HR业界标杆：龙湖老板回忆原CHO房晟陶—或相濡以沫、或不忘于江湖
导读：HR业内经常被提起的标杆人物有三位：原龙湖地产的房晟陶、阿里的彭蕾、腾讯的奚丹。本文是2012年的一篇旧文，是龙湖地产董事长吴亚军亲自撰写的一篇关于龙湖前任首席人力资源官房晟陶的文章，当年引起了不小的轰动。
有传言，在龙湖，房晟陶和吴亚军是不能坐同一班飞机的，因为不能同时发生意外，可见其地位之重要。根据公开的报道，房晟陶是国内HR收入最高的高管，没有之一，年薪近千万。人力资源，能做到这个高度、受到老板这么高的评价，当得起标杆二字。可见，对于HR老大来讲，HRBP中的B，其内涵除了Business 外，更指的是Boss。
【房晟陶简历】
1995年，毕业于清华大学机械工程系，取得工程学士学位。
2002年，于欧洲工商管理学院取得工商管理硕士学位。
加入龙湖集团前，曾任职于宝洁(广州)有限公司，并创立人力资源管理咨询公司上海拓晟管理咨询有限公司。
2004年，以顾问公司身份第一次与龙湖房地产合作。
2005年8月，房晟陶正式加入龙湖地产。在龙湖从区域公司扩张为全国性集团的过程中，他全程主导了龙湖的人员、组织、文化体系的变革，并为龙湖下一阶段的全国化发展打下了坚实基础。
2008年1月，为龙湖集团执行董事及薪酬委员会主席，担任集团首席人力资源官。
2009年，房晟陶对吴亚军提出，可通过高层集体投票的方式来决定未来龙湖的首席执行官。当时，吴亚军为选择谁来接替其CEO职位困惑许久。
2011年9月，正式向吴亚军提出辞职请求。
2012年3月29日，辞去龙湖房地产薪酬委员会主席职务。
2012年5月16日，龙湖地产正式公告，房晟陶辞任公司执行董事、薪酬委员会委员及首席人力资源官职务。
以下为《渝商周刊》独家刊发吴亚军撰文，回忆与原龙湖CHO房晟陶的往事
房晟陶，龙湖人称“老房”，其实年龄并不大，今年刚四十。但他于龙湖，当得一个“老”字。不是因为年龄，而是因为他对龙湖和龙湖人的影响，这个影响不仅是对过去和今天，还有明天。
初识老房
2004年，第一次在重庆见老房，是作为龙湖聘请的人力资源顾问。他给我的印象，第一是与年龄不相称的思想深度，第二是专业，第三是直率而诚恳。
我当时正苦于两件事：一是龙湖想谋求全国化，但我没有管理一个大组织的能力和经验，在发展中会遇到什么问题，我是两眼一抹黑，我很害怕因自己的无知绊倒自己和公司。其次，是我对把龙湖办成一个什么样的公司，有自己的理想和概念方案，但并没有“施工图”。我的理想既有对帮助个人发展、释放能量的诉求，又有对在这个快速发展的城市化进程中，龙湖作为组织长期来看，如何产生更多正面作用、减少负面作用，也就是多做好产品和服务，出好人、能人；少出劣质产品和服务，少出坏人、庸人，不能成为社会的负面能量。即“多立功”、“少做孽”。
这既是龙湖的使命，但也是我的苦恼。这项艰巨的大工程，是要以许多优秀有能力、但又有责任感和使命感的人加盟和支撑来完成的。当时龙湖只有一百来人，在重庆玩几个项目都很累，内外部不断有人质疑：龙湖不就是个开发商吗？别人也用别的方法挣了很多钱，龙湖干吗对自己要求那么高？我也无法想象这个公司如何才能变成一个有着上万人，二、三十个城市公司的大集团。
人，没有理想会死；但有理想却没有能力，会死得更快、更难看。我很害怕。
老房的出现，让我眼前一亮！
他的思想，令我深感“吾道不孤”；他的专业，可以帮助龙湖发展；他的直率和诚恳，可以矫正我作为“老板”与生俱来的“灯下黑”式的思考和决策、自以为是导致的无知、成功者的骄傲和懈怠。
老房出手
2004年，老房在公司调查一圈后，觉得龙湖有几点比较优秀：有理想，爱干活，爱操心，关注细节，对好产品有追求，乐于服务也善于服务，重视人的价值与发
展，文化中有相互信任的因子。但公司的中层和部分高层的企图心不够，对全国化发展没有形成上下共识；虽注重过程、能控制品质，但结果导向不强，管理人员系统思考能力不强，管理技能不够，人力资源未成体系。
他向我反馈后，我深以为然。所以立即着手为龙湖搭建人力资源体系，如岗位描述、红绿灯图、招聘方案及工具、招聘技能培训、“仕官生”体系。龙湖1997年有了自己的企业文化手册，以后每年都有改版。老房在2004年做了较大幅度刷新，如原来公司使命是“为客户提供优质的产品和服务并影响他人的行为”，改为“为客户提供优质的产品和服务并影响他人的行为，在此过程中成为卓越的公司，并创造机会”。讨论中，他对“卓越”有憧憬，我对“创造机会”更在意。
他的到来，使我脑子里许多模糊的认识如铜版画的蚀刻更加清晰。因为有同道，我增加了前行的胆气！
员工对老房的欣赏和认同也令我感动。龙湖是一个非常开放的公司，老员工们认真接受老房的各种培训，严格填写老房拟定的面试官应填的各种表格。大家愿意与他聊天，欣喜于自己总有收获，有员工说：看老房与我年纪相若，但思想的深刻却令人佩服甚至嫉妒啊！邵明晓甚至说“老房在龙湖，就像军中的牧师”。
没有老房，龙湖团队的气质不会有如此的升华，没有这样的员工，老房的专业理想和社会理想也不能落地开花。
老房于我，既是人力资源及组织发展的专业导师，也是战略发展的支撑和响应者，还是我“丑陋”人性的镜子和性格缺陷、能力缺陷的矫正器。
在2005年，公司高层对于龙湖是做“西南王”，还是先做北京、再企图全国有着重大分歧时，老房是我“进北京”战略布局的最坚定的支持者。他说，“进北京”对龙湖发展成为一个全国化的公司具有举足轻重的意义，与其只在重庆、成都做十来个项目，不如把十来个项目分布在北京、重庆、成都，这样，公司在资本市场价值要大得多。他因此主动提出在外招聘北京公司总经理，并于2006年为帮助外来空降高管存活而加入公司。此前，我从未与老房详聊过，但他对行业竞争和战略的领悟力却令我十分吃惊。
邵明晓“空降”北京不久，因一点小事与我产生争执，我因此觉得这人既唐突，又品质不高，便一气之下将他赶走。晚上与老房通话，我还觉得自己挺有理的，老房大吃一惊，立即回京，听完我和邵明晓的陈述后，老房对我说：“一、你们
俩肯定话赶话顶上牛了，有误会；二、你作为一个老板，学习与职业经理人相处，这是你的功课。”老房的话，尤其是第二点深深触动了我，我静下心来听他分析，充分认识到自己的问题，乖乖去给邵明晓道歉。老邵也是个坦率的人，痛快答应回来，我们又和好了。
还有一次，有一位副总反映他的下属疑似有道德品质问题，我与老邵听了很气愤，就表达意见：“若真查实，就不能留，立刻开掉”，随后外出办事。等我回到办公室，老房气急败坏的将我和邵总大批一通。我乍听有点晕，后来才明白，有人迅速“领悟领导意图”，准备未经核实就把人立即开掉，幸亏人力资源的员工判断此事有问题，向老房“告状”，才把这事拦下来。我说：“我没让立刻把人开掉呀。”老房说：“你那种愤怒表态会给人一种‘灭此朝食’的感觉。”他还要求我要警惕自己，“一个组织会因为你的身份放大你的‘恶’”。这件事给我最深刻的教训就是“组织里最容易受伤害的是普通员工，领导的决策不当或政策偏差，甚至一点点好恶的表示，进而甚至是一点点沟通不到位，都会产生后果”。
