龙湖的组织结构和管理模式
龙湖集团是一家以房地产开发为主的大型企业，其组织结构和管理模
式如下：
1. 组织结构：
龙湖集团的组织结构分为总部与分支机构两个层级。总部设有高层领
导团队，包括董事长、总裁、执行副总裁等，负责全局规划、决策和
战略指导。分支机构分布在各地，包括房地产开发、销售、设计、市
场营销、人力资源等部门，各部门相互协作，实施公司战略。
2. 管理模式：
（1）分权管理：龙湖集团实行逐级分权的管理模式，各分支机构能够
根据市场需求和地区特点进行灵活决策和管理，提高效率和应变能力。
（2）团队管理：龙湖注重团队合作，鼓励部门间的协作与共享资源，
强调激发员工的创新和团队精神。每个团队设有负责人，负责协调和
管理团队工作。
（3）绩效考核：龙湖采用绩效考核制度，通过目标设定、绩效评估和
绩效奖励机制，激励员工为实现公司战略目标而努力工作。绩效考核
结果作为晋升、薪酬调整和奖励的重要依据。
（4）优质服务：龙湖致力于提供高品质的产品和服务，注重客户满意度。公司在项目开发过程中，积极与供应商、合作伙伴建立良好的合
作关系，确保项目的顺利进行和品质保障。
（5）创新与持续发展：龙湖鼓励员工的创新思维和实践，在产品设计、营销策略等方面不断追求新突破和创新，以适应市场变化并持续发展。
龙湖集团的组织结构和管理模式旨在实现高效运营、优质服务和持续发展，进一步巩固其在房地产行业的竞争优势。
文件名称龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2016年版) 文件类型强制性规范专业细分人力资源发布单位集团人力资源部 编制人于清源审核人左谦批准人沈鹰、李朝江 生效日期2016年8月1日正文页数共10页附件个数无 龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法 (2016年版) 1.背景与目的：以“岗位+能力”为基础的人力资源管理体系中，岗位体现工作职责分工，员工职业等级体现人员能力要 求，理想状态是人员能力和岗位职责适配。龙湖过去一直采用偏重能力管理的宽带职级体系（S/1-9级），支持全国化的业务发展和快速的组织扩展。现阶段，龙湖的业务和组织发展速度趋于稳定，结合不同职能岗位区分职业序列，进一步细化职业等级，“岗位”和“能力”并重，更能适应龙湖现阶段的发展。 2.适用范围：龙湖集团各地区地产公司、龙湖集团总部（除商业地产部和物业管理部）的龙湖正式员工。 3.原则: 鼓励员工在龙湖内部实现多通道长期发展，员工职业序列细分为高管序列(G)、专业序列(P)、销售序列(S) 、管
理序列(M)、服务序列(E),每个系列中细分若干职业等级（简称GPS ME体系）。 公司发展是员工个人发展的基础，员工个人职业序列的变化、职业等级的提升要以业务需求为前提，再综合考虑素质能力要求、员工绩效及绩效+潜力表现、工作年限等因素。 鼓励工作职责的扩大先于职业等级的提升，超前的时间类似于试用期或见习期。 确保职业序列和职业等级体系的统一性，各业务单元或各职能不能随意另行设置职业序列和职业等级。 员工职业等级提升应逐步实现，原则上不能跨级提升。 任职岗位、在级年限和绩效结果的是职级晋升的必要条件，而非充分条件；职级晋升的核心条件是“素质能力与经验”满足要求。 4.高管序列：高管序列的人员为公司（集团或地区，下同）确立总体战略方向，对公司业绩全面负责，对公司的长远规划和重大举措负责，对公司的业绩有直接和长期的影响。高管序列的职业等级细分如下： G5总裁C E0董事会高级副总 资深的集团执行董事；或非执行董事但资深且持续高绩效的G3晋升董事会 G4 裁
龙湖集团研发部组织管理手册 龙湖集团研发部组织管理手册 第一章研发部工作职能1.1工作目标通过调研.分析.制定产品策略和项目产品定位，并通过对概念.方案.初步设计.施工图设计过程的管理，控制产品效果和使用功能，使设计不断优化，提高公司的产品开发能力，不断开发出具有领先水平.有市场竞争力.能够提升公司品牌形象的产品，实现经济效益和社会效益的最大化。 1.2部门职能研发部根据公司战略发展意图，建立完善公司产品研发和项目开发流程；组织内外资源，通过研究市场.行业发展动态，制定产品策略；通过对公司产品线和项目设计的管理，提高公司的产品开发能力，不断开发出具有领先水平.有市场竞争力.能够提升公司品牌形象的产品，实现经济效益和社会效益的最大化。 研发中心根据公司预期.项目信息，制定公司的产品策略，负责公司产品研发管理工作；负责研究项目前期的土地增值.产品定位和概念方案；实现公司的产品创新目标。 1.研究市场状况.政策规范和行业发展趋势，制定产品策略，规划公司产品研发发展路线与产品组合，使公司产品.项目满足并在一定程度引导市场需求，提升产品竞争力。
2. 进行以价值为导向的研发工作，在输入与输出之间进行时间计划控制与价值控制，对成本贡献.收益.贡献敏感性进行经济分析，并负责研发成果的推广.运用.效果控制和评估。 3. 管理公司产品线配置标准；管理概念方案的企业深度标准。 4. 结合项目，进行专题研究，运用新技术.新理念进行产品创新，并提出有价值的创新产品业态，强化研发对土地的增值能力； 5. 负责项目产品定位.概念方案研发管理工作，编制项目设计深度和进度管理表（流转表）.项目的专项市场调研报告（概念版），控制产品最终效果，形成项目阶段性成果,并对其进行评估。 6. 分供方管理。 设计管理中心根据公司预期.项目信息.市场状况.政策规范和行业发展需求.研发中心的研发成果，规划公司的技术发展策略，负责公司的项目设计过程管理和质量标准管理工作，实现公司的技术创新目标。 1.规划公司技术发展策略； 2. 管理方案设计.初步设计和施工图设计标准,建立图说的企业项目设计图纸深度标准和质量标准； 3. 结合项目，进行专项技术课题研究，在输入与输出之间进行时间计划控制和成本价值控制，对成本贡献.收益贡献敏感性进行经济分析。
