班组管理手册
目录
班组长如何当好“兵头将尾” (1)
海尔观念 (1)
海尔管理模式 (3)
三个基本原则 (3)
管理提示 (3)
九个控制要素 (4)
6S (4)
现场6S管理帐户卡片管理平台 (5)
现场6S管理考核标准 (6)
班组长上岗资格管理规定 (9)
《班组经营平台》操作考核平台 (10)
班组管理工作标准及问题解决方法 (12)
?班组长如何当好“兵头将尾”
班组是企业的细胞，企业肌体是否健壮，要看每一个细胞的状态，细胞状态如何，关键是班长。因此，提高班组长管理水平是班组建设的重要环节，下面从七个环节交流一下如何才能当好“兵头将尾”。
第一是要有一张“婆婆嘴”，肯动脑筋，敢管，会管，当一名“明白班长”。
第二是要学会“以心换心”，当职工的贴心人。也就是要关心职工的家庭生活，关心他们在工作、生活、学习中遇到的所有困难和需求，以及为职工排忧解难，并加以海尔企业文化的正确引导，帮助他们创造上升的空间。
第三要善于营造小改小革、小发明的氛围，协助那些思路开阔，肯动脑筋的的职工实现他们的“发明创造”，发挥每个人的聪明才智，挑战满足感。
第四要严以律己，宽以待人，勤于学习，善于思考。用海尔文化武装头脑，提高自身素质，不做“糊涂事”。
第五是让职工认同下道工序就是用户，用户的难题就上我们的课题，充分发挥班组“五大员”的作用，经常性地进行沟通和交流，调动他们的工作热情，创造互相帮助的班组“大家庭”氛围，带动全体班组成员参与班组“TQC”活动，共享胜利成果，提高集体荣誉感。
第六是充分利用好班组的激励机制，通过各类立会制度，公平、公正、公开地考评激励，营造“你追我赶”的良好工作氛围。
第七是改善工作方法，要勤于动笔，善于动脑，确保事事不漏项，并在各方面做好模范表率作用，身体力行，影响大家，榜样的力量是无穷的。
?海尔观念
□简化就是把复杂的事情变得简单；简单化就是把复杂的事情边的更加复杂。
□执行命令+照搬照抄+闭门造车=简单化；个性化的优质服务+个性化的应变对策实
施+亲身体验=简化。
□千里之行始于足下，世界名牌始日清。
□在信息时代，昨天的优势会变成今天的劣势，唯有动态的优势才是优势。
□创新是OEC之帅，OEC是创新之资。
□一切结论产生在调查研究之后，而不是之前。
□质量不打折、服务不打折、信誉不打折。
□在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。
□什么是不容易？能够把别人认为容易的事成千上万的做到位，就是不容易。
□昨天的成功经验和辉煌可能是明天成功的障碍。
□所以定单完不成都是有原因的，但都没有理由。没有一个定单完不成可以有理由；
没有一个定单完不成是没有原因的；只要找到原因就可以找到解决问题的方法，只要强调理由就是不想干。
□认同部下的理由就意味着干部的观念和部下是一样的。
□因为用以前的方法不能解决问题，所以要解决必须有创新；一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。
□资本是船，品牌是帆。企业是人。文化是魂。
□在互联网时代，软件决定硬件，流通决定规模。用户决定利润。
□只有先帮助员工成功，帮助客户成功，企业才能成功。
□以定单为中心，以市场链为纽带，带动业务流程化。
□企业做到极致，便是创造需求，无有他奇，只是本然。
□在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。
□没有旧经济，只有守旧者。
□海尔人只有创业没有守业。
□海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人国际化，有了每一个人的国际化，才能保证海尔集团的国际化。
□盘活资产首先要盘活人。
□在别人先否定自己之前先自我否定。
□监控就是爱护，委任就是信任。
□干部怎么对待问题？要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化100%的责任，100%的责任是人。
□干部怎么对员工？创造一个充满活力的氛围。
□干部怎么对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。
□干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能让在没有领导的时候仍能够正常的工作，形成有活力的员工，有合力的组织。
□要想在无序竞争中生存和发展，唯一的方法是要企业中的每一位员工都要成为创新的SBU。
□有价值的定单是企业发展永恒的主题。
□创造有效供给就是创造市场。
□品牌是战胜经济衰退最有力的武器。
□品牌并非是其本身的文字和图形，而是其内涵，用户那颗忠诚的心就是这个内涵的无价之宝。
□只有给员工提供个性化的创新空间，才能满足外部用户个性化的需求。
□有了每个人具体的SBU，不论外部环境发生怎样的变化，我们都能取胜。
□专注于用户需求，而不是专注于竞争对手。
□在市场竞争中，你不可能应付和压倒所有的竞争对手，但可以领先于竞争对手。□如果你想等待无序竞争的消亡，其结果只能是你与无序竞争一起消亡。
□生于忧患，死于安乐。
□管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑而在于成果。
?海尔管理模式
OEC管理法
OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。
“OCE”
O-Overall全方位
E-Everyone每人
Everyday每天
Everything每件事
C-Control控制
Clear清理
OEC管理法的主要目的是：
“日事日毕、日清日高”
每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。
“OEC”管理法由三个体系构成：
目标体系—日清体系—激励机制
首先确立目标：日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
?三个基本原则
◎闭环原则：凡事要善始善终，都必须有P—PLAN计划、D—DO实施、C—CHECK检
查、A—ACTION)循环原则，螺旋上升。
◎比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就没有发展。
◎不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。
?管理提示
●紧急措施：将出现的问题迅速处理，制止事态扩大，紧急措施必须果断有效。
●过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。
