目录
万科集团工程管理
管理 1234 战略
落地实施：精细化管理10 要素
工程管控标准化动作和考评机制
质量管控
一级管控动作 10 项
二级管控动作 16 项
三级管控动作 108 项
进度管控
重点管控动作 3 项
工程施工工艺技术标准化手册
安全文明施工管理标准
进度控制手段
线下管理：
分析项目目标目标目标的执行情况跟踪过程线上平台管理：
目标调整分解目标至职能部门
编制计划
考核目标完成情况评分目标考核
示例：
计划节主项计平台
划节点
一级管控节点点完成
跟踪预
基于总控计划，梳理里程碑节点，制
定对应关键节点的相应计划。
进度标准化管理
项目一级进度管控节点计划【重在管控】
计划编制依据：
设计部门提供的扩初设计方案或单体报建方案、销售部门提供的销售分期方案和销售开盘计划、成本采购部门提供的成本控制及招标采购要求
计划编制责任部门：
已确定的项目工程部经理或企业工程管理部、相关配合保障业务部门。
计划编制深度要求（应包括的基本内容）：
1、划分施工流向、划分施工段和施工层
2、分解施工过程、确定施工工序顺序
3、估算工程量、确定各项工序所需时间
4、确定各项工序的关键关系，进行工序优化
5、分析关键线路、关键节点
6、分析甲分包、甲供货进场作业要求及工期
插入图片
二级管控节点
二级进度管控节点【管控与落地结合】
基于总控计划，梳理里程碑节
《投资立项通知书》、召开项目启动会、《项目主项计划》通过集团审批并上线（一点，一级管控节点，制定相应
级节点及一、二、三阶段计划）、项目公司成立、初步产品建议、建筑方案设计单
位确定、初勘、精装方案及施工图设计单位确定、景观方案及施工图设计单位确
定（含示范区）、《项目主项计划》通过集团审批并上线（整体）、招标计划确定、示范区立项、示范区建筑方案确定、样板间精装方案及软装概念方案确定、土方
工程、地库结构工程、首开施工达到预售条件、砌筑工程、完成抹灰工程、外窗
安装、外装工程、红线内市政工程、完成高低变配电房、完成室外景观工程、公
共区域内装、机电综合调试、人防验收、质检验收、消防验收、规划验收。
节点计划编制目的：
指导施工单位施工，保障施工的前置条件，约定关键工序、关键线路、关键节点
控制要求
计划编制时间：
施工图出图后（可不必完成施工图强审）
计划编制依据：
施工图及项目工程总控计划、一级管控节点
计划编制责任部门：
项目工程部、相关配合保障业务部门。
计划编制深度要求（应包括的基本内容）：
1、按层、按工序、按工种确定施工顺序
2、明确技术方案先行、工程样板、总分包工序交接、
隐蔽工序验收等企业工程管理要求（注：质量管控详细明确）
三级进度管控节点【重在进度节点实现、执行】
工程保障类节点项目团队人员（非营销）到岗、建设用地规划许可证、国有土地使用权证、完成顾问公司招标文件编制及发放工程既然点：营销中心建筑施工、样板房土建施工、示范区市政综合管网施工、首批电梯到场、完成工程试桩、完成基坑支护、完成地基处理、完成底板工程、完成地下室外墙防水、完成户内粗装修、完成机电安装工程、完成屋面工程、完成室外土方回填、完成设备机房安装（除配电房外）、完成智能化工程、完成正式电梯安装。
编制目的：
落实到实体工程
编制时间：
分部工程开始前 2 个月编制
编制依据：
施工图及项目工程总控计划、一级管控、二级管控计划
编制责任部门：
总包单位、各分包单位
编制深度要求（应包括的基本内容）：
1、按层、按工序、按工种确定施工顺序
2、明确各工序施工时间节拍
3、确定总包单位、分包单位不同阶段人（工种）、机、料需求
计划需要关注的环节
合理的施工技术间歇必须予以
进度管理办法插入图片
1.目的
确保项目的工程总体进度在满足质量标准和投资控制目标的前提下达到公司
的经营要求。
2.范围
项目工程施工过程的进度管理。
3.定义
3.1 项目工程进度控制：是指对施工方案进行预先策划，编制并根据实际情况动态调整工程进度计划，切实执行并达到按时交付使用目的的过程。
4.职责
4.1 工程运营部
三级计划节点完成情况，报工程运营部。
4.2 项目公司
主项计划、合同约定审核施工单位编制的施工总进度计划，负责审批各类阶
段性进度计划；
4.3 工程运营部：制定项目开发主项计划，发布主项计划偏差预警，支持、协
调各部门和单位计划落实，考核计划完成情况。
4.4 监理单位
4.5 施工单位
4.6 城市公司：按规定权限审批施工进度计划。
5.内容
5.1 管理流程
工程进度管理流程
施工单位监理单位项目公司工程运营部集团和城市公司领导
开始
项目施工总进度计划
编制项目施工总
进度计划
未通过
审核
通过
施工月、周进度计划
编制月度、周计
编制项目主项计
划
要求施工单位编
制总进度计划
未通过
审核
通过
未通过
审核未通过
城市公司总裁
通过审批
审核未通过
按权限审核
通过
或审批
划未通过
审核
通过未通过
审核
通过
通过
项目总经理审批
未通过
审核未通过
按权限审核
通过
或审批
组织施工日常进度监督检查和监理例会
否
进度延误？监理月报
是
组织监理会议或
进度协调会进度调整申请，
未通过
工期签证
工期签证单
通过审核
通过
日常进度检查
参加监理例会
进度月报
需要调整进度时
组织或参加进度
协调会
未通过
审核
通过
调整并发放新的
计划
每月进度抽查
进度月报备案
参加进度协调会
城市公司总
裁：审批二、
三级节点变
未通过更。报集团备
案
审核未通过
按权限审核
通过
或审批
通过
5.2 流程说明
a.项目公司根据《工程管理手册》及《项目主项计划》（工程运营部提供计
划模板），编制项目工程总进度计划，报工程运营部审核、公司领导审批，工程运
营部备案。
b.各职能部门根据施工总计划编制专项计划，项目公司编制采购需求，招标
管理部编制招标采购专项计划，并根据计划执行，确保项目进度按计划开展。具
体操作依照《项目计划管理流程》的要求执行。
c.招标管理部按照项目进度控制计划、施工图及预算等资料进行总包单位的
招标，按《招标管理作业指引》，中标单位提供《施工组织设计》。
d.项目公司应要求施工单位在开工前根据合同要求，编制《项目施工总进度
计划》报监理单位和项目公司审核。审核重点为：是否满足项目主项计划要求及
销售需求；计划中各节点工期是否符合合同工期及关键节点要求。如不符需及时
与施工单位协调修改。项目公司审核合格后，报工程运营部审核，城市公司领导
审批。工程运营部备案施工总进度计划。
e.施工单位依据审批过的《项目施工总进度计划》，编制《施工年度、月度、
周进度计划》或其他专项施工进度计划报监理单位、项目总经理审批。工程运营
部备案施工年度、月度、周进度计划。
a.在施工组织设计、施工总进度计划批准后，项目公司应督促监理单位编制
《施工进度控制工作细则》，要求该细则必须有以下内容：
施工进度目标分解图，至少要有下列控制点，每个控制点都应是一个或几
个子网络：
1)桩基、土方和基坑支护施工完成
2)施工至± 0.000
3）预售节点
4)施工至中间结构验收
5）主体结构封顶
6）二次结构开始及完成
7)装饰工程完成（室内、外装饰应分开安排计划，分头控制进度）
8)室外配套工程完成
9)大型设备安装、调试
10)竣工初验、竣工交验
进度控制的工作内容及深度；
进度控制的方法和具体措施；
进度目标实施的风险分析；风
险分析的合理性、充分性。
施工单位负责按照批准的施工进度计划组织施工，如需改变计划，应报监
理单位及项目公司审核后，按原审批程序报相应领导审批。同意后方可实
施。
b.在整个施工过程，监理单位应该协同项目公司对日常进度进行监督检查及
管理，工程运营部每月至少一次到现场抽查各项目公司实际进度情况（可与质量检
查合并进行），具体检查执行工作内容如下：
土建、安装及各专业分包各阶段各环节的进度是否相互衔接，对满足要求
的计划予以确认。
施工过程中，项目公司应跟踪监控施工单位的施工组织与管理工作，施工投入和施工作业动态，发现不符合施工组织设计的施工组织方法、劳动力安排、
工作面管理，或者施工投入不足、效率低下，影响月计划时，要求项目公司督促
承包单位整改。并对整改结果进行验证。
施工单位应针对月计划反馈完成情况并分析偏差原因，提出纠正措施，由
项目总经理审核并明确回复意见。监理单位负责跟踪并检查每周进度计划的执行
情况，在每周监理例会上核查施工单位所报周计划的完成情况，分析偏差原因，
提出纠正措施，评价施工单位的施工组织管理与进度控制能力。
当实际进度偏差超过两周时，监理单位应向项目公司提交专项报告，共同
商定并采取措施，责令施工单位执行，并由监理单位负责实施的验证，实施措施
及跟进情况由项目公司知会工程运营部。
c.监理公司每月底将工程进度情况编入《监理月报》并提交给项目公司。项
目公司将每月工程进度编入《项目工程管理月报》中上报城市公司领导审阅，并
备案至工程运营部。
a.监理单位或项目公司判断因工程质量或其他因素可能造成对工期影响时，
应组织召开工程例会或进度协调会并做好会议记录，分析影响进度的原因（如设
计变更、报批报建、气候、供货材料、施工单位人力及物质资源等），采取补救措施及下一步相应的赶工方法。
b.如结论认为该问题只需整改而不影响工期时，施工单位应提交整改的具体措施报监理单位及项目公司总经理审核，工程运营部审核备案后执行。
c.如结论认为该问题需整改且又需延长工期时，施工单位一方面应提交整改的具体措施，另一方面需及时办理工期签证申报，监理单位应对赶工措施和工期
签证进行合理及可行性审核，项目公司、工程管理中心应审核其是否满足控制性
