惠而浦的中国教训
花了12年时间，这家全球最大白色家电制造商终于认为自己开始了解中国市场
“在过去这些年里，我们是走了些弯路。”惠而浦全球副总裁兼中国区总裁李彦（Ian Lee）坦率地承认。
在上海浦东金桥出口加工区金港路565号惠而浦（中国）投资有限公司四楼的总裁办公室里，这位45岁的新加坡人已经开始习惯面对种种困难。他上任还不到半年时间，作为全世界最大的白色家电厂商——美国的洗衣机市场，每10台洗衣机有7台就是惠而浦生产的——在中国市场的最高负责人，他没有宽大的办公室，只能和公司包括国际采购部、实验室、研发中心、亚太总部、中国区总部、上海分公司在内的好几百号人，挤在一幢老式大楼的第四层工作，而这里下面的三层最初是1995年惠而浦进入中国时，与中方合作伙伴上海水仙电器股份有限公司共有的厂房。
要命的是，这幢小楼还非惠而浦独享，要和能率公司各占一半（后者是1994年进入中国生产热水器的日本公司）。在门口能率醒目的招牌旁，需要花点功夫才能发现惠而浦亚洲洗涤业务研发中心的牌子。一楼大堂空空如也，只有两个硕大的老式货梯。这部电梯会给初次来访者们来个超现实主义噩梦式的下马威——客人要在按下按钮后许久，才会看到电梯门迟缓地“哐哐”关上，同时在巨大的响动中缓慢上升……李彦半带苦涩地开玩笑说，这个有着上个世纪强烈国企色彩的破电梯，充分为惠而浦的招聘起到了“筛选”作用。据说，一些求职者会在其升上四楼的过程中丧失勇气，怀疑惠而浦的实力，拔腿就跑，让约好的面试者空等一场。
惠而浦中国现在窘境和它在全球的形象极为不符，或者说，完全相反。惠而浦全球2007年的营业额预计将达到200亿美元，在家电业数一数二。但是，在过去的12年里，为进入中国这个拥有13亿消费人口的市场，它在几家合资公司身上前前后后浪费了近5亿美元，亏损严重。市场方面，惠而浦全球在微波炉、冰箱、洗衣机等白色家电领域有一系列专利和大量技术优势，却在中国先后全面退出冰箱、洗衣机和微波炉领域，到2002年才重返洗衣机市场时，其份额不到4%，而冰箱则需要从零开始。
这几乎让它成了在华跨国公司的一个反面教材，根据中国美国商会的调查，在中国耕耘了将近十年后，包括波音、可口可乐、福特汽车等在内的美国公司，有81%已经在中国实现
盈利，而惠而浦在中国的十几年历程，被该公司54岁的亚洲区总裁胡克明（Mark Hu）在公开场合毫不留情地称做只是付了一笔昂贵的“学费”。
对于眼下在华只有洗衣机业务和外销微波炉业务的惠而浦来说，想要在强敌环伺、利润不断下降的中国市场重新站稳脚跟，首先就要厘清过去，重新找到一个正确的定位。曾在宝洁公司工作过的李彦认为，惠而浦在过去虽然有生产和其他方面的问题，但是致命所在是定位摇摆——过去多年在高、低端洗衣机市场反复进出，中国用户早已经被其“弄糊涂了”。而他的任务就是试图在任内重新确立起惠而浦的高端品牌形象，惠而浦其实是“为高消费群体提供高生活品质”和“高技术含量，聪明，易用”的。为了配合这个形象，惠而浦需要紧密地与在一线城市的国美、苏宁这样的大零售渠道合作，不再把力气花费在中国的三、四级城市。
此外，惠而浦还要找到“灵活、有韧性，而且真正懂得中国市场的国内管理人才”——吸取之前历任总裁找人的教训，这些经理人还要具备在中外文化冲撞中求生的天赋。有了这些前提，如果亚太区和总部愿意给他充裕的时间去尝试，李彦或者能比他的六位前任要幸运些。