●根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。
?九个控制要素5W3H1S
干什么工作都要考虑5W3H1S——
5W——why目的3H——how方法
what标准howmuch数量
where地点howmuchcost成本
who责任人
when进度IS——safety安全
?6s
整理（SEIRI）
·将有用的和无用的物品分开
·将无用的物品清理走，将有用的物品留下
整顿（SEITON）
·有用的留下后，依规定摆放整齐
·定位、归位、标识，保证使用方便。
清扫（SEISO）
·打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程
·对过程要有具体明确的频次及规范要求（如每天清理设备2次）
清洁（SEIKETSU）
·清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境保持干净亮丽，一尘不染。如“漆见本色、铁见光”等。
·维护成果，根绝一切污染源、质量污点和安全隐患。
素养（SHITSUKE）
·每位员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁的工作。
·变成每个岗位的“两书一表”，并能日清日高。
安全（SAFETY）
·人、机、料、法、环均处安全状态和环境下。
·有消灭一切安全事故隐患的机制。
?什么叫“6S大脚印”？
“6S大脚印”是海尔在强化“6S”管理中，为深入到每个班组、每个员工而创建的一种全员参与的管理方法。
-“6S大脚印”在什么地方有？
“6S大脚印”的位置在每个班组的工作现场。
-“6S大脚印”怎么使用？
“6S大脚印”的使用方法是：在班组会上，当天的优秀典型站在“6S大脚印”上，对当天的工作进行小结，介绍自己的创新经验和做法，共同提高。
?现场“6S”管理帐户卡片管理平台
目的：调动员工参与现场“6S”管理的意识，营造全员参与现场管理的氛围，体现“事事有人管、人人都管事”的理念，从而提高全员的整体素质，保证产品质量螺旋上升。
范围：×××事业部全体员工
流程：
3．各部门又6S经理负责每日对管理辖区域的现场管理“6S”水平达标情况进行检查、纠偏，在帐户卡上登记、扣分和兑现。
4．各部门又6S经理（办公室负责人）每月将本部门各帐户积分情况公布，按照1010原则对示范终端和问题终端激励兑现。
5．每个人的“6S”管理帐户上的基本分为20分，区域出现问题按照“6S”标准BOM 相应类扣分兑现。每月根据个人累计得分排序（1010原则），示范终端正激励50元，问题终端负激励50元，每月基本分被扣为0分的，下岗培训，否决当月50%工资。
?现场“6S”管理考核标准
?现场“6S”应知应会我应知
我应会
我应做
?现场积分记录
?班组长岗位管理规定
一、目的
为提高班组长素质，规范人员上岗资格管理。
二、适用范围
×××事业部班组长
三、班组长上岗资格：
3.1、班组长上岗须经过理论考试和操作技能考核合格后持“资格证书”方可上岗。
3.2、班组长掌握本班组所有工序的操作技能和工艺要求。
3.3、班组长熟知《班组长作业指导书》和《工序操作指导书》内容并按两书开展工作。
四、上岗程序：
4.1、分厂提出班组长上岗申请，由工会和劳工处组织班组长应知应会知识培训。
4.2、劳工处协同质管处实施班组长岗位操作技能考核。
4.3、工会组织班组长理论知识考核，考试分数80分合格。
4.4、未办法上岗资格证书的班组长，工会不予承认，不享受班组长上岗待遇。
五、班组长上岗待遇
5.1、持有班组长上岗资格证书的班组长可享受《班组升迁管理规定》的班组长待遇。
5.2、未取得上岗资格证书的班组长可试用并在一个月内参加补考，试用期间享受80%的工资待遇。
5.3、试用期满考试不及格者免去班长职务下岗，优秀员工转为合格员工。
5.4、上岗后对班组长连续跟踪考核三个月，工作无创新无上升趋势则试用不合格，免去班长职务。
六、考核班长的程序：
6.1、班组长上岗后，因班组长作风问题导致投诉，一经查实给予作风否定处理，累计三次下岗处理。
6.2、班组长上岗后，管理不到位，所管理班组出现连续降级现象，按《班组升迁管理规定》考核。
6.3、班组长连续三个月排序为各分厂的后两名，则停止其班组长工作，进行培训，经考核合格后方可再上岗。
?《班组经营平台》操作考核平台
一、目的：
规范班组长日清格式，提高管理水平及工作积极性，明确考核标准，体现公平、公正、公开原则。
二、适用范围：
×××事业部全体生产现场生产型班组。
三、操作考核平台
?班组管理工作标准及问题解决方法
海尔培训管理手册
文档仅供参考 海尔集团公司 培训管理手册 依据ISO10015：1999标准 发布日期 发送 副本控制 编号
文档仅供参考 海尔集团公司培训管理手册第0 章, 共 25章第 2 页，共11 页第0次修改 生效期： .02.10 主题：总则
海尔集团公司培训管理手册第 0章共 25章第 3 页，共 11页第0次修改 生效期： .02.10 主题：总则
二、质量管理体系质量方针和质量目标 质量方针充分体现了本集团的发展战略、宗旨和满足顾客要求、持续改进质量管理体系有效性的承诺，是进行质量管理与保证的指导思想和追求，它表明了本集团对顾客在产品质量上的当前期望和潜在要求的关注。是本集团宣称对产品和服务质量承诺的追求与表示。 质量方针 为了达到和保持海尔产品在市场上稳定的领先地位，创世界名牌，我们必须： 进行领先市场的设计，用最低的成本生产最好的产品，竭诚为用户提供满意的服务。 因此，我们主要的工作原则是： ①ISO9001标准 ②市场需求 ③最新技术和先进标准 ④TQM ⑤不断的质量改进 ⑥职工参与 ⑦精细化，零缺陷 ⑧用户期望和要求 因集团整体产品种类较多，质量目标以各单位各自的质量目标为准，但均应体现本集团质量方针的承诺，是本集团建立、实施与保持质量管理体系有效性的充分反映与绩效改进的努力方向。在此不再描述各单位的质量目标。 本集团各单位、各级管理者，均应以质量方针为指导，以质量目标为追求，根据质量管理体系文件的要求认真执行，在保证本集团产品质量的前提下，以培训管理体系为保障，规范教育与培训活动，切实提高每一位员工的素质，使内部每一位员工均对企业忠诚，成为岗位的SBU。使集团的产品和服务被顾客忠诚与认可。 海尔集团公司第 0章共 25章 第 4 页，共 11页 第0次修改