计划及销售需求，影响三级节点及以上计划的，上报工程运营部审批，影响二级
节点计划的，上报城市公司总裁审批；影响一级节点计划的，上报集团审批。
d.对影响项目节点的，具体执行【项目计划管理流程】的预警规定。
6.相关表单（暂定）
《北大资源项目开发主项计划》
《部门月度计划模板》
《计划执行预警信息发布表模板》
《计划执行预警信息处理表模板》
《计划调整申请表模板》
7.参考文件和资料
无
8.本制度自颁布之日起生效执行
内涵：
北大资源依托北大百年学府的深厚人文底蕴和顶级人才智库，融合方正集团先进的
科技、医疗、金融产业资源，以追求极致的专业视角和匠心精神为准则，以“品质+资源”的双核驱动为引擎，为客户提供集优质产品和服务于一体的精品生活方式，也为城市开
创资源共享、智慧共生的产城发展模式。
宣言：
主题宣言：筑资源品质
目标：
1、实体质量：从客户体验角度出发，全面提升客户质量满意度和实测实量水平。
2、保障体系：构建公司标准化、系统化的全流程质量管控体系。
3、文化内涵：营造质量缺陷零容忍，人人争创精品的企业文化氛围。
工程质量标准化管理
步骤：
PROJECT QUALITY MANAGEMENT STANDARD MANUAL
意识细节责任
从心开从心夯实由心担当
质量管理 1234 战略
以质量提升为核心，充分利用宣传培训、竞争激励两个手段；通过质量整风创标
杆、赛马大比武三大行动持续推动质量提升；做好管理标准化、技术标准化专业团队打 造、质量信息平台四大支撑体系建设，通过质量管理1-2-3-4战略的落地执行，实现质 量水平大幅度 提高。
宣传与培
两 个 手 质量战略落地
10 要素管理法（ 10E ）
段
一个核心
品质整风
“6S
三 个 行 创标杆
品质提升
动
2P —两个原则
招标文件傻瓜化
“2P
“2T
四 个 支
“541”预控为主原则
技术标准工具化
管理标准化点
“ 541”原则 坚持预防为主的原则，推行质量管理“技5-术4-1标”准体化系手建册设，建立以前期控
制为主，过程控技术动标作准成化果模板化
制为辅，后期复盘总结的现场质量管控体系。
工程质量信息平台
质量管理可视化
“60:40 ”现场为50%主前原期则控制 +40%过程控制 +10%复
通过系统梳理全流程质量管理动作，固话动作、明确要求、规范模板、实现管理动作标
盘总结
准化，动作成果模板化，提升工作效率，明确现场管控动作，让工程人员到现场去，达 到工程管理的 60:40 原则 (60%现场指导， 40%案头工作 ) 。
6S —六个标准化
招标文件傻瓜化
规范化招标技术要求，明确技术标准，固话管理动作，体现管理要求，细化施工界 面划分，排除“模糊地带” ，实现质量管理的前置输出。通过材料部品模块化，范围划分 选择化，提供“傻瓜”模块，整体提升质量前空水平，避免项目上简单重复劳动。
技术标准工具化
针对重点关注的 2 大风险 3 大重点项，编制工艺工法标准图集，明确标准做法，根据项目及阶段选择使用，“对号入座”即可。
管理动作标准化
系统梳理施工全流程质量管理动作，形成管理动作的分级管理，其中强制管理的一级动作 10 个，重点监督的二级动作20 个，项目执行的三级动作108 个。
动作成果模块化
收集各项管控动作的优秀案例，固化成模板，通过模板指引提高工程师效率，提升工作成果质量。
质量管理可视化
推行质量可视化管理：管理制度可视化、工艺工法可视化、施工过程可视化、施工结果可视化、施工现场可视化，通过可视化管理营造氛围，强化意识，显化风险，做到全程可塑。
材料加工集中化
2T—两个工具
技术标准化手册
12项工程质量技术要求
6 大类 39 项招标技术要求模板
5本工程做法图集
工程质量信息平台
OA平台质量第三方检查通报
新标准、新工艺发布平台
其他检查、评估信息发布
一级管控动作10 项
基于运营里程碑节点，系统梳理施工
全流程质量管理动作，固化动作、规
范模板、明确要求，实现管理动作标一级动作 10 项【重在管控】
工程启动会、方案论证及审核、读图讲图、模板点评、工程推演、关键工序管控、质量评估、停止点管理、工地开放日、工程复盘。
二级动作 20 项【管控与落地结合】
工程启动会、可视化管理、方案论证及审核、施工图审查、施工图深化管理、样板点评、各专业工程推演、风险管理、材料管理、现场集中加工、过程巡查.
三级动作 108 项【重在落地执行】
工程启动会、总包监理单位团队面试、总包监理单位进行交底、项目可视化策划、专家论证方案、施工组织设计审核、精装类施工深化图、工程推演、土建材料封样、风险梳理、品质行动、风险梳理、交付开放日实施.
一、工程管理启动会
定义
建设方视角对工程的施工组织设计，是项目实施过程中工程管理活动开展的纲领性文件。意义
预控项目工程各项工作合理、有序进行，预控项目工程的进度、质量、HSE、成本管理等
各项业务相互支撑及目标实现，为项目施工总承包的招标提供技术支持。
实现工程管理“预防为主”的指导思想，实现对施工现场有效组织和管控，是工程总包招标前和定标和，从甲方角度实现对桩基、土护降、总包的工程管理的施工组织设计。主要内容：
总目录
项目概况营销配合质量管理
设计配合组织构架
施工组织商务配合质量目标
步骤
风险管理进度管理
质量管理思路
质量管理项目定位报告
竣工备案编制
规划设计方案重点标准管理动
合约规划作依据
编制职责文件文件审核应用
工程部经理负责执笔编制
工程运营部、设计部、成本部、招采部、营销部配合
各部门共同参与
项目总包承包进场1 月内，《工程管理启动会》由工程部
招标文件发起前 40 天完成并获取相关成果文件审批
负责与施工总承包及监理共同完成修订
将成果在工程推演中不断完善
二、方
案论证和审核
定义
注重技术、方案先行。
意义
为了明确各经营单位、项目公司工程及相关职能部门对施工技术文件审查的责任和权限；合理划分施工技术文件审查权责；提升工程质量，使施工技术文件审查流程有序运行；防范施工技术风险隐患。
作用
明确施工方案类型、等级；
梳理调整，各级方案审核明确；
降低风险，从方案着手给工艺把关；
分级审核
三级项目工程部负责审议、审核三级技术文件。
部分方案审核示例
序施工技术文件名称管控层级工程部城市公司工城市公司工
号程运营部程分管领导
二级城市公司工程运营部门审批二级施工技术文件。
■
1 施工组织设计一级■
2 工程质量管理策划一级■■
一级城市公司工程分管领导审批一级施工技术文件。
3 基坑护坡工程施工方案三级■
（小于 5 米）
4 基坑护坡工程施工方案二级■
（大于 5 米）
5 降水施工方案三级■
6 土方施工方案三级■
注：■表示审批到最后一级部门或领导
三、读图讲图
定义
读图：指对施工图的查看、理解。
讲图：指通过会议形式，讲解对施工图的理解，分析是施工的重点。
目标
读图：指对施工图的查看、理解。
讲图：指通过会议形式，讲解对施工图的理解，分析是施工的重点。
意义
促进项目参建各方对施工图纸理解及重点、难点分析，确保图纸正确应用和实施。
阶段
规划方案阶段
初步设计阶段
施工图阶段
施工图阶段
【讲图分类】
劳务班组讲图、专业分包讲图、总承包单位讲图、监理公司讲图、项目工程师讲图、项
目设计部讲图。
【要求】
读图：图纸发放后进行读图工作；按楼栋 / 户型进行读图；读图时应翻阅相关规范、图集；
记录本专业图纸相关问题；记录专业间图纸相关问题。
讲图：讲解图纸概况；讲解图纸中本专业问题及专业间问题的分析；分析施工重、难点
问题；提出解决思路及方案。
二、方案论证和审核
【读图讲图要点】示例
内容讲图要点相关专业交叉点插图片
总平面总平面布置景观设计标高与单元入口、消防
总平面交通车道是否矛盾
总平面竖向标高景观覆土厚度与结构荷载、市政
地下室布置管井是否矛盾
场地排水是否合理
内容讲图要点相关专业交叉点
给水系统市政给水条件机房平面位置、层高、面积是否
给水分区合理
系统设备选型设备管井是否满足布置要求矛盾
管道材质、连接方式、管线与结构梁、预留洞是否矛盾
保温材料选型管线对吊顶及其他机电管线是否
影响
四、样板点评
定义
在某项工艺 / 工程批量实施前，按图纸、规范等相关标准完成样板施工，由相关单位/ 部
门对样板的工艺、工序、质量、功能等进行点评及确认，作为后续批量实施的指导依据。目的
通过对样板点评及确认，对工程实施分级管控，明确各阶段各职能部门的管理职责，强
化工程质量的预控管理，规避系统质量风险。
八大一级样板（其中总部规定一级样板 5 个）
五、工程推演
定义：根据工程启动会内容，结合现状条件，梳理和预判项目施工周期中各阶段施工计划、工序组织、工艺工法、管控措施、潜在风险、应对预案等一系列可能影响最终结果各
种因素的方法，以实现对工程管理思路清晰、方向明确、难点预知、风险可控、目标
达成。
意义
实现对工程管理工作思路的转变，由单一总包管理转变为总包及多分包的综合管理。
项目实施过程中在工程整体实施方案（策划会）基础上对各分部分项工程进行研讨论证，保证工程正常实施的前提下，提高工程管理的标准化程度，并完善整体的工程管理方案。
1.项目简介
六、质量评估
1. 专业基本情况说明
2. 推演思路简介
定义
2. 平面布局
3. 工程主线推演
季度检查：集团工程运营部组织北大资源在建项目实施工程质量每季度评估。
a飞.行整检体查推：演集团工程运营部结合项目施工阶段展开不定期3、.不标通段知划的分质量检查。目的
b采.用土过方程工评程估推方演法评估工程质量管理状态，持续提升工程4
质
.
