吴亚军：龙湖此时好比饿着肚子赶路头上还有炸弹
近日，龙湖地产董事长吴亚军在龙湖内部论坛上发帖，题为《坚定战略，假以时日》。在5000字长文中，吴亚军与员工深谈龙湖近年来发展战略的得与失，直面内外部对于龙湖销售业绩、人员变动等质疑，畅谈行业前景与龙湖“运势”。
吴亚军：
近期，在论坛上出现了因我司销售业绩行业排名下滑而引发的讨论，员工对龙湖的战略、文化、核心能力等发表了诸多热议，感谢龙湖的员工对公司的忠诚和热爱。我与公司高层认真看了每一个帖子，现就一些问题作答或与员工探讨。
一个暂时的现象
1—4月的销售业绩排名下滑，我的回答是：是一个暂时现象，而不是一个趋势。虽然还会持续一段时间，1~4月销售业绩排名下滑，但公司从未来一年来看，销售会持续向上攀升。
从2010年至今，龙湖的销售额持续上升，但相对增速经历了一个小小的“V”型，这个“V”的底应是在2012年，2013年的上半年已开始走出低谷从而开始爬升。
这个“V”，除开行业趋势加诸；一是龙湖自身的发展“运势”到这个拐点；二是客观原因使然；三是我们自身技术操作上的一些小失误相迭加。
讲讲龙湖的“运势”(其实就是战略小转折的一个反映)。2009年上市前后的重点落子长三角。我们买了大量的郊区地块(由于土地市场迅速回暖，我们挤着去买市区地块只会成为“地王”，以龙湖的“身板”来看死的更快)，用我们擅长的低密度住宅撕开了市场，实现了快速开盘和品牌落地，成为全国性的品牌。
集团迅速实现了2010年销售额的突跳，从2008年100亿，2009年180亿到2010年330亿(假设我们不超卖50亿，只卖260亿，持一些货到2011年，那么2011年卖330亿)，2012年380亿，我们这个增长曲线会漂亮得多。但恰恰我们不是为了给资本市场秀一个漂亮的曲线，而是依据对大势的把握来做部署。
试想一下，2010年底开盘的常州郦城、青岛的滟澜海岸、杭州滟澜山等项目不是抓住行业最后的热度打了几个大仗。我们的存货盘面就不是这样，锁定利润就不是这样，市场股价就不是这样，我们的融资成本和融资量就不是这样。
我们就没有在保持一个稳健的财务报表的同时，还能花这么多的钱在2012和今年买这样多的地，我们的“销售额/买地花销”在行业排第一的，而且动手早于同行三个月，还敢同时“两线作战”——不断增持商业物业。
若要我站在两三年后的时点上来评价，这是一个漂亮的“空中转体720度，再加直体前滚翻”的高台跳水(只是入水时水花有点大)。但我们的高管团队坚持战略导向，在关键时刻“作了艰难但正确的决定”。
两个客观原因
客观原因一：团队的更迭。
我们2011年将三员优秀地总任命为公司CE0、CO O、CBO，而2010年他们三个公司完成了全年集团销售的70%左右。因此，从2011年开始，大部分地区总经理基本都是新任职，许多公司PMO团队也是新人多，造成团队磨合中或多或少的效率损失、决策损失和组织损失，进而造成团队的动荡。
而且这个问题目前已经基本解决，我们的5级以上遗憾离职率在4%~6%左右，满岗率和到岗速度都在加快，我们公司对高端人才的吸附力是总体大于外界对我们人才的吸引力的。HR团队在李朝江的带领下，这一年来不论是自身建设或是帮助公司完成组织发展都有长足进步，与公司业务部门的配合更密切更奏效！
客观原因二：地区布局和产品布局的不平衡。
龙湖从一个西南地区名不见经传的小公司，在几年时间蹿成一个全国性的大公司，名头虽创出来了，但许多方面仍有软肋。2011年只有五个地区有结利，九个公司有销售，在同等销售规模情况下，万科、中海等都是二十多个公司有销售和结利。
我们的“区域聚焦”已变成了“区域据点”了，2011年与绿城宋总交流给我启发之一就是：过度布局于某一板块如绿城重仓“长三角”，万一出现这样的小概率事件“长三角首次长时间大面积遇冷”，那么销售风险就会演化为公司风险。所以，我们必须加大城市布局。
另外2010年我们抓紧卖完了郊区大盘中的低密度，因为工期原因，待郊区高层大量推出时，已遇上市场变冷了。我们手里的货值郊区高层占30%，郊区低密占35%，近城区的刚需只占35%左右，在大势逆转时，这客观上造成了去化困难，我们必须一边咬牙去化这些热火时的“香饽饽”而此时的“硬窝头”，还要拓宽新城市的布局，买新地开新盘和完成商业的布局。而新进城市和新团队的落地过程中会有一定的效率损失。我们布局商业也会有代价(假设把每年商业沉淀货值卖掉，会增加100~150亿销售额)。
龙湖此时就好比饿着肚子赶路，头上有飞机炸弹，后有追兵的长征路上的红军。没有统帅坚强的意志，沉着的指挥，必胜的信念和士兵们殊死一拼的决心以及一城一战攻坚，一步一步爬冰卧雪的艰辛，不仅活不下来，更看不到未来的胜利！
