(表D.0.2)---绿化(子单位)工程质量竣工验收报告表29804
企业文化的塑造
美国麻省理工学院的著名教授彼得?圣吉主张，我们应该用系统的观点来看待事物和分析问题。世界是一个系统，不仅如此，即便是其中的每一个要素本身也是一个微观的系统。同样，企业文化是社会文化这个大系统的构成要素，而它本身又是这样一个微观的子系统，在企业文化这个系统结构中，我们可以从它的物质层、精神层、行为层以及制度层4个层次上进行考察。
企业物质文化
一、物质文化的含义
一个好的企业，或者说一个注重自身形象的企业，总是从建设物质文化开始的。因为，人们对一个企业的判断首先是从直观认识开始的。首先，我们来看看下面这些有趣的现象：
1、明天就要和新介绍的女友第一次约会了，为此，小王今天可忙个不休；他首先去理了发，然后
先从朋友小李那儿借来一双新皮鞋，最后又从朋友小宋那儿借来一套名牌的西装和一条高级领带。他在想：打扮千万不能太寒酸了，否则对方会怀疑自己的物质基础和能力。
2、在企业招聘会上，女孩子们个个着装时髦，打扮得妩媚无比，而站在长长等候队伍中的小李还
不断地照着镜子，并偷偷地问身边的同学小杨：“嗨，你说我今天这样打扮好看吗？招聘的人会注意我吗？”
物质文化是以器物的形式出现的，因此通常又称器物文化。由于具体的器物是企业与社会、与顾客最直接最先的接触媒介，因此，它对社会而言是评价企业总体文化的起点。人们通过物质文化来了解企业的行为文化和精神文化，在这个意义上说，企业物质文化是企业文化中的浅层基础文化。企业物质文化直接影响顾客的感性认识，进而决定顾客对该企业的优劣判断。
含义：企业的物质文化，是由企业职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，包括产品或服务等企业生产经营的成果以及企业的厂房、设备等工作环境和生活环境。
二、物质文化的内容
1、企业产品或服务
（1）定义：《市场营销管理》作者菲利浦?科特勒——产品是指用来使用或消费的可以满足某种需要而提供给市场的一切东西。它包括有形物品和无形服务，物品如汽车、书籍，服务如理发、美容、宾馆等等，甚至可以包括人物如乔丹、张德培，观念如计划生育、禁烟、好点子等。
层次：
一般产品
核心利益
A、核心利益：是产品最基本的层次，是顾客真正要购买的服务或利益。如，对于旅馆业来说，
顾客购买的就是“休息和睡觉”，对于电影院来说，顾客购买的就是“娱乐”，对与冰箱，顾客购买不是冰箱这一实体，而是想得到冰箱的“冷藏”功能。
B、一般产品：这是产品的基本形式。如为了向顾客提供“休息和睡觉”，旅馆就是包含许多出
租房的建筑物。
C、期望产品：顾客购买产品时期望的一整套属性和条件。如对于旅馆的顾客来说，除了能满
足“休息和睡觉”这一基本需求，他们还期望相关的服务设施与环境。如对于新婚夫妇来说，他们喜欢选择环境安静、条件舒适的旅馆；对于公务员来说，他们则喜欢价格适中又体面的旅馆。
D、附加产品（特色）：是产品包含的附加服务和利益，把一个公司的产品与其他公司区别开
来。对于旅馆来说，可以通过鲜花、速递、代订机票等优质服务来增加其产品的内涵。正如美国一位著名的营销专家埃尔默?惠特所说：“我们不要卖烤牛排，而要卖咝咝声。”如今的竞争主要体现在附加产品上，诸如包装广告、顾客咨询、融资、送货等服务，以及顾客期待和重视的其他价值。
E、潜在产品：指产品最终可能的所有增加和改变。如果说附加产品表明了产品现在的内容，
而潜在产品则指出了产品可能的演变，这是一种厂商努力满足顾客并使自己与竞争者区别开来的新方法。
企业的产品体现了企业的精神，如松下电气产品以“物美价廉”为存在价值，其企业精神是“所有工业品要像自来水一样便宜。”丰田公司提出的“从干毛巾中挤出水来”的企业精神，使丰田汽车成本的下降率一再创记录。因此，现代的产品是体现企业精神的产品，不仅具有使用价值，也具有文化价值。
（3）要点：
A、遵循“品质文化”的规范：即强调企业产品的质量。产品的竞争首先是质量的竞争，质量是企
业的生命，是维系企业商誉和品牌的根本保证。例：奔驰（Benz）汽车1。海尔，坚持不让有质量问题的产品出厂，砸冰箱事件。
B、遵循技术审美原则：企业在强调产品质量的同时，也要重视产品的美感。现代产品，从某种意
义上说都是科技和美学相结合的成果。包括产品的形态、色彩、包装等。
C、遵循顾客愉悦原则（服务文化）：企业通过产品、商店和广告等途径，在企业和消费者之间构
造一个愉快关系的场合，日本学者把“愉快关系的场合”称为“共生圈”。具体地说，顾客愉悦原则应当包括品质满意、价格满意、态度满意和时间满意。“顾客愉悦”集中表现在顾客重复购买的程度上（“回头客”）。一般地说，第一次购买可能出于偶然，但以后重复购买，就说明顾客的满意程度。
2、企业环境
企业环境体现出了企业文化的个性特点，是企业文化的一种外在象征，企业环境是企业生存和发展的最基本条件。企业环境包括工作环境和生活环境两大部分。
1号称跑20万公里不用螺丝刀，跑30万公里以后换个发动机，可再跑30万公里。以卓越的质量为后盾，他们敢于播发这样的广告：如果有人发现奔驰汽车发生故障被修理厂拖走，我们将赠您1万美元。奔驰之所以获得如此高的品质，首先在于全公司范围内树立起“品质至上”的企业理念，使全体员工人人重视质量。另外，奔驰公司要求全体员工精工细作，一丝不苟。奔驰车座位的纺织面料所用的羊毛是从新西兰进口的，粗细在23-25微米之间，细的用于高档车，柔软舒适；粗的用于中低档车，结实耐用。纺织时还要加进一定比例的中国真丝和印度羊绒。皮面座位要选上好的公牛皮，从养牛开始就注意防止外伤和寄生虫。奔驰公司有一个126亩的试车场，每年拿出100辆新车进行破坏性试验；奔驰在全世界各大洲设有专门的质量检测中心，每年抽检上万辆奔驰车。这些措施，使奔驰车名冠全球，使奔驰的“品质文化”深入人心。
A、工作环境：引入例子，某铸造厂
（1）优化工作环境的作用：提高劳动效率和经济效益；对建立稳定的生产群体起凝聚作用；能促进企业员工身心的健康发展。
（2）优化工作环境的要点：
a、调节工作环境的色调：红、黄、橙为暖色调，绿、蓝、紫为冷色调。在冷性的工作环境中，
如冷藏仓库、地下室等，可将墙壁涂成暖色，以次增加温暖、明亮的心理感受。在暖性环境，如炼钢车间、热加工车间等，可采用冷色。在中性环境中，色彩应适中。
b、保持清新的空气
c、适当的照明度
d、适宜的温度：工作环境的温度影响工作效率，现代的温度以24—26℃为宜。
e、控制噪音
f、设备的设置：如果机械系统根本不适合操作者操作，那么这个机械系统实际上是无用的。
g、音乐调节：工作环境中的音乐，应挑选一些悦耳的轻音乐，它对人的神经系统可产生良好
的刺激。
B、生活环境
（1）居住条件（2）环境卫生（3）治理污染（4）服务设施：游泳池、电影院、图书室等（5）绿化：根据我国《森林法》规定，有条件的城市和工矿区，应按照人均绿地面积不少于5平方米的要求，营造园林和环境保护林，根据这个标准，不少企业还要做大量的工作。
第二节企业行为文化
一、行为文化的含义
人的行为是复杂的，但总体看来可以分为两类不同性质的行为。一类是人类肌体的骨骼、肌肉、神经、器官等的生理活动，称为生理性活动，与动物的行为并无多大的差别；另一类行为要受制于各种文化意识和规范，是一种超生理的行为，即行为文化。
含义：企业行为文化是企业人在生产经营、人际关系中产生的活动文化。它一方面不断地向人的意识转化，影响企业精神文化的生成；另一方面又不断地向人的物质文化活动转化，最终物化为企业的物质文化。它包括企业经营行为、人际关系行为、企业公共关系行为和企业服务行业中产生的文化现象，是企业精神文化的折射和反映。
二、行为文化的内容
（一）企业家行为
企业家在现代社会经济发展中具有重要的地位和作用。现代企业不同于作坊小店，它面对激烈竞争的市场和复杂的社会政治经济环境，它的内部分工细密，工作协作复杂，生产经营过程中也需要处理“人—人”、“人—机”之间的关系。如果没有一个能执掌全局，具有远见卓识和高超组织指挥才能的企业家，很难想象能够对企业进行创造性经营和科学的管理、企业正常运营和发展。
一般地讲，企业家通常指企业的董事长、厂长、经理或CEO，他们是企业的核心领导人，是企业的法人代表。但从本质上看，企业家指创新事业和冒险事业的经营者、组织者。并不是每一个企业领导人都能称得上企业家，中国目前具有厂长、经理、总经理、董事长甚至CEO头衔的人颇多，但其中堪称企业家的人并不多。企业家与经理的区别在于：（1）企业家富有创新精神；（2）
企业家有很高的素质和能力水平；（3）企业家能塑造先进的企业文化。
1、企业家的文化角色定位（企业家与企业文化建设的关系）
著名企业家张瑞敏2在“99《财富》论坛”前面对媒体记者谈到个人在海尔充当的角色时，他认为：“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。“牧师”实际上就是企业家在企业中的文化角色定位，他是企业精神的人格化代表，在企业文化建设中处于核心地位。（1）企业家是企业文化的积极倡导者。任何一个企业，如果没有具有超前文化意识的企业家，就不会有先进企业文化的产生，没有一个企业拥有的优秀文化不是经过企业家倡导和培育的。例：青岛海尔集团在短短的20年间由一个当年亏空147万元的小厂变成年销售收入超700亿元的国际化大型企业集团，与张瑞敏积极倡导企业文化，率先建立企业文化中心，强化企业文化的功能是密不可分的。