量
WBS
水平
分
。
解及进度计划
通过定期评估，识别工程质各量专高业风推险演项主目要，跟踪和落实工程关键指标质量评定管理措施，以消除工程质量隐患。 5. 材料生产加工及进场计划
c. 主体结构推演
判断各单位工程质量管理现状，并提出更具针对性的提升和改进管理要求，从而达到提d高.工二程次质结量构稳工定程性推以演及精细化工程质量管理的目标。
6.劳动力需求计划
意义
7. 交场安排及工作计划
e. 精装修工程推演
采用季度巡检、不定期飞检等多维度、全覆盖的质量评估，分阶段有针对性的对项目质量进行管理，促进质量管理的可持续性提升，降低质量风8险.，主提要高工质艺量节水点平做、法提及升管客控户 f. 幕墙及外窗工程推演
满意度。
工程检查类别
除季度检查、飞行检查外，项目公司组织监理、施工单位进行月检、周检、日常检查，详见下表。
序
检查名称负责人检查范围主要检查内容频次
号
1每天自查承建单位在建项目质量、安全文明施工每天
不定期、专项检监理日常
2 项目监理在建项目质量、安全文明施工查每周不少于1
检查
次
1）工程的日常管理及
项目日常 项目总经
不定期、每周不 3
所管项目
结果抽查
少于 1次
检查
理
2）专项检查
所属企业
1）质量风险 2）实测
每月 1 次，每月
项目月度
该期在建项目
4
分管工程
实量 3）安全文明施工 25 日前
检查
所有楼栋检查
4）项目管理行为
副总裁
1）质量风险 2）实测
第三方工 第三方评 项目范围抽楼
5
实量 3）安全文明施工
全年 3次
程评估
估单位
栋检查
4）项目管理行为
1）质量风险
2）实测
集团不定
集团工程
实量
3）安全文明施工
6
所有在建项目
不定期
期飞检
运营部
4）项目管理行为
5）进度风险
七、关键工序验收
目的
从客户敏感点、确保功能实现、防范重大风险等角度出发，筛选出关键工序清单。对于 关键工序，增加验收点和管控点，提高管控等级，改善验收方法，确保关键环节不出问 题。
针对各关键工序，项目部制定了一系列工艺管理标准，指导现场施工，规避工艺风险。
八、停止点管理门窗洞口尺寸偏差控制关键技术要求
工程质量实测实量操作技术要求
定义
防渗漏管理标准
指开发项目中第一批工程实体达到阶段性目标，项目利用施工间歇以接受全面检查的时 点。 12 项工艺标准 成品保护技术要求
技术要求
深基坑停 ±0 结构 外架拆除 景观主体 止点
停止点
防开裂节点技术要求
停止点
停止点
防火门配置技术要求
住宅外门窗质量控制技术要求
目的集中交付停止点
通过设置停止点，强化工程各阶段预控和过程管理，实时对质量、安全、进度等进行全面评估，全面梳理下阶段工作，避免项目出现质量、安全风险。
一级
停止点
二级
停止点九、工地三开级放日目的停止点
深基坑停止点、总包开工停止点、集中交付停止点外架拆除停止点、景观主体停止点
±0 结构停止点、结构封顶停止点、毛坯移交停止点
加强对准业主“空窗期”的预控管理，提前了解客户要求，实现对客户的预期管理，及
交付风险的提前释放，并通过向客户展示房屋建造过程，展示对工程质量的良好管控，
提升公司的品牌美誉度。
意义
促进工程进度、展现交房质量标准，了解客户的关注点，借助客户视角，发现房屋问
题，降低正式交付风险。管理客户预期，预控交付风险，树立诚信形象、提高客户满意度。
必要条件
充分了解业主的诉求，想看什么、想了解什么；
施工进度与业主需求匹配；
工程实体质量的状况，是本次工地开放成功与否的关键；
现场文明施工及安全保障应有利于观摩；售楼处及交通组
织满足活动的举行。
插入资源图片
【集中工艺样板开放日】
项目砌筑工程批量实施前，邀请业主参观现场集中工艺样板展示区和实楼样板，让客户
现场感受质量、品质和进度、促进项目品牌、销售。
【实楼交付样板开放日】
项目装修样板间完成后，邀请业主参观装修样板间和实体工程、让业主主观了解交付标准，提升项目形象及准业主客户满意度。
【集中交付工地开放日】
项目完成后，邀请全部业主参观各自房屋实体，增进与业主间的沟通，体现对业主的重视，减少交付时户均报事率，提升交付业主满意度。
十、工程复盘
定义
重点针对已完工程的目标、资源组织、质量管理控制、风险应对措施、技术措施
等管控措施结合工程实际运行进行重新回顾，总结管控中的优劣和得失。
意义
通过对项目实施全过程的回顾、分析、全面总结项目开发工程管理经验，并将项
目竣工交付后各项指标的完成情况和实际效果与决策时的目标相比较，从中找出
差距、分析原因，提出改进措施和建议，实现持续提升。
“前事不忘、后事之师” ，只有深入分析每个问题点的内在原因，才能举一反三，系统改进，才能将经验教训变成宝贵的财富，促进提升。
“以史为镜、可知兴替” ，注重总结经验，形成成果文件，为其他项目提出借鉴素材，从而提升整体公司水平。
时间要求
总体复盘要求在项目集中交房后3 个月内完成文件；
结合项目进度及时分阶段复盘，完成阶段性复盘文件
插入资源图片
复盘类容
1. 项目概述插入资源标志性楼盘
2. 工程进度管理复盘图片
万科有限公司 工程管理手册
前言 根据集团设计工程部对一线公司进行“规范、监控、支持、引导”的要求和公司工程管理步入正轨的需要，本着“部门职能专业化”和“业务流程规范化”的组织建设原则，编制出本管理手册，期望工程建设在公司内管理规范化，最大程度地实现资源共享，在业务操作上充分体现出规范化、透明化管理，完善沟通渠道，提高工作效率，提高工程质量，让我们的工程更好的满足业主的要求。 因公司目前只有一个项目，未设立项目部，故《项目经理部设立与撤消程序》、《对供应商的评估管理规范》、《工程技术委员会管理规范》及其它有关项目部的管理制度再作增定。 报批报建、设计变更、现场签证、付款审批等管理规范见项目发展部、设计部、成本部、财务部相关管理规范。 本手册在编制过程中，得到了集团及上海公司领导、工程管理人员的大力支持与帮助，在此深表感谢。由于时间仓促，《廉政管理制度》、《勘察、施工、监理、材料、设备考察管理制度》、《细部检查管理程序》、《住宅交付使用管理程序》等将在实施过程中予以增定。因编制人员水平有限，不妥之处在所难免，敬请批评指正，并在将来升级版中修正。 工程部
工程管理规范目录 一、前言 二、公司与集团项目工程业务接口界面 2.1 公司与集团项目工程业务对接关系……..BBGC01-00………….1页 2.2 工程部职责………………………………..BBGC01-01-001……..3页 三、工程管理程序 3.1 工程招投标管理程序……………………..BBGC01-01………...13页 3.2 项目施工过程管理流程………...………...BBGC01-02………...19页 3.3 工程部工地检查管理程序………………..BBGC01-03………...29页 3.4 施工图审查管理程序……………………..BBGC01-04………...31页 3.5 工程质量检查管理程序……………….….BBGC01-05………...33页 3.6 工程进度检查管理程序…………………..BBGC01-06………...41页 3.7 工程安全、文明施工检查管理程序……..BBGC01-07………...44页 3.8 工程物资采购管理程序…………………..BBGC01-08 ………..46页 3.9 工程验收管理程序………………………..BBGC01-09………...54页 3.10 工程档案管理程序………………………..BBGC01-10………...58页 3.11 住宅质量问题处理程序…………………..BBGC01-11…………65页 四、工程施工过程管理制度 4.1 施工总进度计划编制要点………….…….BBGC01-02-001……67页 4.2 施工图会审管理制度….………………….BBGC01-02-002……71页 4.3 施工组织设计审查要点…………………..BBGC01-02-003……75页 4.4 工程部例会制度…………………………..BBGC01-02-004……78页 4.5 工程文件管理制度………………………..BBGC01-02-005……81页 4.6 工程技术咨询管理制度…………………..BBGC01-02-006……83页 4.7 工程监理管理要点………………………..BBGC01-02-007……87页 五、施工图审查要点 5.1 结构图设计检查要点……………………..BBGC01-04-001……92页 5.2 给排水图设计检查要点…………………..BBGC01-04-002……97页
