波音空客之争：市场战略与营销策略的角力
美国时间2007年7月8日下午3时30分，新一代波音787飞机在美国华盛顿州埃弗雷特波音总装厂下线。这是波音公司自1990年启动波音777计划后14年来推出的首款全新机型。而其令人惊叹不已的是，在没有进行任何一次试飞的情况下，波音787已经收到677张订单。被邀参加波音787下线仪式的中国某航空公司董事长对此发表评论认为，从目前来看，波音787的研制及其市场战略非常成功。
尚未试飞：就收到大量飞机订单
在波音787之前，在全球航空市场上，基本上来说还没有200多座的中型长航程飞机。跨太平洋远程航行上，主要运用波音747或空客300。这两种机型，拥有4个发动机，座位都在300～400座左右。
今天，随着全球经济日趋一体化，人类的旅游往来日益频繁。尤其是，高速发展的互联网，加快了信息传播，加快了人们的步伐，日益迫切需求点对点不经停飞行。现在，如在中美之间，跨太平洋乘客需要更具效率的航班和更灵活多样的航期，越来越需要中型飞机不经停远程点对点飞行而不全是大飞机中心（枢纽）对中心（枢纽）飞行。
对航空市场的深刻了解和前瞻分析，精明的波音公司从此发现了商机，做出了研发、生产一款只需两个发动机、具有远程直飞能力的中型飞机即波音787的决策：与载客555人的空客巨无霸客机A380相比，航空公司利用载客量略小的波音787飞机，为不适合使用大型飞机的远程航线提供不经停服务，降低一些300～400座大型客机空座率过高的运营风险。同时，
可安排比波音747飞机多一倍的航班，旅客可获得多种选择，免去乘坐A380必须到大型枢纽机场转机的麻烦。
可以说，这些实际上充分体现了波音公司略胜竞争对手空客一筹的市场战略，略强竞争对手一手的营销策略。在激烈的市场竞争后面，一向以内部文化稳健著称的波音公司，通过对市场变化趋势和消费者需求趋势的精确分析，对不同机型制订明确的策略导向。通过主动细分产品市场，发现存在有来源丰富的客户市场，便抢先开发新的适合机型满足市场需要，又引导着市场的变化。
在波音，每一个机型诞生前，他们都充分尊重并采纳了营销部门的建议，极为重视销售部的市场分析和信息反馈，并非一味求大求豪华，并非迎合市场舆论。波音清楚，包括销售和售后服务在内的营销人员最直接接近客户，最清楚市场需要什么，知道客户的困难在哪里。对于竞争对手而言，这很具竞争杀伤力！
很有营销竞争范畴上的意义的是，在空客A380迟迟不能按时交货的同时，全球第一款以碳纤维合成物为主体材料的波音787却诞生了。波音787机体结构的一半左右都是用更轻、更坚固的碳纤维强化胶制作，大幅减轻了飞机自身的重量，与现有的中程飞机相比，可以节约多达20％的燃油。另外，使用合成材料代替铝金属，还可避免金属损伤要直到碎裂时才会被发现的难题，可节省30％的维护花费。要知道，在国际油价猛涨的今天，在耗油及维护花费巨大的航空市场，这种诱惑难以抗拒：为综合使用成本着想，提高整合让渡价值，充分尊重并满足客户的深度需求。正如全球最大的航空公司美国航空公司太平洋区总裁Theo?Panagiotoulias所说，如今，
航空公司购买飞机，除购买价格外，最有吸引力的就是节油性能提高和维护花费降低等因素。“在燃油价格不断上涨的今天，控制运营和维修成本的努力，以及航空公司对乘客满意度的关注，使787飞机极具竞争优势”。在787飞机下线仪式上，波音民机集团销售高级副总裁Larry?Dickenson可谓一语道破天机。
尤其是，不但使用了新技术、新材料，降低生产成本和使用成本，丰富了市场卖点。在市场培育与引导方面，还特别强调了迎合具有代表性的市场，并就最具市场实现能力和市场影响能力的因素做足文章，使得市场预期逐步变成现实。波音公司及时抓住了正与竞争对手空客角力的中国这个具有代表性之一的市场，在产品命名等方面，积极融入中国元素，使得早期营销更具样板作用和号召能力。
策略助胜：营销上对中国元素颇费心思
值得注意的是，中国这个最具成长性和代表性之一的市场，成功的营销将对世界市场具有样板作用和号召作用。
有数据显示，自2006年始其后的5年，中国至少将购买600架以上大型飞机。因此，中国市场的竞争结果，将直接决定波音和空客在全球的力量对比。
面对未来20年中国需要近两千架飞机的诱惑，波音与空客都在不断调整各自的营销策略，试图获取更大的中国市场蛋糕，从中国市场得到更为丰厚的回报。
波音集团主席迈克纳尼公开说，随着时间的推移，中国将成为世界上最大的航空市场。对一个全球性的公司来讲，必须在中国市场上获得成功。
第三届中国航空年会刚刚结束后，民用飞机集团产品和服务总监兰迪·廷塞思在媒体发布会上，不但盛赞“中国是全球最具活力的航空市场”，而且明确指出，增加“点对点”直飞机场数量，以及增加航班频率，可满足国内航空市场需要。
在中国市场上，二者的今天业绩，正南辕北辙。
空客，因迟迟不能交货正麻烦不断。而波音，及时抓住了机会，在正与竞争对手空客角力的中国这个具有相当代表性的市场上，做足、做好了营销文章，使得波音787的早期营销具有全球样板作用和号召能力。这样，实际上等于在一定程度上战胜了空客这个竞争对手。
特别地，在产品命名等方面，波音787积极融入中国元素。
其实，在项目启动之初，波音787飞机的名字一直是“波音7E7梦想飞机”。直到波音公司与中国政府官员2005年1月28日在华盛顿签署了60架飞机的购买协议之后，才正式有了“波音787”的名字。波音民用飞机集团大中华区销售高级副总裁罗伯乐表示，“8”在中国文化中象征着幸运，波音在中国公布订单的历史时刻毅然正式宣布将波音“7E7”更名为“波音787”，希望“波音787”能为中国的经济增长、为连接中国与世界做出前所未有的贡献。
飞机的采购，属于典型的大额采购。在中国，飞机采购，采取的基本是批量采购模式。航空公司将需要引进的飞机数量统一报给国家民航总局，而后再呈报给国家发改委。国家将根据国内需求和民航发展规划，统一向飞机商购买，签署订单。航空公司的选择权是，单独与供应方谈判选定机型、交付日期及最终的协议价格。除了采购价格和服务承诺及可能的外交
因素外，能否及时交货，则是影响采购的重要因素之一。一旦供应商不能及时交货，采购方的大量准备工作和后期运行计划则全部要调整，严重影响经济利益，甚至影响到一个国家的航空发展计划乃至国民经济发展计划。供应方不但要支付巨额的赔偿，还可能面临取消订单的风险。
有人明确指出，飞机销售方面的困难，主要在于飞机设计商和制造商的可信度。制造商已交付产品的质量、预期生产进度的可靠性，以及制造商对现役机型所提供的支持，都是影响飞机销售的因素。可以说，能否按时按质交货，是飞机营销的重要要素之一。可空客偏偏犯了迟迟不能交货的飞机营销大忌。
延期交货：空客损失惨重
2006年6月13日，空客对外发布消息称，由于受到了飞机产量因素的影响，将对A380飞机的交付时间推迟6到7个月，A350也不得不重新设计……
受空客A380客机延期交货的影响，2006年7月2日，法方总裁诺埃尔·弗加德辞去了空中客车的母公司欧洲航空防务与航天公司（EADS）首席执行官一职，洪博达一同辞去了空客公司总裁兼CEO及其在欧洲宇航防务集团执行委员会所担任的职务。对于辞职的原因，洪博达毫不避讳地表示，A380生产和交付时间延期，让客户、股东和员工都感到很失望，他必须要对此承担责任。
当时空客A380客机延期交货消息甫一公布，在业内引起广泛影响。
原本2005年是空客史来最得意的一年：飞机交付创下比波音多88架的378架记录，接到的订单比波音多32架。2006年3月8日，欧洲航空防卫