目前这一个大的切换已过了最困难关键时期，虽还要三四年继续完成城市布局，十五年完成商业布局。但光明的前途，未来的路径我们已了然于胸了。
三个有待改进的技战术问题
技战术一：是我们对上、下行周期的预见和应对能力有待整体提高。
①2011年上半年，行业内中海、万科这些老牌公司在三月份预见到行业会立即进入下行周期(华南地区每次先冷，所以中海、万科反应够快)，我们是在北京、长三角五月开始有冷感的，但晚了二个月。当然，李炜说重庆本地的开发商七八月才有冷感，比龙湖还慢了一拍。
②我们的冷感并没有马上变成全集团的指挥行动，这里有我的一个判断失误：我认为2011年5~7月会显示出实体经济困难，地方债务压力大，九月份中央货币政策会适当放松，房地产会缓过一口气。若这样，我们手里有钱，不大面积降价会更平稳一些。但是，这个过程比我预想的晚了四个月。此时集团希望各自依据特殊情况自行定夺是否降，降多少，而地区公司又在期待集团发指令。
所以说，是我，是集团的错误判断和当断不断导致了错失战机，待到十一月抢收华东时已是仓促上阵，很被动了。若从五月甚至更早全集团至三月有组织有策略地开始抓价格微调，抓去化率，全集团盘面上的去化率和毛利率一定不一样(北京公司三月一个月就卖了二十亿，他们的敏感性大不一样，后面的痛苦感也大不一样)。
③在十一月“抢收华东”开始，由于时间仓促，无法一盘一盘一套一套看价格，只能用“动员式”的方法打大仗，一步降到位，对公司的品牌和毛利伤害非常大。有的盘如成都世纪城是不应大起大落的，但也慌乱中“拉抽屉”，一会拉高一会儿压低，损害了品牌形象。
我们的管理团队大都没有应对经验，整体处理得较粗糙。其实2008年成都、重庆、北京也降价，但后来许多盘(如三千集、弗莱明戈、大学城、唐宁one)降价后小步快跑，缓涨促进销售，，又一分一分扳了回来。
④在2012年四月份后，市场已开始回暖，但此时我们的“感觉”还在冰窖之中，此时应小步微涨以激活市场欲望(2009年我们一盘盘坐下来梳理过，咬住了市场曲线)。但我们不敢涨(这就是要领导站出来做一个艰难的决定了)。而我们直到七八月份，还有期望进一步降价的盘，直到十月，公司才坐下来讲毛利。其实我们随时应一只眼盯去化，一只眼盯毛利，上半夜热中耽心冷，下半夜冷中预见热，所谓“进弯道先减速，出弯道先加速”。
这一波周期过去，许多人在过程中做对了(如童建良对滟澜海岸操盘定价的坚持，北京公司重庆公司抢先于市场领跑等)，也有人在暗自或明里后悔。但我们看到了高管和总经理们在诚实地面对自己的得失，认真复盘，他们对客户、市场更敬畏，对定价工具用得更熟练，大家都成长了。
技战术二：我们的集权分权应开始微调。
过去八年集团走过了一个“波浪式前进，螺旋式上升”的过程，2005~2007年为组建期。主要是“厘清职责，划出路径，搭建架构，空降为主”，这时集团只是招聘人，梳流程，建系统，但基本不给权，集团全靠影响力工作。
2008~2010年，集团充实期，各职能二级机构，龙湖的一批有业务经验的老员工充实进来，检察权、评价权、制度制定权、解释权等多了起来，2009年开始承担具体指标，且重点承担帮助新公司项目落地，尤其像研发中心、工程中心、运营中心、体验中心、客服中心的成立为项目的快速开盘，大规模交房提供了坚实的保障。
2011~2012年集团职能深化期，壮大营销中心、商业职能和物业管理职能帮助地区在业务上有了更多的动作，如支持烟台开盘和帮助地区蓄养商业、营销人才。伴随集团在业务上对地区的支持和干预增多，副产品就是有了更多的集权以及地区公司总经理和PMO团队统筹能力的弱化。
从2013年开始，集团认识到：在新的历史阶段应“强地区，精集团”，所以我们对地区公司的关键岗位追求“满岗率”，做大地区人才基数，配强PMO团队。把许多责权利落到地区公司，鼓励地区公司总经理PMO团队与集团互动甚至说“NO”，人才也更多派到地区公司。
取消集团的一些阶段性指标如取消集团营销月度指标，减少营销集权。一些总经理真正理解了集团的许多指标只是“诊断”指标，不是奖罚指标，且许多人对集团的一些政策开始更多的质疑、建议、互动。使一线的意见更多变成对全集团有价值的政策或推行开来的“最佳实践”。
技战术三：在意识上、组织上真正让“好产品”、“好去处”落地。