公司班组建设方案 为了实现班组工作的科学化、民主化、制度化、规范化，把班组建设成为团结一致、管理严格、技术精湛、作风严谨、工作细致、能打硬仗的战斗集体，按照公司双基管理要求逐步实施班组标准化建设。 第一部分：班组的定义及班组核心工作 一、何谓班组 班组是为实现既定的组织运行目标，由同工种或者性质相近、配套协作的不同工种员工组成的独立小群体。它是位于生产经营最前沿的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。班组就如同是企业组织的管理细胞，是企业组织结构的基石，是企业各项工作的落脚点。企业大政方针、战略规划的实现，均取决于班组的组织状况和执行过程。班组人员素质的高低显示着组织能力的强弱。班组运转情况的好坏直接关系到企业管理水平高低和经济效益的好坏。 二、班组长的地位和重要性 1、班组中的领导者就是班组长。班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾。 在实际工作中，班组长要发挥三个重要作用： （1）确保公司的决策有效执行。 （2）顺利实现上传下达。 （3）充当全方面的能手。
2、班组长的核心工作内容 班组是企业的细胞，班组管理是企业管理的基础。班组长的主要工作就是抓好班组管理和建设工作。班组建设的目标一方面是提高工作效率，确保工作任务按质保量的完成；另一方面是带好队伍，营造团结向上的班组氛围，打造有战斗力、有凝聚力的基层团队。 相应地，班组管理和建设的核心内容包括以下三项： （1）班组文化建设：将企业文化建设深入基层，引导职工爱岗敬业、积极进取，这是提高班组执行力的前提。具体内容包括塑造既体现企业文化共性要求又具有班组特色的文化理念、围绕文化理念有序开展一系列的文化活动等。 （2）班组机制建设：加强班组机制建设，建立完整的班组管理模式，这是提高班组执行力的关键。具体内容包括完善基础管理制度、丰富业务管控方法和手段、进行科学的考核与激励等。 （3）班组能力建设：加强团队成员的能力建设，增强班组的战斗力和凝聚力，这是提高班组执行力的基础。具体内容包括明确各层级员工的胜任能力要求、建立清晰的职业发展路径、进行针对性的能力培养与提升等。 “以文化为动力，以机制为保障，以能力为根本”是班组建设的秘诀。 第二部分：班组建设的主要内容 一、工作职责 总体要求：细化并确定班组成员的岗位职责、权限和任务，包括班组所有的岗位。班组成员应人人熟知本岗位职责内容。同时保证各岗位工作职责之间没
精品文档 （企业标识） ******班组 标准化建设工作手册 （范本） [说明]：班组名称应与省公司下达的班组设置目录保持一致，顺序为：单位+工区（部、中心、车间、工地等）+班组，无工区这一层次的不写。 [范例]：淮安供电公司输电运检中心220kV输电线路运行班 淮安洪泽县供电公司配电检修班。 **年**月**日
目次 前言...................................................................................................................................................................................... II 一班组概况.. (1) 二基础资料管理 (2) 三年度工作目标 (4) 四安全建设 (4) 五专业管理 (7) 六优质服务 (7) 七班组培训 (7) 八民主建设 (10) 九思想文化建设 (11) 十创新活动 (12) 十一班组对标与定级考评 (14)
前言 本手册是根据江苏省电力公司班组建设系列标准，为规范班组管理，加强班组建设而制订。 本手册主要起草人：***、***、***、**。 审核人：***、***、***、**。 [说明]：主要起草人为班组长及相关成员，审核人应为班组所在工区（部、中心、车间、工地等，以下简称工区）或上级部门、单位管理人员。 本手册采用活页形式，以便修订时替换。
****班标准化建设工作手册 一班组概况 1、班组愿景 [内容]（由各班组员工共同制定） [说明] 班组愿景应弘扬“努力超越、追求卓越”的企业精神，紧扣公司和员工共同发展的目标，围绕班组工作实际，结合员工自身状况，具有合理性和可操作性，能够引导班组团队建设，提升班组凝聚力、战斗力和执行力。50字以内。 2、班组简介 [内容] ****班成立于****年**月**日，现有班组成员**人，其中党员**人，高级职称**人，中级职称**人，初级职称**人，高级技师**人，技师**人，高级工**人，中级工及以下**人。平均年龄**岁。 [说明] 反映班组基本情况。班组人数为班组实际人数。 3、班组职责 [内容] 1）负责****（注：工作范围、区域，如某变电站）的****工作（注：具体工作内容，如变电站设备巡视、倒闸操作等）。 2）负责……。 …… [说明] 应明确班组承担的各项主要工作及其范围和内容。 4、岗位设置及其工作标准 [说明] 岗位设置应与省公司要求一致。 5、班组成员 [内容]
生产班组建设(精选多篇) 如何进一步开展生产班组建设 班组是一个企业最基层、最活跃的组织，也是公司各项工作的落脚点和具体实践者。班组素质的高低，体现反映了公司的生产，经营管理水平和参与市场的的竞争力。班组建设的好与坏，将直接影响公司的社会形象和经济效益，甚至决定着公司的后备人才培养和生存发展。因此必要对加强班组建设的重要性和搞好班组建设的途径与方法进行积极的探讨和思考。 安全生产建设重在班组，离开了班组安全管理标准化，专业化管理就是一句空话，供电所安全生产标准化建设将会失去强有力支撑。在推进供电所规范
化管理工作过程中，注重夯实基础，着力创新，突出标准化作业现场管理、末端管理、反违章管理、安全隐患排查治理五大方面工作，落实责任，强化执行，循序推进。因此，我们认为班组安全生产优秀班组建设是对供电所专业化管理的科学细化，规范化管理的再度提升，精细化管理的具体落实。 供电所安全生产优秀班组建设，即有阶段性目标，更需要常态化管理，是一项复杂的系统工程。要搞好班组安全生产标准化建设，必须理清思路，抓住重点，围绕五个方面开展创建。即“工作职责清晰、人员组合优化、工作流程顺畅、违章考核严格和安全规范化管理的推行”。按照员工的的技术水平、工作能力，能力结构等条件优化组合，使每位员工的特长都能在班组中得到最佳的发挥，针对不同的岗位职责和要求，分别落实工作管理办法和岗位责任制，使每位员工明确安全工作内容指标化，安全工作要求标准化，安全工作布置程序