（2）企业家是企业文化建设方案的设计者。企业文化建设是一个系统工程，涉及很多内容，比如制定企业文化战略，确定企业文化建设的目标，推广企业文化等一系列工作中，企业家是灵魂人物，在萌发构思、提炼升华、形成方案中，起着企业文化建设总设计师的作用。（3）企业家是优秀企业文化的身体力行者。有了一个良好的企业文化的设计与构思后，员工往往看领导是怎么做的，企业家只有领导带头，身体力行，用自己正确的言行、良好的工作作风和崭新的精神面貌影响企业员工的思想和行为，担负起引导企业文化方向的重任。（4）企业家是企业文化转换和更新的推动者。由于企业家的市场角色和在经营中的地位，容易发现企业现有文化存在的弊端，发现企业现有文化的冲突，因此，他们就成为向旧文化挑战、推进新文化、转换文化形态的关键人物。例：河北某企业董事长兼总经理吕吉泽，善于发现自己企业的问题和不足，并及时“对症下药”，在狠抓基础工作、推动产品开发、不断增强市场竞争力外，着力推进企业文化建设。
他上任后没多久，企业效益逐年递增，员工收入水平迅速提高，这时企业内部出现了“小富即安”的文化倾向。吕吉泽很快发现这是个影响企业长远发展的严重问题，于是一方面采用物质激励和精神激励相结合的方法调动员工积极性，另一方面借鉴国外先进文化的管理思想，提高全员的需求层次，收到了较好的效果，使企业突破了小生产的狭隘眼界。后来，他又专门聘请有关专家帮助企业制定了以人为中心、以和谐管理为基础的企业文化战略，从而把企业带入文化管理的新境界。
2、企业家的职业素质和能力
★课堂小测试：请列举你认为作为一个企业家应具备的十项素质或能力，并思考自己具备以上几种品质？
企业家素质指企业家应有的品质、特征、知识素养及在创新活动中表现出来的作风和能力的综合。
美国企业管理协会曾经调查了4000名职业经理人，从中选出成功的1800名职业经理人，总结出他们良好的素养与能力。主要表现在四个方面：（1）特征方面：工作效率高，有进取心；（2）才能方面：逻辑思维能力强，创造性强，判断力强；（3）人际关系方面：有较强的自信心，组织能力强，善于交际，乐于和大家一起干；（4）成熟个性方面：有自制力，主动果敢，客观、灵活，
2张瑞敏，1949年1月5日出生，山东省莱州市人。1984年12月任青岛电冰箱总厂厂长，1995年获中国科技大学工商管理硕士学位，1997年荣获《亚洲周刊》颁发的“1997年度杰出华裔成就奖”；1999年出任董事局主席，同年被英国《金融时报》评为“全球30位最具声望的企业家”名列第26名；2000年5月改任首席执行官，高级经济师，现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。张瑞敏是中共十四大、十五大、十六大代表，2001年，荣获全国优秀共产党员称号，为中共第十六届中央委员会候补委员。1998年以来，先后应邀登上哈佛大学、瑞士国际管理学院、哥伦比亚大学、沃顿商学院等世界一流大学的讲坛。2002年9月6日，荣获国际联合劝募协会设立的“全球杰出企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖”，是国内唯一获此殊荣的企业家。2003年2月14日，在中国中央电视台举办的“感动中国2002年年度人物”评选活动中，成为惟一获此殊荣的企业家。
能做出正确的自我批评。日本对成功的企业家总结出十个方面的素质与精神特征：使命感、信赖感、诚实、忍耐、热情、责任感、积极性、进取心、公平、勇气。
★例：哈佛商学院是美国培养企业经理人才最著名的学府，美国以及世界许多大企业家和政治家都在这里学习过。在美国500家最大公司里担任最高职务的经理中，有1/5毕业于这所学院。因此，哈佛工商管理硕士成了金钱和权力的象征，成了世界许多国家青年梦寐以求的学位。哈佛商学院经理人才应当具备的技能清单：
①创造性思考问题的能力；②解决问题的能力；③综合能力；④严密推理的能力；⑤表达能力和谈判能力；⑥领导才能；⑦团队精神；⑧企业家精神；⑨知识结构；⑩道德准则；（11）超越自我的能力。
综上所述，企业家应具备的基本素质和能力是：
（1）职业追求：只求办实业，只想在企业界大显身手，把整个身心同企业联系在一起，不为各种荣誉所动心，不为各种仕途所吸引，把走实业道路作为一生最高尚的追求。
（2）职业修养（七点）：A、政治坚定：具有强烈的政治责任感和社会责任感，自觉遵纪守法，具有全心全意为人民服务的思想。B、品德高尚：诚实、正直、襟怀坦白，大公无私，言行一致，以身作则。C、博才识广：熟练掌握经济学、市场学、管理学、哲学、社会学、心理学及法律、金融、财会等方面的知识。D、眼光敏锐：善于发现商机，把握时机。E、坚韧不拔F、乐于行动G、身心健康：做到精力充沛，心理健康，可以承受来自各方面的压力。（3）职业意识：A、发展意识B、客户意识C、盈利意识：在依法经营的前提下，追求利润最大化；D、信誉意识。
（4）职业能力：A、预见能力B、开拓能力C、决策能力D、组织能力E、反省能力。
3、企业家精神
企业家精神既是企业家个人素质、信仰和行为的反映，又是企业家对本企业生存、发展及未来命运所抱有的理想和信念。
（1）独具慧眼的创新精神：著名的日本本田公司创始人大久保睿塑造的“本田精神”就特别强调创新精神，他把“本田精神”归结为三大点：“人要有创造性，决不模仿别人；要有世界性，不拘泥于狭窄地域，要有被接受性，增强互相的理解。”
（2）敢担风险的开拓精神：例：迈克尔?戴尔是美国第四大个人电脑生产商，也是《财富》杂志所列500家大公司的首脑中最年轻的一个。在他上大学初期，在电脑没有非常普及的年代，戴尔按成本价从IBM公司购得经销商的存货，然后对它们进行改良，并以售价的八五折卖出，完成了他的第一桶金。此时，他与父亲达成一个协议：他可以在暑假时试办一家电脑公司，如果办得不成功，到9月份他就回到学校读书。戴尔拿出全部的积蓄，在19岁时创办了戴尔电脑公司，后来他的公司一直推行直销，按客户的要求装配电脑，到了他本应毕业的时候，他的公司营业额已达7000万美元，戴尔开始停止出售改装电脑，转为自行设计、生产和销售自己的电脑。
（3）敢于拼搏的进取精神
（4）科学理性的实效精神
（5）尊重人才的宽容精神
（6）面向世界的竞争精神
（7）热爱祖国的奉献精神
课外阅读：企业家与企业文化相关文章与案例（读后感）
（二）企业楷模
企业楷模也称企业英雄，是指在企业生产经营活动过程中涌现出来的一批具有较高思想水平、业务技术能力和优秀业绩的劳动模范、先进骨干分子和英雄人物。这些人在企业正常生产经营活动中总是走在前面，是企业先进文化的体现者，是企业文化建设不可多得的主力军。
1、作用
（1）榜样作用
（2）聚合作用：企业楷模产生于群众之中，他们的理想、信念、追求具有广泛的群众基础，易于为群众所认同和钦佩，于是产生独特的魅力，吸引着周围的员工，使整个组织同心同德，形成整体力量。
（3）舆论导向作用：能够起到引导员工言行、强化企业价值观的作用。
（4）调和作用：企业楷模以自身在企业中的地位和优势，在解决企业内部各类矛盾、冲突时起着调和作用。
（5）创新作用：企业楷模通过自身的榜样作用把先进的文化因子传递给组织其他成员，点燃大家的创新激情，带动着整个企业文化的创新。
2、积极造就企业楷模
（1）善于发现楷模“原型”：楷模在成长的初期往往没有惊人的事迹，但是他的价值取向和信仰的主流往往是进步的，是与企业倡导的价值观保持一致的，企业的领导人应善于深入群众，善于透过人们的言行了解群体成员的心理状态，以及时发现具有楷模特征的“原型”，善于发现“亮点”。
（2）注意培养楷模：为其提供更多的文化活动的参与机会，更深刻地了解企业文化的价值体系；
另外培养楷模切忌脱离群众，应使楷模具有广泛的群众基础。
着力塑造楷模：当楷模基本定型，为部分员工群众所拥护之后，企业应该认真总结他们的经验，积极开展传播活动，提高其知名度和感染力。在宣传过程中绝不能“拔高”，一旦被曝光会使效果适得其反。
（三）企业员工
1、企业员工是企业文化建设的基本力量：企业员工是推动企业生产力发展的最活跃的因素，也是企业文化建设的基本力量。企业文化建设的过程，本质上就是企业员工在生产经营活动中不断创造、不断实践的过程。
2、建立以人为本的文化
（1）尊重人：实践证明，在管理活动中，只见物不见人，重物轻人，只重视运用行政手段和经济手段进行外部强制，不重视发挥人的主观能动性，只把人作为外在文化的约束，不尊重员工的文化创造，是无法是管理的预期目的的，也不可能增强企业的生机和活力。
（2）关心人：员工不仅有物质方面的需要，也有精神方面的需求。在可能的条件下，管理者们都应尽量给予满足。例
（3）有效激励人：进一步完善企业的民主管理制度，改变管理方式，为员工制造良好的工作条件和发挥个人才能、实现个人抱负的条件，注意满足员工物质和精神上的各种需求。
建立培训制度，提高员工素质：如美国麦当劳有自己的大学，专门提供给员工进修用。海尔每年都输送一些青年科技人才到国内外培训，提高他们的科研水平等。
第三节企业制度文化
企业制度是企业及其成员共同的行为规范，是企业协调员工的力量，是实现企业目标的基本手段。制度作为企业生产经营实践经验的总结，它既是企业的价值观、道德规范、经营哲学的反映，也是企业管理民主化、科学化程度的体现，它既构成企业文化的一个重要内容，也是企业文化的载体之一。企业的规章制度既是企业文化规范性的反映，也是企业文化得以强化和发展的重要保证。