及航天公司（EADS）宣布利润大增39％。2006年，空客飞机交付量继续保持增长，共交付434架飞机，创历史新高，公司总营业额近260亿欧元。不过，后来，空客不得不面对由于A380延迟交付等带来的一系列损失。由于A380延迟交货等带来损失的原因，欧洲航空防务和航天公司（EADS）遭受巨大损失。其市值在第二天缩水55亿欧元，约合69亿美元，缩水幅度超过四分之一。在空客营业利润上，欧洲航空防务和航天公司（EADS）在2006年6月13日宣布，2007—2010年的利润将减少25亿美元。而业内人士预测，A380延迟交货将使得空客在2007年至2010年间每年减少5亿欧元利润。后来，欧洲航空防务和航天公司（EADS）公布的数据显示，空客2006年亏损5.72亿欧元，欧洲航空防务和航天公司（EADS）2006年税前利润减少86％，为3.99亿欧元；净利润仅为9900万欧元，比前年锐减94％。
虽然空客A380客机的延期交货源于对这一型号飞机的必要改进措施，虽然为此高层大异动，虽然空客为了应对A380延迟交付等带来的危机而公布了“POWER 8”重组计划的细节（将进行一系列大刀阔斧的改革，包括将在4年内削减10000个工作岗位，以提高生产效率、精简成本），但欧洲航空防务和航天公司（EADS）在2006年9月21日又表示，处于困境的A380大型飞机项目有可能再度延期……
至于空客延迟交货的原因，有分析认为，空客暴露出来的并不只是技术方面的问题，而且是管理方面的问题。与法新社所认为延迟交货凸显出
EADS管理体制中存在问题非常一致。
有人指出，实际上，在飞机制造这样复杂的行业，生产推迟并不罕见，更何况是A380这样的大飞机。30多年前，波音就几乎被其所开发的747拖垮。可不容忽视的，源于空客企业文化中存在的问题，空客出现这样的问题并不偶然。
其实，关于A380的生产和交付被推迟这个问题，实际上早在2005年夏天就浮现了。而且，不论是埃尔·弗加德还是洪博达，事前并非没有察觉。当时，有警告说，向新加坡航空公司交付第一架飞机的时间，可能要由原定的2006年年中推迟到年底。但直到2006年6月份之前，空客依然对外宣称时间不会再推迟。董事会接受了洪博达偏于乐观的估计。
在空客，不鼓励员工在意识到潜在问题时向经理们提出。员工们报告坏消息时，经理们根本听不进去。下至普通员工，上至各级经理乃至最高管理者，他们的个体惧怕，他们的个体趋利避害微观动机，导致组织丧失洞悉危险的能力，造成大家都意料不到的宏观行为，使空客未能及早发现问题的严重性，最终遭受巨大的灾难。这种灾难，包括但不只是营销方面的。在谈及A380的生产和交付被推迟一事时，空客负责销售的高级副总裁约翰·莱希当时就毫不客气地说：“这是一件丑事，是我在空客22年时间里所见到的最严重的。”
空客：曾以价格优势和灵活销售策略而营销制胜波音
波音和空客在营销上有着显著不同。由于飞机是大宗买卖，相比空客个人“拍板”的权限较大等比较灵活的销售策略而言，波音则强调严谨。空客比较容易接受航空公司讨价还价，而波音则不易妥协。
出于对航材储备、后期维修等方面成本节约的考虑，航空公司往往会努力保持机型统一。但航空当公司发展到一定规模时，则希望引入两个飞机供应商，让它们彼此竞争，有助于降低整体成本。
中国的民营航空公司往往会选择租赁飞机。“9.11”之后，波音年产量由以往的600多架降低到200多架。在租赁市场，相比供应比较紧张的波音飞机，而言空客飞机相对来说要富余些。另外，空客的价位相对便宜些，对于民营航空公司来说这有着致命吸引力。目前，除了奥凯之外，所有国内民营航空的干线飞机都选择的是空客。
在同等座位数的飞机价格上，空客比波音便宜8％左右。由于销售策略的灵活性，价格上的优势为空客2000年至2005年的“霸主”地位提供了保障。
其实，波音和空客一直在进行着多年的暗战。2006年，波音自2000年以来首次赢了空客，以1044架全球飞机订单重新成为了全球飞机销售订单的“龙头老大”。不过，2006年，波音在中国内地的飞机订单数只有112架，比空客约少40架。今天，波音全球订单以绝对优势超越空客。其中，包括了在中国这个重要市场上的营销较量。
波音：产品战略和交货信誉反胜空客营销
未来，在双通道飞机上产品定位的差异、市场策略的调整以及交货信誉、销售策略选择等，将成为主导二者营销胜负的主要因素。让波音在营销上反败为胜的主要因素，在于其优于空客的产品战略，以及交货信誉影响下使得其在双通道飞机订单上与空客拉开了差距。
波音与空客之间有着明显的产品战略差异。空客主要秉承A380的“大
飞机”战略，而波音明确的目标和方向是继续开发能飞远程的中型或稍大型飞机。
以往，飞机市场的角逐主要集中在单通道飞机。目前，空客销量最大、可载客150至180人的产品A320系列，和其相应的竞争者波音737，均是目前世界最畅销都属于单通道飞机，在这个产品线上，空客甚至胜于波音。在2005年的订单中，A320系列占了同级别飞机市场份额的62％。
但随着航空市场的发展，飞机制造商的目光转向了代表未来发展趋势的双通道飞机。
另外，从1970年波音747面世以来，30多年时间里，其销量达1400架，但2004年却只售出15架。可比波音747更大、载客量更多的A380却受到市场热烈追捧……波音预测，大型客机的市场需求在走下坡路。
在波音看来，从使用者的经济效率上来看，超大型飞机的市场前景如何，最终将取决于上座率。随着航线越开越多，民航营运模式就从传统的中心（枢纽）对中心（枢纽），转变成以直飞为主的“点对点”模式。中心（枢纽）机场的辐射功能则处于不断的弱化过程中。第三届中国航空年会刚刚结束后，民用飞机集团产品和服务总监兰迪·廷塞思在媒体发布会上指出，波音倡导的增加“点对点”直飞机场数量以及增加航班频率可满足中国国内航空市场的需要。
面对21世纪民航客机市场趋势，波音和空客各秉持了不同的理念。波音认定这种趋势是不可逆的，于是研发、推出了适合与点对点飞行、载客量为250人的主打产品中型飞机波音787，着重在效率；而空客则在研发最大载客量为840人的A380，着重在运载量。对于此，如其说是二者是在产
品市场层面上展开竞争，不如说是战略上的较量。其渊源，或在于他们对未来市场的不同理解和分析判断。不过，虽然主打中型机市场的波音787与主打巨型机市场的空客A380这二者采取了不同的产品战略和营销策略，但目的都是发展廉价航空。
而且，长期处于挑战者位置的空客，所关注的是竞争者的动向，而不是长期趋势，采用的是赶超策略：在大型机A380对波音747取得优势之后，又迅速以中型机A350回应波音787。民航产品线上的全面赶超战略，迫使空客动用全部资源来争夺行业领导地位，在资金链上变得非常脆弱。
因此，虽然，2006年以来，空客的主打产品A380和波音787都属于双通道飞机，不过，在今天，二者之间在营销成就上却有很大的落差。
在没有进行任何一次试飞的情况下，因其严谨运作模式下的品牌信誉，波音787目前已收到677张订单。其实，早在2006年10月，已获得的订单数就已经让波音787超过了盈亏平衡点。
个中原因，包括空客延迟交货所给予了波音绝好的绝地反击机会。
空客A380生产、交货推迟，更让空客陷入了危机为此。空客不但更换了两任CEO，还对销售造成了不利影响，流失了不少订单，多家客户已经取消或考虑取消A380订单。其中，不乏全球速递巨头联邦快递FedEx（2006年11月8日，FedEx宣布，由于空客公司宣布延误交付A380，决定购买15架全新波音777货机并保有选择购买另外15架的权利。并表示，已经通知空客取消10架A380－800货机的订单。FedEx集团主席、总裁及首席执行官施伟德表示，对于波音777货机，其实用性和交货时间，以及它充满吸引力的有效载荷量和经济性，对于联邦快递及其的客户、股东和员工
来说，都是最好的选择）、新加坡航空公司、国际租赁金融公司、马来西亚航空公司等。客户Qantas甚至要求空客赔偿。
尤其是，在中国这个重要市场上，空客吃了哑巴亏。在2005年和2004年，空客向中国分别交付了65架和47架。经计算可知，在全球平均每交付5架空客飞机中，就有1架是交付给中国的航空公司。2006年，空客原本计划向中国交付近80架飞机。在如此重要的中国市场，可空客却犯下了延迟交货的致命错误，接到一笔大单却没有在规定时间内交付一架飞机。