多年来，老房总在我耳边叨叨：“要有敬畏”、“要敬天爱人”、“人性都有丑陋的一面，越是高层越不例外”、“男人五十五、女人五十变反动”等等。我有时当耳旁风，觉得他夸大、极端了。但经历过一些事以后，他的话总在我脑子里浮现、发酵，让我总有醒悟和心得。
友直友谅友多闻，我何其幸也！
立体老房
老房在我脑海里，最鲜活的场景有许多。他在台上讲演时一贯的开场白：我姓房，房地产的房……；他翻着白眼唱《忐忑》；他换个圆框眼镜，笑起来像个日本翻译官；他愤怒的冲我咆哮；他自己搞了个最新研究，要发布前那种得意和神秘劲儿；他上课，有人玩手机不认真听讲时，他的无奈；我说他“欺软怕硬”，尽把我这样的粉丝压制住，对那些不买他帐的人束手无策时，他嘿嘿直笑。
他拖着个行李箱，全年飞行100次以上，或忙于招聘，或忙于为员工讲课；在分配股票和奖金时，他总是把自己压低，我要加上去，他却不允许；我总劝他理财，他总说：“钱够用了，多了不是啥好事”。
独立人格，自由思想，书生本色，忠诚友谊，淡泊名利！
这五句话，想来老房是当得的。
永不相忘
老房加入龙湖时，就与我谈过他的人生梦想：他有一天会离开龙湖，回到学校念书，甚至去研究宗教，或去写书，或去教书。我理智上很支持这种说法，但情感上不愿意割舍，虽然也表示赞同，但当时想：这一天还早着呢。
去年当老房说，他是时候离开龙湖时，我既觉得老房是对的，但又感到无奈和伤痛，因为我们早已不是同事多年的关系了。他在龙湖一百多人时来到公司，如今龙湖已有七千人了，他付出的太多。在困难和艰险中，他与我们心心相印，共进共退。尤其是对我个人来说，我的学习和成长，离不开他的影响和支持。龙湖人，包括我，心理上、情感上、专业上对他都十分依赖。
后记
他为离开做了很多准备，表现出专业和责任心。我虽然难以割舍，却也深感钦佩和敬重。
老房仍是龙湖的顾问，我们又回到2004年到2006年时的状态。相信他在外部，更能承担第三方诊断者、批评者和帮助者的角色。其实，我更深信，不管是否是顾问，是否有合约，龙湖是老房的一部分，老房更是龙湖的一部分，我们没法分开！
龙湖和他就好比两条鱼，在同一个浅水坑里，相濡以沫。今天，各自来到更广阔的天地，各自游憩，但永不相忘于江湖！
房晟陶：缔造龙湖完美梯队
2004年，渝商吴亚军的龙湖地产，年销售收入仅有区区6亿元，团队不过区区100多人。2012年，在全国近20个城市快速布局扩张的龙湖，已成为市值800亿港币的上市公司，年销售收入做到了近400亿，而员工团队更是成长超过7000人。
“或相濡以沫，或不忘于江湖”，这是龙湖地产董事长吴亚军亲自撰写的一篇关于龙湖前任首席人力资源官房晟陶的文章，也是最近在微博上热门的长贴之一。
这篇源于龙湖地产员工内部论坛的文章不仅回忆了房晟陶之于龙湖的重要角色，也清晰的勾勒出龙湖地产的壮大的脉络和人力资源管理的理念，文章发表后，被节选转发到微博，更被地产行业人士奉为企业管理学习帖。
据了解，房晟陶是龙湖地产管理层中的核心人物之一，在龙湖员工眼中，他是一名具有独立思想和学者气质的管理者。
有业内人士曾指出，龙湖上市以来，以深度机构化为导向持续提升公司治理水平，目前已建立起了一支梯队结构合理、业务分工明确的高管团队，这为其下一步发展提供了有力的组织保障。而这一功臣非房晟陶莫属。
今年5月，跟随吴亚军多年的房晟陶提出辞职。根据当时的龙湖地产的公告表述，由于希望投入更多时间关注家庭生活和个人学习，房晟陶将不再继任公司执行董事、薪酬委员会成员及首席人力资源官（CHO），转任战略及人力资源管理顾问，该任命于2012年5月16日起生效。
点评：
伯众联合的人力资源管理，是全体同事的共同职责。
尤其是管理人员，特别是总监、副总以及HRBP
公司自2017年7月起，在人力资源管理上投入常规公司3倍的人力物力，达到引进人才、开发人才、服务人才的效果。
超常规的投入方向：
引进关键人才（猎头顾问总监，资深咨询师，高级客户开发总监，副总）时，可以给到行业1.5-2倍的薪酬。
公司的管理人员，在管理技能提升上，要不遗余力，一季度要搞一次培训。
伯众联合自身的HR队伍建设上，要有专职的招聘经理，招聘主管。
招聘工作，是人力资源第一工作。没有好的招聘，培训及其它就是无源之水，无本之末。
HR业界标杆：龙湖老板回忆原CHO房晟陶—或相濡以沫、或不忘于江湖 导读：HR业内经常被提起的标杆人物有三位：原龙湖地产的房晟陶、阿里的彭蕾、腾讯的奚丹。本文是2012年的一篇旧文，是龙湖地产董事长吴亚军亲自撰写的一篇关于龙湖前任首席人力资源官房晟陶的文章，当年引起了不小的轰动。 有传言，在龙湖，房晟陶和吴亚军是不能坐同一班飞机的，因为不能同时发生意外，可见其地位之重要。根据公开的报道，房晟陶是国内HR收入最高的高管，没有之一，年薪近千万。人力资源，能做到这个高度、受到老板这么高的评价，当得起标杆二字。可见，对于HR老大来讲，HRBP中的B，其内涵除了Business 外，更指的是Boss。 【房晟陶简历】 1995年，毕业于清华大学机械工程系，取得工程学士学位。 2002年，于欧洲工商管理学院取得工商管理硕士学位。 加入龙湖集团前，曾任职于宝洁(广州)有限公司，并创立人力资源管理咨询公司上海拓晟管理咨询有限公司。 2004年，以顾问公司身份第一次与龙湖房地产合作。 2005年8月，房晟陶正式加入龙湖地产。在龙湖从区域公司扩张为全国性集团的过程中，他全程主导了龙湖的人员、组织、文化体系的变革，并为龙湖下一阶段的全国化发展打下了坚实基础。 2008年1月，为龙湖集团执行董事及薪酬委员会主席，担任集团首席人力资源官。 2009年，房晟陶对吴亚军提出，可通过高层集体投票的方式来决定未来龙湖的首席执行官。当时，吴亚军为选择谁来接替其CEO职位困惑许久。 2011年9月，正式向吴亚军提出辞职请求。 2012年3月29日，辞去龙湖房地产薪酬委员会主席职务。 2012年5月16日，龙湖地产正式公告，房晟陶辞任公司执行董事、薪酬委员会委员及首席人力资源官职务。 以下为《渝商周刊》独家刊发吴亚军撰文，回忆与原龙湖CHO房晟陶的往事