现在惠而浦的计划是，在未来三到五年把高端洗衣机的市场份额做到10-15%，有数据表明，惠而浦现在的份额不到4%。“然后在这个基础上，惠而浦可能会在2008年以后重回冰箱市场。”李彦对《环球企业家》说。
不稳定的局部胜利
今年“五一”黄金周，在这场中国特有的家电销售热潮中，零售监测数据显示，洗衣机市场的零售额激增了768.9%。消费者们青睐的滚筒洗衣机，其零售额份额超过波轮洗衣机49.8%，零售量份额也上升了约10个百分点。
这个黄金时段也给惠而浦带来了好运，在北京一家苏宁卖场，尽管惠而浦的产品被挤在二搂洗衣机区域的黄金地段之外，远离主流的海尔、西门子等厂商，但据促销员说，有几款产品销量大增，其中一款智逸系列标号为WFS1061W的滚筒洗衣机，容量6公斤，转速1000转，与远处西门子容量5.5公斤，转速800转的机器相比，它的价格相当有竞争力，十分抢手。
然而，要全面翻盘谈何容易——就在惠而浦不断失误的这十几年，海尔在2006年已经成为洗衣机内外销总量的全国第一，是第二名的近两倍；西门子也占据了高端市场的相当一部
中国十大风投失败案例 亿唐 案例特点：中国互联网行业融资额最大的案例 创业者的教训：钱再多，也得省着花，不然冬天不好过 VC的教训：“海龟”+“概念”的时代牺牲品 在互联网行业，一家公司的诞生和死去很难引人们的注意力，但这家公司无疑是个例外：它是曾经的新贵，高调诞生；它又一事无成，落魄到连域名都被拍卖。这家公司就是亿唐。 1999年，第一次互联网泡沫破灭的前夕，刚刚获得哈佛商学院MBA的唐海松创建了亿唐公司，其“梦幻团队”由5个哈佛MBA和2个芝加哥大学MBA组成的。凭借诱人的创业方案，亿唐从两家著名美国风险投资DFJ、SevinRosen手中拿到两期共5,000万美元左右的融资。直到今天，这也还是中国互联网领域数额最大私募融资案例之一。 亿唐宣称自己不仅仅是互联网公司，也是亿唐是一个"生活时尚集团"，致力于通过网络、零售和无线服务创造和引进国际先进水平的生活时尚产品，全力服务所谓“明黄e代”的18-35岁之间、定义中国经济和文化未来的年轻人。 亿唐网一夜之间横空出世、迅速在各大高校攻城掠地，在全国范围快速“烧钱”：除了在北京、广州、深圳三地建立分公司外，亿唐还广招人手，并在各地进行规模浩大的宣传造势活动。2000年年底，互联网的寒冬突如其来，亿唐钱烧光了大半，仍然无法盈利。从2001年到2003年，亿唐不断通过与专业公司合作，推出了手包、背包、安全套、内衣等生活用品，并在线上线下同时发售，同时还悄然尝试手机无线业务。此后两年，依靠SP业务苟延残喘的亿唐，惟一能给用户留下印象的就是成为CET（四、六级）考试的官方消息发布网站。 2005年9月，亿唐决定全面推翻以前的发展模式，而向当时风靡一时的Web2.0看齐，推出一个个人虚拟社区网站。随后，除了亿唐邮箱等少数页面保留以外，亿唐将其他全部页面和流量都转向了新网站，风光一时的亿唐网站就这样转型成为一家新的web2.0网站。2006年，亿唐将其最优质的SP资产（牌照资源）贱卖给奇虎公司换得100万美元，试图在上做最后一次的挣扎。不过，在2008已经被关闭亿唐公司也只剩下空壳，昔日的“梦幻团队”在公司烧光钱后也纷纷选择出走。 2009年5月，域名由于无续费被公开竞拍，最终的竞投人以3.5万美元的价格投得。 亿唐生得伟大，死得却不光荣，只能说是平淡，甚至是凄惨。其它死掉的网站多多少少会有些资产被其他公司收购，在修养生息之后也许还有重出江湖的机会，但亿唐却沦落到域名无人续费而沦为拍卖品的下场。亿唐对中国互联网可以说没有做出任何值得一提的贡献，也许唯一贡献就是提供了一个极其失败的投资案例。它是含着金汤匙出生的贵族，几千万美元的资金换来的只有一声叹息。 尚阳科技 案例特点：中国首轮融资额最大、联合投资人最多的案例 创业者的教训：被市场打败不可怕，被自己内部瓦解才可怕