现代营销：强调用无微不至的全程服务让顾客全面满意
波音不但决策严谨，确保如期交货，而且，其售前和售后服务无微不至。1992年，波音公司被全球客户评为民用飞机制造业中服务最优秀的航空公司。
波音董事长曾说过，不能让人说，波音只是在推销飞机时才对我们感兴趣。波音真正秉承了客户是“上帝”的理念。
波音在实践中的客户服务具有非常显著的特色：建立了一个庞大的客户服务体系（专门成立了一个客户服务部，为飞行在全球的7000多架波音飞机提供后勤支援；设立了客户培训组，为世界各地的航空公司培训飞行员
和飞机维护人员；为全球客户设立了世界上最全面的飞机备件系统），高效率的快速服务（各地订单均可以在4小时内予以处理，98.5％的零备件一般情况下可以在2小时内付运），细致入微（专门设有维护工作组，工程师协助每家航空公司确认其雇员及技术的需要，确保一切准备就绪后才交付飞机；派驻全球56个国家200多名专业人员驻场负责处理现场问题），服务全程化（不但设立了停产产品的服务组，负责支援如707、727、737等已经停产的飞机；还成立了“新机服务组”，在开发新机之初、新机型还未投入营运时，就已经在为未来的客户提供服务了）。
除诺守的交付信用外，波音还通过超人一等的服务征服了世界各地的客户。这本身就是一种超级的营销。
波音787：在按时交货的质疑中却收到空客“祝贺”
波音787“梦想”客机机身减少了1500块铝片及4万至5万颗螺丝，具有更轻（强调环保及成本效益，飞机逾半基本结构都以碳纤维等合成物料制造，较传统铝材客机更轻巧及坚固）、更节能（比其他同等大小的客机省油两成，而且，废气排放量也少了两成。运营成本更低，令航空公司有削减票价争夺客源的空间）、更耐用（与其他同类飞机相比，波音787使用期更长，维修成本更降低了三成）、更宽敞（客舱面积达223平方米，相当于一个网球场）、更卫生、更舒适、噪音更低的七大特点。
波音公司首席执行官詹姆斯·麦克纳尼很自信地认为，波音787将为空中旅行带来巨大的转变。对于旅客来说，飞行将更便宜、舒适和方便；而对航空公司来说，获得的利润将更大；另外，对我们的地球来说，它也更环保。
波音787系列共有3种型号，分别适合飞中、长程航线，可以搭载210—330名乘客，售价从1.46亿美元到2亿美元不等。该客机，要到今年8月末到9月末之间才能进行试飞，要到明年5月才能正式投入使用。波音787客机未下线就已经得到了677架大批的订单，滚滚订单的交付日期已经排到了2015年，这是航空界的一个奇迹。
不过，虽然波音公司预计进入全速生产阶段后每架波音787客机的总安装时间将只需3天，但从今年5月下旬开始的第一架787飞机的总装却耗费了几个星期。由于受空客推迟交货的影响，也让人对波音787是否能按时交付产生了些许怀疑。
非常有意思的是，空客罕见地对波音787表示祝贺。空客公司首席执行官路易斯·加卢瓦在给波音公司首席执行官麦克纳尼的贺信中写道，2007年8月7日，是属于波音的一天，是庆祝波音787的一天。
集中化战略成功案例 集中化战略成功案例 集中化战略是指企业在管理和运营方面集中资源、决策和控制权以实现更高效、更有效的运作。以下是一些成功的集中化战略案例。 1. 麦当劳（McDonald's）集中化供应链管理：麦当劳是全球最大的快餐连锁企业之一，其成功的集中化战略案例之一是其供应链管理。麦当劳通过与全球供应商建立长期合作关系，并采用集中化的采购和分销策略，实现了全球范围内产品的一致性、质量的控制和成本的降低。 2. 波音（Boeing）的集中化研发与生产：波音是全球领先的航空航天公司之一，其成功的集中化战略案例是集中研发和生产。波音将其研发和生产的重点集中在少数几个全球性的研发和制造中心，通过集中资源和专业知识，提高了产品的创新性和生产效率。 3. 谷歌（Google）的集中化决策：谷歌是全球最大的互联网公司之一，其成功的集中化战略案例是集中决策。谷歌通过建立一个集中化的决策结构，将核心决策权集中在高级管理层手中，以便更快地做出重要的战略决策，并更好地协调和整合各个业务部门的工作。 4. 通用电气（General Electric）的集中化运营：通用电气是全球知名的跨国公司，其成功的集中化战略案例是集中化运营。通用电气通过整合和标准化其全球各地的运营流程和业务部门，提高了效率和协同作用，实现了更高的利润率和市场份额。 5. 阿里巴巴（Alibaba）的集中化市场营销：阿里巴巴是全球最
大的电子商务公司之一，其成功的集中化战略案例是集中化市场营销。阿里巴巴通过建立一个集中化的市场营销团队，统一品牌形象、市场推广和销售策略，实现了更高的品牌认知度和销售增长。 综上所述，集中化战略在不同行业和企业中都取得了成功。通过集中化资源和决策，企业能够更有效地管理和运营，提高效率和创新能力，从而获得竞争优势和商业成功。
四个经典促销策略案例分析 瞧这网 案例一:美国波音公司促销策略案例分析 美国波音公司可谓是当今世界最有财力的大企业之一,它不仅以制造质地精良的飞机赢得了世界各国用户的欢迎,而且它对顾客竭诚周到的服务也博得了人们交口称赞; 一次,阿拉斯加航空公司急需特殊降落装置,以便飞机因故降落在泥泞的临时跑道上;波音公司知道后,毫不迟疑地把这种装置送到阿拉斯加航空公司,为该公司解决了急迫的困难,这不但感动了这家航空公司,还感动了众多的乘客;还有一次,加拿大航空公司的飞机因排气管结冰阻塞,发生故障;波音公司立即派工程师乘机飞到温哥华,不分昼夜地从事维修工作,最后把故障排除了,减少了航空班机的误点时间,这也成为众人传颂的事例; 1978 年12月,意大利航空公司DCX型客机在地中海坠毁,航空公司急需一架替代客机;意航总裁诺狄奥向波音公司董事长威尔逊提出一项特殊要求：“波音公司能不能迅速送来一架波音727客机”当时订购这种型号飞机的单子较多,至少要等两年,但波音公司考虑到意航的特殊情况,在发货表上稍微作了一下调整,并要求公司把生产排紧一点;这样,意大利航空公司在一个月内就得到了这个型号飞机,解决了燃眉之急;为了感谢波音公司的优良服务,意航决定取消购买道格拉斯公司DC-O飞机的计划,转向波音公司,一下子订购了9架波音747超大型客机;可见,周到的服务是扩大销售和赢得客户的极佳通道; 案例二:日本蛇目公司促销策略案例分析 日本蛇目公司是日本乃至在世界上都占有重要地位的缝纫机生产厂家,而其发家之道却有非同寻常之处;1951 年,日本发生大水灾,许多家庭的缝纫机都被浸泡得面目全非;于是,日本最畅销的“蛇目”牌缝纫机公司决策机构当即下令,命各地生产及经销部门积极加班,替全日本各家庭作免费维护修理；如果人手不足,可以破例雇用临时工作人员加以支援;结果花了一个月的时间,总共修护了840余万台,而其中“蛇目”牌产品仅为35％; 表面上看蛇目公司是做了一件亏本的事,其实这是一个增加消费者认识的太好时机,很容易在消费者心目中建立高层次的形象;所以,许多同行竞争者在蛇目公司“趁水打劫”的行动中,丧失了许多既有市场,也形成了今日蛇目公司独步日本乃至世界的基础; 案例三:大学生消费市场的促销策略研究 现代市场营销不仅要求企业发展适销对路的产品制定吸引人的价格.使目标顾客易于取得他们所需要的产品而且还要求企业积极开展促销活动;促销的实质是卖方企业与现实和潜在顾客之间进行信息沟通的过程;高校大学生消费市场以下简称大学生市场是以所有在校的大学生为消费主体的消费品市场;企业在进行促销组合设计时必须考虑大学生市场的特点有针对性地促销策划; 一、大学生市场信息沟通的特点 大学生是一个特殊的青年消费群体,正处于一个由不成熟阶段向成熟阶段过渡的时期;经过调查研究发现大学生消费市场具有自身鲜明的特点如消费需求的跨层次性、消费行为的时尚性、消费内容多样性、消费动机的复杂性、相关群体影响易形成从众行为等; 在信息的传递和沟通上,大学生市场也有自身的特点表现在以下几个方面:受到多年正规教育的影响.对精神生活的要求较高;大学生是同龄青年中受教育程度较高的群体.内心世界