华为公司人力资源管理 人力资源部是干部部（处）的业务主管部门，公司人力资源政策和制度由人力资源部制订后，各干部部（处）负责制度的细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。 如：人力资源部制订公司的《中基层职员绩效考核方法》后，各干部部（处）在此方法的范畴内，结合研发、市场、生产、技术支援、财经等不同业务的特点，将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部（处）细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案，在人力资源部的监控和指导下实施。 第二章治理者的人力资源治理职责 各级治理者是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。在这些生产力要素中，人是最积极、最活跃、也最具有制造性的要素。财、物、信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合，才能使它们发挥更大的价值。各级治理者作为公司各项资源的掌管者，负有使这些资源为公司制造更大价值的直截了当使命。故各级治理者要使用好这些资源，第一要使用好人。正如公司在干部治理中所强调的"各级治理者第一是一个人力资源治理者"。 ■人力资源治理不只是人力资源治理部门的工作，而是全体治理者的职责。 ■各部门治理者有责任记录、指导、支持、鼓舞与合理评判下属人员的工作，负有关心下属人员成长的责任。 ■下属人员才能的发挥与对优秀人才的举荐，是决定治理者的晋升与人事待遇的重要因素。 图：治理者的人力资源治理职责 第三章职位与任职资格 一、职位治理 1、什么是职位 每个组织都有其目的，为了达到这一目的，组织采纳了某种战略，战略决定了它的组织架构。组织架构确定了组织必须进行的所有工作。职位之因此存在，是因为它们都在一定程度上关心组织架构达到其目的。职位是组织架构的差不多单位。所有职位的组合应该完成组织机构的目的。职位是连接职员与需要完成的工作的桥梁。 职位属于组织；以结果为导向；职位是动态的。 2、职位分析
〖龙湖研发〗龙湖集团设计管理策略 2014-03-12万达内部资料〉房地产经理人联盟 怎么才能每天阅读到地产联盟的文章? 【新朋友】点击上面蓝字〖房地产联盟〗关注,免费订阅最前沿的房地产讲座…………………………………………………………………… 龙湖集团设计管理 ?选择好分供方、管理好分供方，充分释放设计师的能动性，当好“导演”的角色。 ?充分利用资源，包括部门内、部门外，公司内、公司外各种资源，特别是在研发部专业组人员有限的情况下要利用好项目部这个资源。 ?在设计过程中，推行设计周例会制，每周二召开，研发部、项目部、设计院相关管理及技术人员参加，及时解决设计及施工现场中的各种问题。 ?首次在合同中约定设计师到现场服务的时间及效果，并由项目部负责考核。附件一：弗莱明戈初设和施设委托合同 ?及时审图。施工图到达后及时组织项目部、研发部、施工单位、监理单位相关人员读图，并形成书面的读图纪要。附件二：弗莱明戈读图纪录 ?在时间紧、任务重的情况下，与项目部一起商讨出图计划，分阶段、分标段进行出图，以满足现场施工进度的需要。 ?利用样板区进行及时总结。 ?与造价采购部一起首次采用“材料选样清单”的方式进行选材，大大提高了选材的效率。附件三：弗莱明戈材料选样清单 ?采用立面彩图、平面彩线图指导外立面材料的施工。附件四：弗莱明戈4#楼立面彩图 ?对立面影响很大的外装材料要采用做大样的形式进行确认。附件五：弗莱明戈项目材料选样封样作业指导书 ?充分利用项目部的资源完善部分详图及大样，对公司的标准做法进行清理，并针对本项目的特点进行了一些创新。 ?在变更太多的情况下采用重新出图的形式，以免对后续施工、销售、成本控制造成干扰。
龙湖集团招聘管理办法 1、目的 为明确集团招聘分工与流程管理、提高招聘效率，规范各下属公司招聘实施，提升雇主形象，特制定本管理办法。 2、原则 2.1合理分工，有效地整合集团内部资源； 2.2严格管理，不断提升人才引进质量与雇主形象。 3、定义 3.1龙湖集团：限指集团公司及集团内所有的地区公司（不含物业、 商业公司）。 3.2集团公司：指龙湖企业拓展有限公司，该公司因其控股关系将负 有对龙湖集团下所有地区公司的整体管理职能。 3.3地区公司：指龙湖地产集团中的地区性地产公司，通常在国内的 某个一线城市或二线城市只设一家，负责管理、控股下属的项目公司、商业公司、物管公司。在集团内只会冠以城市名称，如“北京公司”、“重庆公司”、“成都公司”。 3.4公司：本管理办法中提到的公司，是指龙湖集团内需要进行招聘 员工的公司，可能是集团公司，也可能是某地区公司。 4、适用范围 集团公司及各地区公司。 5、招聘分类
5.1按招聘目标群体划分 （1）校园招聘——根据集团战略及人力资源储备策略需要，针对全国高等院校进行的集中性应届毕业生招聘； （2）社会招聘——根据集团战略及各公司经营目标需要，面向社会人才进行的非应届毕业生招聘，其实现形式包括内部推 荐、网络、报刊、现场招聘会、猎头等； 5.2按招聘渠道划分 （1）内部招聘——根据公司招聘需求的情况，结合员工的自我发展意愿，只针对公司内部员工并直接通过OA发布招聘信 息； （2）外部招聘——根据公司招聘需求的情况（内部稀缺或内部招聘无法满足需求），针对社会人才公开发布招聘信息，其实 现形式包括校园宣讲、网络、报刊、内部推荐、现场招聘会、 猎头等； 5.3按招聘实施范围划分 （1）本地招聘——根据公司招聘需求，由各公司在公司所在城市发布招聘信息及开展的招聘活动，其实现形式包括网络、报 刊、内部推荐、现场招聘会、猎头等； （2）跨区域招聘——在本地招聘无法满足招聘需求或集团雇主形象建设与推广、人才储备需要的情况下，由集团统筹、相 关地区公司共同进行的异地招聘信息发布与招聘活动开展， 其形式包括校园宣讲、网络、报刊、内部推荐、现场招聘会、 猎头等。
房地产内训:标杆房企运营管理体系解密与经验借鉴内训-中房商学院１ 房地产内训:标杆房企运营管理体系解密与经验借鉴内训 【课程背景】 房地产内训：标杆房企运营管理体系解密与经验借鉴内训，如何通过运营管理实现内部各专业的配合与协同?项目开发计划与企业经营计划无法接轨，到底谁决定谁?项目计划编制要考虑哪些核心因素,如何调整与跟踪?如何提升计划目标达成率?绩效考核与计划挂钩时，一场场博弈持续不断上演,如何进行计划管理的考核?计划管理考核如何与绩效考核结果对接?如何尽可能减低由于外部及内部相关方工作的影响造成的计划延误的风险？ 中房商学院房地产培训网特邀房地产投资领域资深从业人士;曾任合生创展集团开发中心与营销管理中心高级经理、龙湖地产重庆公司前期项目负责人、恒大地产集团开发中心投资总监谯老师,详细讲述标杆企业运营管理的经验点，敬请关注！ 【讲师介绍】 谯老师:中房商学院房地产培训网高级顾问，房地产投资领域资深从业人士;曾任合生创展集团开发中心与营销管理中心高级经理、龙湖地产重庆公司前期项目负责人、恒大地产集团开发中心投资总监等职位。 曾在几个大型房地产集团的投资领域工作超过1２年。他从