营销标准化—— 标杆房企营销全流程体系核心剖析与万科龙湖经验解密 9月21-22日北京 【课程背景】 随很多成长型房企在转型过程中存在的一个典型问题是，一些该履行的职责没有履行或履行不到位，而这又往往是缺乏完善的营销管控体系所导致的。当前房地产营销组织有哪几种管控模式？以万科与龙湖为代表的行业标杆房企，他们的营销经验值得行业借鉴。 万科在行业内近年率先引进合伙人机制，通过“战略总部、专业区域、实施一线”为主线的三级架构，集团下设南方区域、上海区域和北方区域、西部区域四大区域中心，总部部门人事、财务、决策等权柄的下放，使区域中心能够更敏捷地各自应对珠三角、长三角、环渤海和西部的业务市场。 龙湖地区公司采用矩阵式的组织结构，营销中心下设了四个职能中心，分别是销售中心、策划中心、客户中心、渠道中心，另外每个项目有一名项目营销经理。项目营销经理、策划中心经理及客户中心经理均向营销部负责人直接汇报。营销部的几乎所有员工都需要双向汇报（项目线、职能线），以项目线为主。【课程收益】 1、解密万科、龙湖营销管理架构层级划分与优劣分析 2、熟悉万科营销体系特点和“营销五化”建设标准 3、掌握万科销售团队全流程管控模式 4、把握客户全生命周期管理过程 5、了解龙湖销售与绽放体系的建立模式与三级客储体系管理 6、熟悉龙湖新项目开盘营销管理体系 7、熟悉标杆房企定位期、开盘期、复盘期客户管理模式 【课程对象】 ●房地产企业：营销总、产品研发总、策划总监、营销总监等核心决策层及中高层管理人员； ●房地产营销代理、营销策划公司总经理及营销策划、销售核心层管理者、媒介推广等核心管理者。【讲师介绍】
龙湖精装修管理 一、本文概述 1、精装修管理的概念和重要性 精装修管理是指在房地产开发过程中，对精装修工程进行系统化、专业化、精细化的管理，以确保精装修工程质量、提高房屋价值、降低工程成本，实现企业可持续发展。精装修管理涵盖了设计、采购、施工、监理、验收等各个环节，涉及众多部门和专业技术领域，需要协调和管理各方资源。 精装修管理在房地产开发中具有重要意义。首先，精装修管理可以提高房屋品质，增加产品附加值，满足消费者对高品质、个性化居住环境的需求。其次，精装修管理可以降低工程成本，减少资源浪费，提高企业经济效益。最后，精装修管理可以提高企业品牌形象和市场竞争力，为企业的长期发展奠定坚实基础。 本篇文章将详细阐述龙湖精装修管理的实践经验和成功案例，以期为同行提供参考和借鉴。 2、龙湖集团及其装修业务的背景和现状
随着社会的发展和人们对居住环境的要求不断提高，房屋精装修成为了一种趋势。在这样的背景下，龙湖集团以其卓越的装修业务和管理经验，成为了行业内的佼佼者。本文将介绍龙湖集团及其装修业务的背景和现状，分析其在市场上的竞争优势和未来发展趋势。 龙湖集团成立于1993年，经过20多年的发展，已经成为一家以房地产为主业，涵盖物业、商业、教育等多个领域的综合性企业集团。在装修业务方面，龙湖集团拥有专业的装修团队和技术力量，为客户提供高品质的精装修服务。目前，龙湖集团的装修业务已经覆盖了住宅、酒店、商场等多个领域，成为行业内的一支重要力量。 龙湖集团的装修业务在市场上具有竞争优势。首先，龙湖集团拥有强大的品牌影响力，其品牌形象和口碑在行业内处于领先地位。其次，龙湖集团拥有专业的团队和技术力量，能够提供高质量、高水准的装修服务。此外，龙湖集团还注重技术创新和环保理念，推出的多项创新技术和环保产品，赢得了客户和市场的认可。 在案例分析中，我们以龙湖集团为某酒店提供的精装修服务为例。该酒店位于市中心繁华商业区，规模较大，装修要求较高。龙湖集团根据酒店定位和客户需求，制定了详细的装修方案，并采用了多项创新技术和环保材料，确保装修质量和环保性能。最终，该酒店顺利开业，
龙湖发展路径与管理模式 一、本文概述 1、龙湖集团简介 龙湖集团是一家总部位于中国的知名房地产开发企业，成立于1993年，至今已有近30年的历史。该公司以房地产开发为主业，业务范围涵盖物业服务、商业运营、金融投资等多个领域。凭借其不断创新和稳健发展的经营理念，龙湖集团已发展成为中国乃至全球房地产行业的佼佼者。本文将深入探讨龙湖集团的发展路径与管理模式，以期为相关行业提供借鉴和启示。 2、研究目的与意义 龙湖地产作为中国房地产行业的领军企业之一，其发展路径与管理模式备受业界和学术界的关注。本文旨在深入探讨龙湖地产的发展路径与管理模式，以期为房地产企业提供参考与借鉴，并推动该行业的可持续发展。 首先，本文的研究目的在于分析龙湖地产在发展过程中的战略选择与市场应对策略，揭示其快速成长的背后原因。同时，通过对龙湖地产