一、制度文化的含义及特点
1、含义：企业制度文化，是指与企业在生产经营活动中所形成的企业精神、价值观念等意识形态相适应的制度和组织结构。
2、特点：
（1）企业制度文化是“中介性”文化：在企业文化中，精神文化是心理文化，是人的意识和观念形态的反映；行为文化是与人在生产、学习、娱乐中的活动直接相联系的文化，其主体是人；物质文化是由劳动者创造的各种物质设施所构成的实体文化，是文化的物质的部分。
而企业制度文化则是人与物结合的部分，它既是人的意识与观念形态的反映，又是由一定物的形式所构成。同时，企业制度文化的中介性，还表现在它既是精神与物质文化的固定的形式，又是塑造精神文化的主要“存在”。
企业制度文化是一种“规范性”文化：企业制度文化的“规范性”是一种来自职工自身以外的、带有强制性的约束，它规范着企业及其每个员工的行为。
二、制度文化的内容
1、企业领导体制：是企业领导方式、领导结构和领导制度的总称，其中主要是领导制度。在企业制度文化中，领导体制影响着企业组织结构的设置，制约着企业管理的各个方面。所以，领导体制是制度文化的核心内容。
西方企业领导体制的发展，主要经历了四个阶段：
（1）家长式领导体制：资本主义发展初期，企业规模小，技术装备落后，当时的企业主，既是企业财产的所有者，又是企业的经营者，企业一切经济活动都由他说了算。他们的决策，往往凭个人经验进行。这种封建式的家长或领导体制一直延续到19世纪中叶。
（2）经理领导体制：指社会化大生产时期的企业管理阶段。19世纪中叶以后，随着商品经济的发展，企业规模不断扩大，技术水平不断提高，生产方式不断改变（由原来的手工作坊式演变为半机械化生产），原来的家长式领导体制已不能适应企业发展的需要，经理制应运而生。这时担任经理的主要是一些在企业中精通业务的技术专家，即所谓的“硬专家”。经理制的推行是企业领导体制的一大进步。
（3）职业“软专家”领导体制：20世纪初以后，企业又有了很大的发展，企业生产进一步社会化，企业与企业之间、企业内部进一步专业化；企业技术水平进一步提高，企业经营的范围日益扩大，任务日益繁重；企业规模进一步扩大，内部结构更加复杂，与外部环境的联系也日益增强。企业发展的这些变化使精通专业技术的“硬专家”也难以适应企业领导工作的需要，于是一些经过系统经营管理训练、掌握各方面专业知识、具有经营领导才能、
以企业管理为职业的“软专家”开始走上了经理的岗位。
（4）现代企业领导体制：第二次世界大战以后，社会生产和科学技术出现了高度分化和高度综合，企业的规模和领导的复杂性都急剧增长。领导者以个人的力量管理企业的方式已经过时了，代之而起的是集合许多专家，依靠集体的智慧，以高水平的群体力量管理企业。由专家组成的集团型的领导方式，是现代企业领导体制的基本特征。
2、企业组织机构（自学）
★作业：列举组织结构的类型，分析各自的优点、缺点及适用性。
企业组织结构，是企业文化的一种载体。企业组织机构是否适应生产经营与管理的需要，不仅反映出不同企业文化的特点，还直接影响和企业管理的成效。
根据责权关系，企业组织机构形态，大致有以下几种：
（1）直线制：是早期的企业组织机构形式，没有职能机构，从最高管理层到最低管理层，上下垂直领导，统一管理，效率高。适合产品单一、工艺简单的小型企业。
（2）职能制：在企业内部各管理层次都设置职能机构，各职能机构在自己的业务范围内有权向下级发布命令和进行指挥，各级负责人除了要服从行政领导的指挥外，还要服从上级各职能部门的指挥。优点：专业管理；缺点：多头领导。
（3）直线——职能制：按照生产工艺特点、产品对象或区域分布来划分车间、工段和班组，建立直线指挥系统，同时各个层次设置职能机构，作为同级领导者的参谋机构，对下级进行业务指导。优点：能发挥专业管理的长处和作用，同时能保证统一指挥。缺点：各专业分工的管理部门之间横向关系较差，容易产生脱节和矛盾。
（4）事业部制：是目前国外大型企业普遍采用的一种管理组织形式。特点：集中决策、分散经营。
即在最高领导层下设若干个有一定自主权的事业部门，每一个事业部都是一个总公司控制下的利润中心，独立经营、单独核算、自负盈亏；总公司主要负责研究和制定总目标和战略规划，对各事业部实行财务控制、例行控制和监督检查等。优点：有利于最高领导层摆脱日常行政事务，集中精力处理战略问题；有利于发挥各事业部的积极性、主动性和增强责任心。缺点：管理机构重叠，管理人员多，各事业部之间的横向沟通协调困难。
（5）矩阵制：既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按产品项目划分的横向组织系统，纵横两套管理系统组成长方形的组织机构。特点：接受双重领导，即在执行日常工作任务方面，接受原属职能部门的领导，当参与产品（项目）工作时，接受项目负责人的领导。每个项目组不是固定的，一旦任务完成，项目组即行解散，人员仍回原单位工作。优点：提高了工作效率，有利于信息沟通和激发积极性。缺点：双重领导。适用性：创新任务较多的企业和某些需要集中各方面专业人员完成的项目和任务。
3、企业管理制度
企业管理制度是有关约束和调整企业经营管理活动中各种特定经营管理行为方式和关系的行为规则。这种规则可以是管理行为者在管理实践中逐步形成并一致认可的约定俗成正式规定下来，见诸于文字的规章、条例等等。
（1）市场营销管理：包括市场营销决策，制定和选择市场营销战略与计划的过程；市场营销计划的执行过程和控制过程。
（2）生产管理：包括生产准备和组织、生产计划、生产控制（进度控制、库存控制、质量控制
和成本控制等）。
（3）研究开发管理
（4）人力资源管理：包括求才、用才、育才、激才和留才。
财务管理
企业精神文化
企业文化的精神层又叫企业精神文化，相对于企业物质文化和行为文化来说，企业精神文化是一种更深层次的文化现象，在整个企业文化系统中，它处于核心的地位。
一、精神文化的含义
企业精华文化是指企业在生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。它包括企业精神、企业经营哲学、企业价值观念、企业道德、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和，是企业的上层建筑。
1、它是企业人文化心理沉淀的一种群体意识：企业精神文化源于企业长期的生产经营活动和文化学习，长期性和渐进性是其一般的特点，并且受社会文化环境和舆论的影响，是群体文化心理的长期沉淀。它根植于企业员工的心理中，并且通过一定的文化网络得以传承和发展。因而，企业精神文化能供企业员工共享，而不像“物质文化”那样为个人占有，或经过一次和几次消费就消灭无踪。
它是企业文化的核心文化：企业文化是一个大的系统结构，居于系统核心的精神文化一方面主导和决定着其他文化的变化和发展，另一方面又是其他文化的结晶和升华。
二、精神文化的内容
1、企业精神
企业精神是企业全体或多数员工共同一致，彼此共鸣的内心态度、意志状况和思想境界。它往往以简洁而富有哲理的语言形式加以概括，通常通过厂歌、厂训、厂规、厂徽等形式形象地表现出来。
（1）它是企业现实状况的客观反映。企业精神是企业现实状况、现存生产经营方式、员工生活方式的反映，这是它最根本的特征。
（2）它是全体员工共同拥有、普遍掌握的理念。
（3）它是稳定性与动态性的统一。企业精神一旦确立，就相对稳定，但这种稳定并不意味着它就一成不变了，它还是随着企业的发展而不断发展的。
（4）它具有独创性和创新性。每个企业的企业精神都应有自己的特色和创造精神，这样才可使企业的经营管理和生产活动更具有针对性，让企业精神充分体现它的统帅作用。
2、企业哲学
（1）企业哲学，是指企业在经营管理过程中提升的世界观和方法论，是指导企业生产、经营、管理等活动及处理人际关系的原则。不同的哲学思想，必然构成不同的企业发展的道路。（2）现代企业管理学者是以人为中心的哲学，它突出把人当作“人”来管理，而不是把人当作
物来管理。要做到这一点，就必须对企业中人与物的关系有深刻的理解。这样，在贯彻管理的“人文性”原则时，就不会脱离企业物质发展要求而空谈对人的管理，也不会把对人的管理仅仅从属于物的发展之下。
（3）日本企业哲学：重视通过调整人际关系来实现对物的控制，以人为中心。
（4）西方企业哲学的发展史：泰罗：科学管理（物>人）——梅奥：“社会人”（人>物）——德鲁克：目标管理（把人和物结合起来，遗憾的是德鲁克并没有打动许多人，有统计表明，20世纪70年代美国实行目标管理的企业仅占10%左右。）——20世纪80年代（人本主义）：如《Z理论》、《日本的管理艺术》、《企业文化》等书再次奏出了美国企业哲学中人本主义的最强音。
3、企业价值观
企业价值观是以企业中的个体价值观为基础，以企业经营管理者价值观为主导的群体价值观念。企业价值观受企业哲学的影响，企业哲学不同，必然导致企业价值观念不同。例如，以物为本的企业哲学，就会形成一切有利于物的发展为标准的评价体系；而以人为本的企业哲学就会形成一切有利于人的自觉性发挥的评价体系。
（1）价值观的层次：管理学界认为，在认识企业价值观时，至少应考虑以下几个层次：
A、个人价值观
B、群体价值观：正式或非正式的小群体所拥有的价值观，它影响个体的行为和组织行为。