事投资工作十多年来，经历过近五百个项目的土地踏勘和调研、２００多个项目的可行性报告编制、尽职调查、合同谈判、制定、报建协调等前期工作。对于土地价值的判断和投资机会的选择与切入,公共关系维护和报建技巧等方面具备独特的理论和实践经验。尤其是通过系统性和把握机会性的前期投资和报建的合理操作,为企业达到事前控制投资风险的目的。同时从经济的角度来分析项目的经济合理性、建筑方案的安全合理性以及项目的可持续发展问题;从管理的角度来组合项目的成本控制目录、优化项目内部的管理链条、协调项目各管线的纵横向沟通问题,以此来为企业的决策层提供客观准确的决策依据。 【学员对象】 地产企业董事长、总经理、副总、各部门负责人;工程管理、设计管理、资金管理及专门从事计划运营管理的人员等 【课程大纲】 一、房地产标杆企业地产运营管理体系的内涵与模式探索 1．房地产标杆企业的运营管理理念 ２.房地产标杆企业的运营管理内涵 (1)运营绩效管理(设定-跟踪-评估) （２)时间节点管理(项目进度计划管理) (３)质量管理(成果管理) (4)决策管理(运营会议管理)
人力资源管理标杆企业（华为）分析 第一部分：标杆企业（华为）人力资源管理体系介绍 一、华为人力资源体系建设历程 二、人力资源管理理念 三、人力资源管理体系 四、职位管理体系 五、任职资格体系 六、招聘 七、培训 八、绩效薪酬 第二部分：成功经验分析及对我公司的借鉴 一、敢于变革 二、高度市场化的用人体制 三、人力资本理念 四、职位分析与职位价值评估 五、任职资格体系 六、绩效薪酬二位一体 七、系统的培训体系 八、懂业务的HR 第三部分：整体人力资源体系构建思路 人力资源管理标杆企业（华为）分析 第一部分：标杆企业（华为）人力资源管理体系介绍 一、华为人力资源体系建设历程 华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。 1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。 华为当时所面临的，是整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种野火般激烈的方式背后，实际隐含着的是一种“公平”。能不能上，真有能力的人下了还能上，烧不死的鸟就是凤凰！ 2000年1月，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，对那次历史事件给予了高度的评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们
龙湖员工发展解读（一）：简单直接拒绝形式主义 龙湖员工发展解读（一）：简单直接拒绝形式主义 龙湖地产在2006年间开始实行员工的分级分类管理。作为人力资源管理的基础平台，恰到好处的分级分类管理能使员工的发展方向变得清晰，组织人才的选育用留变得科学与 公正，组织的执行力与向心力会得到增强。那么，什么是“恰到好处”的分级分类管理呢？ 我们可以借鉴龙湖2006年的分级分类管理系统，做一次剖析。本文将结合企业的现状从“操作”的角度来进行思考。 首先，我们需要交代清楚龙湖在2006年的发展背景。龙湖是在2005年开始改建适用于全国化业务运作的人力资源基础体系的。2006年初，龙湖引进了职业等级体系（即本次 专题讨论的对象）及基于职业等级体系的薪酬体系。2007年，是龙湖的集中爆发点，业绩从06年的36亿骤然上升至2007年的100亿。 从这个发展的过程我们可以看到，龙湖2005-2006年之间，主要是人才及人员能力的蓄积时期。由此可以判断，此时龙湖的分级分类管理系统，实现的主要管理目的是牵引员 工将主要的精力放在能力的增长上面，同时牵引管理者实现培养管理者的能力，在这两者 的基础上，还必须保证新增的管理成本不会过多的占用员工的精力与时间，从而导致企业 整体绩效降低，或者是管理流于形式，不能真正应用。 总结为一句话：龙湖2006年的人力资源管理体系，必须符合企业业绩快速增长的需要，同时还必须具备简单适用的特性。 那么，龙湖的HR经理们在员工发展体系的设计上，是如何满足上述要求的呢？我们 可以从龙湖当时整个员工发展体系的设计过程来逐一进行学习。 分级分类管理系统的搭建，首先遇到的就是如何分类与如何分级的问题，或者说是到底该分成几类几级的问题。通常情况下，企业管理者会通过价值流程分析来确定岗位的类别。到底该分成几类人员，其实是没有固定的招式的。没有最好的，只有最适合的。前面 已经提到，2006年的龙湖正处于高速扩张的时期，开拓市场与培养能力是员工的首要任务，内部管理流程就不能占用太多的时间。此时的龙湖，也还没有上升到讨论“营销为先或是
龙湖地产设计管理及团队建设 龙湖关键词：地产1. 设计管理设2. 体验计3. 景观管4. 甲方能力理5. 标准化专业人才及6. 团队团7. 激励队建设 第一部分设计管理篇一、设计管理二、设计研发部职责及工作流程目三、设计管理模式四、示范区设计管理五、景观设计管理六、设计标准化与产品创新录七、合作单位管理八、项目后评估 第二部分团队建设篇目一、龙湖运营体系二、龙湖员工的成长空间和发展机会总结录 案例分享：走近龙湖案1、龙湖是怎样炼成的？例分享 龙湖地第一部分设计管理篇产一、设计管理设设计管理的范畴计设计管理的定义如何提高设计管理技能管理及团队建设 龙湖地产设计管理的范畴设适用于公司开发项目研发设计管计理工作的全过程,从方案开始到施工图管经审图公司审核完成为止。理及团队建设 龙湖地设计管理的定义产设计设计管理就是：以使用者为着眼点，有计划管地进行资源的开发、整合组织、规划与控制，创理制出有效的产品，并为企业获得最大限度的利润而进行的一系列设计策略与设计活动的管理。及团队建设 龙湖地如何提高设计管理技能产1、提高项目管理的能力：设2、加强阶段
性成果的过程控制：计管3、讲究耦合性的工作模式：理4、提高管理合作单位的能力：及团队建设 龙湖地二、设计研发部职责及工作流程产设设计研发部职责计管工作流程理及团队建设 设计研发部职责龙湖地1、项目设计过程管理和质量标准管理。产２、公司产品线设计产品组合研究。设３、以价值为导向的研发工作产品标准和计产品系列的维护。管４、产品标准和产品系列的维护。理５、负责分供方的管理。及团队建设 龙三、设计研发部工作流程湖地——业务流程产设计主线部门主线流程配合部门管概念设计设计部营销理方案设计成本及扩初设计工程团施工图设计发展施工过程控制物业队商运建设 案例分享案2、设计研发部设计管理流程图例3、研发部工作手册分享 龙湖三、设计管理模式地产设计管理工作要素设设计阶段性成果管控计设计管理策略管理及团队建设 龙设计管理工作要素湖地产设计管理及团队建设 龙湖地产设计管理及团队建设 案例分享案4、设计研发部设计管理流程图例5、研发部工作手册分享