管理模式的剖析，探究其在组织结构、人力资源、财务管理等方面的独特之处，为企业提供可借鉴的管理经验。 其次，本文的研究意义体现在以下几个方面： 1、促进房地产行业的可持续发展。通过研究龙湖地产的发展路径与管理模式，可以为其他房地产企业提供有益的借鉴，推动整个行业的可持续发展。 2、提高房地产企业的管理水平。龙湖地产的管理模式具有独特之处，对其他企业具有很好的参考价值。通过学习龙湖地产的成功经验，可以提高自身企业的管理水平，提升企业的核心竞争力。 3、推动城市化进程，改善人民生活质量。房地产行业是推动城市化进程的重要力量。通过研究龙湖地产的发展路径与管理模式，可以为行业提供有益的启示，进而推动城市化进程，改善人民生活质量。 总之，本文旨在深入探讨龙湖地产的发展路径与管理模式，为房地产企业提供参考与借鉴，推动行业的可持续发展，提高企业的管理水平，为改善人民生活质量贡献力量。 二、龙湖发展路径
龙湖区域商业总 人力1+4区域平台商业总直管 财务1+5招商1+2运营1+1推广1+1 技术中心1+4技 信息1+4租 区域各城市项目 项目总 运营1+2n 推广1+3-4 物业工程1+2 工 招商1+3客研1+1物业1+4工 地产编 龙湖、大悦城、华润、太古、凯德公司组织架构与人才培养体系调研报告 对标公司情况介绍 龙湖 一、公司业务简介 龙湖商业有3条产品线包含天街、星悦荟和家悦荟（已停止产品线的拓展）。成都龙湖目前已开业天街项目5个包含：三千集、北城天街、时代天街A 馆（B 馆筹备）、金楠天街、西宸天街、滨江天街，筹备期天街项目2个上城天街、大丰天街，筹备社区商业星悦荟1个。 二、组织架构体系 龙湖商业为集团强管控模式，集团-区域-项目组织架构模式，商业分为9个大区，区域管控区域内各城市项目。集团通过标准制度建立、KPI 考核指标下发、区域地区商业总和职能总人员绩效考核等方式管控各个区域和项目。 大区分布： 龙湖集团 （商业） 环渤海一区华西二区 华西一 区环渤海二区 华东一区华东二区华中区华东三区华 南区 区域及项目组织架构：
备注：运营为每层楼1+2的配置标准。 区域：区域平台包含招商（项目开业招商支援、零售、餐饮和配套区域层级品牌的战略招商）、运营（承接集团运营标准的落地、多经资源拓展）、推广（项目大型推广活动制定、会员统筹管理）、客研（客户问卷调查与客户研究）、技术中心（工程、租户设计专业支持）、物业（维修、安全品控）、信息（IT系统运营管理、技术支持），财务、人力为地产编制常驻商业，项目规划与定位外包咨询公司。区域各职能条线与集团各职能条线对接，承接集团指标下发至各项目，监督项目标准、制度落地执行和指标完成情况，同时给予项目专业支持。人员招聘由区域平台统一实施，入职后分配至各项目，区域平台根据项目各阶段人员需求，与项目总达成一致后灵动调动项目人员。 项目：项目配置项目总、运营、招商、推广、物业工程（品控、工程维修）团队，项目二装由运营负责未单独设置，工程专业输出依靠区域平台技术中心，项目维修、保安、保洁为业务外包。项目总负责项目指标达成和项目团队管理，各专业条线兜底各自的专业指标达成，项目总拥有项目100%的考核权，并受区域商业总考核。筹备期项目由区域商业总统筹，地产设计、工程、成本、财务、物业、营销等部门入战项目，商业项目总、商业工程输出商业条件，项目总协助商业总推进项目节点。 三、人才培养体系 龙湖人才培养体系分为专项人才培养项目和常规培训。专项人才培养针对校招管培生，常规培训体系针对全员。 专项人才培养项目：龙湖“仕官生”：龙湖人才结构补充以校招生为主，校招生储备干部培养计划为“仕官生”。“仕官生”为储备管理梯队，面向985、211高校招聘硕士生，入职后主要经过轮岗实战的培养模式+1年两次集团统一文化/专业集训的方式开展，一般3年左右的周期培养成为储备项目总/项目总。入职后经过半年运营轮岗，2年招商轮岗后成长为储备部门负责人/部门负责人，入职3年左右成长为储备项目总/项目总。 项目总训练营:针对储备项目总和项目总开展3天两夜的集训，学习资管、招商、推广、
龙湖战略规划报告 一、本文概述 1、报告背景与目的 1、报告背景与目的 随着中国经济的快速发展，城市化进程不断加速，房地产行业作为国民经济的重要支柱产业，面临着巨大的机遇和挑战。在这样的背景下，龙湖集团决定制定一份全面的战略规划，以指导公司的未来发展。本报告旨在明确龙湖集团的战略目标、核心业务和发展路径，为公司的长期稳健发展提供策略支持。 本报告的目的在于制定一份明确、可行的战略规划，确保龙湖集团在房地产市场上的竞争优势。具体目标包括：分析市场需求和竞争环境，确定公司的目标市场和核心产品；明确公司的竞争优势和劣势，找出提升竞争力的关键因素；制定公司的财务目标和战略目标，确保公司的长期稳健发展；评估公司的组织能力和企业文化，提出改进建议。为了实现上述目标，本报告采用了定性和定量相结合的研究方法。通过收集和分析公开资料、访谈业内专家、发放问卷调查等方式，获得
了丰富的数据和信息。在此基础上，报告进行了深入的分析和论证，提出了符合龙湖集团实际情况的战略规划。 2、龙湖集团简介及市场地位 龙湖集团（Beverage跨国企业）是一家在全球范围内享有盛誉的饮料制造商，专注于研发、生产和销售各种高品质的饮料产品。自成立以来，龙湖集团始终坚持以创新、品质、信誉为核心价值观，致力于为全球消费者提供最优质的饮料体验。 作为一家全球领先的饮料企业，龙湖集团在全球范围内拥有广泛的销售网络和市场份额。集团凭借着强大的研发实力和生产技术，不断推出符合市场需求的新产品，并成功打入各个细分市场。目前，龙湖集团已经成为全球饮料行业的重要一员，其市场份额在行业内处于领先地位。 在过去的几年中，龙湖集团不断加大研发投入，推动产品创新，并积极拓展全球市场。通过与各地优秀的合作伙伴合作，集团已经成功进入了许多新的市场领域，进一步提高了品牌知名度和市场占有率。集团还注重履行社会责任，积极参与公益事业，为社会做出了积极的贡献。