C、组织价值观：整体价值观。
（2）企业价值次序——什么是企业最高价值？
A、人的价值高与一切
B、共同的价值观念高于硬管理因素
C、为社会服务的价值高于企业利润的价值
D、共同协作的价值高于独立单干的价值
E、集体的价值高于自我价值
F、企业知名度的价值高于利润的价值
G、维护职工队伍稳定的价值高于赚钱的价值
H、保证质量的价值高于推出产品的价值（例：温州某民营企业出口产品，那时还不是特别注重产品
的质量，只注重产品的销量，厂长把打包好的产品全部拆开重新检查直到没有次品为止，因此耽误了装箱的时间，给公司带来了近20万的损失，但是却赢得了良好的质量信誉。）
I、顾客第一、家庭第二、工作第三
4、要点
（1）参与、协作、奉献的企业精神
a、参与：员工通过参与企业管理，发挥聪明才智，得到比较高的经济报酬，改善了人际关系，
实现了自我价值；而企业则由于员工的参与，改进了工作，提高了效率，从而达到更高的效益目标。根据日本和美国公司的统计，实施参与管理可以大大提高经济效益，一般都可以提高50%以上，有的可以提高一倍至几倍；增加的效益一般有1/3作为奖励返还给员工，
2/3作为企业增加的资产投入再生产。
b、协作：是现代企业必须强调的重要内容。方法：聚餐、郊游等形式来增进同事之间的私人
感情和协作精神。
c、奉献：是与企业社会责任相联系的一种企业精神。它是指组织企业经济运营过程中关心整
个社会的进步与发展、为社会多做贡献的境界。如在美国，教育是企业资助最多的领域。
因为处于激烈竞争的企业深知人才的重要性，它们希望有更多的人才涌现。这一目标贯穿于从小学到大学的整个过程中，那里有它们公司的未来。
（2）以市场为导向的经营哲学
以人为本的企业价值观世上没有一件工作不辛苦，没有一处人事不复杂。不要随意发脾气，谁都不欠你的（3）
企业文化管理制度 1.总则 1.1为加强公司企业文化管理，塑造推动公司发展的企业文化，规范建设管理工作，培育良好的氛围，促进建设工作健康有序发展，鼓舞和激励公司员工，特制定本办法。 1.2 本办法对公司企业文化管理的内容与实施做出了规定，公司可遵循本办法进行有充分有效宣传。 1.3 本办法适用于各部门、分（子）公司。 2.企业文化管理机构 2.1 企业文化管理机构设置领导小组。领导小组由总经理担任组长，分管领导担任副组长。领导小组的主要任务是审定企业文化管理制度的整体方案，审定企业文化建设的近期及长期目标。 2.2企业文化管理的归口部门为办公室，负责协调、审核、指导各部门、分（子）公司的企业文化建设。负责的主要任务是： 2.2.1制定公司企业文化管理制度； 2.2.2制定公司企业文化发展目标规划； 2.2.3制定公司企业文化年度工作计划； 2.2.4制定公司对内对外宣传规范，并监督执行； 2.2.5组织进行对公司企业文化重要议题的相关研究；
2.2.6开展公司对内对外企业文化宣传，组织公司企业文化活动； 2.2.7配合集团公司内刊，及时提供新闻素材； 2.2.8公司企业文化培训的组织、考核、管理、培训效果评估； 2.2.9审核对外宣传内容，指导各部门、分（子）公司开展企业文化活动。 2.3公司将企业文化建设情况纳入各部门、分（子）公司的绩效考核范畴，各部门、分（子）公司的为本部门、本公司的企业文化建设的责任人，并设立企业文化专职或兼职管理人员，其具体职责为： 2.3.1制定建设计划，协助企业文化在本单位、本部门的建设、推广、宣传。 2.3.2协助企业文化部落实文化建设工作，合理安排，保证员工参加公司组织的各项企业文化活动时间。 3.企业文化理念管理 3.1公司的企业文化理念是指：企业愿景、企业使命、核心价值观、经营哲学、管理思想等企业文化核心内容。具体包括： 企业使命：打造具有国际竞争力的一流企业 企业精神： 企业核心价值观：
企业文化与人文管理 进入80年代以后，全球经济一体化的趋势，使得国际间竞争加剧，国内市场与国际市场的差距逐渐变小。因此，企业所面临的市场环境复杂多变，传统的管理方法与手段已不能适应市场多变的需要。企业文化与人文管理悄然兴起，成为企业管理的新模式。 一、人文管理是人本管理的升华 人本管理，强调在企业管理中要以人为本，管理的对象主要不是物，而是人，管理者也是人。因此，企业管理主要是处理好人与人之间的关系，调动人的一切积极性、主动性和创造性，特别是处理好经理人员和生产人员之间、高中层经理人员之间，以及不同工序、岗位的生产人员之间的关系。无论管理现代化还是管理科学化，都是用先进的科学的管理方法、管理手段、管理制度，通过对人的管理和培训，最大限度地调动人力资源的主动性、创造性和积极性，实现效益最大化。在社会主义企业里，人，无论是决策人员、高中层管理人员，还是生产人员，都是企业的主人，是有意识、有理想、有道德、有精神的人，是在一定文化熏陶下成长起来的人。因而，企业管理不仅要以人为本，而且要以德育人，要依据人的伦理道德、文化修养来调剂人际关系，培育人的灵魂，
提高人的素质，发掘人的潜力。因而，企业管理的科学化、现代化，应该是以人为本、以德育人的人文管理。 人文管理是知识经济时代对人本管理理论的超越，它不仅重视人，把人作为管理的核心，而且强调用文化(包括文化知识、科学技术、思想观念)来开发人力资源，不仅把人看作生产的中心、管理的中心，而且把人看作企业的主人、管理的主人；不仅重视人力，更重视人才；不仅重视人的体力，尤其重视人的智力、灵魂、首创精神。人文管理体现的是对人的重视和激励，因而能够充分调动人的积极性、创造性和能动性。人文管理力图塑造协调的人际关系，从而创造出极大的群体合力。协调的人际关系能够增强企业成员之间的亲和力，促进他们的集体主义合作精神，从而有效地消除企业内部的相互冲突和系统内耗。人文管理突破了传统管理模式中那种以解决现实问题为着眼点的短视行为，更加注重企业的长远利益，因而是企业存在和发展的重要条件。 与传统管理方式相比，人文管理的特点主要体现在以下几个方面： （一）是软管理。软管理是相对于硬管理而言的。硬管理是指在一套科学的原则和方法的指导下，制定严密的生产经营计划，设计合理的组织结构，建立严格的符合工作生产要求的规章制度，然后由管理者去监督计划的执行，维护机构的运转，保障规章的遵守。软管理恰恰相反，它注重对人的管理，注重宽松和
企业文化对内部控制的重要性 企业要想对内凝聚力量，对外树立良好形象，不断提高市场竞争能力，就不能不重视企业宣传工作。因此，如何搞好基层企业宣传工作，提升企业宣传文化值得我们深思。企业一年的发展靠领导，三年的发展靠制度，十年的发展靠文化。可见企业的发展有赖于文化生生不息的延续。进入市场经济后，企业的价值观和职工的价值观，企业和职工的行为都在发生深刻的变化，新旧价值观的交合，既有继承弘扬，又有冲突撞击，急需积极引导，市场经济的多元化，也使职工的价值取向发生变化，在这种情况下，除了制度文化来规范约束职工行为外，就必须培育良好的软环境，以文化和道德的力量来规范和约束企业职工的行为，企业文化的特点正是以积极正确的价值观念引导企业职工的行为，引导职工在经济运行中沿着正确的轨道前进，这样才能心往一处想，劲往一处使，才能抱团打天下，充分发挥企业员工的主人翁精神，在集体智慧中实现个人价值，体现企业文化的系统性，全员参与、全员受益，从而促进企业健康快速的向前发展。 所以，我认为在创建企业文化需具备的因素有： 1.价值取向 一个企业拥有正确统一价值取向，才能建立起卓越的企业文化，从而帮助企业实现长期发展的战略目标;一个人只有感觉到企业价值取向正确，才愿意与企业一起成长与发展，一个企业只有具有正确的价值取向，才能使员工工作中更加积极主动。如果我是CEO，在创建企业文化时，我会注重价值取向。因为价值取向决定了企业文化建设的方向。 价值取向包括企业组织的群体价值取向和员工个人价值取向。无论是普通员工还是企业的管理者，没有人置身于企业文化之外而不受影响或不影响他人。每个人的工作态度都取决于企业的价值取向的影响，每个人的工作过程都是在企业文化影响下使个体价值取向逐渐完善，把个人取向与企业价值取向紧密联系在一起，使整个企业的人在以产品为核心的各个环节中，通过工作交流与其他交流彼此影响，从而把企业的价值取向变成企业所有人的价值取向，这就是价值取向在企业文化建设过程中发挥的作用。 2.企业道德 企业与其他企业之间、企业与客户之间、企业与自身员工之间的所有关系、行为的总和统称为企业道德。企业道德广泛存在于社会经济组织中，主要依靠社会舆论、传统习惯和内心信念来维持，以善恶评价为标准，主要从善与恶、诚信与奸诈、公德与私利等范畴来评价和规范企业。企业道德与法律规范不同，不具有强制性的特点，约束力有限，更多的都是靠企业对自身的要求。虽然企业道德的约束力不及法律，但是仍然具有不可替代的感染力，能够规范职工的行为，端正企业的经营动机。如今，我国有不少企业爆出丑闻，例如毒奶粉、毒胶囊等等，都表明有部分企业在企业道德方面存在严重缺陷。 3.宣传工作 企业宣传工作是塑造企业外部形象，形成企业宣传文化的主要渠道，是创造良好发展环境的主要手段，是培育企业文化的主要方式。许多企业把宣传工作作为实现经营战略的重要手段，并纳入经营战略的整体实施方案和规划之中，但也有许多企业看不到宣传工作的重要性，不能充分利用宣传工作为企业发展战略服务，形成企业宣传文化，有的甚至对宣传工作只有片面的理解为政党和国家政治斗争的一种工具，在企业经营管理工作中没有作用。企业宣传承载了经营战略才有价值、作用和地位，经营战略因为企业宣传而得到传播、领会和自觉执行，才能顺利实现，两者谁也不能离开谁，缺一不可。所以，只有认识到了企业宣传和经营战略目标的关系、认识到了企业宣传工作的重要性，掌握了企业宣传的主动性，才能服务于经营战略的制定与执行，企业才能在激烈竞争的市场中游刃有余。 4.人力资源