我们名义战略是“好产品”、“好去处”，但实际上我们在产品定位研究，客户研究上并没有实现真正的落地。目前我们已开始成立全集团的“客户研究体系”，在各地的“客户研究高级经理”会成为未来选拔“营销总监”的必要经历岗位，其主要目的，一是让公司离客户更近，有专人、专业的分析再加上总经理和营销总监的个人判断互为校验，使我们的产品推广、销售、服务都更接“地气”。
同时也让年轻的营销人才更多机会参与项目定位、产品研发、产品跟踪以及定价测试和产品交付等房地产核心业务的全过程，使“营销”不再仅限于“练话术”、“卖嘴皮”的状态，期待营销队伍中走出更高价值的人才来。
回答四个问题
一、有人质疑2011年为何不像融创或九龙仓一样收购绿城项目或股权？是否错失发展良机？
公司在2011年底至2012年9月前有许多投资机会。①、从政府手里买地。②、收购别的公司项目。
③、通过增发或从二级市场上买被过份低估的房地产公司股权。
对这些机会公司从中做了研究和选择。我们认为从政府手里买地既干净又简单(政府因财务压力，放地出来也不少)，而通过收购项目买地，有一些“或有风险”，尤其是部分收购股权，两家公司意见不一或因地价恢复后卖方因心态问题会在交割时产生风险。所以公司在去年大量从政府手中买地890万㎡土地，
溢价率仅8%，比大部分竞争对手早三个月动手，待土地市场热度上来后，我们就停手了——这一仗是打得非常漂亮，同行以及投资人心中给予了极高的评价。
2011年底一些公司股权很便宜，对我们的确很有“诱惑”，这其中不仅仅有让我们尊敬的绿城公司的股权。邵总和韦总还针对欧洲第二大的商业地产公司作过研究和模拟测算，的确这些机会都“让人流口水”，但我们的资源有限，我们必须专注于自身的战略，即“扩纵深、近城区以及增持商业”，所以公司高层对这些“诱惑”保持了克制，我认为有战略纪律而不是“机会导向”的领导层最值得尊敬和信任。
二、有人质疑为什么不与基金或其他公司合作？
万科和融创等公司过去几年里大量与人合作，迅速做大公司规模，也有中海、华润等公司保持独立开发，除非是拍地时为减少竞争才与人合作。龙湖不排除与条件吻合的基金合作，以前也有成功案例，现在也有备选伙伴，但不以此为战略。因为这种情况通常是“人多”但“钱不够”又希望快速做大规模的公司的战略选择。而龙湖的财务资源稀缺，其实人才资源也不是十分宽裕，所以我们只是做适合自己发展阶段和投资现状的战略选择，与所谓“狭隘”和“宽容”的心态无关。
三、别的公司在用信托等“贵”的钱，为什么龙湖不用，更清高吗？是否刻板了点？
龙湖进入房地产开始不久，就研究了国外以及香港的许多房地产公司的死法，其中很重要的一条就是敢用“贵”的钱。这“贵”的钱是债权人的风险兑价。没有财务纪律就没有财务健康，没有财务健康，迟早走向死亡之路。房地产是个高杠杆的行业，但过度借贷和承担过高的利息，一定会让企业“背着棉花包下水——越背越沉”，所以我们当时就定了一个规矩：借钱但不借“贵”的钱(这也暗含了对借款量的限制，你的负债率上来了，利息自然会涨上来)。另我们的另一个目标是增持商业物业，但新开业的商业物业yeild/cost大约在6~9%左右。所以你的财务成本过高，商业物业虽持有多，但公司很难赚钱。
近年，龙湖为自己定了一个目标：延长账期同时降低融资成本。为自己定下了财务纪律和投资的上限，绝不去简单用“投资量”来实现公司盈利的增长。这肯定会让大家投不痛快、花不痛快，有人质疑：一些公司可承担100%以上的负债率，我们为啥只敢上限放到75%，许多人以为财务部一帮管钱的人只为自己部门着想，只想报表好看。其实，他们只是为我们守球门的，我们自己要管好自己，不让球门前频发“紧急状态”才对！
四、启动会是个形式，有开的必要吗？
行业内都在学龙湖首创的启动会，甚至不惜用“间谍手段”，但我们自己却并未足重视珍惜这一工具的价值。
启动会不是“形式”，启动会若成了“形式”，说明更要开，且要好好开。启动会不是一个会，而是一系列的会。地区公司是开好会的责任人，在地区公司层面不只是开一次会，要开多次，要在地区公司层面实现项目定位、交付标准、关键细节、关键指标、关键路线、关键资源以及项目全过程的联动、匹配以及完整推演。
地区公司启动会是PMO团队和项目团队达成共识的过程和交底的过程。启动会在集团来过一次会，是让集团的相关专业把一次关，是集团和地区公司在项目层面达成共识的过程。
启动会不是做PPT，不是说一套将来做一套，不是集团在显示权利。论坛上还有这些模糊的认识，说明启动会在公司还开得不好。培训宣贯工作远远不够。
风物长宜放眼量
房地产是一个光鲜而凶险的行业。
没有理想和愿景，我们无法聚合更多的人在没有路的地方走出路来。
没有战略和纪律，我们会走弯路、烂路。
没有管理和执行，我们是穿着夹脚的鞋走路。