龙湖商业管理手册 第一章：引言 随着现代商业的快速发展，商业管理成为了企业成功的重要因素之一。本手册旨在为龙湖公司的商业管理人员提供一份指导，以促进企业经营的高效和可持续发展。 第二章：企业愿景和核心价值观 1. 愿景：成为国内最受尊敬和有影响力的商业管理公司，为客户、员工和社会创造价值。 2. 核心价值观：诚信、卓越、创新。 第三章：组织结构 1. 公司架构图：详细展示各部门和岗位之间的关系和职责。 2. 部门职责：介绍每个部门的职责和目标，确保各部门的工作协调一致。 第四章：工作流程 1. 商业规划：包括市场调研、竞争分析、目标设定等。 2. 销售管理：包括客户开发、销售策略、销售业绩考核等。 3. 财务管理：包括预算编制、成本控制、财务报告分析等。 4. 人力资源管理：包括招聘、培训、绩效管理等。
5. 运营管理：包括供应链管理、生产计划、物流配送等。 6. 市场营销：包括品牌宣传、广告推广、市场推销等。 7. 客户服务：包括投诉处理、客户满意度调查、客户关系维护等。 第五章：管理指导原则 1. 沟通：建立良好的沟通机制，促进信息传递和团队合作。 2. 目标导向：制定明确的目标，并建立绩效考核和激励机制。 3. 创新：鼓励员工提出创新点子和改进方案，并提供支持和资源。 4. 透明度：建立透明的业务流程和决策机制，让员工参与决策和改进。 5. 责任与奖惩：明确责任分工，并实行公正的奖惩制度，激励员工 发挥他们的潜力。 第六章：员工培训和发展 1. 入职培训：为新员工提供全面的入职培训，使其尽快适应工作。 2. 继续教育：根据员工发展需求和公司战略，提供持续的培训机会。 3. 晋升通道：建立公正的晋升机制，激励员工追求职业发展。 第七章：管理失误及纠正措施 1. 案例分析：对过去的管理失误进行案例分析，总结教训和改进措施。
龙湖的组织结构和管理模式 一、组织结构 龙湖地产是中国知名的房地产开发商，其组织结构相对分散且灵活。根据业务领域的不同，龙湖地产设有多个事业部，如住宅事业部、商业事业部、酒店事业部等，每个事业部负责管理和运营相关项目。同时，龙湖地产设有研发中心、设计中心、市场中心等职能部门，为各个事业部提供支持和服务。 在各个事业部之下，龙湖地产还设有项目公司，负责具体的项目开发、销售和运营。项目公司由项目总监带领，并根据项目的规模和复杂程度，设立不同的部门和岗位，包括项目策划、设计、施工、销售、物业管理等。这种项目化的组织结构使得龙湖地产能够快速响应市场需求，高效地开展项目运作。 二、管理模式 1.平台化管理 龙湖地产倡导平台化管理，即通过建立共享的资源和平台，实现资源的优化配置和协同工作。在龙湖地产的内部，不同事业部、职能部门之间有着紧密的协作和信息共享。平台化管理可以提高资源的利用效率，减少重复建设，提升整体运作的效益。 2.项目化管理 龙湖地产采用项目化管理模式，将每个项目看作一个独立的业务单
元，由专业的团队负责全程管理。这种管理模式能够实现项目的专业化、高效化运作，确保项目按时按质完成。同时，项目化管理还能够提高团队的凝聚力和协作能力，使得团队成员能够紧密合作，克服项目中的各种困难。 3.创新驱动 龙湖地产注重创新驱动，鼓励员工提出新的理念和方法，并给予相应的支持和奖励。龙湖地产设有研发中心，专门负责研究和引进新的科技和工艺，提升产品的品质和竞争力。此外，龙湖地产还鼓励员工在工作中寻找创新点和突破口，推动企业的持续发展。 4.人才培养和激励 龙湖地产非常注重人才培养和激励机制的建立。公司为员工提供广阔的晋升空间和发展机会，并建立了完善的培训体系，帮助员工提升专业能力和综合素质。此外，龙湖地产还设立了一系列的激励机制，如股权激励、绩效奖励等，以激发员工的积极性和创造力。 总结起来，龙湖地产的组织结构相对分散且灵活，通过事业部和项目公司的设置，实现了快速响应市场需求的能力。在管理模式方面，龙湖地产采用平台化和项目化的管理模式，注重创新驱动和人才培养激励，以提升企业的竞争力和可持续发展能力。通过不断创新和优化，龙湖地产在中国房地产市场上取得了显著的成绩，并赢得了广大客户的信赖和认可。
一．上海龙湖运营部组织架构二．上海龙湖运营管理体系概述z龙湖集团运营管理体系z 上海龙湖运营管理体系–会议管理体系–阶段性成果管理体系–进度计划管理体系–报表管理体系–投资模型管理体系–成本管理体系–合同及付款管理体系–知识管理体系1.2.11 岗位及职能描述：项目成本经理 y直接上级：项目总监y间接上级：造价采购副总（总监）、成本中心总监y直接下级：专业工程师、行政专员汇报关系 y原则上每项目1人，必要时可两项目1人y4/5级员工岗位编制 y组织项目工程预（结）算编制，站在甲方的角度，审核造价咨询公司或造价工程师审核的预（结）算，提出调整修改意见，控制工程造价；组织编制和执行《项目工程造价管理大纲》y组织编制项目资金计划，控制工程款的拨付，保证工程的顺利进行及资金的合理利用；组织编制项目造价工作计划、控制造价工作进度，动态执行和定期分析总结y组织项目目标成本的编制、分解、执行管控和反馈调整；监控工程中发生的超预算成本和竣工后的后续成本；组织进行项目现场签证、设计变更费用审核及统计分析；组织进行项目历史成本数据收集及统计分析；编制成本简报，及时准确反映项目动态成本及在满足功能和设计效果的前提下，提出合理的控制造价的建议和意见y根据公司工程项目发展的需要，在公司经营和成本的目标确定以后，组织工程项目的报价、起草工程报价要求、主持报价单位评选、报价分析起草及送审。