化，安全工作考核数据化，安全工作管理系统化，找准工作内容的结接点，强化工作衔接，推行横向工作的配合与协作，结和班组人员分工及工作任务完成情况，加大考核力度，切实做到奖罚分明，有效推行了供电所班组安全生产优秀班组建设。 供电所班组安全生产优秀班组建设最大难度，就至于持之以恒，从施工现场到日常管理，从召开安全生产例会，班前班后会到记录规范，从数据收集到资料汇总，任务复杂，功在平时。为此，我们坚决反对形势主义的做法，严格要求每位员工，切实注意；从平时做起，从自身做起，从每个环节做起，真正将标准化管理要求贯穿日常工作全过程。为了推行安全规范化管理，我们利用安全教育培训，安全日活动，班前班后会和班组园地进行广泛宣传，及时把安全规范化管理基本常识、目的目标、工作计划、考评内容、考评标准和考核表格张贴上墙，让班组人员都自觉地规范要
××××班组 标准化管理手册（案例） ××××年××月××日
目次 前言............................................................................. II 一基本概况.. (1) 二基础建设 (2) 三年度工作目标 (4) 四班组基础建设 (5) 五安全建设 (5) 六技能建设.......................................................................................................................................................... 七创新建设.......................................................................................................................................................... 八民主建设.......................................................................................................................................................... 九思想建设.. (7) 十文化建设.......................................................................................................................................................... 十一班组长队伍建设.......................................................................................................... (7) 十二专业创建...................................................................................................................................................... 十三班组对标…………………………………………………………………………………………………. 错误!未定义书签。
班组建设工作手册 单位： 班组名称： 年月
使用说明 1、本手册用于班组建设日常工作记录及班组考评工作； 2、请使用蓝色或黑色的钢笔或签字笔填写，保持整洁； 3、做记录时应注明时间、地点、记录人、参加人员及主要内容； 4、班组规章制度、计划、目标等到可打印后粘贴； 5、各类表格、记录如页面不够，可用Ａ４纸自行加页； 6、本手册活页夹长期使用，内部活页相关部分每年统一更换； 7、本手册应妥善保管，以备检查； 8、本手册不得记录涉密事项。
企业愿景及使命企业核心价值观班组建设指导思想
总体目标 班组建设要以强化班组执行力为龙头，以加强班组精细化管理为基础，以提升班组长素质和能力为重点，以争先创优打造模范班组为抓手，大力发扬大庆精神和海油优良传统，坚持固本强基、促进发展、求真务实、继承创新，全面加强班组建设，夯实基础管理，为炼化与销售产业又好又快发展提供保障。 班组建设要以打造安全型、学习型、节约型、清洁型、和谐型班组为目标，进一步推动班组工作制度化、规范化、科学化和民主化，不断提高班组执行力、创新力和凝聚力，努力把班组建设成为能够出色完成生产（工作）任务、具有较强创新能力，管理科学，纪律严明，团结和谐的坚强集体。
目录 一、总则 (6) 二、班组职责分工 (6) 1．班组岗位设置图 (6) 2．岗位描述 (7) 3．应急联络图 (8) 4. 班组概况 (9) 5. 班组成员基本信息表 (10) 三、班组管理 (11) 1．班组愿景 (11) 2．班组使命 (12) 3．班组价值观 (12) 4．班组计划/质量目标 (13) 5．班组工作总结 (14) 6．班组大事记 (15) 7．班组活动记录 (16) 8．其它 (17) 四、班组工作表格 (19) 1．日常管理 (19) 2．班组作业管理 (19) 3．班前（班后）会议管理 (20) 4．交接班管理 (21) 5．巡回检查 (23) 6．质量健康安全环保管理 (23) 7．文明生产（施工） (28) 8．设备维护保养 (28) 9．岗位练兵管理 (28) 10．师带徒管理 (30) 11．成本管理 (32) 12．团队建设 (32) 五、应知应会 (35) 六、作业指导书 (35) 附件：****炼化与销售事业部班组建设管理标准 (36)
欢迎您成为海尔大家庭的成员。 海尔集团是以白色家电为主导的大型国际化企业集团，作为中国民族工业的代表，她融合了当今世界最先进的技术和管理方式，以勃勃的生机和活力，努力为消费者创造出意料之外的价值，并带给用户超出其想象的服务，回报社会，造福于民众。 拥有国际化素质的员工队伍，创造一个安全、明快、和谐、舒畅、高效的工作气氛和良好的工作环境是我们共同努力的方向，海尔集团将为每位员工提供良好竞争环境及进取机会，愿为海尔进军世界500强奉献聪明才智的您，将倍受海尔集团的尊重、激励和帮助，您将会为您工作着的岗位感到自豪，因为您的知识和才智是海尔集团创新发展的真正源头，每一位员工都将成为海尔集团的，每一位的主动创新、增值、成功就是海尔集团的成功。 本《员工手册》将为您介绍有关集团的概况、员工基本行为规范、安全生产、劳动管理规定、员工薪酬规定、劳动关系、奖惩制度、人力资源开发制度等事项。目的是为了帮助您了解集团、了解集团的有关政策。随时查询本手册将会有助于您有条不紊、卓有成效地工作，有助于您更好地发挥您的才能。 本手册所载内容，在实施的过程中，将根据实际情况不断修