空客与波音竞争分析及其对中国民航市 场的影响 随着全球经济的不断发展和人们对航空旅行需求的增加，空客与波 音作为全球两大主要航空制造商，展开了一场激烈的竞争。这个竞争 对于全球航空产业来说具有重要的意义，同时也对中国民航市场产生 了一定的影响。本文将从竞争格局、产品差异化、技术竞争以及对中 国民航市场的影响等方面展开分析。 首先是竞争格局。空客和波音一直以来都是航空产业两大巨头，他 们之间的竞争可以追溯到20世纪70年代。这两家公司几乎垄断了全 球航空市场，他们所生产的飞机占据了全球市场份额的80%以上。然而，空客与波音的竞争并不仅仅局限于产品本身，还涉及到政治、经 济以及科技等多个领域。空客和波音之间的竞争不仅对于公司自身的 发展至关重要，同时也对全球航空产业格局产生了重要的影响。 其次是产品差异化。空客与波音在飞机产品方面存在着一定的差异化。例如，空客的产品以空中客车系列为主，主要包括A320、A330 和A380等。而波音的产品线更加丰富，包括787、777和737等型号。这两家公司的飞机在机体设计、燃油效率、载客量等方面存在一些差异。此外，空客在研发环保型飞机方面取得了一定的成果。这一差异 化的产品线不仅满足了不同航空公司对于飞机的需求，也确保了航空 产业的竞争。
同时，技术竞争也是空客与波音竞争的关键。空客和波音都在不断 推陈出新，将各种先进技术应用于飞机的设计和制造中。这其中包括 机翼设计、材料工艺、节能环保技术等。波音公司推出的787梦想客 机采用了复合材料机身和先进的航电系统，大大提高了燃油效率。而 空客公司则将重点放在A320neo系列上，通过安装更节能的发动机和 翼尖小翼等措施来提高燃油效率。因此，技术的创新和应用对于这两 家公司来说至关重要，也在一定程度上决定了它们在全球航空市场的 竞争地位。 最后，对中国民航市场的影响。中国是全球最大的航空市场之一， 空客和波音对中国市场的竞争至关重要。过去几十年，中国航空市场 发展迅速，航空公司对空中交通工具的需求也在不断增长。因此，空 客和波音都将中国市场视为未来发展的重要机遇。空客更加注重与中 国的合作，与中国航空航天工业集团合作生产A320系列飞机，并且在 中国设立了技术中心。波音在中国境内也有大量的订单，例如中国南 方航空公司购买了大量的波音737系列飞机。这两家公司对中国市场 的持续关注和投资将进一步促进中国民航市场的发展。 综上所述，空客与波音作为全球最大的航空制造商之一，在竞争激 烈的航空市场中，体现出丰富的竞争格局、不同的产品差异化和强大 的技术实力。他们之间的竞争不仅推动了全球航空工业的发展，也对 中国民航市场产生了深远的影响。在中国的巨大市场需求和政策支持下，空客与波音将继续与中国合作，进一步推动中国民航市场的发展，实现共赢。
《管理经济学》 各章小案例分析参考答案 案例1-1上海通用汽车公司 1．见教材P7-9 2．根据现有车型的销售状况和竞争对手的动态来调整价格、车型设计、营销手段、渠道、广告等。 案例2-1作为促销手段的免费通话服务 1．严格来说，该公司提供的服务并非免费的，消费者需要支付入网费用。但对于已经入网的消费者来说，其打电话的价格为零。当然，如果算上消费者的时间成本的话，消费者的消费成本并不为零。关键是，该公司实际并没有搞清楚需求与需要的区别。当价格为零时，需求就转变为需要，就变成无限的了。 案例2-2购买力平价与人均收入水平 1．使用购买力平价指标，可以比较准确地估计不同区域的市场潜力。 2．对于国内企业来说，购买力平价似乎并不重要。但对于进入中国市场的外商企业来说，在对中国的市场需求进行估计时，必须根据购买力平价来进行一定的折算，否则会低估需求，丧失商机。 案例2-3粮食保护价收购政策出了什么问题？ 1．在有些市场上，存在信息不对称等原因导致的市场失灵，以及存在发育不完全的市场，比如案例中的粮食市场。此时，政府有必要对此市场进行干预，以纠正这种失灵或不完全。 2．略。 案例3-1大众公司进入北美市场
1．说明甲壳虫汽车的需求价格弹性不足。当价格为1350时，需求的价格弹性正好等于1。 12．增加了需求，需求曲线右移；需求的价格弹性又变为不足的。 3．略。 案例3-2联通CDMA之痛 1．手机用户的需求价格弹性似乎是充足的，只要能够弥补顾客的转换成本，就可实现大量转网。 2．GSM与CDMA之间就其语音功能来说确实具有替代性，其交叉价格弹性应该是高的，特别是在CDMA无法走高端路线的情况下。在这种情况下，联通公司如果只把目标定为扩大用户数量，那么必然会出现“左右手互搏”的现象。 3．联通的GSM走低端定位，CDMA试图走中高端定位，但不成功，而公司设定的扩大用户数量的目标又过于庞大，如果不能从中移动手中抢客户的话，就只能把自己的客户从GSM网转移到CDMA网。移动通信网络的规模经济性决定了，任何一个相对独立的网络都无法通过定位高端市场来收回其固定资本投资。 案例3-3美国国际商用机器公司(IBM)的计算机需求估计1．因为需求函数中考虑到了竞争者的价格。 2．就是需求对相应影响因素的弹性。 案例3-4沃尔玛在中国市场遭遇了什么障碍？ 1．沃尔玛的高效物流系统没能发挥功效、以山姆会员店为代表的零售模式在中国行不通、地方政府的障碍等。统一采购以及相应的物流系统是否能够发挥其效率，依赖于具体市场的具体情况，需要准确估计其相应的运营成本。 2．中国消费者购物习惯与美国不同，且地域广大，各地的消费者口味不同。 案例4-1“赢家通吃”与边际报酬递增
飞机销售方案 一、目标群体 1.国内外航空院校 2.第三世界国家 3.商务高端人士 4.商业距离较远的企业 二、市场需求 据中国民航统计局统计，截至今年3月份，在中国内地共有1104架飞机在进行着民用航空的运营，波音占据着绝对优势，以607架遥遥领先。而他最大的竞争对手空客也有32架之多。其余百架基本为欧美各国生产的支线飞机。竞争市场激烈而广阔。预计在2028年，为满足运量增长和替换退役飞机，中国航空公司将在今后20年内将需要补充3796架飞机，其中80%用于满足运量增长，19.9%用于替换退役飞机，资金额高达200亿美元。根据2016年国务院颁布的《关于促进通用航空业发展的指导意见》，到2020年，我国通用航空将实现：建成500个通用机场、航空器数量达到5000架、年飞行200万小时的目标。 三、营销策略 （一）产品研发 1.JC-100N型飞机是一款按照中国民航CCAR-23部设计的正常类飞机，由九成通用飞机 设计制造（大连）有限公司独立自主研发。含有G500综合航电系统、3人座布局、全金属机身、O-235型发动机。 2.JC-900型飞机是我公司在研的11座双发涡桨飞机，增压舱设计，可用于高原地区。 飞机选用美国霍尼韦尔公司的Garrett TPE331发动机和Hartell公司的螺旋桨。该机型用途广泛，可用于客货运输、救援、气象探测、海洋监测、科学实验等领域。JC-900机