起草施工合同和各类分包合同，主持合同谈判，把握合同主动权y 主动、及时、有效地组织收集国家、市场和行业（特别是竞争对手）的造价政策、资源、信息职能职责 1.2.12 岗位及职能描述：项目营销经理 y直接上级：营销副总y间接上级：项目总监、营销中心总监y直接下级：项目策划主管（专员）、项目营销主管、置业顾问、销售支持汇报关系 y原则上每项目1人，必要时可两项目1人y4/5级员工岗位编制 y组织项目层面的市调和竞争、客群分析，为营销决策提供基础y在项目建设之初，组建销售团队并提出要求y负责提出项目营销策略，包括项目定位、定调、目标人群、竞争策略、销售节奏设计、定价等y在项目阶段性成果确定价基础上，有一定的价格浮动建议权。价格上浮5%以内，需得到地区公司总经理批准；上浮超过5%，需上报集团运投部；对基准定价任何下浮必须上报集团运投部批准。在特殊销售情况下的价格浮动建议需先得到销售副总、总经理批准方可执行y挖掘、整理产品信息，形成营销话术，并跟踪客户对产品的反馈y整合营销计划的组织执行y体验区建设的成本规划、任务要求（须有书面任务书）及工程节点检查与最终验收y负责营销团队建设，包括直属的销售主管与置业顾问，也包括对参与项目的策划、体验、销支人员进行评价考核y负责销售预算指标的达成，包括销售收入、利润、费用控制职能职责 二、上海龙湖运营管理体系概述 2.0.1 龙湖集团运营管理体系 上海龙湖投资分析模型管理体系上海龙湖投资分析模型管理体系 上海龙湖阶段性成果管理体系上海龙湖阶段性成果管理体系 上海龙湖会议管理体系上海龙湖会议管理体系 上海龙湖进度计划管理体系上海龙湖进度计划管理体系 上海龙湖报表管理体系上海龙湖报表管理体系 上海龙湖成本管理体系上海龙湖成本管理体系上海龙湖合同及付款管理体系上海龙湖合同及付款管理体系 上海龙湖知识管理体系上海龙湖知识管理体系 2.0.2 上海龙湖运营管理体系
龙湖物业运营管理制度 一、引言 本文档旨在规范龙湖物业的运营管理制度，确保业务运营的高效性、透明度和 合规性，提供良好的服务体验和管理效果。 二、组织结构 龙湖物业运营管理制度的组织结构如下： 1.总经理：负责整体的运营管理，制定重大决策和指导方针。 2.部门经理：负责各个部门的具体运营管理，组织协调各项工作。 3.员工：根据岗位职责，执行相关工作任务。 三、工作流程 为了确保工作的顺利进行和高效完成，龙湖物业制定了以下工作流程： 1. 任务发布和分配 •任务由部门经理根据工作计划制定，并通过内部通信工具发布给相关员工。 •部门经理根据员工的能力和工作负荷进行任务的合理分配。 2. 任务执行和监督 •员工按照任务要求和时间节点进行工作，并确保高质量的完成。 •部门经理负责对员工的工作进行监督和审核，及时解决问题和提供支持。 3. 工作总结和评估 •员工在任务完成后，根据要求提交工作总结报告，汇报工作的成果和存在的问题。 •部门经理根据员工的绩效表现和工作输出，进行绩效评估和相关奖惩。 4. 持续改进 •通过定期的管理评估和员工反馈，定期开展运营管理制度的改进和优化。 •部门经理和总经理共同参与对运营管理制度的审查和改进决策。
四、业务运营管理 龙湖物业的业务运营管理主要包括以下方面： 1. 物业维修保养 •按照预定计划完成物业设施的日常维修保养，确保物业设施的正常运行。 •及时响应业主报修请求，并派遣专业人员进行处理和维修。 2. 安全管理 •制定并执行安全管理制度，确保物业的安全和秩序。 •健全安全检查和隐患排查机制，及时处理安全问题和隐患。 3. 客户服务 •建立健全的客户服务体系，及时积极地解决业主的问题和需求。 •定期进行业主满意度调查，改进服务质量和持续提升客户满意度。 4. 财务管理 •建立完善的财务管理制度，确保财务的规范和透明。 •制定合理的预算和资金计划，并进行监督和控制。 五、管理制度的执行和监督 为确保管理制度的有效执行和监督，龙湖物业制定了以下措施： 1.部门经理负责对相关管理制度的执行和落实。 2.部门经理定期组织会议，对管理制度的执行情况进行汇报和讨论。 3.物业内部设立监察部门，负责对管理制度的监督和评估。 4.针对管理制度的违反行为，采取相应的纠正和处罚措施。 六、总结 通过制定和执行龙湖物业的运营管理制度，能够提高工作效率，保证服务质量，优化客户体验，实现业务目标。各级管理人员和员工应按照本制度的要求，严格执行和监督，以确保运营管理工作能够顺利进行。
标杆房企的营销组织架构 很多成长型房企在转型过程中存在的一个典型问题是，一些该履行的职责没有履行或履行不到位，而这又往往是缺乏完善的营销管控体系所导致的。当前房地产营销组织有哪几种管控模式？哪一种比较适合自身企业？ 一、房地产营销管控3种模式 一般大型房地产企业总部与下属项目公司(或子公司）之间的管控方式分三种：投资型管控、运营型管控、战略型管控。而房地产企业总部与项目（或子公司）之间营销管控也相应分三种对应方式：总部管理、总部支援、节点把控。 1。总部管理：总部管理偏重集权式管理，总部营销中心对项目销售执行的各个环节（推盘计划、价格制定、营销策略、媒体宣传、销售费用等)进行把控，项目侧重具体执行。一般适用于以资本运作为目的的投资控股型集团公司,如新加坡凯德置地、万达集团等。 2。总部支援：总部支援偏重放权式管理，总部营销中心不参与项目的具体营销执行工作，在项目遇到困难或提出需要时对项目进行针对性支援.