企业文化建设的基本思路 目前，咱们企业在内部管理环节，特别是企业文化、经营理念、制度建设方面存在薄弱环节。企业管理、绩效考核等管理方案的实施，应该围绕企业文化（发展理念）的基调进行，着重关注以下方面的工作。 1、结合企业经营实际，实行人本管理 a)增强员工的归属感、成就感……培养员工的向心力。提升员工的幸 福指数、清晰员工提拔、晋升的工作标准，做到透明公平；组织系 统培训，提升员工能力素质和行为规范；年底大力奖励先进、高额 业绩分红，让更多的员工享受企业发展的成果。 b)提高员工的服务能力（组织营销能力、终端店面培训管理能力、终 端营销服务能力、拓展能力）。逐步完善制度体系和生产、经营流 程，让员工清楚企业运营的“游戏规则”，并在严格执行中实现员 工个人价值。 c)不断改善提升内部管理工作作风，多表扬少批评，多沟通少命令， 每一个管理者每月至少要与3名下属谈心，关注员工需求，发掘员 工内在潜力、创造力等。 企业文化建设和改变的优先对象，不是员工全体，而是领导者和管理者本身。 2、什么是企业文化？ 指企业的全体员工，经过长期实践所形成并普遍遵守的价值标准，基本信念及行为规范。企业如同家庭，不同的家庭有不同的气氛，不同的企
业有不同的文化。 企业文化是如何形成的？在员工心理上，企业文化、企业理念都是空白的。
使命——企业存在的根本理由，员工进去的精神动力。例如，航空军团：航空报国、强军富民。 愿景——企业希望达到的目标，员工向往的美好蓝图。例如，成为国际知名的皮肤病研发治疗中心。 经营理念——企业经营的目的、制度的依据，员工的行为准则。例如，创造和留下每位顾客，把每位员工塑造成有用之才。
浅谈企业文化与安全管理(新 版) Safety management is an important part of enterprise production management. The object is the state management and control of all people, objects and environments in production. ( 安全管理 ) 单位：______________________ 姓名：______________________ 日期：______________________ 编号：AQ-SN-0150
浅谈企业文化与安全管理(新版) 安全是人类最重要和最基本的需求，一切生活、生产活动都源于生命的存在。随着现代化大生产的增加，事故的发生更具有突发性、灾难性和社会性，保护人类自身是21世纪最重要的课题。实现安全的最根本的途径是安全管理。安全管理是企业生产经营活动的保障，在企业管理中处于重要位置。安全管理贯穿于企业生产经营的各个领域，是一项很重要又比较容易忽视的工作，安全问题现在越来越受到人们的关注和重视。如果做不好，势必会给人们的生命、财产带来极大的危害，会给国家造成巨大的损失。我国每年安全事故很多，特别是近年来在采矿、交通运输等企业多次造成特大的安全事故，实在令人痛心。血的事实告诫我们，在当今社会主义现代化建设、全面建设小康社会的大形势下，我们更应充分认识到安全
管理工作的重要性。 安全管理的效能发挥，自然离不开管理的主体、对象，其最根本的决定因素是人，即管理者和被管理者，他们的安全文化素质及其安全文化环境直接影响管理的机制和能接受的方法。人们愈来愈注意到，职工的安全文化素质的提高，是不断推动安全文明生产，实现自主安全管理,保护职工在劳动中的安全和健康的关键。 企业安全管理是企业管理活动的一项重要内容，它与其他管理，特别是生产过程管理和设备管理有着密切的联系。企业安全管理又是企业安全文化的一种表现形式，是企业安全文化在企业安全管理中的某些经验化、理性化不断发展和优化的体现，科学的企业安全管理也属于企业安全文化建设的范畴。企业安全文化的氛围和背景或特定的安全文化人文环境也会形成或造就企业特殊的安全管理模式。无论是企业的决策层、管理层、执行（操作）层，他们对自己的安全的意识、态度、认知、信念、价值观，他们所具有的安全物质环境及各自具有的安全知识和操作技能都是企业安全管理的基础。企业安全文化不仅在安全科技的物质领域，还在人对安全的生
(表D.0.2)---绿化(子单位)工程质量竣工验收报告表29804 企业文化的塑造 美国麻省理工学院的著名教授彼得?圣吉主张，我们应该用系统的观点来看待事物和分析问题。世界是一个系统，不仅如此，即便是其中的每一个要素本身也是一个微观的系统。同样，企业文化是社会文化这个大系统的构成要素，而它本身又是这样一个微观的子系统，在企业文化这个系统结构中，我们可以从它的物质层、精神层、行为层以及制度层4个层次上进行考察。 企业物质文化 一、物质文化的含义 一个好的企业，或者说一个注重自身形象的企业，总是从建设物质文化开始的。因为，人们对一个企业的判断首先是从直观认识开始的。首先，我们来看看下面这些有趣的现象： 1、明天就要和新介绍的女友第一次约会了，为此，小王今天可忙个不休；他首先去理了发，然后 先从朋友小李那儿借来一双新皮鞋，最后又从朋友小宋那儿借来一套名牌的西装和一条高级领带。他在想：打扮千万不能太寒酸了，否则对方会怀疑自己的物质基础和能力。 2、在企业招聘会上，女孩子们个个着装时髦，打扮得妩媚无比，而站在长长等候队伍中的小李还 不断地照着镜子，并偷偷地问身边的同学小杨：“嗨，你说我今天这样打扮好看吗？招聘的人会注意我吗？” 物质文化是以器物的形式出现的，因此通常又称器物文化。由于具体的器物是企业与社会、与顾客最直接最先的接触媒介，因此，它对社会而言是评价企业总体文化的起点。人们通过物质文化来了解企业的行为文化和精神文化，在这个意义上说，企业物质文化是企业文化中的浅层基础文化。企业物质文化直接影响顾客的感性认识，进而决定顾客对该企业的优劣判断。 含义：企业的物质文化，是由企业职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，包括产品或服务等企业生产经营的成果以及企业的厂房、设备等工作环境和生活环境。 二、物质文化的内容 1、企业产品或服务 （1）定义：《市场营销管理》作者菲利浦?科特勒——产品是指用来使用或消费的可以满足某种需要而提供给市场的一切东西。它包括有形物品和无形服务，物品如汽车、书籍，服务如理发、美容、宾馆等等，甚至可以包括人物如乔丹、张德培，观念如计划生育、禁烟、好点子等。 层次： 一般产品 核心利益
母子公司管控体系制度汇编之 中捷控股集团公司 企业文化管理制度 服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司 二零零六年四月 本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制
企业文化管理制度 目录 第一章总则 (1) 第二章企业文化管理机构 (1) 第三章企业文化理念管理 (2) 第四章企业文化制度管理 (2) 第五章企业文化器物管理 (3) 第六章企业文化实施管理 (4) 第七章附则 (4)
企业文化管理制度 第一章总则 第一条为加强中捷控股集团企业文化管理，塑造推动中捷集团发展的 企业文化，鼓舞和激励集团员工，特制定本制度。 第二条本制度对中捷集团企业文化发展的内容与实施做出规定，是中捷集团开展企业文化工作的依据。 第三条本制度一经制定，中捷集团和各子公司必须遵照执行，集团与各子公司依照本制度享有相应的权利，同时也必须履行相应的义务。 第二章企业文化管理机构第四条中捷集团总裁办公会是集团企业文化管理的最高决策机构，其 职责包括： 1.审议确定中捷集团企业文化核心内容； 2.审批中捷集团各项企业文化管理制度； 3.审批中捷集团企业文化发展规划； 4.审批中捷集团企业文化年度工作计划； 5.对相关中捷企业文化的各项重大事项进行决定。 第五条中捷集团总裁办公会在审议集团企业文化建设议题时，子公司相关负责人应列席并参加讨论。 第六条中捷集团总裁办公室是集团企业文化管理的执行机构，在中捷集团分管副总裁领导下开展工作，其职责包括： 1.研究和制订中捷集团企业文化核心内容； 2.制订中捷集团各项企业文化管理制度； 3.制订中捷集团企业文化发展规划； 4.制订中捷集团企业文化年度工作计划； 5.制订中捷集团对内对外宣传规范，并监督执行； 6.组织进行对中捷集团企业文化重要议题的相关研究； 7.开展集团对内对外企业文化宣传，组织集团企业文化活动；