有三种人是我们的同路人：第一类人是追随智慧，他们珍惜与优秀的人同行的机会，把公司当成人生的道场，不断砥砺精进，成就感来自于自我的成长，他们不会太在意得失。第二类人是追求好的平台：干起事来有默契的兄弟，有资源的支持，有更多机会。事业虽有困难，但成功的喜悦会抵消痛苦的代价。第三种人是追求一份好的工作。周围有与自己同样敬业的同仁，有能欣赏自己，看得到自己额外付出的领导，公司前景光明，按时发工资，干得好有加薪有奖金。
十八年前，1995年，我们说要做房地产，公司内没一个人懂，公司外没一个人信。那时一些“聪明”的人不看好，另择“高枝”，曹筱玲、张薇、冯驰这几个“傻”的流下来了。那时我们捧着钱找人买地，别人不信我们，不接待我们。
十二年前，2001年，重庆北城天街项目开工，在业内一片哗然。大家想看龙湖是怎么死的，有一个网名叫“乱拳打死老师傅”的人在网上连发数篇长文，其中一篇《北城天街，龙湖的定时炸弹》在公司内引起震动。
十年前，2003年，龙湖还是排在重庆地产行业“老三”位置，被许多人斥为“赚钱不如华宇，新锐不如金科，布局不如协信。”有人质疑：龙湖死守江北，一会儿做别墅一会儿做商业，不知其意欲何为？战略不清晰。
八年前，2005年，我们进京时还在一套住宅中办公，驾驶员熊延明嘀咕“这莫非是个‘皮包公司’？”担心自己干不长。
七年前，2006年，邵明晓把“五年后北京公司年销售过60亿”写成公司目标公开宣示时，几乎所有的人嘲笑这是“吹牛皮”。
五年前，2008年，许多人都认为龙湖要破产了，重庆“后工”项目要退地，龙湖要被××公司收购了…
我们一直在被质疑，但又一直用坚定的脚步以及真实的业绩在回答着这些质疑。
此次，我们做了“扩纵深，近城区，控规模，持商业”的战略选择。相信五年十年后再来看答案，也不会例外。(谨写此文，为我们五年，十年后的回忆立即存照。)
HR业界标杆：龙湖老板回忆原CHO房晟陶—或相濡以沫、或不忘于江湖 导读：HR业内经常被提起的标杆人物有三位：原龙湖地产的房晟陶、阿里的彭蕾、腾讯的奚丹。本文是2012年的一篇旧文，是龙湖地产董事长吴亚军亲自撰写的一篇关于龙湖前任首席人力资源官房晟陶的文章，当年引起了不小的轰动。 有传言，在龙湖，房晟陶和吴亚军是不能坐同一班飞机的，因为不能同时发生意外，可见其地位之重要。根据公开的报道，房晟陶是国内HR收入最高的高管，没有之一，年薪近千万。人力资源，能做到这个高度、受到老板这么高的评价，当得起标杆二字。可见，对于HR老大来讲，HRBP中的B，其内涵除了Business 外，更指的是Boss。 【房晟陶简历】 1995年，毕业于清华大学机械工程系，取得工程学士学位。 2002年，于欧洲工商管理学院取得工商管理硕士学位。 加入龙湖集团前，曾任职于宝洁(广州)有限公司，并创立人力资源管理咨询公司上海拓晟管理咨询有限公司。 2004年，以顾问公司身份第一次与龙湖房地产合作。 2005年8月，房晟陶正式加入龙湖地产。在龙湖从区域公司扩张为全国性集团的过程中，他全程主导了龙湖的人员、组织、文化体系的变革，并为龙湖下一阶段的全国化发展打下了坚实基础。 2008年1月，为龙湖集团执行董事及薪酬委员会主席，担任集团首席人力资源官。 2009年，房晟陶对吴亚军提出，可通过高层集体投票的方式来决定未来龙湖的首席执行官。当时，吴亚军为选择谁来接替其CEO职位困惑许久。 2011年9月，正式向吴亚军提出辞职请求。 2012年3月29日，辞去龙湖房地产薪酬委员会主席职务。 2012年5月16日，龙湖地产正式公告，房晟陶辞任公司执行董事、薪酬委员会委员及首席人力资源官职务。 以下为《渝商周刊》独家刊发吴亚军撰文，回忆与原龙湖CHO房晟陶的往事
如果你不想做大，你可以不读！ 如果你不想发展，你同样可以不读！ 多年的人力资源管理实践，我不得不震撼！！！ 【香港午马猎头倾心推荐的唯一一个企业家的文章！！！】 一个企业家能走多远，格局和胸怀决定了其必然或偶然！ 龙湖地产董事长吴亚军回忆她的原HRD房晟陶 今年40岁的房晟陶，1995年毕业于清华大学机械工程系，获得工程学士学位，2002年在欧洲工商管理学院取得工商管理硕士学位。在加入龙湖地产前，房晟陶曾任职于宝洁（广州）有限公司，并创立人力资源管理咨询公司上海拓晟管理咨询有限公司。 2004年，房晟陶担任龙湖顾问，2005年正式加盟龙湖，在龙湖从区域公司扩张为全国性集团的过程中，房晟陶全程主导了龙湖的人员、组织、文化体系的变革，并为龙湖下一阶段的全国化发展打下了坚实基础。 房晟陶，龙湖人称“老房”，其实年龄并不大，今年刚四十。