这类方式更适用于产品形态较为单一的一元化集团公司.广州房企如星河湾、碧桂园便属于这种管控方式。 3。节点把控:节点把控介于两者之间，总部营销中心在项目的重要事项（如推盘、定价）和重大营销节点（如前期准备、认购、开盘、重大活动等)进行重点把控和阶段性支援。万科等深圳的大部分房企多采用这种管控方式。 但值得注意的是，不同的企业在总部-区域、区域-城市公司、城市公司—项目的管控特点又可能有所不同,因此不能一概而论之。 二、标杆房企营销管控模式 1。万科集团 万科将此前的“团体总部－市级公司”的二级架构调整为“战略总部、专业区域、实施一线”为主线的三级架构。经过新设深圳、上海和北京三大区域中心公司，总部部门人事、财务、决策等权柄的下放,使区域中心能够更敏捷地各自应对珠三角、长三角和环渤海的完全实在业务市场。 万科三级管理架构都有相应的营销控管机构,总部对区域中心采取战略型管理方式，区域中心对执行一线采取操作型管理方式。万科营销管控主体包括集团、区域、城市分公司三个层级，集团营销管理部通过制度、支援对区域营销管理中心进行战略性管理,区域营销管理部对分公司营销管理部进行操作性管理.
房地产企业组织结构设计 一、引言 房地产行业作为一个重要的经济支柱，其组织结构的设计对企业的运营和发展 具有重要的影响。本文将详细探讨房地产企业组织结构的设计原则、各部门职责和协作关系，以及人员配置和管理模式等方面的内容。 二、组织结构设计原则 1. 适应企业规模和发展阶段：房地产企业的规模和发展阶段决定了其组织结构 的复杂程度和层次划分。初创期的企业可以采用扁平化的组织结构，而规模较大的企业则需要建立分工明确、层级清晰的组织体系。 2. 协调部门间的协作：房地产企业涉及到多个职能部门，如销售、市场、设计、工程、财务等，这些部门之间需要密切协作，以实现企业整体目标。因此，组织结构设计应当充分考虑部门间的协作关系，建立有效的沟通渠道和协作机制。 3. 灵便适应市场需求：房地产行业受市场波动和政策变化的影响较大，因此组 织结构设计应具备一定的灵便性和适应性，能够及时响应市场需求的变化，做出相应的调整和优化。 三、组织结构设计示例 1. 高层管理层 高层管理层负责制定企业的发展战略和决策，包括董事会和高级管理人员。他 们负责企业整体的规划和决策，对各部门的运营和发展进行监督和指导。 2. 销售与市场部门 销售与市场部门负责房地产项目的销售和市场推广工作。他们通过市场调研和 营销策略的制定，推动项目的销售和市场份额的提升。
3. 设计与规划部门 设计与规划部门负责房地产项目的设计和规划工作。他们与建造设计师、规划 师等专业人员合作，制定项目的设计方案和规划布局，确保项目的可行性和市场竞争力。 4. 工程与施工部门 工程与施工部门负责房地产项目的施工和工程管理工作。他们与施工队伍、供 应商等合作，确保项目按时、按质量完成，并负责项目的工程质量和安全管理。 5. 财务与投资部门 财务与投资部门负责房地产企业的财务管理和投资决策。他们负责财务报表的 编制和分析，制定投资策略和资金运作计划，确保企业的财务稳健和资金充足。 6. 售后服务部门 售后服务部门负责房地产项目的售后服务和客户关系管理。他们负责解决客户 的问题和投诉，维护良好的客户关系，提高客户满意度和口碑。 7. 人力资源部门 人力资源部门负责房地产企业的人力资源管理和组织发展。他们负责招聘、培训、绩效评估等人力资源管理工作，确保企业拥有高素质的人材队伍。 四、人员配置和管理模式 1. 人员配置：根据房地产企业的规模和发展需求，合理配置各部门的人员数量 和岗位职责。要根据不同部门的工作特点和要求，确定合适的人员素质和能力要求。 2. 管理模式：房地产企业可以采用集中式管理或者分权式管理模式。集中式管 理模式下，决策权和管理权集中在高层管理层手中；分权式管理模式下，各部门拥有一定的自主权和决策权。根据企业的特点和发展需求选择合适的管理模式。
龙湖使命核心价值观及经 营管理原则 The pony was revised in January 2021
龙湖使命、核心价值观及经营管理原则 一、使命 为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为。在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。 二、核心价值观 龙湖的气质：“志存高远坚韧踏实”。这种气质由以下五项核心价值观支撑：【一、追求卓越】 对现状永怀积极健康的不满。 事业心和使命感的召唤。 追求长期可持续成功的精神状态。 勇攀高峰的气概。 依靠人也依靠制度来接近卓越。 【二、人文精神】 以人的需求为尺度来丈量和设计我们的产品、服务、制度、流程以及经营活动。 有利于人的发展和解放的环境才是好的社会环境、社区环境、企业内部环境。 理解和尊重员工的贡献并给予回报。
成功＝宁静的心灵 + 人生的目标 + 金钱的自由 + 健康 + 爱 龙湖欣赏诚实、正直、独立思想、有生命力、有个人能力又能相互依赖的人。【三、研究精神】 透过现象寻找规律，运用规律来创建竞争力。 对于已知的未知和未知的未知保持警觉和敬畏。 决策既建立在事实、依据的支持上也建立在直觉判断上。 只有经过不断研究和实践才能积累起真才实学，龙湖珍视高质量的经验。【四、信任/共赢】 在承诺、结果和质量方面值得信赖。 信任能降低成本，创造假之，只有高信任的环境才能产生高质量的人生。 信任值得信赖、敢于信任、善于信任的利益相关方（员工、客户、通路人等）。 信任是需要机制和怀疑精神去保护的。 【五、企业家精神】 企业家精神=生命力+事业心+创造力+远见+胸怀+感染力。 企业家精神核心表现是创造：审时、蓄势、谋篇、破局、攻坚、任势。 对商业机会高度敏感，善于争取资源、优化资源、整合资源、合理配置资源。