（二）提高质量检验 对于飞机制造业来说，产品质量不仅关系到企业的生命和前途，而且涉及到亿万乘客本身的生命安全。无论从哪个角度看，唯一能衡量产品价值标准的依据就是产品质量。公司要求每一名员工都要树立质量第一的观点。每一个工厂、每一个部门都要建立严格的质量把关制度。切实保证每一个零件、部件，甚至是一颗螺丝钉都要以第一流的质量出场。此外，公司还切实关注飞机定期检测和维修，对可能产生的飞机事故高度重视。工程师们对工人的工作进行严格检查，公司对生产过程中各阶段严格把控。任命检查员对每架飞机检查800多次，每架飞机都要经历1500小时的飞行检验、1900小时的地面检验。这些检验涉及17000项不同功能，700多万个数据。严格的检验近乎“天衣无缝”。（三）加强售后服务 公司拥有一支高效率、技术硬的维修队伍，只要顾客需要，公司就会派遣维修人员以最最快的速度到达目的地。另外，有疑问的地方，公司会带领机主进行详细的讲解处理问题的方法。保证机主在购买飞机后能有效的运用和解决问题。 正是由于公司合理有效的利用上述策略，保证产品的安全性、买主的实用性。使公司的声誉处于居高不下的地位，也正是由于公司严格的管理制度，使公司内部生产过程精益求精。 （四）会员“个性化定制” 采取“一对一”营销，亦称“121”营销，是一种客户关系管理战略，它为公司和个人间的沟通互动提供具有针对性的个性化方案，首先对客户进行分类，从而建立互动式、个性化沟通的业务流程，记录互动，使未来的合作更显个性化。优化营销和互动的成本，从而搭配或提供最符合需要的产品或服务。一对一营销的目的是提高短期商业推广活动及终身客户关系的投资回报率。一对一营销也是“忠诚度营销”，意在通过影响获利行为、树立客户忠诚度。最终目的是提升整体的客户忠诚度，并使客户的终生价值达到最大化。 四、推广战略 （一）着重推销 以产品的差异化优势进入市场，通过差异化产品定位来区别竞争对手，从激烈的竞争中脱颖而出，迈向进入市场的第一步。杰出的推销艺术使买主感到公司能充分立结自己的需要，从而形成强烈的销售信心。公司应该毫不犹豫地向全世界推销飞机，可以与各大航空公司签订使用合同，进而推销自己的零部件。与其他公司开展联合活动，借用其他公司的资源扩大公司销售范围。在一些人口多、消费水平高的地方建立生产仓库，扩大影响力等策略。 （二）广告宣传 飞机买卖不像家电、电动车、房地产生意那样需向千千万万个客户逐个推销。因此，公司首先要大力鼓舞人们乘坐飞机，体验飞机带给人们的非同寻常的快捷。然后再向有购买意向的顾客宣传飞机的价值以及存在的意义。只有越来越多的顾客了解飞机、体验服务、从自身出发，才有可能去购买飞机。公司也要推出售卖飞机的广告活动，如从不
中国民用航空业竞争性分析 经过新中国60年的发展，作为国民经济和社会发展的重要行业和先进的交通运输方式，我国民航业伴随整个国民经济的发展而不断发展壮大。特别是改革开放以来，航空运量持续快速增长，航线网络不断扩大，机队运输能力显著增强，机场、空管等基础设施建设取得重大进展，管理体制改革和扩大对外开放迈出较大步伐。航空运输在我国改革开放和加速社会主义现代化建设中发挥着越来越大的作用。航空运输业是一个快速发展行业，与经济发展、世界贸易、国际金融投资以及旅游和商务活动关系密切，是经济全球化的集中反映。目前，在全球航空业逐步复苏，中国国民经济强劲增长的背景下，近年来中国航空业已进入快速发展期，航空运输总周转量、旅客周转量在国际民航组织缔约国中占据重要位置。随着竞争的日益激烈，要想谋求新的发展就必须在改革发展的实践中确立一个既符合企业自身特点，又能适应国内外日新月异的新环境变化的总体发展战略，并逐步制定具有发展眼光又有效的措施，在竞争激烈的市场中有所为而有所不为。 下面以波特五种竞争力模型来分析中国民用航空业现状 （一）行业内现有竞争者的抗衡 1．竞争结构 现在在国内的民航航空公司一共有30家左右，其中最大的三家是中国国际航空公司、中国东方航空公司以及中国南方航空公司。国航、南航、东航三大集团占了民航大部分的运力及航线资源。民航业中三大集团处于行业主导地位，行业竞争中明显出现大集团垄断的趋势，行业中成员企业现状处于不均衡状态。另外航空公司的基地优势直接影响市场份额。 下面是中国国内现有航空公司一览表： CA 中国国际航空公司Air China MU 中国东方航空公司China Eastern Airlines CZ 中国南方航空（集团）公司China Southern Airlines SZ 中国西南航空公司China Southwest Airlines WH 中国西北航空公司China Northwest Airlines CJ 中国北方航空公司China Northern Airlines F6 中国航空股份有限公司China National Aviation Corporation XO 新疆航空公司Xinjiang Airlines 3Q 云南航空公司Yunnan Airlines MF 厦门航空有限公司Xiamen Airlines Ltd. 3U 四川省航空公司Sichuan Airlines FM 上海航空公司Shanghai Airlines G8 长城航空公司Greatwall Airlines WU 武汉航空公司Wuhan Airlines Z2 中原航空公司Zhongyuan Airlines G4 贵州省航空公司Guizhou Airlines H4 海南省航空公司Hainan Airlines
波音和空客发展历程 波音公司（Boeing）和空中客车公司（Airbus）是全球两大最知名的民用飞机制造商，两者在全球航空市场上竞争激烈，为航空发展做出了重要贡献。下面将分别介绍波音和空客的发展历程。 波音公司成立于1916年，总部位于美国西雅图。初期，波音主要从事飞机机身和部件生产，并在1933年开始设计和制造自己的飞机型号。第二次世界大战期间，波音公司以B-29超级堡垒轰炸机的生产为主要任务，并因此崭露头角。战后，波音继续研发和生产各种型号的民航飞机，如747型客机、767型客机等。其中747型客机改变了航空业的格局，成为迄今为止最大的民航客机。波音公司还在航空电子系统和国防领域中取得了巨大的成功，成为全球最大的国防承包商之一。 与此同时，空中客车公司于1970年成立，总部位于法国图卢兹市。空客的成立是由法国、西班牙和德国共同组建的合资企业。凭借其独特的联合组织形式和技术优势，空客逐渐崭露头角。空客首个商用机型为A300，它是世界上第一款广泛使用的双过道飞机。之后，空客陆续推出了A320系列、A330系列、A340系列和A380系列等多个型号。其中，A380是空客最引人注目的产品，它是目前世界上最大的商用客机。作为全球最重要的航空制造商之一，空客在欧洲航空业的崛起和发展中扮演着重要角色。 波音和空客之间的竞争自成立以来就从未停止。这两家公司在研发技术、市场销售和服务上展开了激烈的博弈。波音公司一
直以来凭借其广泛的产品线，以及对航空公司的个性化定制服务，赢得了许多客户的青睐。而空客公司则以其强大的研发实力、高级技术和优质的售后服务，不断推出更多先进的飞机型号，拓展了其市场份额。这两家公司都在不断创新，努力满足航空市场的不同需求。 与此同时，波音和空客也面临着一些共同的挑战。例如，由于航空业的快速发展和环境保护问题的日益突出，两家公司都在加大力度研发更加节能环保的飞机，以满足环保要求。另外，全球经济形势的不确定性和航空需求的波动也对波音和空客的发展带来了一定的不确定性。 总结而言，波音和空客作为全球两大民用飞机巨头，经历了数十年的发展，为世界航空业的繁荣做出了巨大贡献。无论是波音公司的创新和领先优势，还是空客公司的技术突破与高效服务，都充分体现了两家公司不断追求卓越和为客户创造价值的企业精神。未来，波音和空客还将继续引领全球航空业的发展，并致力于推动航空技术的进一步进步和创新。