但他于龙湖，当得一个“老”字。不是因为年龄，而是因为他对龙湖和龙湖人的影响，这个影响不仅是对过去和今天，还有明天。 初识老房 2004年，第一次在重庆见老房，是作为龙湖聘请的人力资源顾问。他给我的印象，第一是与年龄不相称的思想深度，第二是专业，第三是直率而诚恳。 我当时正苦于两件事：一是龙湖想谋求全国化，但我没有管理一个大组织的能力和经验，在发展中会遇到什么问题，我是两眼一抹黑，我很害怕因自己的无知绊倒自己和公司。其次，是我对把龙湖办成一个什么样的公司，有自己的理想和概念方案，但并没有“施工图”。我的理想既有对帮助个人发展、释放能量的诉求，又有对在这个快速发展的城市化进程中，龙湖作为组织长期来看，如何产生更多正面作用、减少负面作用，也就是多做好产品和服务，出好人、能人；少出劣质产品和服务，少出坏人、庸人，不能成为社会的负面能量。即“多立功”、“少做孽”。 这既是龙湖的使命，但也是我的苦恼。这项艰巨的大工程，是要以许多优秀有能力、但又有责任感和使命感的人加盟和支撑来完成的。当时龙湖只有一百来人，在重庆玩几个项目都很累，内外部不断有人质疑：龙湖不就是个开发商吗？别人也用别的方法挣了很多钱，龙湖干吗对自己要求那么高？我也无法想象这个公司如何才能变成一个有着上万人，二、三十个城市公司的大集团。 人，没有理想会死；但有理想却没有能力，会死得更快、更难看。我很害怕。 老房的出现，让我眼前一亮！他的思想，令我深感“吾道不孤”；他的专业，可以帮助龙湖发展；他的直率和诚恳，可以矫正我作为“老板”与生俱来的“灯下黑”式的思考和决策、自以为是导致的无知、成功者的骄傲和懈怠。 老房出手 2004年，老房在公司调查一圈后，觉得龙湖有几点比较优秀：有理想，爱干活，爱操心，关注细节，对好产品有追求，乐于服务也善于服务，重视人的价值与发展，文化中有相互信任的因子。但公司的中层和部分高层的企图心不够，对全国化发展没有形成上下共识；虽注重过程、能控制品质，但结果导向不强，管理人员系统思考能力不强，管理技能不够，人力资源未成体系。 他向我反馈后，我深以为然。所以立即着手为龙湖搭建人力资源体系，如岗位描述、红绿灯图、招聘方案及工具、招聘技能培训、“仕官生”体系。龙湖1997年有了自己的企业文化手册，以后每年都有改版。老房在2004年做了较大幅度刷新，如原来公司使命是“为客户提供优质的产品和服务并影响他人的行为”，改为“为客户提供优质的产品和服务并影响他人的行为，在此过程中成为卓越的公司，并创造机会”。讨论中，他对“卓越”有憧憬，我对“创造机会”更在意。 他的到来，使我脑子里许多模糊的认识如铜版画的蚀刻更加清晰。因为有同道，我增加了前行的胆气！ 员工对老房的欣赏和认同也令我感动。龙湖是一个非常开放的公司，老员工们认真接受老房的各种培训，严格填写老房拟定的面试官应填的各种表格。大家愿意与他聊天，欣喜于自己总有收获，有员工说：看老房与我年纪相若，但思想的深刻却令人佩服甚至嫉妒啊！邵明晓甚至说“老房在龙湖，就像军中的牧师”。
2010-2011年数据 或相濡以沫，或不忘于江湖 《渝商》周刊独家刊发吴亚军撰文，回忆与原龙湖人力资源总监老房的往事今年40岁的房晟陶，1995年毕业于清华大学机械工程系，获得工程学士学位，2002年在欧洲工商管理学院取得工商管理硕士学位。在加入龙湖地产前，房晟陶曾任职于宝洁（广州）有限公司，并创立人力资源管理咨询公司上海拓晟管理咨询有限公司。 2004年，房晟陶担任龙湖顾问，2005年正式加盟龙湖，在龙湖从区域公司扩张为全国性集团的过程中，房晟陶全程主导了龙湖的人员、组织、文化体系的变革，并为龙湖下一阶段的全国化发展打下了坚实基础。 房晟陶，龙湖人称“老房”，其实年龄并不大，今年刚四十。但他于龙湖，当得一个“老”字。不是因为年龄，而是因为他对龙湖和龙湖人的影响，这个影响不仅是对过去和今天，还有明天。 初识老房