主要房企最新组织架构及变革特性 一、 万科集团（2014-） 1. 万科总部设置12个一级部门，定位于标准支持、专业服务、创新研究。 2. 万科全国设置4大区域公司，区域公司小而精，对所属城市公司进行支持监控。 3. 万科一线城市公司的组织架构相对一致，随着公司发展阶段不同在项目管理模式、部门设置上会有相应的调整，如上图，而增设部门一般需要集团审批。 城市公司 1、随着公司发展，人力资源、运营管理职能可从总办独立，分开成立人力资源部、运营管理部
4. 万科组织变迁的趋势是总部逐渐放权给区域，加强区域的快速反应及决策能力，总部主要把握投资权、融资权及关键人事权，并通过专业指导、审计、检查和备案等方式进行管控，区域也进一步加强对城市公司的管控，城市公司成为业绩利润中心。 5. 万科的组织架构演变历程如下： 【特别说明】上海万科：万科体系下成熟城市公司，2014年销售额191亿，产品覆盖住宅、办公、商业、产业、创新服务（医养/金融/健康/文教）。其最新组织架构如下： 在上海万科内部，对项目进行分类，差异化管理，主要体现在部分环节的决策人、决策机制、公司允许的开发周期等不同：
上海万科后续变革的思路：以“前台一体化，后台专业化”为指导，落地事业部实体化。 1.简政放权，提高效率；兼顾风险控制，避免一放就乱；。 2.职能平台：致力于专业能力提升、决策质量提升、资源利用效率提升，未来做精做专。 3.事业部：致力于业务执行效率提升，专业交圈提效，未来做强、做实。 ①异地事业部完整授权，以独立的二级公司为发展方向； ②传统业务开发模式已然成熟，可充分授权，打造全建制实体事业部； ③新业务全力拓展，挑战与机会并存，打造品类事业部，如养老事业部、产业事业部。 4.创新平台：建立平台，充分利用合伙人机制，公司孵化，员工创业，在助力主营业务同 时，风险共担，利益共享。
人力资源管理概论试题及答案 一、单项选择题(每题2分，共20分) 1、招募者在招募的过程中会不自觉的陷入一些常见的误区，例如我们常说的“一俊遮百丑”就是( C ) A、首因效应 B、近因效应 C、晕轮效应 D、投射效应 2、人力资源需求预测方法中的德尔菲法是属于( B ) A、定量预测方法 B、定性预测方法 C、经验预测法
D、工作研究法 3、美国学者斯潘塞博士提出了“胜任力冰山模型”，认为胜任力由“水面上”和“水面下”两部分构成，以下不属于“胜任力冰山模型”中“水面下”的是( D ) A、分析决断力 B、人际洞察力 C、自信 D、知识与技能 4、( C )是指测量结果的准确性和一致性程度，也就是说，测量工具能否稳定地测量到它要测量的事项的程度 A、误差 B、效度 C、信度
D、效标 5、( A )是企业人力资源开发与管理活动的依据，它决定着企业人力资源各项职能管理活动的方向。 A、人力资源战略规划 B、职位分析与职位评价 C、招聘与甄选 D、人力资源供需预测 6、在外部招聘途径中，高级管理人员、高级经营人员和高级技术人员的招聘有赖于( B ) A、广告 B、猎头公司 C、就业服务机构
D、校园招聘 7、以下不属于面试优点的是( D ) A、适应性强 B、可进行双向沟通 C、有人情味 D、容易数量化 8、在面试过程中，若面试官提问“你能否谈谈过去的工作经历与离职的原因”或“请你谈谈你昨天向你们格式总经理辞职的经过”，这属于面试种类中的 (A ) A、行为面试 B、情景面试
C、结构化面试 D、压力面试 9、绩效管理作为一种管理思想，主旨有两个:系统思考和( A ) A、持续改进 B、绩效反馈 C、制定计划 D、自我审查 10、基于标杆的绩效管理中( B )是将行业内做得比较好的环节为标杆，对企业的各个环节进行持续改进和超越。 A、内部标杆 B、竞争型标杆
龙湖仕官生绽放营销精英招募计划 "点将"物业板块招聘免责声明薪酬福利 1年收入职员全年工资性收入＋奖金＋补贴公司职员入职或转正时公司将告知月工资起薪点 2工资按月发放发薪日为当月10日由本月基本工资基础工资加岗位津贴上月相关补贴加班工资和绩效奖金组成 3加班工资公司不提倡职员加班更不提倡因效率低下或纠错而导致的加班但确系工作量较大或阶段性繁忙或阶段性人力紧缺而导致的加班公司将给职员在当月薪资中增加一笔加班工资 4工资起薪点工资起薪点是获得该职位时的最低工资级别公司会根据职员的发展情况提高其工资级别职员的薪级会根据业绩贡献技能等提升而有晋升表现卓越的某些较低职位职员其薪酬有可能在一定时间内高于表现平平的某些较高职位职员 5补贴 51 职员按出勤日实际天数享受5元日的午餐补贴 52 职员无论住家距离公司办公地点的远近均享受100元月的交通补贴 53 为了给员工提供良好的外出办事和上下班的交通条件鼓励员工个人购车公司对于私车公用的员工提供车辆使费补贴具体标准参见相关车辆使用费补贴管理办法且享受该车辆使费补贴后不再享受100元月的交通补贴 54 转正后职员可根据职级或岗位享受一定的通讯补贴 6半年奖及年终奖公司在半年总结会和年终总结会后会向职员发放半年奖和年终奖该奖由公司结合职员该时间段内的业绩实情和各种考核评估记录等情况进行评定保险福利失业保险工伤保险养老保险龙湖地产现行保险体系团体重大疾病险团体住院医疗险团体医疗险团体
意外伤害医疗险团体意外伤害险社会统筹保险保险商业补充保险其它 1住房公积金职员转正后公司为劳动关系在公司的员工办理住房公积金标准根据员工不同岗位及个人业绩而不同 2津贴公司转正职员将享受以下红包福利在每年的端午节中秋节获赠红包100元三八妇女节六一儿童节敬老节相关职员获赠红包50元过生日的职员在生日当天获赠50元生日礼金每年春节公司为感谢职员的家属的理解和支持还将特别赠送职员家属新春贺岁红包一个公司所有员工每年按国家规定享有夏季清凉饮料费 3健康体检公司每年会安排距前次体检超过两个月的职员统一参加健康体检并建立职员的健康档案体检项目包括内科外科五官科肝功三对半血常规尿常规胸片腹部B 超心电图妇科B超等 4文娱活动为保障职员的身心健康增强团体的凝聚力公司会利用周末或节假日时间组织不定期的文体活动每位职员均有机会参与享受轻松休闲好时光活动形式为球赛趣味运动会戏剧小品表演等继续结束完善的综合评估机制不断改进超越自己制定计划达成目标绩效评估反馈员工的长处和不足之处员工综合评估及发展计划主要考核方法 360度考核法自我评价客户评价上级评价下级评价同事评价绩效管理 1 月度工作总结职员应按公司要求每月3日前在公司内部网站完成《月度工作总结》的在线填写遇国家规定长假顺延1天 2 月度考评部门经理应于每月7日前完成属下当月工作总结的阅读并结合工作实情在公司内部网站在线职员的月度评价和奖罚建议 3半年年终考评在7月15日前次年春节前15天公司将对职员进行半年年终考评并作为半年奖年