万科集团工程管理手册 万科集团有限公司 工程管理手册
一、前言工程管理规范目录 二、公司与集团项目工程业务接口界面 2.1 公司与集团项目工程业务对接关系……..BBGC01-00………….1页 2.2 工程部职责………………………………..BBGC01-01-001……..3页 三、工程管理程序 3.1 工程招投标管理程序……………………..BBGC01-01………...13页 3.2 项目施工过程管理流程………...………...BBGC01-02………...19页 3.3 工程部工地检查管理程序………………..BBGC01-03………...29页 3.4 施工图审查管理程序……………………..BBGC01-04………...31页 3.5 工程质量检查管理程序……………….….BBGC01-05………...33页 3.6 工程进度检查管理程序…………………..BBGC01-06………...41页 3.7 工程安全、文明施工检查管理程序……..BBGC01-07………...44页 3.8 工程物资采购管理程序…………………..BBGC01-08………..46页 3.9 工程验收管理程序………………………..BBGC01-09………...54页 3.10工程档案管理程序………………………..BBGC01-10………...58页 3.11住宅质量问题处理程序…………………..BBGC01-11…………65页 四、工程施工过程管理制度 4.1 施工总进度计划编制要点………….…….BBGC01-02-001……67页 4.2 施工图会审管理制度….………………….BBGC01-02-002……71页 4.3 施工组织设计审查要点…………………..BBGC01-02-003……75页 4.4 工程部例会制度…………………………..BBGC01-02-004……78页 4.5 工程文件管理制度………………………..BBGC01-02-005……81页 4.6 工程技术咨询管理制度…………………..BBGC01-02-006……83页 4.7 工程监理管理要点………………………..BBGC01-02-007……87页 五、施工图审查要点 5.1 结构图设计检查要点……………………..BBGC01-04-001……92页 5.2 给排水图设计检查要点…………………..BBGC01-04-002……97页
欢迎共阅万科集团房地产精装修工程现场管理条例 《精装修工程现场管理条例》说明 一、编制目的 在精装修标准交楼已成为我国房地产市场发展趋势的背景下，为理顺批量精装修工程管理思路，指导精装修前期准备工作及过程管理，树立“万科品牌”，创造“让业主满意工程”。 二、节点评审要求 根据《精装修工程现场管理条例》规定，在精装修进场施工前，须由项目部/项目部（项目公司）上报《精装修施工进度计划》、由工程管理部组织项目部/项目部（项目公司）评审签发。 同时，项目部/项目部（项目公司）须编制《精装修劳动力安排计划》以及《精装修材料进场计划》。 目录 《管理手册》说明 (1) 1 精装修施工管理流程 (2) 1.1精装修施工进场前准备工作流程 (4) 1.2 精装修施工材料进场验收流程 (5) 1.3 精装修施工工序流程 (6) 1.4 精装修施工验收工作流程 (7) 1.5 精装修工程移交工作流程 (8) 2 精装修施工工艺作业指导书 (9) 2.1 乳胶漆施工工艺流程及质量要求 (9) 2.2 地面砖施工工艺流程及质量要求（抛光砖） (11) 2.3 墙面砖施工工艺流程及质量要求 (12) 2.4 实木复合地板施工工艺流程及质量要求 (13) 2.5 复合木地板施工工艺流程及质量要求 (14) 2.6 户内木门施工工艺流程及质量要求 (15) 2.7 铝扣板板天花施工工艺流程及质量要求 (16)
2.8 地面石材施工工艺流程及质量要求 (17) 2.9 橱柜安装施工工艺流程及质量要求 (18) 2.10 洁柜施工工艺流程及质量要求 (19) 2.11 镜柜施工工艺流程及质量要求 (20) 2.12 浴缸施工工艺流程及质量要求 (21) 2.13 马桶安装工艺流程及质量要求 (22) 2.14 台（柱）盆安装工艺流程及质量要求 (23) 3 精装修施工管理措施 (25) 3.1 土建与精装修交接面的移交注意事项 (26) 3.2 安全文明施工及现场管理规定 (30) 3.3 精装修成品保护要求及具体措施条款 (33) 3.4 精装修工程维修保养协议 (37) 4 精装修施工管理用表 (44) 4.1 表格目录 (44) 4.2 劳动力计划表 (45) 4.3 材料进场计划表 (46) 4.4 施工交接面验收表 (1) 4.5 现场工程质量跟踪卡 (49) 4.6 分户材料明细表 (50) 4.7 施工日志（分户日清表） (51) 4.8 装修房屋移交验收记录表 (52) 4.9 装修房屋模拟移交记录表 (55) 1. 1 精装修施工进场前准备工作流程 精装修施工进场前准备 精装修施工合同的签订 根据项目开发要求，与施工单位 沟通，制定精装修施工计划（包括进度计划、劳动力计划、材料进场计划），并通过公司评审。精装修施工单位工程 管理班子搭建（报甲方 审核） 组织精装修总包与土建签署配合 协议（落实配合费的交纳，临设 搭建场地，垃圾堆放场地及清洁 方式，临时水电的接驳方式等内 容） 根据甲方的计划要 求组织充足的熟练 技术工人 速度计划project ?? 工程量复核 安排各材料供应商和精装修施工单位接洽，落实甲订乙购材料合同的签订 根据土建总包给出的 场地 搭设临时办公室及库 施工单位与监 手续：1.将施 送监理审核后 2.根据甲方的 监理提出开工 对施工单位的项目管理人员进驻现 开工申请及开工 令使用深圳市建 委统一表格
万科房地产有限公司 组织结构管理手册 编制人： 审核人: 批准人： 文件编号：WKDCDL/ZY/SB01 版次:A/0 时间：年月日 颁布令 本公司依据组织结构设计原则和管理办法完成了《组织结构管理手册》第A版,现予以批准颁布实施。 本手册适用于我公司工程系列产品的建设、控制及服务的所有流程，是公司流程管理体系的法规性文件,是指导公司建立并实施质量管理体系的纲领和行为准则。公司全体员工必须遵照执行. 为了加强对流程与组织结构管理体系运行的领导，我同时任命XXX为公司的管理者代表。 总经理： 年月日 标题
0。1目录··················· ........................1 0。2公司组织结构图 (14)
珠三角区域管理中心 中山深圳佛山东莞 环渤海区域管理中心 鞍山沈阳大连长春 部门主要职能 1。 总经 理主要职能: 1.1根据董事会提出的战略目标，组织制定公司中长期发展战略与经营方案，并推动实施. 1。2拟定公司内部管理机构设置方案和签发公司高层人事任命书. 1。3审定公司工资奖金分配方案和经济责任挂钩办法并组织实施。 1。4审核签发以公司名义（盖公章)发出的文件。 1。5主持公司的全面经营管理工作。 1.6向董事会提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划。 1.7处理公司重大突发事件和重大对外关系问题。 1.8推进公司企业文化的建设工作，树立良好的企业形象。 1.9从事经营管理的全局开创性工作,为公司发展做出艰巨的探索和尝试。 召集、主持总经理办公会议、专题会议等,总结工作、听取汇报，检查工作、督 长三角区域管理中心 南京 上海 南昌