最高的战争：波音与空客全球竞争内幕第1章行业霸主的挑战2 20世纪80年代中期,当威尔逊告别波音公司总裁的座位时,对手公司的皮埃尔松开始走马上任,率领空客在航空业的舞台上向波音发起了攻击;空客在技术上摸爬滚打,着手研制了各种型号的飞机来满足整个市场各方面的需求,向业界展示出它的雄心壮志;而就在此时,波音仍然依靠60年代设计式样已经陈旧的737和747分别控制着低端和高端市场;它的大部分生产工艺不仅落后于空客的同类产品,甚至可以说还停留在第二次世界大战时制造的轰炸机的技术水平;从80年代开始,波音的傲慢自大逐渐造成了自己商战的失利——公司在飞机制造能力上不再占有绝对的优势,而且这一情况还在不断恶化;于是这位霸主不得不以更为严肃的态度来对待空客所产生的威胁,不过它还是保留着规避风险的一贯作风,虽然这种理念也曾经为它的发展腾飞做出过一定的贡献;空客的信心越来越足,这从它的内部员工不再把波音的工程师和高级决策者当作与自己平级的竞争对手中可以看出来;在那个年代,空客完全就是欧洲公司成功地战胜美国最优秀和最成功的产业对手的范例,也因此被人们赞扬;不过这种洋洋自得的心情只是昙花一现,没多久欧洲的生产商们就立刻意识到,在满足飞机制造业的市场需求和提供必要的产品技术支持方面,他们仍然存在太多的缺陷;由于内部的某些人有着其他的想法,与公司总体思路背道而驰,空客没能取得更进一步的发展;这些想法暴露了英国、法国和德国力图要保护本国的飞机产业的忧虑,而这些国家的公司如果只是依靠自己又无法与美国同行平起平坐,欧洲人只能把他们最初使用的合作方式当作唯一的出路;直到现在,美国的同行们仍然认为空客是欧洲耻辱的象征,因为它在人们眼里只是个不折不扣的法国公司——它的总部就设在该国的图卢兹;更有甚者,有些人认为空客只是一个因为需要安排一些政府人员就业而实行的一个政府工程,而它所有新式飞机的研发能够取得成功完全依靠了欧洲政府
波音和空客的区别 简介 波音（Boeing）和空客（Airbus）是世界上最著名的两个民用飞机制造商。它 们分别位于美国和欧洲，在全球范围内有着广泛的市场份额。虽然它们都专注于民航市场，但它们在飞机设计、制造、运营等方面存在一些明显的区别。本文将着重介绍波音和空客之间的一些主要区别。 公司背景 波音是美国最大的航空航天公司，成立于1916年，总部位于芝加哥。波音公 司主要专注于航空器的设计、制造和销售，并提供相关的维修和维护服务。波音公司拥有丰富的经验和技术，为航空业和国防业提供广泛的解决方案。 空客是欧洲最大的民用飞机制造商，成立于1970年，总部位于法国图卢兹。 空客公司是一个由法国、德国、西班牙和英国合作组成的联合企业。空客公司在设计、制造和销售民用飞机方面有着丰富的经验，并致力于为客户提供高性能、高效率和环保的解决方案。 设计理念 在飞机的设计理念方面，波音和空客存在一些差异。 波音的设计理念强调机身的结构和材料的创新。波音公司在飞机的设计和制造 中使用了许多先进的材料，如碳纤维复合材料，以提高机身的强度和耐久性。此外，波音公司致力于提升飞机的燃油效率，降低飞机的运营成本。这一理念使得波音的飞机在市场上具有竞争力。 空客的设计理念注重于飞机的优化设计，以提高航空器的性能。空客公司在设 计飞机时充分考虑到最大载客能力和航程，为客户提供经济高效的解决方案。此外，空客也关注舒适性和安全性，提供客户满意的乘坐体验。 市场定位 波音和空客在市场定位方面有所不同。 波音公司的飞机主要面向中长程航线市场。波音的机型涵盖了从单通道短途飞 机到大型宽体飞机的各个市场。波音的飞机在航程、载客量、运营成本等方面具有竞争优势，深受航空公司的青睐。
(完整版)管理学15个经典案例分析(完整版)管理学15个经典案例分析 案例一：波音737 MAX的设计失误与事故分析 案例二：Uber的争议性领导风格对公司发展的影响 案例三：苹果公司的创新模式及其在市场竞争中的优势 案例四：特斯拉的市场热潮与生产困境 案例五：亚马逊的供应链与物流管理创新 案例六：阿里巴巴的电商模式对中国经济的影响 案例七：华为的全球化战略与国际市场竞争能力 案例八：谷歌的人才管理与创新文化 案例九：可口可乐的市场营销策略分析 案例十：麦当劳的全球化经营战略与文化冲突 案例十一：星巴克的员工激励与顾客体验管理 案例十二：沃尔玛的供应链管理与成本控制 案例十三：微软的变革管理与组织文化重塑 案例十四：宜家的平价家居零售模式分析 案例十五：联想的跨国收购战略与品牌整合
1. 波音737 MAX的设计失误与事故分析 波音公司在设计737 MAX飞机时，为了迎合市场需求和竞争对手的压力，采取了一系列风险较高的设计决策。然而，这些决策导致了两起重大事故，造成了人员伤亡和飞机停飞。本案例将分析波音737 MAX设计失误的原因，提出改进建议。 2. Uber的争议性领导风格对公司发展的影响 Uber曾以其革新的共享经济模式和灵活的服务而受到欢迎，但其争议性领导风格也引发了众多争议。本案例将探讨Uber争议性领导对公司声誉、员工士气和业务发展的影响，并提出相应的管理建议。 3. 苹果公司的创新模式及其在市场竞争中的优势 苹果公司以其独特的创新模式和卓越的产品设计在市场上取得了巨大成功。本案例将分析苹果公司的创新模式，探讨其在市场竞争中的优势，并提供其他公司可以借鉴的经验。 4. 特斯拉的市场热潮与生产困境 特斯拉作为电动汽车制造商在市场上引起了轰动，但其生产困境也备受关注。本案例将探讨特斯拉在市场热潮中迅速崛起的原因，分析其生产困境背后的管理问题，并提出可行的解决方案。 5. 亚马逊的供应链与物流管理创新
关于手机市场的竞争分析论文 近些年，中国移动通行产业飞快发展，中国已经成为了全球最大的手机生产市场和销售市场。下面是店铺给大家推荐的关于手机市场的竞争分析论文，希望大家喜欢! 关于手机市场的竞争分析论文篇一 《当前我国智能手机市场的竞争分析》 摘要：从当前我国智能手机市场上的现状出发，结合跨国公司竞争优势理论，阐述当前我国智能手机市场上三大阵营的竞争优势，并预测智能手机未来的发展趋势。 关键词：智能手机竞争优势知识产权 一、我国智能手机市场上的概况 近年来，我国移动通信的发展倍受瞩目，且移动通信在人们的通信方式中占据越来越重要的位置。伴随我国移动用户和移动业务的持续增长，我国手机终端市场需求增长空间巨大。随着移动互联网渗透加速，智能手机、3G手机成为中国手机市场增长最快的领域，它们是手机市场增长新动力。智能手机、3G手机市场的勃发改变了国内手机市场竞争格局。另一方面，3G手机市场也飞速发展，2011年占有大约1亿的市场份额，而在2012年底，业内普遍预计3G手机市场将超过2G手机市场，达到1.5亿部。虽然目前我国智能手机份额仅占10%左右，但着眼于未来，智能手机的普及化、平民化将会促使其快速地占领手机市场，可以预见未来的手机市场必将是智能手机的天下。 继我国超越美国成为全球最大PC市场之后，按照出货量统计，中国在2011年的第三季度已经超越美国，成为全球最大的智能手机市场。数据显示，中国2011年第三季度智能手机出货量环比增长58%，达到2390万部，美国则下滑7%，为2330万部。目前，我国智能手机的渗透率为10%左右，但主要还是苹果、诺基亚、HTC、三星等国际跨国公司的天下，中国大陆的手机公司除了中兴、华为、联想、宇龙酷派等少数公司在智能手机市场占据一定份额以外，其他手机厂商尤其是非品牌手机厂商的智能机出货量几乎可以忽略。
市场营销作业-春秋航空竞争战略分析 LT
飞的”一样便宜！吉祥航空坚持走差异化的发展战略，运营效率较高，成本控制好，2015年吉祥航空前三季度实现营业收入62.63亿元，与春秋航空不相上下。 春秋航空不仅要面临着起步早，财力雄厚的国有航空企业的挑战，还要和新起步，发展态势良好的其他民营航空公司一起竞争。 2.2替代品的威胁—高铁 对于航空运输而言，能够将其替代的就是铁路运输、公路运输和水路运输。与上面三种运输方式相比，航空运输的最大优点是速度快，运输效率高，是最快捷的现代运输方式，缺点是运量小，能耗大，运费高，且设备投资大，技术要求严格。随着我国高铁建设的逐步完善，航空运输在速度快，效率高方面的绝对优势将被弱化。 在中短途运输方面（200-1000公里），高速铁路较航空拥有诸多明显优势：一是旅途全程时间短（节省往返机场、候机时间）；二是运送能力大；三是受气候变化影响小，正点率高。所以很多中短途旅客，开始转投高铁的怀抱。高铁和名航磨刀霍霍，开始争抢客源。 各地高铁的开通对民航客流量造成了不小的冲击。随着石太高铁的开通，太原飞北京的早晚航班被迫取消。同样，在合武高铁客运专线今年4月1日开通后，武汉至上海的民航客座率下降 5.5%，武汉至南京的民航客座率下降了11.9%。 2.3买家讨价还价的能力 买方的讨价还价能力，购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。 旅客除了希望以较低的价格出行，同时还希望能获得更高的旅途质量。主要体现在以下四个方面：一是安全；二是准时；三是舒适，四是愉快。从这四个方面来说春秋航空并没有多大优势。 2.4供应商讨价还价的能力 中国航空公司的飞机供应商主要是波音和空客公司，而对于低成本航空公司而言，一般都采用单一机型，也就是说在选定机型和厂家以后，更换机型或者使用两个供应商的产品的成本是非常高昂的，所以一旦选中机型后，就产生了对该厂家的依赖，飞机发动机、辅助动力装置等设备的选型也有类似的问题。但基于长远的考虑，飞机制造商也不会再选定机型后大幅度的提高价格，获取高额利润，因此飞机的购买价格一般较为稳定，一般情况下，波动因素主要和人工成本、材料成本及通货膨胀率有关。