改、完善。您对本手册有任何意见、建议或疑问，请随时与您的主管或人力资源培训中心（海尔大学）商讨，也可通过集团设置的建议箱转达您的意见，集团将非常高兴与您一起完善这本员工手册。 让我们紧密合作，努力奋斗，面对全球性竞争的挑战，以优于我们同行最好的质量、最优的服务、最快的速度，不断满足用户的需求、创造市场、创造需求。 让我们以百倍的信心面对未来。 祝您工作顺利，身体健康！祝我们事业成功！ 目录 第一篇集团简介 第一章集团简介 第二章集团大事记 第二篇员工基本行为规范 第一章日常礼仪 第二章仪表礼仪 第三章言谈礼仪 第四章宴请礼仪 第五章待客礼仪 第六章敬业
班组长如何当好“兵头将尾” 班组是企业的细胞，企业肌体是否健壮，要看每一个细胞的状态，细胞状态如何，关键是班长。因此，提高班组长管理水平是班组建设的重要环节，下面从七个环节交流一下如何才能当好“兵头将尾”。 第一是要有一张“婆婆嘴”，肯动脑筋，敢管，会管，当一名“明白班长”。 第二是要学会“以心换心”，当职工的贴心人。也就是要关心职工的家庭生活，关心他们在工作、生活、学习中遇到的所有困难和需求，及时为职工排忧解难，并加以海尔企业文化的正确引导，帮助他们创造上升的空间。 第三要善于营造小改小革、小发明的氛围，协助那些思路开阔，肯动脑筋的职工实现他们的“发明创造”，发挥每个人的聪明才智，挑战满足感。 第四要严以律己，宽以待人，勤于学习，善于思考。用海尔文化武装头脑，提高自身素质，不做“糊涂事”。 第五是让职工认同下道工序就是用户，用户的难题就是我们的课题。充分发挥班组“五大员”的作用，经常性地进行沟通交流，调动他们的工作热情，创造互帮互助的班组“大家庭”氛围，带动全体班组成员参与班组“TQC”活动，共享胜利成果，提高集体荣誉感。 第六是充分利用好班组的激励面制，通过各类例会制度，公平、公正、公开地考评激励，营造“你追我赶”的良好工作氛围。
第七是改善工作方法，要勤于动笔，善于动脑，确保事事不漏项，并在各方面做好模范表率作用，身体力行，影响大家，榜样的力量是无穷的。 海尔观念 ■简化就是把复杂的事情变得简单；简单化就是把复杂的事情变得更加复杂。 ■行政命令+照搬照抄+闭门造车=简单化； 个性化的优质服务+个性化的应变对策实施+亲自体验=简化。 ■千里之行始于足下，世界名牌始于日清。 ■在信息时代，昨天的优势会变成今天的劣势，唯有动态的优势才是优势。 ■创新是OEC之帅，OEC是创新之资。 ■一切结论产生在调查研究之后，而不是之前。 ■质量不打折、服务不打折、信誉不打折。 ■在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。 ■什么是不容易？能够把别人认为容易的事成千上万遍都做到位，就是不容易。 ■昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。 ■所有定单完不成都是有原因的，但都是没有理由的。没有一个定单完不成可能有理由；没有一个定单完不成是没有原因的；只要找到原因就
班组管理手册 目录 班组长如何当好“兵头将尾” (1) 海尔观念 (1) 海尔管理模式 (3) 三个基本原则 (3) 管理提示 (3) 九个控制要素 (4) 6S (4) 现场6S管理帐户卡片管理平台 (5) 现场6S管理考核标准 (6) 班组长上岗资格管理规定 (9) 《班组经营平台》操作考核平台 (10) 班组管理工作标准及问题解决方法 (12)
?班组长如何当好“兵头将尾” 班组是企业的细胞，企业肌体是否健壮，要看每一个细胞的状态，细胞状态如何，关键是班长。因此，提高班组长管理水平是班组建设的重要环节，下面从七个环节交流一下如何才能当好“兵头将尾”。 第一是要有一张“婆婆嘴”，肯动脑筋，敢管，会管，当一名“明白班长”。 第二是要学会“以心换心”，当职工的贴心人。也就是要关心职工的家庭生活，关心他们在工作、生活、学习中遇到的所有困难和需求，以及为职工排忧解难，并加以海尔企业文化的正确引导，帮助他们创造上升的空间。 第三要善于营造小改小革、小发明的氛围，协助那些思路开阔，肯动脑筋的的职工实现他们的“发明创造”，发挥每个人的聪明才智，挑战满足感。 第四要严以律己，宽以待人，勤于学习，善于思考。用海尔文化武装头脑，提高自身素质，不做“糊涂事”。 第五是让职工认同下道工序就是用户，用户的难题就上我们的课题，充分发挥班组“五大员”的作用，经常性地进行沟通和交流，调动他们的工作热情，创造互相帮助的班组“大家庭”氛围，带动全体班组成员参与班组“TQC”活动，共享胜利成果，提高集体荣誉感。 第六是充分利用好班组的激励机制，通过各类立会制度，公平、公正、公开地考评激励，营造“你追我赶”的良好工作氛围。 第七是改善工作方法，要勤于动笔，善于动脑，确保事事不漏项，并在各方面做好模范表率作用，身体力行，影响大家，榜样的力量是无穷的。 ?海尔观念 □简化就是把复杂的事情变得简单；简单化就是把复杂的事情边的更加复杂。 □执行命令+照搬照抄+闭门造车=简单化；个性化的优质服务+个性化的应变对策实
第一部分：班组建设的主要内容 一、工作职责（每个车间，每个班组根据自己的实际情况，有领导班子督促，主任负责制定详细的工作职责） 总体要求：细化并确定班组成员的岗位职责、权限和任务，包括班组所有的岗位。班组成员应人人熟知本岗位职责内容。同时保证各岗位工作职责之间没有重叠或断点，并且每项工作都能找到明确的责任人；岗位职责与分工既要体现出各自独立、彼此有分工，又要体现出相互协作与支撑；班组的岗位设置与职责分工要体现流程的顺畅。 二、制度建设 总体要求：健全各项规章制度、管理标准、工作标准、劳动及消耗定额、统计台帐等管理基础工作，作到制度化、标准化、分级管理、分工负责、定期检查、严格考核。 三、目标计划 按照公司或部门下达到本班组应担负的各项安全、生产、经营、服务指标制定班组完成计划的具体措施，有本班组月、周工作计划，按计划完成，未完成应有说明或分析。各项指标应全面完成，证实指标完成的数据、记录完备；统计计算过程清晰，有核算依据，且核算各项目标的资料原始记录齐全。 四、记录管理 本班每项记录均有填写与管理的要求，均有专人负责管理，有班组记录管理分工一览表。 人人参与记录管理，人人清楚每项记录的填写和管理要求，按要求对记录进行定期检查，确保记录符合规定要求。 五、区域管理 有公司或部门确定的本班组管辖的设备范围或工作范围清