华为公司人力资源管理体系 第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式 一、公司人力资源管理的组织体系图 华为公司人力资源管理体系 二、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责： HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员： 主任：人力资源总裁 成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。 秘书机构：人力资源部 3、人力资源管理委员会的运作： 会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议 三、人力资源管理部工作职责 1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。 2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。 3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。 4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，
促进员工能力的提升和人岗匹配。 6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。 7.根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。 8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制，促进人力资源体系的成长满足业务的需要。 四、人力资源管理部与干部部（处）的工作界面 人力资源部是干部部（处）的业务主管部门，公司人力资源政策和制度由人力资源部制订后，各干部部（处）负责制度的细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。 如：人力资源部制订公司的《中基层员工绩效考核办法》后，各干部部（处）在此办法的范围内，结合研发、市场、生产、技术支援、财经等不同业务的特点，将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部（处）细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案，在人力资源部的监控和指导下实施。 第二章管理者的人力资源管理职责 各级管理者是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。在这些生产力要素中，人是最积极、最活跃、也最具有创造性的要素。财、物、信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合，才能使它们发挥更大的价值。各级管理者作为公司各项资源的掌管者，负有使这些资源为公司创造更大价值的直接使命。故各级管理者要使用好这些资源，首先要使用好人。正如公司在干部管理中所强调的"各级管理者首先是一个人力资源管理者"。 ■人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而是全体管理者的职责。 ■各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。 ■下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的晋升与人事待遇的重要因素。 图：管理者的人力资源管理职责 第三章职位与任职资格
山东新嘉集团有限公司 施工图设计指引 总则 一、目的 为解决设计、绘图、施工中的常见问题，提高设计施工质量，减少不必要的损失，不犯以往工程中犯过的错误，从而使整体造价控制在最经济合理的范围内，特制定本施工图设计指导书。 二、依据 1.山东新嘉集团以往工程经验教训总结； 2.国家及山东相关各种设计规范； 三、要求： 本指导书为设计任务书的附本。凡承接新嘉集团住宅建筑及规划的施工图设计单位，务必遵照本指导书要求执行，如因未执行本指导书要求，而经新嘉集团自行改正的，按实际所发生的设计及施工费用，加倍扣除设计费。 四、解释权： 本指导书的解释权属山东新嘉集团研发部。 图纸表达
●施工图名称表述应完整，编号应齐全。图纸不应有重号现象。 ●施工图各栋建筑物应地上地下同时表达。 ●设计变更的要求： A.应修改图纸目录； B.应修改变更图纸的日期，且精确到日； C.修改图的修改符号位置应统一； D.应详细说明变更原因； E.修改图应标明修改项目及部位。 ●在按小区统一出图的同时，应按栋号单独出图。 ●安装设备图纸应以规范化的语言符号表达。 ●凡从施工图设计合同中规定的设计周期截止日起，提供我公司的图纸深度，必须满足国家颁布的《建筑工程设计文件编制深度的规定》。
目录 扉页 (2) 图纸表达 (2) 目录 (4) 第一章总体设计 (6) 1.1 导则 (6) 1.2 总体规划 (6) 1.3 总图竖向 (6) 1.4 消防 (6) 1.5 附属用房 (7) 1.6 室外环境 (7) 1.7 车辆 (8) 1.8 道路 (8) 第二章建筑设计 (9) 2.1 综合要求 (9) 2.2 单元户型 (10) 2.2.1 单元套内 (10) 2.2.2 厨房 (11) 2.2.3 卫生间 (12) 2.2.4 阳台及露台 (14) 2.2.5 门 (15) 2.2.6 窗 (15) 2.2.7 空调 (16) 2.3 公共空间 (17) 2.3.1 单元入口及楼梯间 (17) 2.3.2 电梯及电梯厅 (18) 2.2.3 筒体应满足消防要求 (20) 2.2.4 楼层竖向 (20) 2.3.5 地下室 (21) 2.3.6 设备用房 (24) 2.3.7 屋顶、女儿墙及栏杆 (25) 2.3.8 管道井、设备表箱 (26) 2.3.9 商业店面 (26) 2.3.10 会所 (27) 第三章结构设计 (28) 3.1 设计原则 (28) 3.2 设计荷载 (28) 3.3 基础设计 (29) 3.4 上部结构 (29) 3.5 其他要求 (31) 3.6 含钢量标准 (32) 第四章给排水设计 (33)