2004年，第一次在重庆见老房，是作为龙湖聘请的人力资源顾问。他给我的印象，第一是与年龄不相称的思想深度，第二是专业，第三是直率而诚恳。 我当时正苦于两件事：一是龙湖想谋求全国化，但我没有管理一个大组织的能力和经验，在发展中会遇到什么问题，我是两眼一抹黑，我很害怕因自己的无知绊倒自己和公司。其次，是我对把龙湖办成一个什么样的公司，有自己的理想和概念方案，但并没有“施工图”。我的理想既有对帮助个人发展、释放能量的诉求，又有对在这个快速发展的城市化进程中，龙湖作为组织长期来看，如何产生更多正面作用、减少负面作用，也就是多做好产品和服务，出好人、能人；少出劣质产品和服务，少出坏人、庸人，不能成为社会的负面能量。即“多立功”、“少做孽”。 这既是龙湖的使命，但也是我的苦恼。这项艰巨的大工程，是要以许多优秀有能力、但又有责任感和使命感的人加盟和支撑来完成的。当时龙湖只有一百来人，在重庆玩几个项目都很累，内外部不断有人质疑：龙湖不就是个开发商吗？别人也用别的方法挣了很多钱，龙湖干吗对自己要求那么高？我也无法想象这个公司如何才能变成一个有着上万人，二、三十个城市公司的大集团。 人，没有理想会死；但有理想却没有能力，会死得更快、更难看。我很害怕。 老房的出现，让我眼前一亮！ 他的思想，令我深感“吾道不孤”；他的专业，可以帮助龙湖发展；他的
吴亚军：龙湖此时好比饿着肚子赶路头上还有炸弹 近日，龙湖地产董事长吴亚军在龙湖内部论坛上发帖，题为《坚定战略，假以时日》。在5000字长文中，吴亚军与员工深谈龙湖近年来发展战略的得与失，直面内外部对于龙湖销售业绩、人员变动等质疑，畅谈行业前景与龙湖“运势”。 吴亚军： 近期，在论坛上出现了因我司销售业绩行业排名下滑而引发的讨论，员工对龙湖的战略、文化、核心能力等发表了诸多热议，感谢龙湖的员工对公司的忠诚和热爱。我与公司高层认真看了每一个帖子，现就一些问题作答或与员工探讨。 一个暂时的现象 1—4月的销售业绩排名下滑，我的回答是：是一个暂时现象，而不是一个趋势。虽然还会持续一段时间，1~4月销售业绩排名下滑，但公司从未来一年来看，销售会持续向上攀升。 从2010年至今，龙湖的销售额持续上升，但相对增速经历了一个小小的“V”型，这个“V”的底应是在2012年，2013年的上半年已开始走出低谷从而开始爬升。 这个“V”，除开行业趋势加诸；一是龙湖自身的发展“运势”到这个拐点；二是客观原因使然；三是我们自身技术操作上的一些小失误相迭加。 讲讲龙湖的“运势”(其实就是战略小转折的一个反映)。2009年上市前后的重点落子长三角。我们买了大量的郊区地块(由于土地市场迅速回暖，我们挤着去买市区地块只会成为“地王”，以龙湖的“身板”来看死的更快)，用我们擅长的低密度住宅撕开了市场，实现了快速开盘和品牌落地，成为全国性的品牌。 集团迅速实现了2010年销售额的突跳，从2008年100亿，2009年180亿到2010年330亿(假设我们不超卖50亿，只卖260亿，持一些货到2011年，那么2011年卖330亿)，2012年380亿，我们这个增长曲线会漂亮得多。但恰恰我们不是为了给资本市场秀一个漂亮的曲线，而是依据对大势的把握来做部署。 试想一下，2010年底开盘的常州郦城、青岛的滟澜海岸、杭州滟澜山等项目不是抓住行业最后的热度打了几个大仗。我们的存货盘面就不是这样，锁定利润就不是这样，市场股价就不是这样，我们的融资成本和融资量就不是这样。 我们就没有在保持一个稳健的财务报表的同时，还能花这么多的钱在2012和今年买这样多的地，我们的“销售额/买地花销”在行业排第一的，而且动手早于同行三个月，还敢同时“两线作战”——不断增持商业物业。
龙湖集团执行董事和董事长吴亚军经典语录 1、所谓最受尊重，就是要把房子建得比别人更专业;至于最受信任，就是言必信、行必果，忠于你的承诺，才能够真正变成你的品牌。 2、我还缴过1000多万的个人所得税呢。而且我作为公司董事，买自己的房子是不能打折的，都按市价来。 3、作为一个开发商，建的房子至少要保证不会在短时间内沦为被拆迁的对象吧，真理是朴素的，但践行起来是乏味、痛苦的。 4、最不愿意看到的是，一个人在福布斯排行榜上的名次不断攀升，却不能造福于人类、造福于社会、造福于股东、造福于员工。 5、中国的土壤产生了大量富豪，但很少产生伟大的企业，美国等一些国家却与此相反，这是因为中国老板缺少办企业的理想、价值观、企业文化、员工培训、管理哲学等。 6、理想是成功的一个开端，所谓发乎其上，得乎其中吧。就像端了一杯水，磕磕碰碰洒了一点，总还有半杯。如果一开始就是半杯，洒一点就没有了。
7、龙湖的员工通过股票可以套现，很多一直盼望买龙湖股票的人有了机会，投行也可以做一单漂亮的买卖，但我却背上了压力和包袱，这个债是要还的，一辈子都要去为别人挣钱。以前我没老板，现在我有老板了，乐于为投资人打工……上市让我失去了不发展的自由。 8、我是女老总，没有机会去泡妞，也不喜欢去娱乐，只能把时间和精力集中起来，做一个受人尊敬的企业。 9、我只是渝商中的一个代表，我没有什么可以多说的呀，我只是一个做事的人。 10、展望未来，我们会继续秉承龙湖一贯的承诺，以最好的产品及服务为客户创建美好生活，为股东创造最大价值。(以上据公开资料整理) 免责声明：本文仅代表作者个人观点，与9978商机网无关。其原创性以及文中陈述文字和内容未经本站证实，对本文以及其中全部或者部分内容、文字的真实性、完整性、及时性本站不作任何保证或承诺，请读者仅作参考，并请自行核实相关内容。 点击获取更多老板论道相关资讯