单，无漏项，清单应具体到管辖的区域、设备、标识等。按清单，对本班设备（或工作）进行管理分工，包括设备的巡检巡视、维修维护、缺陷管理、档案资料记录等，制定设备管理标准和管理分工要求，有管理分工一览表。人人参与设备管理，符合设备管理标准和管理分工要求。 六、风险辨别控制（安全是头等大事） 全班成员人人参与安全风险辨识，对照本班组全部的作业项目或工作项目对应的法规文件、管理标准、标准化作业指导书，查找实际工作中有无不符合之处，列入班组危险点清单；对照本班组每一项安全目标，查找影响目标实现的每一项活动或因素，确定活动或因素是否受控，对未受控的活动或因素，列入本班组危险点清单。对确定为重大和不可容许风险的危险点进行根源分析，有分析资料，并围绕本质化安全，制定消除危险源或隔离、降低风险的措施。对班组职责范围内有能力落实的措施，纳入班组周、月工作计划并实施；对无能力解决的提出控制措施或建议，报公司安全委员会，记录齐全。 七、应急预案 对可能预见到的、损失严重、影响恶劣的突发事件，制定本班组范围内的应急预案，有预案清单，纳入班组标准化文件管理。对本班组应急预案进行培训演练，记录齐全。 八、班务管理 班组管理分工明确，各项民主管理、班务管理项目分工到人，人人熟知本人负责的管理事项，落实有效。 有班组考评、考核、奖惩、先进评选等规定，包括考核指标、考核内容、考核方法、公开的要求等，有执行结果的记录，符合公司对班组公开的要求。 有人员出勤情况记录，记录齐全，与实际相符
班组建设指导手册 2015年11月
目录 一、班组管理八大机制---活力机制 (5) 1. 释义 (6) 2. 目的与作用 (6) 3. 操作原则 (6) 4. 实践应用 (6) 5. 常见误区提示 (6) 二、班组管理八大机制---轮值机制 (7) 1. 释义 (7) 2. 作用 (7) 3. 操作原则 (7) 4. 实践应用 (8) 5. 常见误区提示 (8) 三、班组管理八大机制---赛场机制 (8) 1. 释义 (8) 2. 目的与作用 (8) 3. 操作原则 (9) 4. 实践应用 (9) 5. 常见误区提示 (9) 四、班组管理八大机制---分享机制 (9) 1. 释义 (9) 2. 目的与作用 (10) 3. 操作原则 (10) 4. 实践应用 (10) 5. 常见误区提示 (11) 五、班组管理八大机制---评议机制 (11) 1. 释义 (11) 2. 目的与作用 (11) 3. 操作原则 (11) 4. 实践应用 (12) 5. 常见误区提示 (12) 六、班组管理八大机制---荣誉机制 (12) 1. 释义 (12)
3. 实践应用 (13) 4. 操作原则 (13) 5. 常见误区提示 (13) 七、班组管理八大机制---链锁机制 (13) 1. 释义 (14) 2. 目的与作用 (14) 3. 实践应用 (14) 4. 操作原则 (14) 5. 常见误区提示 (14) 八、班组管理八大机制---炼化机制 (15) 1. 释义 (15) 2. 目的与作用 (15) 3. 操作原则 (16) 4. 炼化机制应用方法 (16) 5. 积分使用 (16) 6. 炼化机制实施注意事项 (17) 7. 炼化机制实施步骤 (17) 附件：班组炼化机制通用积分规则 (18) 九、班组日常化管理平台---例会 (20) 1. 定义 (20) 2. 作用 (20) 3. 例会流程与关键点建议 (20) 1) 班前会 (20) 2) 班后会 (21) 3) 周例会 (22) 4) 交接班会 (23) 4. 例会操作核心原则 (24) 十、班组透明化管理 (24) 1. 定义 (25) 2. 价值 (25) 3. 透明化管理系统的核心要素 (26) 1) 制度透明 (26) 2) 问题透明 (26)
海尔的培训体系 每个雇员都有自己的潜力，而公司的任务就是帮助雇员挖掘潜力。 ———美国长寿公司 20世纪70年代初期美国很多企业开始把企业培训纳入企业的发展战略之中，视培训为企业发展工作中非常重要的组成部分，同时在美国社会一度出现很多的第一代培训工厂。他们认为受过严格训练的人是企业发展真正需要的人才，也只有这样的人，才能够与企业共同面对激烈的市场竞争，能够在竞争中立于不败之地。 今天在国内越来越多的中国企业也开始重视培训，并且视培训为提高企业竞争力、生存力以及生产能力的一个重要手段。 海尔的立体人才培训体系 海尔的人才培训机构是一个多层次的，自下而上，所有的部门都有一个培训机构。 (1)首先是它的事业部，从基层事业部到班组都有一套培训体系。 培训体系包括：第一培训的部门，同时在培训部门里还有一个培训实践中心，并且有严格的一套考试程序。不管是什么样的培训，最后都要经过严格的考试发出不同级别的结业证书。 (2)其次是集团的总部，海尔集团也设立一系列的培训机构。 这些培训机构里包括海尔大学、海尔文化中心。海尔所有的中层干部，都要定期到海尔大学里去接受培训；海尔所有的新入公司的新人也要到海尔大学里去进行培训，在培训的过程中，去认识海尔，去了解海尔，去熟悉海尔。另外海尔还有一个人力资源的培训中心———海尔文化中心。在海尔文化中心设有《海尔人》报，针对一些具体问题，对集团有影响的问题，通过报纸发动全集团的人对问题公开的进行讨论，用这样的方式达成一种培训的效果。在集团总部的培训机构里同样设有严格的考试程序。任何一种形式的培训最终都是通过考试来论证是否能够通过，达到结业。 (3)海尔还有一套培训体系，就是利用外部的一些高等院校、国外的大公司，还有科研机构进行培训。 海尔常年和25所高校有联系，对部分领导干部可以送到学校里去参加短期培训，还有半脱产的培训。多家国外公司也与海尔长期签订人才交流、学习和培训项目。海尔的教师从哪里来呢？主要是海尔内部所有的领导干部和能够胜任教师的人作为教师，定期在海尔集团内部通过演讲，通过考试后选拔出来的，选拔出来之后发有兼职教师的资格证。海尔的领导干部必须要经过培训，并且参加过多少场培训，讲过多少场课也作为他的一个考核指标。另外有一些外聘教师，还有海尔的一些高层管理干部。这些教师资源在海尔的各层培训机构中是共享的，某一个阶段，某一个项目的培训，可以在海尔的机构中去选择任何一名教师。 海尔的多种培训形式 1．岗前培训 对所有的新人进行业务知识、企业文化、经营哲学、组织目标、价值观的培训。不确定岗位先轮流工作一(续致信网上一页内容)定时间，再定岗建立员工组织归属感，集体主义，合作
册 班组建设手nrt 班组等级：SBU班组□自主管理班组□ 免检班组□信得过班组□ 不合格班组□ 合格班组 — 开始均未不合格班组，、每 月晋升，由本部门及「职 能部门评价 - 部门: J 车间：_______________________ 班组: ________________________ 班长: ________________________ 班组长职责 1、指挥好班组的生产过程控制及质量过程控制，及时预防解决生 产中出现的问题，搞好班组的看板管理、班组现场6S管理， 以身作则，带动大家保质保量的完成生产任务。 2、协调纵横关系，保证均衡生产。 3、按例会制度，开好班前会、班组例会和骨干例会，并做好记录, 对会议形成的决议进 行推进闭环。 4、积极开展QC活动，积极开展合理化建议活动。 5、及时帮助、检查督促、跟踪评定员工日常工作。 6、负责填写、保管《班组建设记录册》和《交接班记录》。