花了12年时间，这家全球最大白色家电制造商终于认为自己开始了解中国市场 “在过去这些年里，我们是走了些弯路。”惠而浦全球副总裁兼中国区总裁李彦（Ian Lee）坦率地承认。 惠而浦——中国市场“打过盹”的老虎 惠而浦在20世纪90年代带着全球家电老大的自负和急躁进入中国市场，但市场占有率极低（如1998年惠而浦冰箱市场占有率只有0¸33%），于是1997年惠而浦关闭了它的两家合资子公司，退出了中国冰箱、空调市场，这被认为是壮士断腕之举。国内多数人把惠而浦看成是中国市场上的失败者，欢呼是“国产品牌对洋品牌的胜利”。 但惠而浦中国地区总裁施德承坚持：惠而浦在中国市场称不上失败，暂时性退出不过是惠而浦的一个战略调整。他对记者说：当时惠而浦刚进入中国，却在洗衣机、微波炉、冰箱和空调四个领域进行投资，在不熟悉中国市场的情况下，投资有一定的盲目性。何况，当时冰箱、空调市场价格战使生产已无利可图，惠而浦没有必要陷在里面。“今天回头来看，当初的调整是成功的”。实际上，惠而浦撤退调整的代价确实小于硬拼下去的代价。 惠而浦公司是美国最大的家用电器供应商，是专注于全系列白色家电制造的世界500强跨国公司，成立至今已经有100多年的历史，14%的全球家电产品市场占有率使之多年位居世界家电业的前列。 然而，从上个世纪的90年代中期进入中国市场以来，惠而浦却实实在在的尝试了几次折戟沉沙的阵痛的经历。从合资雪花开始，到合资水仙、蚬华、蓝波；从95年到99年，惠而浦在中国市场的头几年几乎是败报连传；以至于最后不得不做出暂时退出中国市场的决定。 1995年2月14日，北京雪花电器集团与惠而浦公司合资成立北京惠而浦雪花电器有限公司。合资初期，惠而浦对中国冰箱市场变化之迅速、竞争之激烈缺乏预见和准备，惠而浦有全无氟冰箱现成的成套技术，但它却认为中国市场短期内还达不到这么高的消费水平和消费意识。于是惠而浦雪花1996年仍延续原产品的生产，累计亏损8986万元。 虽然后来惠而浦决定上一整套最先进的全无氟冰箱生产工艺流程。但已经慢了市场半拍。使得企业越投入越亏损，最后惠而浦决定果断撤资。1997年11月8日，惠而浦将其60%股本折价200万美元有偿转卖给雪花，宣告合资失败。 1995年水仙电器与美国惠而浦公司成立惠而浦水仙合资公司，惠而浦决定不利用水仙现有的销售网络，而是“避长就短”试图建立自己的营销队伍和渠道，造成了惠而浦水仙的经营成本大幅上升。 因为亏损太多，水仙当即决定出让部分在合资公司中的股权，但即使只留下20%的合资股权，惠而浦水仙1998、1999年仍亏损26389万元，2002年7月，惠而浦用900万美元收购了上海水仙持有的剩下20%股份。 蚬华公司是一家生产微波炉的港资企业，设在顺德的，面对格兰仕在国内外市场上的咄咄逼人之势，决定与惠而浦合资。惠而浦斥巨资收购了蚬华的65%的股份，不久又追加资金收购剩下的35%股份。 当时的格兰仕还不成熟，又面对反倾销等恶劣情况，蚬华惠而浦本可以集中资源，在市场上给稚嫩的格兰仕以致命的一击。但蚬华惠而浦偏偏却患上了大企业特有的“优柔寡断综合症”，一项市场推进方案，必须先传到香港分部，再传到美国惠而浦总部去审批，一个来回要拖两三个月。随着微波炉大战逐步升级，格兰仕的降价战略日臻成熟，越战越勇，而蚬华惠而浦却江河日下退出国内市场，重拾出口老路。 在中国市场连陷低谷的时候，惠而浦认为在中国市场必须实施有效地进行成本控制，在1998年达到盈利。但当时中国36个城市的冰箱市场统计数字显示，海尔冰箱仍占有29％