市场竞争策略分析与最佳策略选择 资源的概念 资源与竞争 现在，国内流行着一个名词叫核心竞争力。一般来说，先有资源才有竞争力。资源分为有形和无形这两种资源。 有形资源，就是通常提到的人力、物力、财力； 无形资源包括技术、品牌、声誉，甚至包括人际关系。 有形和无形的资源构成了一家企业的所有资源。根据这些资源来发展核心竞争力，展现出来的就是企业的竞争优势。反过来说，竞争优势，就是核心竞争力所反映的方面，也就是企业所具备的资源。 图1－1 表示出了竞争优势、能力、资源之间的相互关系。 图1－1 竞争优势——能力——资源关系图 在发展企业的竞争优势时，通常都会用策略来执行。所采用的策略要紧密地适应周围的环境，与企业的资源息息相关，因为资源是企业成功的条件，要与它契合，如图1－2所示。 图1－2 策略、公司与环境之间的结合 企业要发展竞争优势，离不开一个好的策略。那么，成功的策略应包括哪些要素呢？一般来说，必须具备三个要素：①一个长期、单纯并一致的目标，不能朝令夕改，更不能没有目标；②要对竞争环境有深刻的了解，做到知己知彼，百战不殆；③要对资源做一个客观的评估。当然，策略制订出来后，要有效率地执行，否则，就达不到目标。
图1－3 成功策略的组成要素 什么是无形资源 无形资源包括技术、品牌（也就是商标、声誉）和人脉（也就是人际关系）。 1．技术（知识） 谈技术就不能不谈知识经济，因为现在是知识经济时代。很多大企业，都设置了ＣＥＯ（首席执行官）和ＣＦＯ（首席财务官），现在还有ＣＫＯ（首席知识官）。人们常说知识就是财富，而国内很多企业却没有很好地认识到这一点，很少有哪家公司下设首席知识官来建立公司的知识系统。 中国加入ＷＴＯ以后，很多外企带着资金、人才和技术都争先恐后地来到中国，把中国视为世界上最大的消费市场，而有多少家外企真正有意愿把知识转移给中国呢？很难断言，但可以肯定的是：这些外企到中国来都是为了赚更多的钱，因为中国是世界最大的消费市场。例如可口可乐和百事可乐，是碳酸饮料王国之王，可是可口可乐公司没把它的配方告诉中国的制造商。柯达胶卷也是一样，没有把做胶卷的所有技术统统转移给中国。摩托罗拉、西门子和英特尔等大公司也同样没有把电子科技100%地转移给中国。外企不把知识和技术转移给中国的做法也是可以理解的，因为知识和技术需要自己不断地去开发，是有价的，要努力学习，用心开发才能拥有。因此，知识是一个很重要的资源。 【案例】 “在北京找中关村，无人不知”，这是北京中关村的一个广告语，平均每一周就有一位国际上的ＣＥＯ来中关村。中关村当初很火，几乎全中国人都知道。听起来像是一个高科技的重镇，事实并非如此，国内经济学者张维迎的一句话一针见血：中关村其实就是一个村，就像一个农民今年种了土豆赚了钱，明年全村人都种土豆一样。中关村虽然看起来很火，其实就是一种农村经济。在中关村科技园区成立三周年时张维迎尖锐地指出，与巨大的成绩相比，中关村的企业产品相互模仿，显得过于低级。这证明中关村在我国并不是一个非常成功的案例，因为它本身的科技层次没有提高到世界上所常常瞩目的最先进的高水准。换句话说，中关村的知识经济还没有达到一个最理想的地步。 国内很多公司现在都喜欢做ＩＣ、半导体、芯片、晶圆，其实做芯片与晶圆都是非常困难的事情，它的长期投资是200亿元人民币，世界上大的经营企业都是在500亿元人民币以上。这就说明做晶圆、芯片、ＩＣ、半导体，其实要有庞大的资金和深厚的技术。而世界上在这方面有成果的国家，其技术开发的时间都在20年以上。由此可以想像，这得需要什么样的资源、人力、物力和财力、技术基础才能满足这样一个愿望？中国现在突然间也要开始做芯片、ＩＣ、晶圆、半导体，这难道不令人担忧吗？ 英特尔的广告上写着两个英文字“ＩｎｔｅｌＩｎｓｉｄｅ”，不管做什么电子产品，它的核心部件里总有一块是英特尔的，换句话就是说核心是英特尔。不管是硬件还是软件，不管是产品还是技术，都离不了英特尔，这才是强大的知识经济。英特尔在电子界里始终站在最前面，主要靠的就是它强大的技术。
市场营销学第七版吴健安案例思考 案例一：波音737MAX系列飞机事故 波音737MAX系列飞机的两起空难事故引发了全球范围内的关注和讨论。这一事件对于波音公司来说是一个巨大的挑战，也是一个市场营销的机会。波音公司需要采取措施，重新赢得消费者的信任和市场份额。他们可以通过改进飞机设计，提升飞行安全性，加强对飞行员的培训等方式来重塑品牌形象，重新赢得市场。 案例二：可口可乐与百事可乐的市场竞争 可口可乐与百事可乐一直以来都是市场上最具竞争力的两个品牌。他们通过不同的市场营销策略来争夺消费者的青睐。可口可乐强调品牌的历史和传统，而百事可乐则更注重创新和多样性。这种竞争促使两个品牌不断提升产品质量和品牌形象，以吸引更多的消费者。 案例三：星巴克的社交媒体营销 星巴克通过社交媒体平台与消费者进行互动，提供个性化的服务和定制化的产品。他们通过与消费者建立关系，了解他们的需求和喜好，并根据这些信息进行市场定位和产品创新。这种社交媒体营销的策略帮助星巴克不断扩大市场份额，增加消费者忠诚度。 案例四：苹果公司的产品发布战略 苹果公司每年都会发布新的产品，通过产品发布会和宣传活动来吸引媒体和消费者的关注。他们善于利用悬念和神秘感，让消费者对
新产品充满期待。同时，他们通过产品设计和营销策略来创造独特的品牌形象，吸引消费者购买他们的产品。 案例五：华为的全球市场拓展 华为是一家中国的科技公司，在过去几年中，他们通过全球市场的拓展取得了巨大的成功。华为通过与当地合作伙伴建立合作关系，了解当地市场的需求和特点，并根据这些信息进行产品定位和市场营销策略的调整。这种全球市场拓展的战略帮助华为在全球范围内取得了竞争优势。 案例六：Nike的品牌推广 Nike是全球著名的运动品牌，他们通过运动明星代言、赞助体育赛事等方式来推广品牌。Nike注重情感营销，通过讲述运动员的故事和传递积极向上的价值观来吸引消费者。这种品牌推广策略帮助Nike在市场上建立了强大的品牌形象和消费者忠诚度。 案例七：亚马逊的个性化推荐 亚马逊通过个性化推荐的算法来向消费者推荐符合其兴趣和需求的产品。他们通过收集和分析消费者的购买历史、浏览记录等信息，精准地推送相关产品。这种个性化推荐的市场营销策略帮助亚马逊提高了销售额和消费者满意度。 案例八：小米的线上销售模式 小米是中国的一家科技公司，他们通过线上销售模式来降低成本、