价值观与企业文化管理 全国人大常委会副委员长成思危 企业文化是国外在1980年前后提出的新管理概念，也有人近似地称之为组织文化或公司文化。这一新概念的产生一方面是由于随着科学技术的发展及社会的进步，在企业管理中更加重视人的因素，另一方面则是由于企业间收购、兼并及联合的迅速发展，以及跨国公司的大量兴起，如何处理好企业间及国家间的文化差异成为高层管理者必须面对的重大问题。 从管理科学的角度看来，企业文化可以作为一种高级的管理手段，因为企业中许多重大的管理问题（例如国有企业的机制转换、企业购并的组织调整、跨国公司的地区协调等）都与企业文化密切相关，也只有通过适当地利用或改变企业文化才能得到妥善的解决；在学习和运用西方的管理理论和方法时，也必须考虑到企业文化的影响。 管理实际上很大的工作量是对人的管理，所以在管理的发展历程中经过了三个发展阶段：第一个阶段是经验管理阶段，就是管理者根据他自己的经验来进行管理；管理的第二阶段是科学管理。科学管理就是利用运筹学的方法，用计算机作为辅助手段来进行管理。从20世纪80年代以后，发达国家已经认识到管理应进入第三阶段，那就是文化管理阶段。所谓文化管理，就是在企业中培养企业文化，使职工树立共同的价值观，通过这些价值观、道德观来加强管理。当然，这三个管理阶段是相互联系的，在企业中既要有经验管理，又要有科学管理，更重要的是要有文化管理。 以质量管理为例，在经验管理阶段，管理者主要是凭经验观察产品的质量并对员工的操作进行现场监督；在科学管理阶段则主要是推行全面质量管理，强调PDCA循环，强调全员的、全面的、全程的质量管理；在文化管理阶段则要求在职工中普遍树立“质量就是生命”的价值观。我认为，如果说20世纪是由经验管理进化为科学管理的世纪，则可以说21世纪是由科学管理进化为文化管理的世纪。
试论内部控制与企业文化的关系 摘要：加强和完善内部控制，实施企业文化建设，促进企业科学快速发展，确保企业目标顺利实现，是当前企业界最为关注的话题。本文从内部控制与企业文化的关系出发，具体分析了二者之间如何相互影响和相互补充，阐明了加强内部控制与企业文化建设对促进企业科学快速发展的重要作用，提出了如何加强内部控制与企业文化建设的意见，旨在促进企业科学快速发展。 关键词：内部控制、企业文化、关系、影响 一、内部控制与企业文化的关系及相互影响 1、内部控制是实现企业目标的保障机制 企业的内部控制是管理者为确保企业目标的实现而建立的一系列规则、政策和实施的程序。内部控制作为企业的一项管理和保障机制，其有效性直接关系到企业经济效益、会计信息的质量、资产的安全完整、抵御风险的能力等问题，对实现企业目标具有十分重要的保障作用。内部控制制度是企业运营的基本规矩，是检查管理者和员工工作质量的尺度，也是衡量企业经济效益和管理水平的标准。内部控制制度是企业中最高的行为规范，企业内部的任何人都无权凌驾于内部控制制度之上。一视同仁、公平合理是内部控制制度得以贯彻执行的生命线。内部控制制度通过一整套详细和具体的操作程序来约束企业各个部门、环节及
员工的行为，使之成为一种规范的操作系统。 2、企业文化是企业科学发展的基石 企业文化是在长期的生产经营过程中形成的、区别于其他组织的价值观念和精神风貌，它将企业员工的思想观念、思维方式、行为准则融合统一，是员工自身价值和企业发展目标的有机结合。企业文化的核心是企业精神，代表着一个企业的形象，表现为企业的追求与理想。企业文化是一种企业的经营理念，是依存于企业的价值观念，是培养员工忠于职守、乐于助人、勤勉尽责、诚实守信的一种制度，是企业的精神支柱和全体员工的力量源泉。优秀的企业文化可以促进企业科学快速发展，阻止企业衰败；而落后的企业文化则可能使企业陷入困境，直至导致企业破产。 3、内部控制与企业文化互为动力、互相促进 企业内部控制的逻辑起点是自我管理，而自我管理是企业文化的一个基本内容。优秀的企业文化促进内部控制的建设，完善的内部控制能进一步规范企业文化。内部控制保障企业规范经营，企业文化促进企业科学发展。企业内部控制制度的建设和执行与企业文化的建设密切相关，企业内部控制制度的贯彻执行有赖于企业文化的支持和维护；科学、完善的内部控制制度，能够展示企业的精神风貌，融汇企业经营理念,打造和谐企业形象,有利于促进优秀企业文化的形成，在实施过程中会推动企业文化的进一步发展。只有良好的企业文化氛围才能为内部控制制度的执行创造良好的人文环境。
企业文化管理制度 为加强万隆房地产公司的企业精神文化、制度文化、物质文化建设，特制订本管理制度。 以精英团队塑造企业文化，以企业文化培养优秀员工， 以优秀员工创造管理品牌，以管理精品推进规模发展， 以规模扩展追求企业效益，以企业效益凝聚优秀人才。 1精神文化：企业价值观、企业精神、企业宗旨、企业发展目标、企业哲学、企业理论、企歌朝 训、名言警句、道德规范、文明公约、规范用语等 企业宗旨：活力万隆，专注房产 经营理念：全面提高市民的居住质量 企业精神：团结、诚信，务实，进取 2制度文化：经营理念、经营规模、运作方式、治理方式、人际关系、管理制度、激励机制、利 益分配。 经营规模：通过规模经营迅速扩张，扩大市场占有率，降低成本。运作方式：通过上与母公司或下与子公司组成群体，优势互补，增加市场竞争力和规模效益。治理方式：通过企业家精英团队管理企业群体，并依法治企。 人际关系：上下级、员工、客户间均建立信任和谐人际关系，达到沟通谅解。管理制度：常规与例外结合，常规管理规范化、标准化，例外管理弹性化。激励机制：激励与约束结合，以激励为主，约束为辅；经奖励为主，惩罚为辅。利益分配：企业、员工的利益求大同存小异，并趋于共存共荣。
3物质文化：企业产品生产或服务、工作环境或公司面貌、技术装备、售后服务、人力资源、文 化传播网络、福利待遇。 生产或服务：生产质量可靠，优质的品牌。 工作环境或公司面貌：办公环境、经营环境整洁、明亮、舒适。 技术装备：配置先进，适用的设备、机器。 售后服务：为服务对象提供无微不至、主动、便利和服务。 人力资源：通过全程、终身培训员工均达到行业社会优秀水平，人尽其才。 福利待遇：公司员工通过辛勤劳动，获得行业和当地领先的工资、福利待遇。 1坚持企业宗旨，树立正确的企业价值观，以精英团队塑造企业文化，提高企业的竞争力。 2坚持企业精神，增强企业员工的凝聚力、向心力，与时俱进，开拓创新，培养优秀员工。 3坚持企业经营理念，打造优质居住品牌，推动企业壮大发展，追求企业效益。 4坚持团结协作，发挥团队精神，创造和谐的精神文化、制度文化、物质文化，推进企业文化模 式发展。 1组织员工每二个月（逢周六）一次的文化活动（包括野外郊游、文体等活动）。组织员工每年一次参观考察活动（包括外出对相应行业参观学习、外出旅游等活动）。组织员工每年一次的文化比赛活动（即乒乓球、羽毛球、象棋、拔河、卡拉OK唱歌等比赛）。组织员工每一个季度组织编辑出版《万隆地产》内部交流刊，以“宅者人之本，人以宅为家” 的新理念，建设和谐人居，尊重房地产的科学性、知识性、实用性，办好此刊。
什么是企业文化与管理制度 企业文化是什么，在现在可以说各有各的答案；企业文化包括什么，我想也不单是一些口号、标语。公司的管理制度也是企业文化中不可或缺的一部分，同时制度也是一个公司企业文化的载体之一。 但有些企业却将企业文化与管理制度对立起来，不能不说是一个遗憾！有些员工也是认为企业文化是虚假的、是没有什么实际意义的东西，完全是老板为了笼络民心而搞的一个假东西；而管理制度就更可恶了，是为了管人的，是为了惩罚人的。 悲哀呀！我们不能抱怨员工没有理解企业文化和管理制度的真正意义，也许我们只能怪企业的高层没有将二者的意义解释明白，我们只能怪我们的中层没有将二者的意义传达清楚！但实际上可能这些高层和中层他本身就没有搞清楚企业文化与管理制度二者之间的关系，这就是一个企业管理上的问题了！ 那究竟二者的存在有着什么样的关联，它们又是如何相互作用的呢？我们就从一个企业的成立及发展来看一下吧！企业成立之初，公司人数少，大家一门心思的工作、一门心思的想把企业搞好，这时候的公司也相对的好管理，公司可能不需要什么文化与制度。又过了一段时间，公司有了发展，员工人数也有所增加，员工的心理也发生的变化，特别一些“新生”，他们没有“老革命”的创业激情，也不知道事情该怎么办。这时的企业管理者开始思考了，他明白需要告诉员工们企业的发展方向、公司的人文环境、办事程序以及一些约定俗成的东西。于是最基本的文化与制度就正式诞生了（其实在一个公司的成立之时，
它们就已经产生了，只不过一切都处在潜意识下，并没有被提到桌面上来），一些口号和一些文字也就被打印出来挂在了墙上。企业在继续发展，人数也越来越多，原来的口号和文字也就越发显得太过单纯，越发的不适应企业的需要，这时企业的管理者或一些管理人员就不自觉得将他们扩充和提炼（这时候企业的管理者已经管不了这么多、这么细的东西了，企业的管理人员也是迫于工作的压力着手对制度的修订和完善，结果却在无意中促成了企业文化与管理制度的发展和进步），结果就是企业文化与管理制度被完善和发展了。 从这个发展过程我们可以看出，企业文化和管理制度都是为了企业更好的经营、发展而产生的，它们的产生和发展也是一致的。 但需要指出的是企业文化可能自它产生之日起就存在着“定性”，也就是说它是不会轻易改变的，而管理制度则是随着企业的不断发展而不断的变化、增加或废除。 但为什么会出现员工及一些管理者对企业文化与管理制度的误解呢，我认为是企业在高速的发展中，特别是爆炸式的发展中，企业的管理出现了这方面的真空。这个时候的企业是最危险的，表面上风风光光，业务蒸蒸日上，形势一片大好；其实由于对企业文化与管理制度的真空，这个时候很容易出现问题，而且出了问题就有可能一败涂地、一蹶不振。 人们所熟知的三株、秦池等企业的失败，从表面上看是那些显在的原因，是那些导火索，但我认为还有更深层的原因，那就是企业文化上的真空。