风投十大失败案例 亿唐 案例特点：中国互联网行业融资额最大的案例 创业者的教训：钱再多，也得省着花，不然冬天不好过 VC的教训：“海龟”+“概念”的时代牺牲品 在互联网行业，一家公司的诞生和死去很难引人们的注意力，但这家公司无疑是个例外：它是曾经的新贵，高调诞生；它又一事无成，落魄到连域名都被拍卖。这家公司就是亿唐（https://www.doczj.com/doc/c24192167.html,）。 1999年，第一次互联网泡沫破灭的前夕，刚刚获得哈佛商学院MBA的唐海松创建了亿唐公司，其“梦幻团队”由5个哈佛MBA和2个芝加哥大学MBA组成的。凭借诱人的创业方案，亿唐从两家著名美国风险投资DFJ、SevinRosen手中拿到两期共5,000万美元左右的融资。直到今天，这也还是中国互联网领域数额最大私募融资案例之一。 亿唐宣称自己不仅仅是互联网公司，也是亿唐是一个"生活时尚集团"，致力于通过网络、零售和无线服务创造和引进国际先进水平的生活时尚产品，全力服务所谓“明黄e代”的18-35岁之间、定义中国经济和文化未来的年轻人。 亿唐网一夜之间横空出世、迅速在各大高校攻城掠地，在全国范围快速“烧钱”：除了在北京、广州、深圳三地建立分公司外，亿唐还广招人手，并在各地进行规模浩大的宣传造势活动。2000年年底，互联网的寒冬突如其来，亿唐钱烧光了大半，仍然无法盈利。从2001年到2003年，亿唐不断通过与专业公司合作，推出了手包、背包、安全套、内衣等生活用品，并在线上线下同时发售，同时还悄然尝试手机无线业务。此后两年，依靠SP业务苟延残喘的亿唐，惟一能给用户留下印象的就是成为CET（四、六级）考试的官方消息发布网站。 2005年9月，亿唐决定全面推翻以前的发展模式，而向当时风靡一时的Web2.0看齐，推出一个名为https://www.doczj.com/doc/c24192167.html,的个人虚拟社区网站。随后，除了亿唐邮箱等少数页面保留以外，亿唐将其他全部页面和流量都转向了新网站https://www.doczj.com/doc/c24192167.html,，风光一时的亿唐网站就这样转型成为一家新的web2.0网站。2006年，亿唐将其
35个投资失败案例带来的投资忠告 众所周知，投资是企业创建和发展的基础。在商品经济大潮的冲击下，许多人毫无准备地下海“试水”，结果因投资失误而步履维艰，甚至惨遭淘汰。因此，对于白手起家的中小创业者来说，如何正确投资，回避投资误区，就成为“试水”成功与否的关键，成为企业获得成功的必修课。本文针对中小创业投资者，从投资思维、方法、技术等方面入手，就容易导致创业投资者“走麦城”的35个问题提出忠告，指出造成其失误的根源以及走出困境的路径，旨在以具体事例传承投资智慧，使创业投资者在摩拳擦掌之时，能够从中获取真正具有指导性的知识和技巧。 投资项目过于单一 近年来，随着人们生活水平的提高，特色菜肴慢慢变成了抢手货。一位投资者看到此景，毅然抛开了一直处在考察中的其它投资项目，一心一意搞起了特色养殖。