《集中交房策划组织、过程管控、风险防范与交房中“MOT”关键服务触点管控》 【课程背景】 当前物业行业集中化步伐加快，市场竞争日益激烈。各地产、物业企业面临全新挑战，如何提高地产、物业管理的标准化、系统化，有效提升企业组织能力显得尤为迫切，但许多物业企业对此苦于没有抓手和方法，非常焦虑和困惑。建立质量管理体系并高效运营，对改进管理，提升服务品质大有帮助。 2015年开始龙湖又领先行业进入了新的科技时代的物业管理，但是，这些发展是建立在强大而结实的基础管理之上。万变不离其宗，只有了解了龙湖运营管理的管理学逻辑才能真正学习龙湖先进的物业管理理念。 龙湖物业不断满足业主需求，应用完整的服务理论研究体系与最新的行业管理手段，持续丰富服务内容、改善服务方式、提升服务品质。龙湖物业优质管理体系是如何构建的？龙湖服务的变迁，企业如何定位市场？龙湖物业服务标准制定的依据是什么? 龙湖物业服务运营体系的关键节点在哪？我们如何学习龙湖物业优秀的管理机制？本课程将通过行业内标杆人士的实战解析，重点解决上述问题，解除企业希望对标杆物业学习又不知道从何处入手的困惑。 【课程收益】 1、最干货：重点讲解龙湖地产、物业集中收房的关键节点，管理标准。从而使学员理解龙湖成功收房并为后续品牌建设打基础的形成的机制。 2、最实战：课程重在讲解讲师在20年物业管理中收房的成功和失败案例。举一反三的大量工程质量、客户感受、延期交房等案例，使学员在实景中学习投诉、风险的应对方法。
3、最专业：讲师以龙湖为例站在地产、物业、业主、施工方的角度解析集中收房中各个环节的管理逻辑。从人文、技术各方面讲述集中收房成功的规律。 4、最超值：通过标杆学习取得系统突破的物业企业，其投资回报率都在普通物企的三倍以上。学员都反映李老师的讲解听得懂、看得见。方法举一反三回去就能用。 5、案例最经典：讲师的案例90%以上都是二十年亲身经历，讲师通过案例说法，理论联系实际，使学员了解学习到什么是最落地的物业实战经验。 【授课对象】 1、各房地产企业分管物业领导及物业公司总经理、副总经理、运营总监、项目经理、管理部、运营部、品质部及物业企业中高层管理人员等。 2、各企事业单位、政府、学校、医院以及军政机关从事物业及后勤管理的负责人；资产经营管理公司等。 【讲师介绍】 李成章老师：现任某标杆上市地产企业物业公司副总经理、集团高级讲师。在龙湖任职多年管理岗位。10年五星级酒店管理经历，实际操盘及管理5A级写字楼、大型商业综合体、别墅、住宅等多业态物业项目。曾供职鲁能物业、龙湖物业。在二十多年的物业管理工作中，积累了大量的物业管理工作案例，及先进的物业管理理念。讲师具有多年企业顾问从业经验，擅长在物业服务管理体系建设、企业战略、企业文化、企业计划运营管理及管理人员管理技能与素质提升训练等方面，是一位实战派的培训讲师。 【课程提纲】 第一部分：龙湖交房策划组织与关键流程管控措施；
集团及地产公司组织、职等、职位及职务名称设置管理办法 （人力资源及行政部内部使用版本，另有公布版本） 第一部分目的 ●规范集团及地区地产公司组织、职等、职位及职务名称的设置，减少对内对外的混乱； ●确保不同地区地产公司之间的统一。 第二部分适用范围 ●适用于集团及各地区地产公司。 ●物业公司及商运公司的组织、职等、职位及职务名称设置管理办法根据此办法的原则另行 规定。 第三部分指导原则 ●在尊重专业及管理效果、确保迅速回应客户的前提下提倡扁平化管理，提高决策效率（最 复杂的情况下，地区地产公司从业务执行人到总经理不超过4次汇报关系。对于人数较少 的职能，不应超过3次）。 ●管理幅度：绝大多数的管理人员都应直接管理3个（含）以上，12个（含）以下的人员。 ●职务名称设置不追求市场竞争优势，但要确保基本没有市场弱势。 ●每个员工都应有且只应有一个行政上级。“行政上级”指一个人在行政方面的汇报对象。行 政上级是员工的全面管理者（综合管理出勤、综合绩效评估、发展计划、费用报销、处罚 等）。部分员工会有一个“职能上级”。“职能上级”指一个员工在专业上的指导者、监督者、发
展者。职能上级是员工的部分管理者。职能上级具有在专业方面的对员工进行评估的责任、 能力和权力。 第四部分职业等级体系设置 第五部分职务名称体系设置 根据外部市场情况，结合内部运营的实际情况，公司设置如下循序渐进的职务名称体系：文员－> 高级文员－> 专员/主管－> 见习经理，项目XX经理，经理－> 高级经理－> 总监－> 副总，高级总监，总经理－> 总经理/XXO－> 副董事长、董事长兼CEO。职务名称与职等、职责的对应关系如下：