7、 负责准确、实是求是地总结月份工作，并评出月优秀班组成员, 作为半年和全年评 选先进的依据。 四专员职责 1、 工艺专员： 工艺专员负责班组中工艺培训，做好 2、 效率专员： 效率专员负责班组中瓶颈工序的节拍优化，使班组中节拍效率提升。 3、 质量专员： 质量专员负责市场质量信息传递实施效果闭环 4、 现场6S 专员 现场6S 专员负责班组中工装标准化，员工仪容仪表，人员状态等， 同时负责班组中安全隐患的排查与整改，员工劳保用品的佩戴监督及 优劣评价。 班组成员登记表 职务 姓名 年龄 性别 文化 程度 工位 联系 电话 T-1岗位工艺的学习; 班组成立四大专员很有必 要，分但班长压力，培养 后备班长
班组建设手册 班组等级： SBU班组□自主管理班组□ 免检班组□信得过班组□ □ 班组: 班长: 班组长职责 1、指挥好班组的生产过程控制及质量过程控制，及时预防解决生 产中出现的问题，搞好班组的看板管理、班组现场6S管理， 以身作则，带动大家保质保量的完成生产任务。 2、协调纵横关系，保证均衡生产。 3、按例会制度，开好班前会、班组例会和骨干例会，并做好记录， 对会议形成的决议进行推进闭环。
4、积极开展QC活动，积极开展合理化建议活动。 5、及时帮助、检查督促、跟踪评定员工日常工作。 6、负责填写、保管《班组建设记录册》和《交接班记录》。 7、负责准确、实是地总结月份工作，并评出月优秀班组成员，作 为半年和全年评选先进的依据。
1、工艺专员： 2、效率专员： 效率专员负责班组中瓶颈工序的节拍优化，使班组中节拍效率提升。 3、质量专员： 质量专员负责市场质量信息传递实施效果闭环 4、现场6S专员 现场6S专员负责班组中工装标准化，员工仪容仪表，人员状态等，同时负责班组中安全隐患的排查与整改，员工劳保用品的佩戴监督及优劣评价。
例 会 制 度 1、 按时召开班前会、班组骨干例会和月度例会。 2、 班前会：由班组长主持，全体组员参加，每天召开、总结昨天 的工作，布置当天任务。 3、 自主研讨例会：由班组长、班组四专员参加，每周召开一次。 4、 月度例会：每月底召开一次，由班长、四专员及其它班组成员 参加，班长对月度工作进行总结，以下月工作进行计划。 5、 各种会议记录须认真、详实。 走 访 制 度 1、 走访工作是促进班组建设和思想政治工作不可缺少的一部分， 因此，班组走访工作由班组长或公司主管领导负责。 2 、 班组做到“五必访”：职工有病必访；职工有家庭纠纷必访； 职工有思想情绪必访；职工家中有困难必访；职工受到批评或处分后必访。
海尔培训管理手册 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】
海尔集团公司培训管理手册 依据ISO10015：1999标准 发布日期 发送 副本控制 编号 海尔集团公司培训管理手册第0 章, 共 25章第 2 页，共11 页第0次修改 生效期： 主题：总则第0章共 25章第1页，共11页第0次修改 生效期：编号：HRU00
海尔集团公司培训管理手册第 0章共 25章第 3 页，共 11页第0次修改 生效期： 主题：总则
二、质量管理体系质量方针和质量目标 质量方针充分体现了本集团的发展战略、宗旨和满足顾客要求、持续改进质量管理体系有效性的承诺，是进行质量管理与保证的指导思想和追求，它表明了本集团对顾客在产品质量上的当前期望和潜在要求的关注。是本集团宣称对产品和服务质量承诺的追求与表达。 质量方针 为了达到和保持海尔产品在市场上稳定的领先地位，创世界名牌，我们必须： 进行领先市场的设计，用最低的成本生产最好的产品，竭诚为用户提供满意的服务。 因此，我们主要的工作原则是： ①ISO9001标准 ②市场需求 ③最新技术和先进标准 ④TQM ⑤不断的质量改进 ⑥职工参与 ⑦精细化，零缺陷 ⑧用户期望和要求 因集团整体产品种类较多，质量目标以各单位各自的质量目标为准，但均应体现本集团质量方针的承诺，是本集团建立、实施与保持质量管理体系有效性的充分反映与绩效改进的努力方向。在此不再描述各单位的质量目标。 本集团各单位、各级管理者，均应以质量方针为指导，以质量目标为追求，根据质量管理体系文件的要求认真执行，在保证本集团产品质量的前提下，以培训管理体系为保障，规范教育与培训活动，切实提高每一位员工的素质，使内部每一位员工均对企业忠诚，成为岗位的SBU。使集团的产品和服务被顾客忠诚与认可。 海尔集团公司培训管理手册第 0章共 25章第 4 页，共 11页第0次修改
公司班组建设方案为了实现班组工作的科学化、民主化、制度化、规范化，把班组建设成为团结一致、管理严格、技术精湛、作风严谨、工作细致、能打硬仗的战斗集体，按照公司双基管理要求逐步实施班组标准化建设。第一部分：第一部分：班组的定义及班组核心工作一、何谓班组班组是为实现既定的组织运行目标，由同工种或者性质相近、配套协作的不同工种员工组成的独立小群体。它是位于生产经营最前沿的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。班组就如同是企业组织的管理细胞，是企业组织结构的基石，是企业各项工作的落脚点。企业大政方针、战略规划的实现，均取决于班组的组织状况和执行过程。班组人员素质的高低显示着组织能力的强弱。班组运转情况的好坏直接关系到企业管理水平高低和经济效益的好坏。二、班组长的地位和重要性1、班组中的领导者就是班组长。班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾。在实际工作中，班组长要发挥三个重要作用：（1）确保公司的决策有效执行。（2）顺利实现上传下达。（3）充当全方面的能手。2、班组长的核心工作内容班组是企业的细胞，班组管理是企业管理的基础。班组长的主要工作就是抓好班组管理和建设工作。班组建设的目标一方面是提高工作效率，确保工作任务按质保量的完成；另一方面是带好队伍，营造团结向上的班组氛围，打造有战斗力、有凝聚力的基层团队。第1 页共22 页相应地，班组管理和建设的核心内容包括以下三项：（1）班组文化建设：将企业文化建设深入基层，引导职工爱岗敬业、积极进取，这是提高班组执行力的前提。具体内容包括塑造既体现企业文化共性要求又具有班组特色的文化理念、围绕文化理念有序开展一系列的文化活动等。（2）班组机制建设：加强班组机制建设，建立完整的班组管理模式，这是提高班组执行力的关键。具体内容包括完善基础管理制度、丰富业务管控方法和手段、进行科学的考核与激励等。