龙湖地产，可怕的企业——外人的龙湖印象 龙湖地产，十年前，人们对这个房地产的名字还感到陌生，十年后，龙湖地产已经从一个区域龙头顺利的进入了全国一线梯队。龙湖地产究竟是一个怎样的企业，令万科的王石称之为“可怕”？它内部又有怎么样的不为人知的管理制度？ 下文是一个外人眼中的龙湖地产。 龙湖地产他的确令人尊敬，就像著名博客人物骆驼1977在其博客中写道：“龙湖到欧洲路演，其中有一场，我一个朋友恰逢其会后来他回重庆给我说，会前所有龙湖地产高管自己做英文PPT，会上全英文讲解及交流，言简意赅，气势如虹，会场上很多欧洲人都惊诧于一个中国西部企业，竟然有如此的素养”。 这确实是一个很少见的公司关于她的传说，我从媒体上印象很深的是：万科说龙湖地产是一个很“可怕”的企业；绿城一把手宋卫平说不要让龙湖超越了我们；著名策划人王志刚说龙湖地产不一定是个最大的企业，但是一定是个最好的公司至于他的“服务”故事，在江湖中更是广为传颂，举不甚举。 以下算是龙湖地产弯道的“爆料”。 --、没有秘书、助理的董事长 据传：全国，乃至全世界的企业中，龙湖地产董事长没有助理，没有秘书，是先例、也是独例这样的“风气”不仅仅使龙湖所有高管的动脑能力、及动手能力无其左右没有司机、没有秘书、没有助理，这“三无领导”据说是龙湖地产强调“领导力”的首要标准。 有非江湖言传某次境外某财团当家的在机场看见一女人自己大包小包地在过安检，似曾相识，疑问随从答说：“那是龙湖地产的董事长！”财团当家人感慨：这样的企业令人尊敬，这样的CEO更令人尊敬。 有时候，我从某些龙湖地产的“定义”上，甚至感受到这个企业有着让人无法理解的理想主义色彩比如“无论谁的办公室，不能够超过20平方米”；“不给领导提包”；“对事不对人，亲密有间”；“同路人”；“有企业家精神的职业经理人+操心员工”这些语句很容易从我龙湖地产的朋友中听到…… 我有一媒体朋友，曾在龙湖地产看到挂着董事长办公室的房间，大约12平方米左右，配套甚至没有他通常看到一般地产公司经理的宽敞或豪华虽然很整洁。 文化，是一种很难具体描述的一种东西，不过我很认同“有什么样的老板就有什么样的企业文化”这句话弯道接触过不少“成功”的渝派地产老板助理、司机、秘书、甚至保镖一大串事业不大，气派不小出入前呼后拥，上下掌声接送。
吴亚军龙湖发家史 在众多的中国女性商业精英中，有着这样一位楼市女强人，她集种种光环于一肩，却处世低调、深居简出又很少接受采访，她的创业发家历程堪称“秘史”，她就是龙湖集团的创始人吴亚军。 1 在出身上，吴亚军并没有显赫的背景，应该算是白手起家。1964年，她出生于距离重庆五十多公里的合川县营盘街一大院中，吴家并不富裕，大院十多户人家多年共用一间厨房。 1980年，吴亚军考入了位于西安的西北工业大学，当时高考的满分是440分，她的高考成绩超过400分，学的是甚少人听说的鱼雷专业。四年后，吴亚军顺利毕业。大学毕业后的吴亚军进入一家国营仪表厂做技术人员，一干便是4年。 后来，为了更好的发展，吴亚军来到位于渝中区国际村30号的《中国市容报》做记者，高中时就已斩露头角的写作水平这时候帮了她，而且吴亚军口才甚佳，爱读书。 这是一份创办于1982年，该报的主办单位为建设部城建司及重庆市建委，隶属建设部（现住建部）城市建设司的报纸，现已停刊多年。她在该报所待的时间不长，在1988年至1993年任职期间，积累了一定的人脉资源，这对其后来改行经营地产事业应当发挥了重要作用。 刚进《中国市容报》，吴留给同事的初次印象是“有点土”，“好象也是留着短发”。起初她只是做一名记者，但因为写的文章“确实有几刷子”，在不长的时间就成为了编辑。 有同事发现，吴亚军平日里很少言语，但当她要表达一件事情的时候，往往能在几句话之间打动对方，“别人听起还很舒服。”这应该是每一位成功人士所应具备的基本素养。