龙湖、万科在房地产开发与物业服务合作模 式的简介 龙湖和万科这两家房地产开发公司均为国内知名的大型房地产企业,而其提供的配套物业管理服务同时也在行业内处于领先地位。究竟是什么因素使其能够树立在同行业内的这种优势呢？房地产事业部分别对龙湖、万科在开发和物业以及两者合作模式上，进行简单的介绍。 龙湖篇 一、龙湖地产有限公司简介 龙湖致力于成为中国房地产行业最受尊崇和信赖的全国市场领导者之一，致力于为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为，在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。龙湖地产有限公司创建于1994年，成长于重庆，发展于全国，是一家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司。集团总部设在北京，现有员工6900多人，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。公司于2009年11月19日在香港联交所主板挂牌上市。 经过十几年的潜心发展，龙湖形成了集投资规划、开发建设、商业管理和物业服务为一体的全过程运作能力和系统、高效的多业态综合开发能力，产品覆盖了普通住宅、写字楼、高层公寓、花园洋房、别墅、综合商业及大型城市综合体等多种业态，每一种业态都拥有城市标杆性的代
表作品。 “为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为。在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。”龙湖把“为客户提供最优质的产品和服务”写入自己的使命，认为给业主提供满意的房子既是龙湖的经济责任，更是龙湖的社会责任。 龙湖为自己订立的经营管理原则中，给自己提出很高的要求：企业的质量标准应略高于行业标准、国家标准以及市场期许标准。 龙湖在做产品过程中，把这种责任内化成自己的良心准则，在良心这样的道德层面去自觉推动自己从客户的角度去思考和行动，保持一种专业良知，绝不允许运用自己的专业能力去欺骗消费者。对于承诺客户的，龙湖一定做到；对于没有承诺的，龙湖尽力做到。 龙湖经营原则中，给自己提出了无数个“更”高的要求：不断寻找更好（更省钱、更省时、更方便、更人性、更好看、更环保、更有效、更时尚、更舒适、更可靠……）的产品或服务替代目前的产品或服务。 正是由这样的理念和实践基础，龙湖的产品与服务赢得了用户高满意度和社会的认可与赞誉，三次获得“全国住宅用户满意度测评”第一名，连续十年、五次获得重庆市“十佳住宅小区”第一名，获得建设部、中国房地产协
龙湖集团招聘管理规定 This manuscript was revised by JIEK MA on December 15th, 2012.
龙湖集团招聘管理办法 1、目的 为明确集团招聘分工与流程管理、提高招聘效率，规范各下属公司招聘实施，提升雇主形象，特制定本管理办法。 2、原则 2.1合理分工，有效地整合集团内部资源； 2.2严格管理，不断提升人才引进质量与雇主形象。 3、定义 3.1龙湖集团：限指集团公司及集团内所有的地区公司（不含物业、商业公司）。3.2集团公司：指龙湖企业拓展有限公司，该公司因其控股关系将负有对龙湖集团下 所有地区公司的整体管理职能。 3.3地区公司：指龙湖地产集团中的地区性地产公司，通常在国内的某个一线城市或 二线城市只设一家，负责管理、控股下属的项目公司、商业公司、物管公司。在集团内只会冠以城市名称，如“北京公司”、“重庆公司”、“成都公司”。3.4公司：本管理办法中提到的公司，是指龙湖集团内需要进行招聘员工的公司，可 能是集团公司，也可能是某地区公司。 4、适用范围 集团公司及各地区公司。 5、招聘分类 5.1按招聘目标群体划分 （1）校园招聘——根据集团战略及人力资源储备策略需要，针对全国高等院校进行的集中性应届毕业生招聘； （2）社会招聘——根据集团战略及各公司经营目标需要，面向社会人才进行的非应届毕业生招聘，其实现形式包括内部推荐、网络、报刊、现场招聘 会、猎头等； 5.2按招聘渠道划分
（1）内部招聘——根据公司招聘需求的情况，结合员工的自我发展意愿，只针对公司内部员工并直接通过OA发布招聘信息； （2）外部招聘——根据公司招聘需求的情况（内部稀缺或内部招聘无法满足需求），针对社会人才公开发布招聘信息，其实现形式包括校园宣讲、网 络、报刊、内部推荐、现场招聘会、猎头等； 5.3按招聘实施范围划分 （1）本地招聘——根据公司招聘需求，由各公司在公司所在城市发布招聘信息及开展的招聘活动，其实现形式包括网络、报刊、内部推荐、现场招聘 会、猎头等； （2）跨区域招聘——在本地招聘无法满足招聘需求或集团雇主形象建设与推广、人才储备需要的情况下，由集团统筹、相关地区公司共同进行的异地 招聘信息发布与招聘活动开展，其形式包括校园宣讲、网络、报刊、内部 推荐、现场招聘会、猎头等。 6、管理部门及职责 6.1集团公司人力资源部 招聘政策制定：根据集团战略及公司文化拟制与完善集团人才引进策略与政策（人才标准、雇主形象、招聘实施流程与管理等），同时对地区公司招聘工作进行指导，以确保集团雇主形象提升与人才引进效率的提高； 集团性招聘统筹：按照合理分工合作的原则，统筹实施全集团校园招聘、跨区域招聘渠道合作及招聘推广活动的组织； 集团人才储备与内招：根据全集团发展规划，结合全集团培训发展体系拟制与完善集团中高级人才储备策略及内部招聘政策，以满足全集团发展的人才需求； 集团人才引进：根据集团公司职能及岗位设置、新公司筹备需要，引进相应的岗位人员；地区公司招聘活动的审核与备案管理。 6.2地区公司人力资源部 地区公司人才引进：根据集团招聘策略与政策，组织实施地区公司招聘活动（本地招聘渠道合作、招聘信息发布、面试组织实施等），引进相应的岗位人员；协助参与校园招聘及跨区域招聘推广活动；