（3）班组能力建设：加强团队成员的能力建设，增强班组的战斗力和凝聚力，这是提高班组执行力的基础。具体内容包括明确各层级员工的胜任能力要求、建立清晰的职业发展路径、进行针对性的能力培养与提升等。“以文化为动力，以机制为保障，以能力为根本”是班组建设的秘诀。第二部分：第二部分：班组建设的主要内容一、工作职责工作职责总体要求：细化并确定班组成员的岗位职责、权限和任务，包括班组所有的岗位。班组成员应人人熟知本岗位职责内容。同时保证各岗位工作职责之间没有重叠或断点，并且每项工作都能找到明确的责任人；岗位职责与分工既要体现出各自独立、彼此有分工，又要体现出相互协作与支撑；班组的岗位设置与职责分工要体现流程的顺畅。二、制度建设总体要求：健全各项规章制度、管理标准、工作标准、劳动及消耗定额、统计台帐等管理基础工作，作到制度化、标准化、分级管理、分工负责、定期检查、严格考核。三、目标计划按照公司或部门下达到本班组应担负的各项安全、生产、经营、服务指标制定班组完成计划的具体措施，有本班组月、周工作计划，按计划完第 2 页共22 页成，未完成应有说明或分析。各项指标应全面完成，证实指标完成的数据、记录完备；统计计算过程清晰，有核算依据，且核算各项目标的资料原始记录齐全。四、记录管理本班每项记录均有填写与管理的要求，均有专人负责管理，有班组记录管理分工一览表。人人参与记录管理，人人清楚每项记录的填写和管理要求，按要求对记录进行定期检查，确保记录符合规定要求。五、区域管理有公司或部门确定的本班组管辖的设备范围或工作范围清单，无漏项，清单应具体到管辖的区域、设备、标识等。按清单，对本班设备（或工作）进行管理分工，包括设备的巡检巡视、维修维护、缺陷管理、档案资料记录等，制定设备管理标准和管理分工要求，有管理分工一览表。人人参与设备管理，符合设备管理标准和管理分工要求。六、风险辨别控制风险辨别控制全班成员人人参与安全风险辨识，对照本班组全部的作业项目或工作项目对应的法规文件、管理标准、标准化作业指导书，查找实际工作中有无不符合之处，列入班组危险点清单；对照本班组每一项安全目标，查找影响目标实现的每一项活动或因素，确定活动或因素是否受控，对未受控的活动或因素，列入本
班组建设历程回顾
回望班组成长： 三个历史阶段拾阶而上
回顾60年班组建设历程，总结60年班组工作成果，推广60年班组管理经典——中华人民共和国60载的辉煌历程，镶嵌着企业千万班组一路跟随、风雨跋涉的巨印 在中华人民共和国成立60周年之际，在我们为伟大的祖国真正繁荣富强欢庆的同时，同样感受到中国班组的力量，共和国成立60年的辉煌历程，镶嵌着企业千万班组一路跟随、风雨跋涉的巨印。从工人日报“班组天地”对企业发展、班组成长历程的报道中，我们看到了班组成长的三个历史阶段： 第一个历史阶段:社会主义建设发展初期（1949～1978） 班组建设特点：按照上级指令性计划完成生产过程是企业管理的重点，并有一套适应于计划经济体制的，以行政权力为中心、自上而下、等级森严的班组运行规范和管理作风。 标志性班组：被誉为“我国班组建设的摇篮”的著名先进班组马恒昌小组、大庆王进喜率领的1205钻井队、郝建秀班组、赵梦桃班组、“毛泽东号”机车组等先进班组。这些班组是推动我国工业革命和企业进步的先锋和旗帜。 班长特质：一般都具备老黄牛精神，拼命干活、吃苦在前、享受在后，见困难上、见荣誉让，集体主义观念强。 职工追求：崇尚大公无私、白手起家、苦干实干、艰苦奋斗、努力完成上级交给的工作任务。 时代亮色：工人阶级是领导阶级，职工是国家和企业的主人翁。
新中国成立后，工人阶级当家做了主人，从20世纪50年代起，广大职工围绕保卫新中国、建设新中国开展了清仓查库、献纳器材、创造新纪录和先进生产者运动、班组建设，在班组管理工作中通过比学赶帮超，涌现出大批先进集体和先进人物，著名的如马恒昌小组、郝建秀小组、“毛泽东”号机车组等，他们都是各行各业的排头兵，是工人阶级的先锋。周恩来总理在1959年全国“群英会”上把劳动竞赛原则概括为比先进、学先进、赶先进、帮后进、超先进，简称”比、学、赶、帮、超“。 名震全国的马恒昌小组，是中国通用技术集团旗下齐齐哈尔二机床（集团）有限责任公司铣床事业部的一个车工小组。小组自１９４９年４月２８日组建６０年来，始终坚持挑战自我，不断创新，累计完成９６年５个月的工作量，实现革新成果１１７４项，采用先进技术１５１项，总结推广先进操作法１０２项，为国家和企业多创效益２０００多万元。马恒昌小组曾在全国第一个试行班组民主管理、第一个组织工人技术研究会倡导班组技术革新、第一个倡议开展全国劳动竞赛、第一个制定和完善班组管理制度、第一个实行岗位责任制而享誉全国工业战线，被誉为“我国班组建设的摇篮”、“中国工人阶级的一面旗帜”。 进入20世纪60年代，在党中央号召下，全国掀起工业学大庆运动，并在工交企业中开展了“五好”企业和“五好”职工竞赛活动，通过学大庆和五好竞赛，全国又涌现出一大批像铁人王进喜所带领的1205钻井队那样的基层先进集体和先进人物。先进的班组管理模式和经验在全国的企业中全面推广，大批先进集体和先
XX集团公司 培训管理手册 依据ISO10015：1999标准 发布日期 发送 副本控制 编号
XX集团公司培训管理手册第0 章, 共 25章第 2 页，共11 页第0次修改 生效期： 主题：总则 一、培训管理手册发布令 为规范XX集团培训管理活动，强化培训教学质量管理，完善培训管理体系，确保培训真正以市场为目标，提高每一位员工的技能，本集团按照GB／T19025－2001 idt ISO10015：1999标准，编制了《培训管理手册》，现予发布实施。 《培训管理手册》是本集团培训教学质量管理的基本法规，是纲领性文件，具有严肃性和权威性。对内用于规范培训教学质量管理活动，对外向公众证实本集团的培训教学管理和质量保证能力。全体教职员工必须认真学习与理解，并严格遵照执行，保证培训管理体系有效运行。 本手册一经XX集团公司总裁批准，即成为XX集团公司培训大纲的最低限度要求，本集团原有与《培训管理手册》相悖的培训管理文件同时废止。 本手册及程序文件的管理，由XX大学负责，管理方法按照本集团ISO9001：2000质量管理体系文件中的《文件的控制》程序执行。 本手册及程序文件的发放由XX大学控制，以电子版的形式发放在XX集团内部网---《XX 公告牌》上，不以复印件的形式发放。各单位员工均可在内部网上看到，但不能进行修改。手册及程序文件在修改或更新时，由XX大学发在《XX公告牌》上替换。 手册现行版本：A 现行版本审核日期：2002年2月 手册批准： 编制：邹习文日期：审核：王颖民日期：批准：杨绵绵日期：
XX集团公司培训管理手册第 0章共 25章第 3 页，共 11页第0次修改 生效期： 主题：总则