天门职业学院教案（理论教学首页） 【讲授新课】 一、组织文化的类型 根据不同的标准和不同的用途，理论界目前对组织文化有着不同的划分方法，其中，最常见的划分方法有以下几种： （一）按照组织文化的内在特征 艾莫瑞大学的杰弗里?桑南菲尔德提出了一套标签理论，它有助于我们认识组织文化之间的差异，认识到个体与文化的合理匹配的重要性。通过对组织文化的研究，他确认了4种文化类型： 1.学院型组织文化
学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。在这里他们能不断地成长、进步。这种组织喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。桑南菲尔德认为，学院型组织的例子有：IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司等。 2.俱乐部型组织文化 俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部型组织中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。与学院型组织相反，它们把管理人员培养成通才。俱乐部型组织的例子有：联合包裹服务公司（UPS）、德尔塔航空公司等。 3.棒球队型组织文化 棒球队型这种组织鼓励冒险和革新。招聘时，从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人。薪酬制度以员工绩效水平为标准。由于这种组织对工作出色的员工给予巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种组织比较普遍。 4.堡垒型组织文化 棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公司的生存。这类公司以前多数是学院型、俱乐部型或棒球队型的，但在困难时期衰落了，现在尽力来保证企业的生存。这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战的人来说，具有一定的吸引力。堡垒型组织包括大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等。 （二）按照组织文化所涵盖的范围 组织作为一个系统，是由各种子系统构成的，各个子系统又是由单个的具有文化创造力的个体组成。在一个组织中，除了整个组织作为一个整体外，各种正式的、有严格划分的子系统，或非正式群体，相对于组织来说也都能够作为一个小整体。从这个角度来说，组织文化又可以分化两类： 1.主文化 主文化（dominant culture）体现的是一种核心价值观，它为组织大多数成员所认可。当我们说组织文化时，一般就是指组织的主文化。正是这种宏观角度的文化，使组织具有独特的个性。 2.亚文化 亚文化是某一社会主流文化中一个较小的组成部分。在组织中，主文化虽然为大多数成员所接受，但是，它不能包含组织中所有的文化。组织中有各种小整体，在认同组织主文化的前提下，它们也有自己的独特的亚文化。亚文化或者是
公司企业文化管理制度 第一章总则 第一条为加强公司企业文化管理，塑造推动金世源发展的企业文化，鼓舞和激励公司员工，特制定本制度。 第二条本制度对企业文化发展的内容与实施做出规定，是金世源开展企业文化工作的依据。 第三条本制度一经制定，公司全体员工必须遵照执行，公司员工依照本制度享有相应的权利，同时也必须履行相应的义务。 第二章企业文化管理机构 第四条公司企业文化的管理机构包括公司总经理办公会和公司办公室。 第五条公司总经理办公会是公司企业文化管理的最高决策机构，其职责包括： （1）审议确定公司企业文化核心内容； （2）审批公司各项企业文化管理制度； （3）审批公司企业文化发展规划； （4）审批公司企业文化年度工作计划； （5）对公司企业文化的各项重大事项进行决定。 第六条公司办公室是企业文化管理的执行机构，在公司总经理的领导下开展工作，其职责包括： （1）研究和制订公司企业文化核心内容；
（2）制订公司各项企业文化管理制度； （3）制订公司企业文化发展规划； （4）制订公司企业文化年度工作计划; （5）制订公司对外宣传规范，并监督执行； （6）组织进行对公司企业文化重要议题的相关研究； （7）开展公司对外企业文化宣传，组织公司企业文化活动。 第三章企业文化理念管理 第七条金世源文化理念是指公司的企业愿景、企业使命、核心价值观、经营哲学、管理思想等企业文化核心内容。 第八条金世源办公室是公司企业文化理念的执行机构，办公室应充分调研国内外先进文化，总结金世源的经验和特点，研究制订符合金世源发展战略的企业文化核心理念。 第九条办公室在开展企业文化工作中，应深入实际调研分析，了解员工的思想动态，分析公司所处产业的特点，广泛听取员工的意见和建议，提高金世源企业文化的核心思想，使公司的企业文化理念能够切合企业实际，对公司的发展起到重要的推动作用。 第十条公司各部门应为公司办公室的工作提供充分支持和密切配合，积极提供建议和意见。 第十一条公司总经理办公会会负责对公司企业文化理念进行审议和确定；总经理办公会审议确定的公司企业文化理念将作为金世源企业文化工作开展的依据。 第四章企业文化制度管理
企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。如“知识是资本”的假设，"智力资本是企业价值创造的主导要素"的假设。再如学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而华为的价值评价与价值分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策；调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间相互利益关系。从而形成文化对华为人的行为的牵引和约束。 评价体系、价值分配体系来发挥其功能。华为的文化功能最终决定华为人的识别系统特征是什么?谁是真正的华为人，确定每个人在组织中的身份和地位的标准是什么?组织成员如何获得机会、职权和待遇，什么是华为的英雄行为和有害行为?而企业家的职责就是创建和驾驭文化，并在二次创业中不断升华，提炼企业的文化假设系统，实现对全体管理者和员工的系统 目的。同时，又是理念和思想层次上的管理。企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。管理者的管理思想通过文化这种形式，与下属员工沟通和交流，产生凝聚力和向 外著名企业的先进管理经验；二是中国传统文化的精华；三是现有华为企业家创造性思维所产生的管理思想。其中，华为企业家群体的管理思想是华为文化的主流，它不断创新，使得 我们在进行华为文化建设时，必须处理好两个关系：一次创业与二次创业的文化关系是继承和发展的关系；公司文化与部门文化的关系是“源”与“流”的关系。要处理好这两个关系，我们就要反对固步自封，要继续坚持开放式地吸纳国内外先进企业文化和中国传统文化的精髓，但同时，我们要防止社会上不良文化和价值观对我们已有的优良文化的稀释与侵扰；我们要充分认识到二次创业公司大了，部门大了，部门工作性质差别太大，业务评价标准、内容、表现形式有所不同，但都可在一次创业公司文化中找到经过实践验证为正确的价值评价"公理"，因此我们要在坚持已有的核心价值观的同时，鼓励各部门逐步形成适合各自工作特点，有利于推进部门工作的特色文化。具体地说，公司要抓好组织行为和干部行为的价值评价工作；部门要抓好员工个人组织行为和个人行为价值评价工作。[!--empirenews.page--] 我们要重视华为人与准华为人在文化和价值观上的差异，要加强华为文化的宣传教育工作，把是否认同华为文化，看成是判别准华为人是否转化为真正华为人的尺度和标准。总之，管理者要抓文化建设，尤其是企业的高层管理者要创建和管理文化，并提高自身驾驶企业文化 为文化就像企业的"魂" 中酝酿而成的，任何管理制度和规范的制定都不能脱离华为的文化背景。企业的管理制度和规范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企业制度。制定华为公司的管理制度和规范，必须从实际出发，反映自身文化特色和业务特点，才能为员工所接受和认同。因为华为文化是华为经营管理实践经验的总结，而华为的管理制度和规范也应该是华为文化中具有相对稳定的，符合华为公司核心价值观的并可再次通过实践检验为正确的东西用条文的形式加以固定化，通过试行反复证明，并在员工中达成共识后，经过正式签发和颁布，为员工共同遵守。实际上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范，才能与华为的实际相符合，才具有执行力。目前，华为公司的管理制度和规范已摆脱了生搬硬套的形而上学管理模式，走上了在自身文化氛围中借鉴成功企业先进经验来酝酿和构建具有华为特色的管理模式和管理制度规