万科公司管理制度手册范文 万科公司管理制度手册 一、导言 万科公司是一家在中国市场上领先的房地产开发企业，成立于1984年，致力于提供高品质的住宅、商业和办公空间。为了 规范公司的运营，提高管理效率，确保公司的可持续发展，特制定本管理制度手册，以便全体员工遵守。 二、组织架构 1. 公司治理结构 万科公司的治理结构包括股东大会、董事会、监事会和管理层。股东大会是公司最高决策机构，由股东代表组成，负责决定公司的重大事项和监督公司的运营。董事会是执行决策的机构，负责制定公司的战略和管理方针，并监督公司的日常运营。监事会负责监督董事会的决策和执行情况，保护股东权益。管理层由公司的高级管理人员组成，负责具体的业务操作和管理。 2. 部门设置 万科公司的部门设置根据业务需求和管理需要进行划分，包括市场部、开发部、设计部、销售部、财务部、人力资源部等。每个部门有明确的职责和权限，负责完成公司规定的工作任务。
三、员工管理 1. 招聘与录用 万科公司秉承公平、公正、公开的原则进行招聘与录用。招聘程序包括发布职位空缺、收集简历、面试、背景调查和录用决策等。录用的员工需通过公司的培训和考核，达到公司规定的标准后方可上岗。 2. 培训与发展 万科公司重视员工的培训与发展，为员工提供必要的培训课程，包括业务知识、技能提升和职业发展规划。公司设有培训中心，负责组织和管理培训活动，并对培训效果进行评估。 3. 职业道德与规范 万科公司要求员工恪守职业道德，遵守公司的行为规范。禁止员工从事与公司利益相冲突的活动，禁止收受贿赂和行贿，禁止泄露公司的商业机密。公司建设了举报制度，鼓励员工监督和举报违法违规行为。 四、业务管理 1. 项目管理 万科公司的项目管理遵循标准的项目管理流程，包括项目准备、项目立项、项目执行和项目总结等。在项目执行过程中，公司
万科施工管理规章制度 第一章总则 第一条为规范施工管理、确保施工质量，提高工程进度，保护工程环境，维护施工安全，制定本规章制度。 第二条本规章制度适用于万科公司范围内所有施工项目，包括建筑施工、装修施工等。 第二章施工组织管理 第三条施工项目需成立专门的施工小组，负责组织、协调和监督施工工作。 第四条施工小组应由具备相关专业证书和丰富经验的人员组成。 第五条施工小组应制定详细的施工计划，并按照计划进行施工。 第六条施工小组应及时处理施工中出现的问题，并及时向上级汇报。 第七条施工小组应定期召开施工例会，及时沟通解决工作中遇到的问题。 第三章施工质量管理 第八条施工项目应严格按照相关法律法规、规范和标准进行施工。 第九条施工项目应由专人进行现场监督和检查，确保施工质量。 第十条施工项目应建立严格的质量控制机制，包括质量检测和验收。 第十一条施工项目应保持施工现场整洁有序，杜绝随意堆放杂物。 第十二条施工项目应对工程材料进行入库验收，确保材料质量合格。
第十三条施工项目应制定详细的施工工艺和施工规范，明确施工要求。 第十四条施工项目应定期进行施工进度汇报，确保工程按计划进行。 第四章施工进度管理 第十五条施工项目应按照施工计划有序进行，确保工期不延误。 第十六条施工项目应及时处理延误问题，尽量缩短工期。 第十七条施工项目应制定详细的进度计划，明确施工目标和任务。 第十八条施工项目应及时向上级汇报施工进度，提前预警工期风险。 第五章施工安全管理 第十九条施工项目应严格执行相关安全法规，确保施工安全。 第二十条施工项目应建立完善的施工安全制度和管理体系。 第二十一条施工项目应定期组织安全培训和演练，提高员工的安全意识。 第二十二条施工项目应配备必要的安全设施和防护措施，确保员工安全。 第二十三条施工项目应定期进行安全检查和隐患排查，及时销号整改。 第六章工程环境保护管理 第二十四条施工项目应制定详细的环境保护措施，防止环境污染。 第二十五条施工项目应建立垃圾分类和处理制度，保持施工现场清洁。 第二十六条施工项目应减少施工中的噪音、粉尘和振动对周围环境的 影响。
万科房地产开发项目前期阶段工程管理流程 1.项目规划：在项目启动之前，需要进行全面的项目规划，包括项目 的目标、范围、进度、资源、风险等方面的规划。规划阶段的关键活动包 括项目启动会、项目立项、编制项目管理计划等。 2.需求整理：在项目启动阶段，需要明确项目的需求和目标，包括土地、资金、建设用地规划、项目定位等方面的需求。需求整理的关键活动 包括需求调研、需求分析、需求确认等。 3.前期准备：在项目启动后，需要进行前期准备工作，包括项目立项 评审、土地出让、融资等方面的准备工作。前期准备的关键活动包括项目 立项报告编制、项目可行性研究、融资方案设计等。 5.项目审批：在设计阶段完成后，需要进行项目审批工作，包括建设 用地规划审批、环境影响评价等方面的审批。审批阶段的关键活动包括编 制审批材料、提交审批部门、参加审批会议等。 6.承包商选择：在项目审批完成后，需要选择合适的承包商来承担项 目的施工工作。承包商选择的关键活动包括招标、投标评审、合同签订等。在承包商选择过程中，需要考虑承包商的经验、实力、信誉等方面的因素。 7.建设准备：在承包商选择完成后，需要进行建设准备工作，包括施 工图深化、材料采购、施工组织设计等。建设准备的关键活动包括编制施 工图设计变更申请、编制招标文件、组织材料采购等。 8.施工管理：在建设准备工作完成后，需要进行项目的施工管理。施 工管理的关键活动包括施工组织设计、进度计划编制、质量检查等。施工 管理过程需要对施工现场进行监督和检查，确保施工质量和进度的顺利进行。
9.资金管理：在项目施工过程中，需要对项目的资金进行管理和监控。资金管理的关键活动包括预算编制、支付审批、资金进度监控等。资金管 理过程需要与财务部门、项目管理部门等进行协调和沟通。 10.质量控制：在施工过程中，需要进行质量控制工作，包括检查施 工质量、解决质量问题、监测施工材料等。质量控制的关键活动包括质量 检查、质量整改、质量汇报等。质量控制过程需要与监理单位、质量检测 部门等进行协作和配合。 11.完工验收：在项目施工结束后，需要进行项目的完工验收工作。 完工验收的关键活动包括编制验收报告、组织验收会议、办理竣工手续等。完工验收过程需要与相关部门、业主代表进行沟通和协商。 以上是万科房地产开发项目前期阶段工程管理流程的大致步骤，每个 步骤中的关键活动还需根据具体项目进行详细规划和执行。
万科工程管理方法 万科工程管理方法是万科集团在实施工程项目过程中积累和总结出来的一套有效的管理方法。以下将从项目管理、流程管理、风险管理和质量管理四个方面进行介绍。 项目管理是万科工程管理的核心，它主要包括项目计划、项目组织、项目实施和项目监控等内容。首先是项目计划，万科工程在项目计划阶段详细规划项目目标、范围、时间进度、资源需求和风险管理等，确保项目目标的正确性和可实施性。然后是项目组织，万科工程根据项目的特点和规模来确定项目组织结构和角色职责，合理分配资源和权限，确保项目团队的协同工作和高效执行。接下来是项目实施，万科工程采用阶段性实施的方式，按照项目计划进行工作，确保项目按时、按质、按量完成。最后是项目监控，万科工程设立专门的项目监控机构，负责对项目进展进行监督和评估，及时发现和解决问题，确保项目能够按计划顺利进行。 流程管理是万科工程管理的重要环节，它主要包括流程优化、流程标准化和流程改进三个方面。流程优化是指通过分析和评估现有流程，找出不合理和低效的环节，然后进行合理调整和优化，提高工程项目的执行效率和经济效益。流程标准化是指依据万科工程的标准流程，制定出适用于各种项目的通用流程模板，确保流程的一致性和标准化。而流程改进是指根据项目实施的情况和反馈信息，对流程进行不断地改进和调整，以适应不同项目的需求和特点。 风险管理是万科工程管理的重要内容，它主要包括风险评估、