2 在《中国市容报》，如果只是做一名记者或编辑也许不会有日后的发达。吴亚军开始缓慢的往经营方面靠拢，在《中国市容报》拉到画册出版业务，为其积累了创业基金。 大约是在2001年前后，吴到了《中国市容报》驻北京办事处，名义上是办事处，实际上也在为报刊兼营创收。 办事处当时就在北京的中国人民大学附近的一栋楼里。虽说是办事处，但实际上根本没有办公的地方，10多平米的地方摆着两张床，还是像学生宿舍一样的“上下铺”。 一位曾经去过办事处的重庆同行说，吴亚军就和同事们住在那里，每天自己做饭，大家那时候共用的一台交通工具是台面包车，吴有时也坐那台面包车出去跑。 当时创收的主要方式是出版一种展示建设单位形象的画册。吴亚军就在这一出版画册的过程中“挣了不少钱”。“当时跑得非常勤，拿下了不少业务，出一本画册，大概能从中挣几万。” “她应该是参与出了好多本画册，具体多少都记不住了。”一位吴亚军曾经的同事说。 “要知道，91年92年的时候，重庆一套非常好地段的房子也才要十几万。”曾经的同事们相信，画册是吴早年发迹的第一桶创业金。 1993年，吴亚军辞去了记者的工作，成立了一家公司，决定自己创业，专门做建材、装饰。凭着自己多年的人脉，她的生意做得还是不错的，外加她头脑灵活，踏实肯干，第一次创业应该说是成功的。 3 1994年，她借助报社平台，成立重庆佳辰经济文化促进有限公司，吴亚军开始涉足房地产行业,成立了重庆佳辰经济发展有限公司并任董事长，正式下海经商。 “当时有十来个人左右，主要做装修、卖进口建材，”吴亚军在接受重庆一家当地媒体
坚定战略假以时日-龙湖吴亚军内部讲话 公司1-4月销售业绩行业排名下滑只是一个暂时现象，而不是一个趋势。虽然还会持续一段时间，但公司从未来一年来看，销售会持续向上攀升。 从2010年至今，龙湖的销售额持续上升，但相对增速经历了一个小小的“V”型，这个“V”的底应是在2012年，2013年的上半年开始，走出低谷开始爬升。这个“V”，除去行业趋势原因，龙湖自身存在三个问题。一是龙湖自身的发展“运势”到这个据点，二是客观原因使然，三是我们自身技术操作上的一些小失误相叠加。 讲讲龙湖的“运势”(其实就是战略小转折的一个反映)。2009年上市前后的重点落于长三角。我们买了大量的郊区地块，由于土地市场迅速回暖，我们挤着去买市区地块只会成为“地王”(以龙湖的“身板”来看死得更快)，用我们擅长的低密度住宅撕开了市场，实现陡速开盘和品牌落地，成为全国性的品牌。集团迅速实现了2010年销售额的突破。从2008年100亿，2009年180亿到2010 年330亿(假如我们不超卖50亿，只卖26亿，持一些货到2011年，那么2011年卖330亿)，2012年380亿，我们这个增长曲线会漂亮得多。但恰恰我们不是为了给资本市场弄一个漂亮的曲线，而是依据对大势的把握来做部署。 试想一下，2010年底开盘的常州郦城、青目的滟澜海岸、杭州滟澜山等项目不是抓住行业最后的热度打了几个大仗。我们的存货盘面就不是这样，锁定利润就不是这样，市场股价就不是这样，我们的融资成本和融资量就不是这样。我们就没有在保持一个稳健的财务报表的同时，还能花这么多的钱在2012和今年买这样多的地，我们的“销售额/买地花销”在行业排第一，而且动手早于同行三个月，还敢同时“两线作战”——不断增持商业物业。 若要我站在两三年后的时点上来评价，这是一个漂亮的“空中转体720度，再加上直体前滚翻”的高台跳水(只是入水时花有点大)。但我们的高管团队坚持战略导向，在关键时刻“作了艰难但正确的决定”。 两个客观原因 客观原因一：团队的更迭 我们2011年将三员优秀地区总经理任命为公司CEO、COO、CBO，而2010年他们三个公司完成了全年集团销售的70%左右。田此，从2011年开始，大部分地区总经理基本都是新任职，许多公司PMO(注：项目管理英文简称)团队也是新人多，造成团队磨合中或多或少的效率损失、决策损失和组织损失，进而造成团队的动荡。而且这个问题目前基本解决，我们的5级以上遗憾离职率在4%-6 %左右，满岗率和到到岗速度都在加快。 客观原因二：地区布局和产品布局的不平衡 龙湖从一个西南地区名不见经传的小公司，在几年时间蹿成一个全国性的大公司，名头虽创出来了，但许多方面仍有软肋。2011年只有五个地区有结利，九个公司有销售，在同等销售规模情况下，万科、中海等都是二十多个公司有销售和结利。我们的“区域聚焦”已变成“区域据点”了。2011年与绿城宋总交流给我启发之一就是：过度布局于某一板块如绿城重仓“长三角”，万一出现这样的小概率事件“长三角首次长时间大面积逼冷”，那么销售风险就会演化为公司风险。所以，我们必须加大城市布局。 另外，2010年我们抓紧卖完了郊区大盘中的低密度，因为工期原因，待郊区高层大量推出时，已逼上市场变冷了，我们还要拓宽新城市的布局，买新地开新盘和完成商业的布局。而新进城市和新团队的落地过程中会有一定的效率损失。我们布局商业也会有代价(假