浅谈企业文化管理 摘要：现在管理知识的普及是经济持续发展的先声.大至一个国家，小至一 个企业，一个自主团体甚至一个家庭，能否发展或有所成就都与决策者和主导人物管理知识的吸收与落实相关。我喜欢管理这门学科，因为她也是一门艺术。因为管理工作所具有的复杂性与挑战性，有很多人直觉认为管理是一门艺术的成分多与科学。而企业的文化管理在管理学科中占据着越来越重要的位置。 关键词：企业文化管理文化战略 正文： 1、管理也是一种文化。 文化，是人类文明演进的过程和结果。也正是从这一意义上说，管理是一种文化。管理思想理论是人类管理实践史上所创造和积累起来的精神财富。我们可以将管理思想视为人类管理的活动的软件部分，将管理手段、技术等物质内容是为人类管理活动的硬件部分，而整体上则为管理文化的全部。 文化也是管理的一种手段。文化对企业管理和发展具有十分重要的作用。人们在生产和生活中创造了文化，文化又通过自身的影响改变和塑造着人们。人们遵循着文化的精神，规范着自己的行为。在这一过程中，文化系统成为人们的价值取向，成为人们的行为准则。不过，文化的这种规范功能是不能靠强制，而是靠价值观、信仰、伦理、习俗等文化诸要素潜移默化地发生的。 2、文化管理的作用及功能 文化对企业管理和发展具有重要作用。企业文化作为一种亚文化也必然要规范员工的行为。它可以用共同的价值标准培养企业意识，统一员工思想，改善人际关系，增强企业的内聚力，激发员工的创造力，也有助于提高企业声誉，树立品牌形象。美国学者菲利普·哈里斯在对许多企业和管理现象进行深入研究后，认为文化具有以下11种管理功能： （1）文化给人以认同感，无论在一个国家还是在一个公司均是如此。 （2）文化的知识可以使人更好地相互了解。当管理者们理解了文化的一般和特殊性质后，他们可以更好地推动跨文化的沟通，协调相互关系，提高生产效率。管理的条文、制度也可以按照当地的特点、标准等加以制定。 （3）文化的认识和技巧对发展和影响组织文化是十分有用的。例如：英特尔在公司中确立了企业文化的六项准则，这六项准则是：客户服务、员工满意、遵守纪律、质量至上、尝试风险和结果导向。公司副总裁虞有澄指出，公司内部的人人平等、高层管理人员和普通员工一样上班守时，不搞管理人员的特殊待遇：没有给高层人员保留停车车位，没有管理人员的餐厅，每个员工都有平等的机会获得股权奖励。贯彻公司文化首先要由高层人员带头，按虞有澄的话来说就是：要训练出忠于公司文化的高层管理者和总经理。一些看起来不太重要的小事，如果高层管理人员不努力做好，就会影响到全体员工的执行。所以，公司的主要领
青岛农业大学 课程：企业文化与管理 论文题目：论企业文化在企业管理中的作用 姓名：于翠凤 班级：物流管理1301 学院：经济与管理学院 时间：二零一四年十月二十六
论企业文化在企业管理中的作用 摘要:企业文化的概念及企业文化在企业管理中的作用。 关键词:企业文化企业管理经营理念 （一）企业文化与企业管理 企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。企业文化是人的观念层次上的一种群体价值观，它渗透在企业管理的各个方面，科学的企业管理也反过来促进企业文化的生成、巩固与发展，二者有着相互依赖、相互依存、密不可分的关系。 企业管理涵盖对企业的一切管理行为，包括对财务的管理，对生产活动的管理，对投资的管理，对营销的管理，对危机的管理等等。可以这样认为“企业管理”是一个企业生命体的骨架，这个骨架结构支撑着企业中的每个细胞的新陈代谢的同时也需要自身不断的新陈代谢。从整体上分析企业管理包括四种职能：计划、组织、领导和控制，也可以这样认为广 义上的企业管理就是这么一个为了企业能顺畅并成功经营而进行的计划、决策、组织、领导、控制、协调等一系列活动的总称 （二）、企业文化的内涵 企业文化是指企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的，带有本企业特征的经营哲学，以价值观念和思维方式为核心所生成的企业内部全体成员共同认可和遵守的价值标准、行为准则、基本信念、风俗习惯和传统以及与之相应的制度载体的总和。企业文化的核心是员工们的共同信念与价值观，企业文化主要是通过价值观的塑造激发员工使其有共同的价值观取向。现在的成功企业都拥有自己的企业文化，在这些企业中企业文化不在是企业单方面向员工输送的文化概念，而是员工都自觉自发的去维护、发展企业文化，当一个企业能做到这些时，想不成功也很难。 （三）企业管理的内涵 企业管理文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念 （四）企业文化在企业管理中的作用 （1）导向功能 企业文化能对企业整体和企业每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，具体表现在两个方面：一是对企业成员个体的思想行为起导向作用；二是对企业整体的价值取向和行为起导向作用。这是因为一个企业的企业文化一旦形成，它就建立起了自身系统的价值和规范标准，如果企业成员在价值和行为取向上与企业文化的系统标准产生停逆现象，企业文化会将其纠正并将之引导到企业的价值观和规范标准上来。 （2）约束功能 企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束功能主
内部控制的重要性及与企业文化的融合 摘要:在日趋激烈的市场竞争中，内部控制在企业经营过程中体现出越来越重要的作用，能够对内部控制有效准确地把握，为对企业的经营动作有着重要的作用。笔者结合多年实际工作经验，对企业内部控制在管理过程中的作用进行深入了解，在企业经营过程中，必须要结合企业实际情况，充分发挥企业内部的科学控制机制，将企业内部控制和企业文化有效融合在一起，全面提升企业内部管理水平，促进企业全面健康发展。 关键词:内部控制；企业管理；企业文化 企业内部控制具体工作是在董事会和办公室部门领导下，对企业内部运营环境进行管理。是为实现企业管理层和全体员工的共同利益服务的。能够形成良好的内部控制体系，对企业的长远健康发展和获得经济利润具有相当重要的作用，要想将企业内部控制做好，就需要将内部控制和企业文化有机结合在一起，建立具有企业特色的内部控制机制。 一、企业内部控制在企业运营中的具体作用 能够有效保障企业合法运营
企业在运营过程中必须贯彻执行国家的相关法律法规，这是企业运营的前提和基础，建立完善的内部控制机制，能够在企业运营过程中对企业内部的部门和运营环节进行有效掌控，同时也具备一定的监督作用。当企业内部发生问题的时候，能够快速反应，及时纠正。 能够有效保证会计信息的真实性 在健全的内部控制体系下，企业的会计工作可以实现有效的信息采集归类和记录汇总，能够在相当程度上真实反应企业内部的经营情况和企业实际经营活动，通过会计的角度及时发现企业存在的弊端，有效保证企业会计工作的真实性和准确性。能够有效防范企业运营过程中的风险当前市场竞争日趋激烈，企业在实际运营中具备相当的风险，要想达到生存发展的目的，企业就必须对预期存在的风险进行科学评估，通过内部控制的手段有效地防范风险，作为企业内部管理的中心环节，内部控制是企业防范经营风险最有效的措施。 能够有效维护企业资产安全完整
第一章总则 第一条企业文化是无形的，它驻于员工与顾客心中；企业文化是常存的，有企业，便有它；企业文化是变化的，它有生命，不能无视这一点；企业文化是流动的，它不固守于企业内，企业的员工、广告、产品等一切都是它的载体。每位员工都有自己的文化，只有大家心中志同道合的部分得以升华结晶，才成为企业文化。 第二条企业文化管理的目标是建设具有网文特色的企业文化。 第三条企业文化主要分为三个层面上的文化。 1、精神文化。是企业的思想，是员工心的认识，是企业的信仰、追求，对内起到聚合员工之心，对外起到聚合作者、客户之心的作用。它是以企业发展之根本为出发点的文化设计：具体指企业宗旨、企业目标；以企业怎样才能求生存为出发点的文化设计：具体指企业精神、企业价值观、企业作风、企业经营理念、企业生存理念和企业竞争理念。 2、制度文化。是企业员工在具体工作中应用的文化，是员工心智的思考模式，是企业制度内涵真正被员工心理接受，并自觉遵守的结果，它对企业员工起到规范的作用。它表现在公司员工在做事中的文化设计：管理理念、运营理念、服务理念、品牌理念、投资理念、质量理念、成本理念和人才理念；：领导行为规范和编辑行为规范。 3、物资文化。是企业工作环境中融入的文化，是文化由外而内的促进方式，同时也是企业精神文化、制度文化，以及自己独特个性的
体现。主要表现在：便签、表格、纸张、作者签约、
稿酬等方面。 第四条第一阶段：成立企业文化创建项目小组。具体内容如下： 1、企业最高管理者任命项目小组成员，并明确其权限和职责。 2、企业领导和项目小组成员等共同进行企业文化建立策划，确定: （1）专门的企业文化建立组织机构； （2）各小组的职能分配； （3）工作开展的分工、计划； （4）确定企业宗旨、企业发展战略。（省略） 第五条第二阶段：召开企业文化会议。 1、参加会议的对象：中高层管理人员和员工代表（凡能参加者尽量参加）。 2、大会的目的：让员工了解企业文化基本概念和内容，创建企业文化的重要性、实施步骤。 3、大会内容必须记录在案，归档保存。 第六条第三阶段：企业文化诊断分析。具体内容： 1、企业文化调研： ①企业内部员工调研：A、高层调研 B、中层调研 C、基层调研