风险预防和风险应对三个方面。首先是风险评估，万科工程在项目计划阶段进行全面的风险评估，分析和评估项目中可能出现的各种风险和隐患，制定相应的防范措施。然后是风险预防，万科工程在项目实施过程中，严格按照相关规范和标准进行工作，采取相应的风险控制措施，预防风险的发生。最后是风险应对，万科工程建立起完善的应急预案和处置机制，对于可能发生的风险进行及时应对和处理，最大程度地减轻风险对项目的影响。 质量管理是万科工程管理的基础和保证，它主要包括质量策划、质量控制和质量评估三个方面。质量策划是在项目计划阶段制定质量目标和质量标准，明确质量职责和要求，确保项目的质量目标能够实现。质量控制是在项目实施过程中，采取各种手段和措施对项目进行全面的质量控制，确保施工质量和工程进度符合标准要求。质量评估是对项目的结束阶段进行全面的质量检查和评估，发现和改正存在的质量问题，提高项目的质量水平和客户满意度。 以上是关于万科工程管理方法的相关参考内容，通过项目管理、流程管理、风险管理和质量管理四个方面的综合应用和实施，可以有效提高工程项目的效率和质量，保证项目的顺利实施。
万科项目管理标准化指导手册 一、项目组织管理 在项目启动之初，明确项目的组织架构、职责分工及工作流程，确保项目团队的高效协作。建立项目管理办公室，负责统筹协调项目资源，确保项目按计划推进。 二、规划与立项 进行项目需求分析，明确项目目标、范围及预期成果。进行可行性研究，评估项目的经济、技术及风险等方面的可行性。完成项目立项报告，经公司审批后正式启动项目。 三、招标与合同 按照公司招标管理规定组织招标工作，选定合格供应商。与供应商签订明确的项目合同，明确双方的权利与义务。确保合同内容与项目需求一致，防止因合同纠纷影响项目进度。 四、设计与技术 根据项目需求进行详细设计，确保设计方案的合理性和可行性。进行技术交流和方案评审，优化设计方案。严格控制设计变更，确需变更时及时调整项目计划。 五、采购与物资 根据项目需求制定采购计划，确保物资按时到货。进行供应商评价与管理，保证物资质量。规范物资领用程序，降低物资损耗。加强物资库存管理，避免物资积压和浪费。 六、施工与进度
制定详细的施工计划，确保项目按期完成。加强施工现场管理，确保施工质量和安全。定期检查进度执行情况，及时调整工作计划。积极沟通协调内外部资源，解决施工中遇到的问题。 七、质量与安全 制定项目质量标准和质量检查计划，严格把控质量关。强化安全生产意识，确保施工现场符合安全规范要求。建立质量安全事故报告和处理机制，及时处理质量安全问题。 八、验收与交付 按照项目合同和公司验收标准进行验收工作，确保项目成果符合预期要求。整理项目文档和资料，完成项目交付工作。进行项目总结和评价，总结经验教训，提升项目管理水平。 九、后期维护管理 制定项目维护计划，明确维护内容和周期。建立客户回访机制，收集客户反馈意见，持续改进服务质量。对项目运行情况进行监控和评估，及时发现并解决潜在问题。加强与客户的沟通协作，建立长期合作关系。 十、风险与应急 进行项目风险评估，识别潜在风险并制定应对措施。建立应急预案，确保在突发事件发生时能够迅速响应并采取有效措施降低损失。定期开展风险与应急演练，提高应对风险的能力和意识。
万科施工管理制度范文 万科施工管理制度范 第一章总则 第一条为规范和加强项目施工管理，确保施工安全、质量、进度和成本的控制，提高工程管理水平，保证万科工程项目的顺利进行，特制定本施工管理制度范。 第二条本制度范适用于万科所有工程项目的施工管理。 第三条本制度范依据国家有关法律、法规和标准，以及《施工总承包合同》和《施工分包合同》为依据，结合万科实际情况，制定。 第四条项目施工管理应严格按照法律、法规和标准的要求进行，始终把质量放在首位，确保施工安全和人员安全，做到合理安排施工进度，控制施工成本，提高工程质量。 第二章施工组织与管理 第五条项目施工组织应当合理，人员配置应满足施工需要，技术力量应强。 第六条施工管理人员应具备相应的职业资格和工作经验，对施工工艺、施工组织和施工安全有较高的认识和水平。
第七条项目施工应按照施工总承包合同和施工分包合同要求开展，确保施工过程中的各项工程质量、安全、进度和成本的控制。 第八条施工分包单位应具备相应的资质和经验，根据分包合同要求开展施工工作。 第九条施工组织设计应根据项目实际情况制定，包括施工方案、施工进度计划、施工图纸等，经相关部门审核确认后方可实施。 第十条施工单位应按照施工组织设计要求进行施工，不得私自更改或调整施工方案，如确需调整，应经协商并征得项目部同意后方可实施。 第三章施工安全管理 第十一条施工单位应按照有关法律、法规和标准的要求，制定并执行施工安全管理制度，制定相应的施工安全措施，确保施工过程中的安全。 第十二条施工单位应在施工前进行安全交底，明确安全要求和措施，并对施工人员进行培训，提高施工人员的安全意识和操作水平。 第十三条施工单位应设置专门的安全管理岗位，定期进行安全检查和巡视，及时发现和解决存在的安全隐患。
万科工程管理全套资料 在现代社会中，工程管理是一项至关重要的任务。无论是建筑工程还是基础设施项目，都需要经过有效的管理和组织才能顺利完成。作为中国领先的综合性房地产开发商和运营商，万科集团一直以来都以高效的工程管理为基础，取得了卓越的业绩和声誉。本文将为您介绍万科工程管理的全套资料，帮助您了解万科在工程管理方面的优势和实践。 1. 工程管理规范 万科承诺将严格按照国家和行业的相关规范进行工程管理。工程管理规范涵盖了从项目前期准备到竣工验收的全过程。其中包括项目组织管理、合同管理、质量管理、安全管理、进度管理、成本管理等方面的规定。万科工程管理规范的制定是为了确保项目的高质量、高效率和安全性。 2. 工程管理流程 万科工程管理流程是按照项目的不同阶段来制定的。从项目前期的可行性研究和设计阶段，到项目实施和验收阶段，万科都有相应的管理流程和程序。在每个阶段，万科的工程管理团队会与项目各方进行充分沟通和协调，确保项目顺利进行。 3. 工程管理手册 万科工程管理手册是一本完整的指导手册，涵盖了工程管理的方方面面。该手册详细介绍了项目的组织结构、管理职责、流程和操作规
范。万科的工程管理手册不仅包括理论知识，还结合了实际案例和经验教训，为工程管理人员提供了宝贵的参考和借鉴。 4. 工程管理培训 万科非常重视工程管理人员的培训和发展。公司为工程管理人员提供全面的培训计划，包括理论知识的学习、实践技能的训练和管理能力的提升。通过持续的培训和学习，万科的工程管理团队不断提升自己的专业水平，为项目的成功实施提供了有力的支持。 5. 工程管理软件 为了提高工程管理的效率和准确性，万科采用了先进的工程管理软件。这些软件可以帮助工程管理人员对项目进行全面的监控和分析，及时发现问题并采取相应的措施。万科的工程管理软件还具备数据存储和查询功能，方便管理人员对项目过程和成果进行回顾和总结。 6. 工程管理案例 万科在工程管理方面积累了丰富的经验和成功案例。无论是大型综合体项目还是单一建筑项目，万科都能够通过科学的工程管理手段实现项目目标。这些案例包括项目进度的控制、质量的保证、成本的控制以及安全的管理等方面的成功经验。通过学习这些案例，其他企业和个人能够借鉴和应用万科的工程管理理念和方法。 结语 万科的工程管理全套资料包括规范、流程、手册、培训、软件和案例等方面的内容。这些资料不仅是万科工程管理团队的宝贵经验和积
万科地产内部管理制度-图纸管理细则 万科地产内部管理制度-010 图纸管理细则图纸管理细则 一、设计文件更改的提出 1、甲方提出反映在甲方同设计单位日常工作联系函当中。 2、设计单位提出由设计单位以设计变更形式传递。 3、施工方提出通过施工方同甲方的工作联系函、监理例会报告、进度计划及供货计划传递。 二、设计更改的实施 1、设计变更形式：由甲方提出的变更为“项目变更通知”。 由设计单位提出的及施工方提出的变更为“设计变更通知”。 2、设计变更的运行：设计院发出的“设计变更通知”由设计部经理在“设计变更通知”上签字、盖章，由设计部该工程工程主管人员将其变更通知发放至工程部，接收人在变更通知原件上签收，原件交档案室保存，设计部保留签收记录的复印件一份。 工程部发放“设计变更通知”至施工及监理，接收人在设计变更通知上签收。 “设计变更通知”和“项目变更通知”的有效性，等同于施工图纸，在竣工资料中一并体现。