世界一流企业的人力资源标杆管理世界一流企业的战争，不是品牌战争，世界一流企业的战争，不是品牌战争，而是人力资源中高端人才的战争。随着经济全球化，并加剧世界各国间的经济竞争，增加对人力资本的投入将是应对这种新挑战的关键。在科研方面的投入对提高企业的研究能力固然有重要作用，但这对提高企业的竞争力来说是有限的。企业为了应对经济全球化的挑战、在国际经济中找到自己的位置，应在人力资本方面加大投入。美国经济专家、明尼苏达大学国际经济政策教授爱德华。舒在华盛顿召开的美国科学年会的主题演讲中提出了上述观点。 参观世界一流企业，我们应该向他们学什么？传统经济理论中资本的概念仅包含生产资料和货币，而忽视了重要的生产要素──人的能力，这是不全面的，难以对经济增长做出合理的解释。研究经济增长问题，有必要将传统的资本概念中包括进人力资本的概念，而不仅仅考虑有形的物质资本。人力资本和物质资本都具有资本的属性。 “人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”——《华为基本法》。 经济全球化背景下，人力资本对于企业的可持续发展意义重大。人力资本会导致公司治理结构发生实质性变化，新的治理结构将主要围绕如何激励和约束人力资本来安排。企业若想发展壮大，必须让人力资本拥有企业的产权。当人力资本作为一种资本形态存在后，公司治理结构的核心问题，是建立人力资本的激励机制和约束机制。良好的激励机制可以保证人力资本的地位及利益，约束机制则可以防止人力资本侵犯货币资本的利益。
全球化进程的加快，环境的动态复杂性和不确定性的增多，使得战略性人力资源管理、全球化企业人力资源管理尤其是人力资本管理的趋势愈加明显。 全球化是新经济时代的特征，为新经济的产生与发展提供了广阔的机遇，作为企业如何获取持续竞争的优势工具，人力资源管理更加要考虑到全球化背景下我们企业人力资源管理和开发怎么做？企业的人力资本如何管理？ 全球化背景下，谁拥有一流的国际人才谁就能抢占发展的制高点。人才从发展中国家流向发达国家，从经济不发达地区流向发达地区，特别是流到美国，其中华裔占到了1/3.中国加入WTO以后，外国的资本和技术不断涌入，人才竞争的国际化，国内竞争国际化趋势越来越明显，在这种情况下，作为发展中国家的中国，仅仅靠防守型的人力资源战略守住人才是不现实的，必须要实施走出去的战略。 一个世界级的企业如果不学会以世界对抗世界，让世界的人才为我所用，必定会被淘汰，无法生存。 随着中国经济融入全球的快车道，中国许多企业实现了高速成长，并将“全球500强”作为赶超目标。标杆管理——一种有效地复制领先企业的各种优势与策略的方法正在中国企业间蔓延，2004年6月美国最大公司GE的前CEO杰克。韦尔奇来中国布道，更加使得这种风气一时成为企业家的时尚。 标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法，由施乐公司自创，后经美国生产力与质量中心系统化与规范化。目前，全球500强中约90%以上企业在日常管理活动中应用了标杆管理。 鞋子合不合脚，穿上就知道了；管理理念和运营模式合不合企业的现状，对照标杆体系就清楚了。标杆管理可以为企业造出合脚的鞋子。
地产巨头组织变革研究 行业竞争越激烈，企业越是要“求变”。 于是，我们能够很清楚地看到，这两年房企的组织架构及人事调整十分频繁。据不完全统计，2019年共有二十几家房企对组织架构进行调整。 而在2020年的前2个月，包括碧桂园、绿地、万达、世茂在内的不少房企都在组织上做起了手术。与此同时，新力、中南、实地、花样年等开始人事调动……其中，既有早已定好的变动计划，也有面对疫情而做出的“应激动作”。 这场“黑天鹅”就像一味强烈的催化剂： 一方面，在认知层面，新冠肺炎在较长一段时间内让行业处于停摆状态，这让房企自身的问题充分被暴露了出来，给了房企练兵、强化内功、提高组织效能的契机。 另一方面，在行动层面，为了应对危机，不少房企不得不开始缩小人力成本、优化瘦身，逼迫房企在组织方面作出实际行动。 房企的“组织再造”正在迎来加速。 那么，在最近的房企动作中，透露出了哪些趋势？与此利益攸关的地产人又要怎样来应对正在变化的行业环境？明源君这就为你细细道来： 从3个维度体现 “组织再造”趋势明显 当前，房企进行的组织变革，无非以下3种情况： 1）优化。红利期结束，房企对成本、效能的关注增加，之前过于臃肿的机构、滞后的效率都成为了“被优化”对象。比如碧桂园自从2018下半年以来所做的一系列优化措施。 2）战略调整后的变动。行业环境正在这两年经历较大变化，一些房企也在修订自己的战略方向，由此必定带来人事和组织变动，例如去年提出“回归地产”的花样年。 3）并购后的大手术。这样的组织变动是“整容级”的，红海下“大鱼吃大鱼”已经上演，意味着收并购后的组织变革会更加频繁上演。世茂对福晟做的组织手术就是典型一例。 与此同时，疫情危机下的“战略收缩”也成为了当下房企的一大主题。一系列的动作之下，让每一个利益攸关者，都感到了一种“动荡”和“不安”。 无论是以上哪种情况，从总体来看都呈现出了一定的趋势，分别从以下3个维度被体现了出来： ，淘汰 淘汰加速 挤破， 加速 、人才层面：人才 泡沫正在挤破 一、人才层面： 人才泡沫正在 之前行业快速发展，那时“规模论”是大势。 各房企都在抢占城市和地盘，扩张几乎是硬需求，对人员的需求也成为了刚需。因此，地产人从业者也很浮躁——与其踏实干活
第一篇新经济时代的企业人力资源管理 (2课时) 第一节知识经济与智力资本 伴随着二十一世纪的到来，人类社会进入有史以来科技、经济和社会最快速的发展时期。知识经济将改变每一个现代人的观念和意识。高新技术迅猛发展，信息网络的普及，对于所有的国家、民族和企业来说，这即是一次难得的机遇,同时更是一场严峻的挑战。我们的企业应该如何应对这瞬息万变的新经济时代呢？ 改革开放以来的摸索和实践使我们更加清醒地认识到，知识经济的核心就是人才经济。无论是一个国家还是一个企业，只要抓住人才，那么这个国家、企业就会昌盛。随着市场经济发达程度的提高，企业间的竞争从产品经营竞争转变为资本经营竞争，又逐渐发展到智力资本经营的竞争。智力资本经营的竞争就是要将人力资源和附在人力资源上的智力作为企业最重要的资本来经营、开发、管理。 因此我们必须顺应时代发展的潮流，树立强烈的以人为本的经营理念。各类企业都应该重视新型人才的培养和开发，彻底改变观念，努力学习和借鉴国内外成功企业在人力资源管理方面的先进经验，积蓄能量，挖掘潜力，在新一轮人力资源的激烈较量中奋勇搏击，保持自身在市场经济中的新优势。 1、知识经济时代人才的核心素质 知识经济的第一资源就是智力资源，拥有智力资源的是人才。知识经济时代所要求的首要标准是真正有知识，主要特征是有现代科技知识。例如：〈1〉高等数学〈2〉在研究与开发某一领域至少有5年的实践经验〈3〉计算机的基础知识〈4〉现代管理方法〈5〉外语知识〈6〉社会科学的基础知识，特别是法律、经济、本国历史及科学史等。知识经济要求