这位自称相信“风险与机遇并存”的投资者，力排众议，倾其所有，将全部资金都投入到他选定的特色养殖项目上，并坚信在自己的苦心经营下，一定能够从这个项目上获取丰厚回报。但去春一场突如其来的“非典”疫情，却使其梦想破灭。虽然单一投资因为资源和资金的集中，在项目选择正确的情况下，常常会给企业带来好的收益，但单一投资的风险也是显而易见的，放大的风险只要发生一次，就可能使投资者多年积累起来的财富毁于一旦。形象地讲，投资过于单一，就像把所有鸡蛋放在同一个篮子里，一旦篮子打翻，鸡蛋也就全部摔破了。而由多项目构成的组合性投资，可以大大减少单一投资所带来的投资风险。作为一名缺乏经验的创业投资者，在进行投资决策时，一定要尽可能拓展投资思路，培养多角化投资思维方式，保持投资项目的多元化，并注意在项目与资金之间达成平衡。 投资规模过大，资产负债比率过高 王平对自己准备投资的电磁炉项目充满自信，他认为这个项目一定能给他带来不菲的收益，加上通过关系，他轻而易举就从银行“套”到的大笔资金，更加信心爆棚。他很看不起同行们缩手缩脚、小打小闹的样子，心想自己绝不能跟他们一样，要干就大干一场。这种心态使他忘记了自己企业抵抗风险的能力。他一心只想扩大投资规模，将“摊子”铺得越来越大，甚至提出“大就是好”的口号，连上两条生产线。企业负债随着他的盲目投资滚雪球般地扩大，王平却毫不在乎，一点也不感到害怕。在他看来，等企业一运转起来，什么债都可以还清。但等他的企业运转起来了，别人的钱也赚够了，开始拼命压价。王平的产品生产出来却卖不出去，顿时陷入了危局之中。一开始就喜欢把摊子铺得很大，几乎是一些创业投资者的共性，殊不知种种危机就蛰伏其中，一不小心就可能爆发。同时，在经济快速增长的时候，人们容易信心超支，对未来估计过于乐观，藐视风险，从而形成投资泡沫，一旦有风吹草动，泡沫瞬间破灭，投资者就会陷入危局和困境。投资者应从风险与收益平衡的角度考虑企业的投资
惠而浦中国定位失败的15年 近日，家电制造商惠而浦推出了“炫力波”系列洗衣机电视广告，这是该品牌进入中国市场以来的首部电视广告。按照惠而浦中国商务部总经理钟鸣的话来说：“中国首部电视广告的推出对惠而浦而言是一个重要里程碑。”他们正在尝试重新了解中国用户。 众所周知，美国惠而浦在中国的15年，是失败的15年。当中国白电市场逐步攀高的时候，惠而浦在中国的市场占有率一度仅有0.33%，与其全美白电排名第一的身份完全倒挂。 1994年，惠而浦进入中国，15年间在中国花费数十亿元，得到了这样一个认识：“中国市场有它自己的一套玩法儿”。但因为全球经济重心正逐渐偏移到中国，惠而浦也笃信“得中国而得世界”，所以锲而不舍地开始了在中国的第五次冲锋。那么，惠而浦在中国得到的经验和教训到底是什么？在今后的日子里，应该怎样去规避和修正呢？ 定位不准是许多外资家电企业在中国最失败的策略，不上不下、不高不低、不左不右，没有对中国市场调查清楚，仅凭自己的经验就匆忙上马，惠而浦在中国的前几次失败经历已经充分说明了这点。因此对于惠而浦来说，最重要的就是界定好自己在中国市场的位置，包括经营定位、管理定位和营销定位。