三、图纸发放规定 1、设计图纸发放范围：每家施工单位8套施工图，监理公司2套，各工种工程师1套。 2、施工图纸一经发放，不再回心，失去时效，自动作废。 3、设计图纸接收与发放，记录在“文件收发记录”表上。 4、图纸发放有效性标识：施工图纸以设计单位有效图章为准。 零星工程图纸以设计部受控章为准。 四、零星图纸的管理 1、零星工程图纸经设计部经理在设计部“设计通知单”上签字确认。 2、零星工程图纸发放范围为工程部、配套部一份，领用人在“设计通知单”上签收。 3、修改变更图纸的发放范围按原发放范围实施。 工程技术资料管理制度 1、目的施工图纸的管理是房地产企业技术管理中的重要环节，为正常的工程施工管理、良好的物业管理所必需，并为最终的竣工结算打下基础。 2、施工图纸管理内容： 2、1 接到设计单位送来的图纸应立即整理，编号和分发。 2、2完整的施工图应包括总配图及总说明、总目录、建筑图、结构图、设备图（给排水、采暖、通风、空调、设备安装
1.1如何把好现场签证关？ 1.1.1案例引导：现场签证关是我们工程成本控制的一个重要环节。在房地产工程 管理中,现场签证失控的情况不在少数,少则几十万，多则几百万，如何有效 地控制现场签证呢？ 1.1.2练习目的：探讨控制现场签证的方法,培训现场签证技巧。 1.1.3思路参考： ◆控制现场签证的原则：避免签证、减少签证、规范签证。 ◆密切与营销接触，了解营销意图，及时反馈信息，避免营销签证。 ◆施工样板先行，避免施工签证。 ◆办理好场地移交，避免责任签证。 ◆施工措施事先明确并定价，避免施工措施签证,有效控制措施费。 ◆搞清工程范围划分及其搭接关系,避免出现漏项或重叠工程，从源头上避 免现场签证。 ◆把好设计关，减少现场签证。 ◆建立设计变更审核制度，减少不必要的签证。 ◆设计变更施工确认,避免“变而不做或少做” 。 ◆三方签证，规范签证行为。 ◆建立现场签证事先报告制度，甲方确定签证范围和做法后再实施，规范签 证流程。 ◆遵行合同,防止索赔。 一、定义 二、合同文件内容及解释次序三、工程内容和承包范围囚、合同价款、预算和结算、支付 五、工期 六、双方的人员设备 七、甲方责任 八、乙方责任 九、工程监理 十、质量与检验 十一、现场管理 十二、材料设备 十三、工程指令、工程指示 十四、工程竣工验收 十五、工程保修 十六、转让与分包 十七、甲方指定分包单位 ( 简称指定分包）的配合 十八、销售配合 十九、专利技术及特殊工艺 二十、不可抗力
二十一、保险 二十二、履约担保 二十三、文物和工程障碍二十四、违约、争议及仲裁 二十五、合同解除 二十六、合同生效与终止 二十七、合同份数 二十八、合同附件 第十三节工程指令、工程指示一、设计变更及现场签证事项执行工程指令、工程指示。、 1 、甲方应向乙方介绍工程才旨令与工程指示的实用程序 ,l 确保乙方明确工程指令与工程指示的使用范围与注意事项; 2 、甲方驻施工现场代表的指令、指示山其本人签字后, 以书而形式下发，乙方签收后及且311 二劫。抓 1 芮 f 岩、 jEL 时，J 严 yjr 掂/j 谊；-zijjU 扬，此法布 1 朵 头指令，元并 i 二仕在在—4 付 8 Liltjl 口 ; 乙方对对 a 甲方驻施施 -工现场代表的！［口：二 1:1l 头才指旨令 ) 应豆予执行. lp 方驻施工现场代表不能及 H 才给予书而 确认的，乙方应于甲方驻施工现场代表发出口头指令后 3 个工作i 二l 内提出书ihi 确认要求. 书面; 而认要求提出后 48 小时内 ,iF 方驻施工现场代表无特殊原因未确认的，视为同意。 3 、乙方认为指令不合理，应在收到指令后 12 小时内向叩方驻施工现场代表提出修改指令 的书面报告, 月 1 方驻施工现场代表在收到报告 12 小时内作出修改指令或执行原指令的 决 NKffY 警黯黯FZ武汉市万科房地产有限公司 定, 并将修改指令以书面形式通知乙方 ( 执行原指令不需要另发书面通知） .乙方及时指出指令不合理，使甲方遮免或减少损失的，甲方奖励乙方每次豆豆豆元。 4 、甲方驻施工现场代表要求立即执行的指令或甲方驻施工现场代表在乙方提出异议后仍决定继续执行的指令, 乙方应予执行。因指令错误发生的追加合同价款由甲方承担 , 延误的工期相应顺延。 5 、工程指示甲方通过监理公司发出，施工单位必须对工程指示中提出的问题进行整改 , 乙方并对每份工程指示整改情况进行书面回复.乙方未按工程指示进行整改或未书面回复，甲方有权进行处罚. 6 、工程指令所含各项工程内容完成时间不同时，乙方分开填写《工程指令确认单》，t 去’上述要求进行确认。工程内容完工时间以监理日志或施工H 志为准，前者优先.《工
一、目的 ● 通过成立工程管理管理部品质管理中心执行对项目工程主体的实测实 量工作，加强质量预控管理，提升工程实体质量水平，为装修房大面积施工提供良好的基础条件。 ● 通过定期评估、识别高质量风险项目跟踪和落实项目风险管理措施，规 避质量隐患； ● 发挥工程管理平台作用，使沈阳工程系统内的管理工作系统化、标准化， 拉平各项目间的管理差异。 二、适用范围 适用于沈阳公司所有在建项目。 三、工作职责 ● 负责公司内在建各项目实体工程质量实测实量检查工作； ● 负责公司内在建各项目的质量评估工作，并编制公司内各项目的质量评 估报告； ● 负责跟踪落实项目经理部工程质量问题的整改、复查工作； ● 负责公司内在建项目技术方案审核及执行落实情况； ● 负责检查公司内在建项目安全文明施工管理执行情况； ● 负责检查公司内在建项目质量风险管理及执行工作。 四、工程实体实测实量检查工作内容： （一） 模板工程 墙柱截面尺寸、垂直度、顶板模板标高、顶板模板水平度为主控项目，砼塌落度、拆模时间为风险检查项目。其中模板质量检查合格标准按照第四版施工手册标准执行。 1、墙柱截面尺寸 从地面向上300/1200mm 两段各测量墙柱模板截面尺寸一次，取与图纸设计偏差最大值为实测指标合格率的1个计算点。 2、墙柱垂直度 模板工程查验表
任取一面长边剪力墙实测两个位置垂直度（墙长大于3米实测三处）或柱的两面各测一次垂直度，墙、柱各取偏差最大值为实测指标合格率的1个计算点。 3、顶板模板标高 同一功能房间顶板模板为一个实测区，标高实测三点，取与图纸设计标高偏差最大值为实测指标合格率的1个计算点。 4、顶板模板水平度 （1） 同一功能房间顶板模板内四个角点和一个中点，即五点水平极差最大值为 实测指标合格率的1个计算点。 （2） 客厅为必检房间。 （3） 当设计无具体要求时，对于跨度大于或等于4m 的板，要求板跨中起拱 2L/1000（L 为板的短向跨度）。如未达到起拱要求，则视为不合格。 （二）砌筑工程 轴线、门洞口分尺线、十字通线、规方线、砌筑小样图、拉结筋、撂底、返坎为主控项目。 1、轴线 1) 检查现场在砌筑工程进行前是否将平层内各轴线全部弹出，如缺项则直接判 定为不合格。（见下图） 2) 每个房间为一个实测区，根据结构施工时弹放的大线拉尺测量轴线位移偏差 最大值为实测指标合格率的1个计算点。 2、门洞口分尺线 1) 检查现场在砌筑工程进行前是否将平层内各门洞口分尺线全部弹出，如缺项 则直接判定为不合格。其中砌筑门洞口考虑两侧抹灰厚度各为15mm ，如抹灰成活800mm 宽门洞口按830mm 砌筑留口。（见下图） 砌筑工程查验表
第一章入职指引 个人资料 1．加入****时，职员须向总部人力资源部提供身份证、学历证明（大学本科及以上需提供毕业证书、学位证书）、工作证明、婚姻状况证明、计划生育证明、独生子女证的复印件以及近期体检报告和免冠近照，并亲笔填报准确的个人资料。 2. 当个人资料有以下更改或补充时，请职员于一个月内填写个人情况变更申报表，交给所在单位人力资源部门，以确保与职员有关的各项权益： （1）姓名； （2）家庭地址和电话号码； （3）婚姻状况； （4）出现事故或紧急情况时的联系人； （5）培训结业或进修毕业。 3．公司提倡正直诚实，并保留审查职员所提供个人资料的权利，如有虚假，将立即被终止试用或解除劳动合同。 报到程序 4. 接到录用通知后，应在指定日期到录用单位人力资源部门报到，填写职员报到登记表，如因故不能按期前往，应与有关人员取得联系，另行确定报到日期。报到程序包括：（1）办理报到登记手续，领取考勤卡、办公用品和资料等； （2）与试用部门负责人见面，接受工作安排，并与负责人指定的入职引导人见面。 试用与转正 5．试用期一般不超过六个月。此期间，如果职员感到公司实际状况、发展机会与预期有较大差距，或由于其它原因而决定离开，可提出辞职，并按规定办理离职手续；相应的，如果职员的工作无法达到要求，公司也会终止对其的试用。 6．如试用合格并通过入职前培训（包括脱产集中培训和在职培训），职员可填写《新职员基础在职培训清单》、《新职员入职培训情况调查表》、《新职员熟悉部门情况练习》和《职员转正申请表》，由试用单位负责人签署意见（财务人员须由总部财务部审核），主管该业务口的公司副总经理审核后，报总部人力资源部审批。分公司正副总经理、总部部门正副经理及以上人员需由总部人力资源部审核，集团总经理审批。 7．如在试用期内请假，职员的转正时间将会被顺延；若请假超过一个月，则作自动离职处理。 8．从公司离职后，重新再进入公司时，职员的司龄将从最近一次进入公司起计。