人才要有全面的素质与能力，但在诸如创造性素质与能力、鉴赏他人创造性的能力、逻辑思维能力、服从命令能力、与他人合作能力、思想品德、知识、出身、社会关系和个人历史等项目中，最重要的是思想品质、知识和创造性。 2、知识经济时代人才的地位更加重要 人才、知识、经济三位一体，互相包容，这是知识经济时代的一个显着特征。任何一个国家和企业如果没有一定规模和品位的人才资源作支撑，都将无法适应知识经济时代的要求。 3、知识经济时代对人才的要求将发生质的重大改变 知识经济将会刺激人才需求不断升级，这将带来人才类型和结构的大调整。下列九类人才的社会需求将会迅速增加：信息产业人才；生命科学人才；新能源和再生能源方面的人才；新材料方面的人才；空间科学人才；海洋科学人才；环保科学人才；跨国经营人才；跨文化管理人才。 4、知识经济挑战所引发的思考 知识经济时代的人才界定，不仅要对学历和职称等做出规定，更重要的是对人才的内在素质应当提出相应的要求，有三层含义是必须考虑的：第一，知识面要宽。对高等数学、计算机、外语、社会科学、现代管理等方面的知识都应当了解和掌握；第二，知识融合度要高。不仅要掌握多学科知识，而且要能够融会贯通，运用自如；第三，创造能力将是人才的核心素质。比尔.盖茨的知识却具有极高的创造性，称他为创新型人才的标杆当之无愧。 知识经济下人才开发的趋势 随着人类生产及社会服务自动化、信息化、智能化水平的不断提高，许多繁重、重复
龙湖人力资源管理考察心得体会 人力资源部 5月9日至11日，我们和公司其他部分部门负责人一起参加了公司组织的龙湖地产重庆项目考察。短短两天多的时间，我们参观了龙湖地产在重庆的多个项目，并与龙湖地产北京地区公司各业务对口部门进行了顺畅的沟通。通过本次交流，我对龙湖地产，尤其是对他们的人力资源管理工作有了更加深入的了解。 大致归纳起来，有以下心得： 一、追求效率的组织机构。 龙湖总部框架经过多次调整，最终形成投资及运营发展部、人力资源部、客户及公司品牌部、财务部四大高效运作的部门。集团集权管控各地区公司，地区公司设立完备的采购、研发、工程、营销等部门，但重要节点通过项目管控体系由集团总部管控。职能部门与项目之间的关系为：职能部门为项目提供专业工具、管理工具和组织形式，对项目起到引领和支持作用；反过来，项目则对职能部门进行评价和驱动。 这种平衡的集分权体系带来运营的高效率、低风险。分散式组织架构带来高效率，分权于地区管理层，因为地区公司更贴近客户，熟悉当地亚文化，对当地市场变化快速反应；
一体化运营平台则加强了控制，总部控制质量、服务、投融资，依靠强有力的IT系统，分公司管理透明度高，大大加强内控能力。 在龙湖项目上，部门经理要对两个方向负责，不仅要接受来自项目公司的考核，同时还要接受来自地区公司职能部门的考核。这样做加强对项目公司的管控，能保障公司制度和指令的落实高效、不走样。 龙湖北京公司人力资源部一共只有4名工作人员，他们将业务进行了划分，事务性的工作都做了外包，由人力资源服务公司来帮助完成，自己则能专注于公司内部管理的实施与提升。例如他们的社会保险、档案管理等工作委托中智公司处理；招聘量比较大时也是委托猎头公司进行。这样做的最明显作用是把人力资源部从日常琐碎的事务中解脱处理，能集中精力去思考新的工作思路、探索新的管理办法，从而使得管理水平持续提高。 二、有前瞻性的人力资源管理。 重视人力资源规划工作。龙湖的人力资源规划主要采用“自上而下”的方式进行，紧紧围绕企业发展战略目标来实施。人力资源针对企业战略、经营及日常业务的人员需求开展一系列前瞻性的人力资源规划流程。针对2-3年人力资源战略，由人力资源部发起，根据企业战略需求，制定招聘、薪酬、考核标准、培训目的等。针对年度人力资源需求，由
万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书
3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书
三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理 1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单
企业人力资源管理存在的问题及解决思路-以某某企业为例一、国有企业人力资源管理存在的主要问题 （一）存在的问题 某某企业是第一家 1．人才奇缺，另一方面又人满为患。人才稀缺表现在国有企业的行政效率上，技术拔尖人才的数量及行业领袖的分布上。在很多行业，例如制造和高科技行业，顶尖的人才都被很多外企和民企持有，国企的人力资源现状确实令人堪忧。同时，冗员又是国企最棘手的问题之一。人满为患表现在很多国有企业人员编制过于繁冗，只见编制，不见绩效，“一个人的活几个人干”是典型的国企特征。同时，人员的进出机制不完善，基本上出现了只进 不出的恶性循环。 1．人力资源结构不合理。人资队伍结构比例失调，部门设置不合理，管理人员富余、一线人员紧缺，流失严重；在人员配置上，普通型、技能单一型的人员富余，而从事经营管理、科研开发、技能操作的拔尖人才和一专多能人才不足；在配制方式上，不能按需引进，难以按需流动，导致资源适用性差，个人技能得不到充分发挥。另外，由于近年来国企人才流失 比较 严重，整体上职工年龄结构和知识结构有老化的趋势，企业净人力资源相对减少。 3．人才选拔机制不够完善，能进能出的通道尚未完全建立或并不畅通。国企的人才选拔机制在于通道的建设不完善上，能进不能出及没有引入竞争是关键所在。很多国企甚至相对封闭，完全与外界隔离，只通过“系统部”就能完全补充和消化，所以也就谈不上人才的有效选拔和开发。 4．重视高级人才开发管理，轻视基层员工培训。企业认为一线员工与管理者相比不那么重要，同时盲目强调向管理要效益，于是忽视对员工培训，导致员工素质降低，造成大量潜在人才有待开发。人才闲置、浪费现象惊人。给企业生产和管理带来诸多负面效益。 5．激励机制的不灵活或失效，在一定程度上打击了人力资本所有者的积极性。激励不足是目前国企中存在的最大问题。国企在工资、薪金等倾向性物质激励方面较外企或民营企业仍有很大差距，尤其是中高层管理人员和企业骨干人员的收入相差更加明显。国企不仅正激励不足，而且负激励也严重不足。国企经营者只负赢不负亏，没有建立起真正对国有资产负责任的机制。