经营定位模糊 从合资、控股到独资，然后到现在的合作，惠而浦在中国的经营定位不断变化。左右逢源，摇摆不定，这正是众多外资品牌进入中国后的通病。一有不如意就改弦易辙，经营思路短视而且混乱，根本不知道自己要做什么，应该怎么做。这样带来的结果就是不仅让自己的合作伙伴心生疑虑，就是自己也底气不足。 一直到2008年，惠而浦中国开始寻找新的合作伙伴：渠道是苏宁，厂家是海信以及一些OEM（原始设备制造商）工厂。不再一味强求“独美”和“掌控”，而是选择向海信输出技术；不走三四级市场代理制，而是与国美、苏宁们合作主攻一、二级市场。这种模式被业界普遍怀疑，能否走下去就看这个“三角关系”到底能有“多铁”了。是否会因为利益的分配问题以及思路问题出现分歧？有待时间来决定。 管理定位滞后 作为美国第一的白电品牌，惠而浦自有其在美国成功的管理经验和模式。于是，美国惠而浦一度认为，这种管理模式就是放之四海而皆准的，也因此给予其在中国的公司，无论是合资的还是独资的公司，都只有最小的自主决定权，而所有的决定都必须由美国总部做出。 1995年2月14日，惠而浦与北京雪花成立合资公司，注册资本2900万美元，美方占股60%，负责合资公司的经
外国风险投资失败案例启示录-风险投资,资本,公司-商务指南- 风险投资仿佛是伴随着高科技而生，高科技公司所具备的高成长性，往往让风险资本为了暴利而不顾一切。因而，即使是圈内的投资大腕，由于对风险估计不足而失败的投资案例也很多。前车之鉴的教训，往往是更值得珍惜的教材。 投资狂潮席卷全球时，很多知名的投资都被卷入其中。这些人和普通投资不同之处在于：他们的投资金额更大，损失也更惊人。这些投资当中，不管是约翰·马龙、高盛公司还是杠杆收购业的知名人物泰德·福斯特曼等，无一不是响当当的投资名家，然而，他们也会赔掉以数十亿美元计算的赌注。 值得注意的是，这些投资高手并不都是在股价骤跌的网络公司身上“栽了跟头”。事实上，不少人赔在了电信公司身上。电信业新兴公司通常拥有数额惊人的实际资产和极其合理的商业计划，提供宽带网络、视频、音频、数据等高科技产品，这和很多没有实际盈利模式的网络公司很不一样。可是，投资没有想到，太多的公司一拥而上，竞争激烈到了自相残杀的程度。那么多精明的投资为什么会犯错误？他们当时又是如何考虑的？ 美林公司的战略家马丁·弗里德森表示，继1997年的亚洲金融危机之后，资金开始源源不断地涌入美国，原本就热火朝天的网
络和电信市场因而变得白热化，“曾经荒诞不经的想法也能筹到资金”。而且，美国最大的电信公司AT T收购了新贵Teleport，而排名第二的WorldCom收购了MFS和Brooks Fiber，他们的出价都高得诱人。这样一来，风险资本捺不住，纷纷注资网络公司和电信公司。 教训之一：不能自己为自己下套 2000年2月，保罗·艾伦向RCN投资16.5亿美元。目前价值：1亿美元。保罗·艾伦是微软的共同创办人之一，也是Jimi Hendrix 博物馆的建造及美国最富有的人之一。当初他向鲜为人知的RCN 公司开出巨额支票时，很多人都非常吃惊。RCN公司的主业是宽带业务，它曾宣称，要与地方电话和有线电视公司一较高低。艾伦投资时曾表示，RCN将成为自己投资的重心。然而，他投资的时机很不好，在网络股全体滑坡之前，他开出的支票已经兑现。更糟糕的是，艾伦与RCN首席执行官大卫·麦考特的谈判也落在了下风。艾伦没有购买RCN的普通股，而是购买了优先股。优先股有红利可拿，而且在要求获得公司资产时优先于普通股，此外，RCN的优先股还可以兑换成每股62美元的普通股。也就是说，艾伦有权利以62美元的价格优先换取RCN的股票。RCN的股价一度曾经冲上70美元，艾伦当时一定沾沾自喜。可现在，RCN的股价仅在4美元左右徘徊。一般来说，持有优先