试析战略性贸易政策理论 内容摘要：战略性贸易政策理论以规模经济和不完全竞争的市场结构为前提，综合博弈论和产业组织理论，分析了政府在国际贸易中的战略作用。战略性贸易政策理论可分为“利润转移论”和“外部经济论”。战略性贸易政策的实施有一定的限制条件。 关键词：规模经济不完全竞争战略性贸易政策 战略性贸易政策理论把博弈论和产业组织理论揉合运用到国际贸易领域，摒弃了传统的规模报酬不变和完全竞争的假定，把模型建立在规模经济和不完全竞争的基础上，这是国际贸易理论的一次革命。战略性贸易政策是对自由贸易的一种偏离，它强调政府对国际贸易干预的必要性、合理性。 战略性贸易政策理论的前提 规模经济 规模经济分为内在规模经济和外在规模经济。内在规模经济是指随企业规模扩大，其生产成本不断下降的过程。内在规模经济又可称为“厂商水平上的规模经济”，它给单个企业带来竞争优势。这种规模经济在资本技术密集型行业中最为明显，如飞机、汽车等行业。在这些产业中，厂商要想取得竞争优势，必须达到行业所允许的最小有限规模，获取规模经济优势;否则其生产成本过高，会被淘汰。这些行业内的厂商有不同程度的垄断性,行业不再是完全竞争的。同时,由于内在规模经济的存在,垄断厂商必然按高于边际成本的水平定价，获得超额垄断利润。这就为政府通过关税、出口补贴等手段抽取垄断利润提供了依据,也就是“利润转移理论”的出发点。 外部规模经济指单个厂商从本产业的壮大中获得收益。它对厂商来说是外在的，但对于产业却是内在的，故又称为“产业水平上的规模经济”。这种规模经济取决于产业的规模，产业规模越大，单个厂商发展所需的条件越容易满足，从而获得的收益越多。外部规模经济在那些研发投入巨大的行业非常显著。然而这些产业投资的风险较大，且由于“外溢效应”厂商不能独享其投资带来的收益，厂商不愿投资，产业难以发展壮大。而高科技产业往往又在国家的发展中有战略作用，因此政府就有必要给予适当的扶植。这就引出了战略性贸易政策的另一分支“外部经济论”。
波音公司市场营销策略分析 班级：营销0801 ****** 学号：**********
一、公司简介 总部设在美国西雅图的波音飞机公司创建于1916年，是世界航空航天业中一颗灿烂的明珠。它于20年代开创了世界上最早的航空邮政业务；30年代建立了自己的全金属运输机系列，二次大战期间为战胜德意日法西斯立下了汗马功劳,二次大战后率先把喷气式飞机送上了蓝天。波音公司取得了一个接一个的惊人成绩。到1991年,波音公司的销售额达到29314亿元，利润额为1567亿美元，雇员16余万，在世界500家最大的工业公司中排名第三十二位。 纵观波音公司的发展历程，它的腾飞很大程度上得意于其成功的销售策略，正如美国航空公司高级副总裁唐纳德﹒劳埃德所言：“从技术上讲，波音公司是出色的，但洛克希德等其他公司也非常能干，主要区别是波音有独特的销售方法和杰出的销售力量,才使买主觉得波音公司能够充分理解自己的需要，从而形成强烈的购买欲望。" 二、营销策略分析 2.1产品策略 2。11研究与开发 为了振兴波音，公司在60年代末共投入了69亿美元的研究和开发经费，70年代后期面临石油危机,威尔森不惜投入30亿美元研制出被认为是现代民航史上最经济、最省油、最安全的”波音757”、”波音767”两种新型客机。波音公司的R@D经费逐年提高，1988年为7、51亿美元，1989年为7、54亿美元,1990年为了开发产品和新技术投入了16亿美元的新仪器和设备费用以及8、27亿美元的科研开发费。1991年R＠D经费增到14、17亿美元.在愈来愈激烈的竞争面前,波音公司把加强研究和开发放在了首位，力争走在同行的前面。 2。12质量就是生命 对于飞机制造业来说，产品质量不仅关系到企业的"生命”和前途，而且涉及到亿万乘客本身的生命和安全。因此波音公司对产品质量格外重视.他们认为从长远看,无论在哪个市场上，唯一经久不衰的价值标准就是质量本身。公司要求每一个职员都要牢固树立质量第一的观点，每一个工厂，每一部门都要建立严格的质量管理制度，切实保证每一个部件、零件甚至每一颗螺丝钉都以第一流的质量出厂.威尔森逢会必讲:质量是飞机的生命,质量不合格就意味着杀死人的生命. 此外,飞机飞行是否安全还取决于航空公司是否对飞机进行严格的定期检测和维修，机组人员是否严格按规定操作以及天气恶劣的程序等。波音公司对可能的飞机事故高度重视，他们重新设计了生产程序，以杜绝隐患.在车间里，工程
《生产运作管理》课程作业 空客公司运营管理模式、需求及供应 链管理分析 姓名： 学院（系)： 专业： 班级： 学号： 二О一五年六月二十日
摘要 本论文阐述了空客公司的发展过程中运营模式，与供应商之间的关系协调,以及他能够取得成功的经验总结. 空中客车(Airbus），1970年于法国图卢兹成立。其创立的公司来自国家包括有、法国、德国、西班牙与英国。1967年9月，、法国、德国和英国（英国政府由于资金问题后退出）政府签署谅解备忘录（MoU），开始进行空中客车A300的研制工作。这是继协和飞机之后欧洲的第二个主要的联合研制飞机计划. 关键词:供应链管理；空客公司;供应链管理;协调. 一引言论文的选题背景及研究目的 随着全球化市场的形成，企业所面临的将是日益激烈及不断变化的市场竞争.世界上的每一个企业都会被各种经济纽带更紧密地联系在一起，既互相依存、又互相补充。企业之间的竞争规则已被改写。以前是零售商与零售商之间竞争，制造商和批发商也各自与同类的对手竞争;而在当今新的市场环境下，企业不只靠自身力量与本行业的对手竞争，而是与合作的供应商、制造商及批发商结成战略联盟来实现竞争. 美国著名的供应链专家克里斯多夫曾指出:“21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”,“市场上只有供应链而没有企业”.世界权威的《财富》杂志，就将供应链管理（SCM，Supply Chain Management）能力列为企业一种重要的战略竞争资源。 为了在竞争中立于不败之地，越来越多的企业今后必将更加重视与供应商之间的关系。在全球经济一体化的今天，从合作伙伴的角度来考虑企业的整体生产经营活动,形成这方面的核心能力，对广大企业提高竞争力将具有举足轻重的作用. 本文就是基于这一背景，通过世界飞机制造巨头空客公司的案例分析，旨在通过对企业运营模式核心问题的研究，分析探讨空客公司在全球供应链管理以及供应商之间的关系，对我国正在实施或准备实施供应链管理的企业提供借鉴，以达到提高企业竞争力的目的。
（2023年）湖南省邵阳市【注册会计】公司战略与风险管理预测试题(含答案) 学校:________ 班级:________ 姓名:________ 考号:________ 一、单选题(10题) 1.甲公司董事会对待风险的态度属于风险厌恶。为有效管理公司的信用风险，甲公司管理层决定将其全部的应收款项以应收总金额的80%出 售给乙公司，由乙公司向有关债务人收取款项，甲公司不再承担有关 债务人未能如期付款的风险。甲公司应对此项信用风险的策略属于（）。 A.A.风险降低 B.风险转移 C.风险保留 D.风险消除 2. 以下应承担企业风险管理的责任的是（）。 A.董事会及首席执行官 B.外聘审计师 C.业务部门的领导 D.企业内的每一个成员 3. 当投资资本回报率高于资本成本且销售增长率小于可持续增长率时，下列表述中正确的是（）。 A.属于增值型现金短缺 B.首选战略是利用剩余现金加速增长 C.首选战略是提高投资报酬率 D.应通过借款来筹集所需资金 4. 从专家处获得的与专门领域相关的数据，并且将其保存在结构化的格式或知识库中的信息系统是（）。
A.事务处理系统 B.管理信息系统 C.决策支持系统 D.专家系统 5. 由于面临市场的巨变，MM公司制定了新的企业战略，且立刻投入实施，由于缺乏良好的企业内部沟通机制，没有使新战略被全体员工接受，这一做法极可能导致企业战略的（）。 A.早期失效 B.中期失效 C.偶然失效 D.晚期失效 6.某产品将其客户群定位在年龄25岁以上的都市白领，他们在社会中有一定的地位和财富，并且追求生活品味，则该消费细分属于（）。 A.人口细分 B.心理细分 C.购买特性细分 D.生活形态细分 7. 2013年春季。H7N9在中华大地上肆虐，给广大养殖户造成严重冲击。保险公司适时推出H7N9保险。农乐禽养殖有限公司立即进行了投保，以应对H7N9给企业带来的风险。该公司采用的风险管理工具是（）。 A.风险承担 B.风险规避 C.风险转移 D.风险对冲 8. 第19题某企业所在行业竞争非常激烈，且该行业规模经济比较明显，该企业正在寻求扩张，其首选战略是（）。