业要坚持物质刺激与精神奖励、短 期刺激与长期激励相结合的原则，积极创建绩效激励和发展机制，全面激 发员工的工作积极性、主动性和创造性。并为员工提供长远的发展前途与
组织绩效考核指标体系构建 [摘要] 目前，各传统报业传媒正在向新传媒、全媒体高速进军，从而对传统报业传媒的企业管理水平提出了更高更新的要求。针对新型报业集团内部各经营业态和产业链的特点，建立有效的内部组织绩效考核指标体系可以有效促进集团内部各经营单位经营管理水平的提高，进而促进整个报业集团企业战略目标的实现。 ［关键词］组织绩效；考核；指标体系 随着国家提出“进一步深化文化体制改革，促进社会主义文化大发展大繁荣”，各传统报业传媒纷纷向新传媒、全媒体高速进军，抓住机遇做大做强。以江苏省某报业集团为例，其旗下拥有在全国报业市场具有重大政治、经济影响的主流报纸、全国发行量最大的晚报以及“全国手机报十强”等报刊。目前已在报纸产业链的出版、印刷和发行各环节均有配套的产业实体，且具备一定的规模和实力，在江苏境内处于一流水平。通过主产业链的辐射，在期刊出版、书刊出版、商务印刷、广告设计制作等文化产业也都有涉足。完善的经营业态和产业链为集团形成文化传媒产业集群，实施品牌竞争战略提供了丰富的资源。但与此同时，传统报业的管理模式严重制约了新传媒的发展，新的发展模式对报业传媒的企业经营管理者也提出了更新更高的要求。那么，建立一套行之有效的组织绩效考核指标体系，弥补报业经营的短板，则是提高报业集团企业管理水平，促进集团整体战略目标实现的一个有效途径。 １绩效考核指标体系构建的理论指导 管理学认为，绩效可以分为员工绩效和组织绩效。员工绩效是指员工在某一时期的工作结果、工作行为及工作态度的总和。组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及盈利状况［１］。企业整体绩效不仅取决于员工个人绩效水平的高低，更重要的是取决于组织绩效水平的高低。组织绩效就是用来衡量管理者利用资源满足消费者或服务对象的需要并实现组织目标的效率和效益的尺度［２］。绩效管理从本质上是对组织绩效的管理，把传统的以人作为考核对象转为以组织作为考核对象。 因此，绩效管理系统也被分为员工绩效管理系统与组织绩效管理系统两个系统。前者是管理员工绩效的管理系统，后者则是管理组织绩效的管理系统，其中包括制定组织预期的目标、战略及各种预算，定义组织各单位的绩效活动，定期地有组织地对企业的绩效指标进行考察。这个系统的核心在于决定组织战略并通过组织结构、技术、运作系统和程序等来加以实施，它着重于企业战略目标的实现［１］。在这个系统中，最关键的一环便是组织绩效考核指标体系的设计。 组织的绩效考核指标体系会对组织负责人和员工的行为产生强烈的影响，实质上，考核指标给组织负责人和员工确定了工作和行为的目标。而由于组织负责人角色地位的特殊性，其行为可以影响到整个组织的行为和最终产出，因此，其
哈佛模式人力资源管理 绩效测评 第三章绩效考核与 测评体系 一、有效测评方式——考核 （一）基本观点 1. 考核 所谓考核，是指在一般时间内对个人的工作能力和工作成绩作出的判断。 现代劳动人事管理要求运用正式的评价系统，准确、公正、积极地对管理人员和员工的工作成绩作出考核和评定。劳动人事心理学的一项任务，就是设计和研制这种考核与评定系统。 绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具，它包括直属上级对员工工作的观察和评价。考核的目的并不仅是为了奖惩，员工的调任、升迁、加薪等重大决定都必须依据精确的考核结果。因此，如何在员工日常表现中制定一些明确的绩效标准以期奖惩分明，同时据此施行适当的在职训练，有系统地持续绩效考核工作，这是人力资源管理的一个重要内容。 人事考评是员工在全部职业生涯中接触到的问题。员工在企业工作中，希望自己的工作成绩得到企业的承认，得到应有的待遇，希望通过个人努力取得事业的进步，同时也希望得到上级对自己的指点。总之，员工从本质上说，是寄希望于人事考评工作的。 考核是一项非常细致的工作，必须严格按照一定的程序来进行。第一步，确定考核基础。应清楚地说明对下属的要求是什么，这可以从找出工作要项（即构成工作的多项活动）制订绩效考核的标准入手。 第二步，考核绩效实施，并与下属在考核时面谈，一起讨论。 第三步，拟定绩效考核改进计划，这是考核工作最终的落脚点。 第四步，在职辅导，以辅助员工提高绩效。 绩效考核也称考绩，就是检查和评定员工对职务所规定的职责的履行程度，以评定其工作成绩。 考绩的意义不仅是一个企业对其员工工作绩效情况的评估，同样也是员工心理上的一种高层次的需求——成就感需要的满足、员工需要感到自己完成了某些工作，要求得到认可；通过目标考核，员工需要感到有为实现公司目标出力的参与感；通过对员工本人发展意识的了解，使员工感到有培养提高和升迁发展的机会，有一种需要目标导向和参与的组织归属感。所以，考绩不仅在分配和人力选拔上有指导意义，而且有更广泛的激励作用。通过考绩也能使企业了解在实施目标过程中的状况与企业人力资源对目标完成的影响，以便对下一步行动作出正确的导向。 因而，考绩的过程既是企业人力资源发展的评估和发掘过程，也是了解个人发展意愿，制定企业培训计划和为人力资源开发作准备的过程。