万科 --------------- 工程建设现场管理规定 目录 编制说明 第一部分施工现场管理机构、职责 一、工程管理组织机构
1、各相关单位关系框图 2、建设单位工程管理组织机构框图（略） 3、监理单位工程管理组织机构框图（略） 4、各承包单位工程管理组织机构框图（略） 二、业主管理职责 三、监理单位职责范围 四、承包单位工程管理职责 第二部分工程建设管理的主要工作制度及规定 1、工程管理会议制度 1.1、第一次工地会议 1.2、施工监理交底会议 1.3、监理例会 1.4、工程专题会（各专业分别召开） 1.5、设计交底和图纸会审会 1.6 总包单位生产管理例会 1.7、总分包单位日常生产协调会议 1.8、会议要求 2、工程建设文件、资料归档要求 2.1、收发文件、资料归档要求 2.2、行文规定及要求 2.3、批复要求及规定 2.4、文件、资料管理传递程序 3、施工现场出入管理制度 4、车辆进场制度 5、身份卡制度 6、施工组织设计（方案）审核制度 7、工程材料设备报审制度 8、检验批、分项工程、分部工程等各工序交验制度 9、工程质量控制制度 10、施工现场成品保护制度 11、进度控制管理制度 12、施工现场安全管理制度 13、现场文明施工制度 14、施工现场材料管理制度 15、施工现场机械设备管理制度 16、生活区卫生管理制度 17、生活区安全保卫制度 18、动火制度 19、施工现场安全、消防、保卫、文明施工规定 20、材料、设备、分包商等考察审查制度
21、合同备案制度 22、工程形象进度确认和经济签证审核制度 第三部分全面履行“工程建设合同”的保证措施及职责 1、工程建设机构保证措施 2、工程质量保证措施 3、工程进度保证措施 4、工程造价控制保证措施 5、施工现场安全文明管理措施 6、总包单位的管理与协调措施 7、成品保护措施 8、甲供材料保证措施 9、指定分包进场保证措施 10、工程款支付保证措施 11、建设单位、监理单位现场权力、措施与职责 第四部分工程建设现场管理规定之处罚（奖励）条例 一.处罚条例 1、总则 2、处罚条例细则 3、处罚条例的执行 二.奖励条例 附:处罚单 编制说明 为了认真贯彻《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》以及国家和地方有关工程建设的法令、法规、规定、规程、规范、技术标准；有效预防和控制影响工程质量、进度、安全、造价的各种因素；使参建单位全面、实际地履行工程建设合同,优质、高速、低耗地确保合同目标实现，制定本管理规定，以规范本工程的建设行为。 为了实现标准化、规范化、程序化的科学管理，使管理工作达到高标准、严要求、讲实效。在工程建设活动中，各合同单位需严格遵守，并制定好相应的管理措施和奖惩办法。 未尽事宜及根据工程实际进展确需调整、补充的内容，由项目监理部另行发文。 第一部分施工现场管理机构、职责 一、工程管理组织机构
深圳工程管理策划指导书 北京万科企业有限公司 XX项目经理部
目录 1、项目概况5 1.1 序言5 1。2 项目概况5 1。3 项目规划5 1。4 工程及工程管理重点和难点6 2、项目部管理架构及主要岗位描述6 2。1 部门主要工作内容6 2。2 组织架构图7 2。3 主要岗位职责7 3、项目发展计划8 4、项目总控制进度计划8 4。1 项目施工管理流程8 4.2 项目总控制计划9 4。3 项目控制计划关键节点9 5、施工单位和监理公司组织方案9 5.1 总承包商组织方案9 5。2 监理公司组织方案10 5。3 甲方直接分包工程组织方案10 6、材料设备供应方案10 7、项目进度计划保证措施12 7。1 项目进度计划关键节点12 7。2 甲方进度计划编制13 7。3 总包施工进度计划审核13 7.4 施工过程中施工进度计划审核13 7。5 总包施工协调管理14 7.6 奖惩机制14 7。7 甲分包施工进度计划控制14
7.8 甲方计划内部协调14 7。9 总包计划控制14 7。10 现场交通情况15 7。11 民扰情况15 7.12 外协工作15 8、项目质量保证措施15 8.1 图纸审查制度15 8.2 施工单位质量保证体系15 8.3 监理公司职责16 8.4 设备材料进场验收制度16 8。5 样板制度16 8。6XX项目质量管理要点16 8.7技术方案先行制度17 8。8质量通病处理18 8.9日常质量管理18 8。10设计协调问题18 8。11质量事故处理19 8.12外线施工设计和管理19 8.13入住前质量检查和维修19 9、项目成本控制措施19 9。1 项目成本控制目标19 9。2 项目成本控制措施20 10、安全文明施工管理21 10。1施工现场CI标识系统21 10。2施工过程管理23 11成品保护措施23 12信息协调管理23 12。1项目印章管理23 12.2邮件管理24 12。3文件管理24
目录 万科公司工程管理 管理 1234 战略 落地实行：精美化管理10 因素工程管控标准化动作和考评体制 质量管控 一级管控动作 10 项 二级管控动作 16 项 三级管控动作 108 项 进度管控 重点管控动作 3 项 工程施工工艺技术标准化手册 安全文明施工管理标准 进度控制手段 线下管理： 剖析项目目标目标目标的履行状况追踪过程线上平台管理： 目标调整分解目标至职能部门 编制计划 查核目标达成状况评分目标查核 示例： 计划节主项计平台 划节点 一级管控节点点达成 跟踪预 鉴于总控计划，梳理里程碑节点，制 定对应重点节点的相应计划。 进度标准化管理 项目一级进度管控节点计划【重在管控】 计划编制依照： 设计部门供给的扩初设计方案或单体报建方案、销售部门供给的销售分期方案和销售开盘计划、成本采买部门供给的成本控制及招标采买要求
计划编制责任部门： 已确立的项目工程部经理或公司工程管理部、有关配合保障业务部门。 计划编制深度要求（应包含的基本内容）： 1、区分施工流向、区分施工段和施工层 2、分解施工过程、确立施工工序次序 3、估量工程量、确立各项工序所需时间 4、确立各项工序的重点关系，进行工序优化 5、剖析重点线路、重点节点 6、剖析甲分包、甲供货进场作业要求及工期 插入图片 二级管控节点 二级进度管控节点【管控与落地联合】 鉴于总控计划，梳理里程碑节 《投资立项通知书》、召开项目启动会、《项目主项计划》经过公司审批并上线（一点，一级管控节点，拟订相应 级节点及一、二、三阶段计划）、项目公司成立、初步产品建议、建筑方案设计单 位确立、初勘、精装方案及施工图设计单位确立、景观方案及施工图设计单位确 定（含示范区）、《项目主项计划》经过公司审批并上线（整体）、招标计划确立、示范区立项、示范区建筑方案确立、样板间精装方案及软装观点方案确立、土方 工程、地库结构工程、首开施工达到预售条件、砌筑工程、达成抹灰工程、外窗 安装、外装工程、红线内市政工程、达成高低变配电房、达成室外景观工程、公 共地区内装、机电综合调试、人防查收、质查查收、消防查收、规划查收。 节点计划编制目的： 指导施工单位施工，保障施工的前置条件，商定重点工序、重点线路、重点节点 控制要求 计划编制时间： 施工图出图后（可不用达成施工图强审）