案例特点：中国互联网行业融资额最大的案例 创业者的教训：钱再多，也得省着花，不然冬天不好过 VC的教训：“海龟”+“概念”的时代牺牲品 在互联网行业，一家公司的诞生和死去很难引人们的注意力，但这家公司无疑是个例外：它是曾经的新贵，高调诞生；它又一事无成，落魄到连域名都被拍卖。这家公司就是亿唐（）。 1999年，第一次互联网泡沫破灭的前夕，刚刚获得哈佛商学院MBA的唐海松创建了亿唐公司，其“梦幻团队”由5个哈佛MBA和2个芝加哥大学MBA组成的。凭借诱人的创业方案，亿唐从两家著名美国风险投资DFJ、SevinRosen手中拿到两期共5,000万美元左右的融资。直到今天，这也还是中国互联网领域数额最大私募融资案例之一。 亿唐宣称自己不仅仅是互联网公司，也是亿唐是一个"生活时尚集团"，致力于通过网络、零售和无线服务创造和引进国际先进水平的生活时尚产品，全力服务所谓“明黄e代”的18-35岁之间、定义中国经济和文化未来的年轻人。 亿唐网一夜之间横空出世、迅速在各大高校攻城掠地，在全国范围快速“烧钱”：除了在北京、广州、深圳三地建立分公司外，亿唐还广招人手，并在各地进行规模浩大的宣传造势活动。2000年年底，互联网的寒冬突如其来，亿唐钱烧光了大半，仍然无法盈利。从2001年到2003年，亿唐不断通过与专业公司合作，推出了手包、背包、安全套、内衣等生活用品，并在线上线下同时发售，同时还悄然尝试手机无线业务。此后两年，依靠SP业务苟延残喘的亿唐，惟一能给用户留下印象的就是成为CET（四、六级）考试的官方消息发布网站。 2005年9月，亿唐决定全面推翻以前的发展模式，而向当时风靡一时的看齐，推出一个名为的个人虚拟社区网站。随后，除了亿唐邮箱等少数页面保留以
案例分析：从海尔集团看风险管控 https://www.doczj.com/doc/c24192167.html,2009-05-13 16:05:05 来源：CIO时代 【导读】：海尔之所以能在逆市中取得更上一层楼的佳绩，很大程度上得益于其在亚洲金融危机以来的十多年中对风险管控的强化和创新。 海尔之所以能在逆市中取得更上一层楼的佳绩，很大程度上得益于其在亚洲金融危机以来的十多年中对风险管控的强化和创新。 美国次贷引发的金融风暴席卷全球，其影响还在不断扩散之中，作为全球制造业大国的中国同样面临着巨大挑战。 而在此背景之下，位于青岛的海尔冰箱生产车间却是一片热火朝天的景象。世界著名的消费市场研究机构EuromonITor International(欧睿国际)最新发布的监测数据显示，以单一品牌计，2008年海尔品牌在全球冰箱市场份额已达6.3%，超过惠而浦、LG和伊莱克斯等，跃居全球第一。 在弥漫着悲观情绪的市场上，2008年海尔集团全球营业额实现1220亿元，同比增长8%，其中海外营业额同比增长9.8%，利润同比增长20.6%，目前海尔集团已经是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。这样一组数据，无疑勾勒出了在全球危机(尤其是在国内制造业危机)的寒冬之下的一抹盎然春意。 海尔今天的这一切得益于其十分注重吸取1997年亚洲金融危机的教训，重视内控和风险管理体系的建立和完善。 我们认为，所有风险的源头可以说是战略，确定战略的时候，就锁定了全部风险。企业里的风险可以通过一些手法进行有效规避：财务管理、预算管理、人事管理、有效授权、投资管理和风险监控，制定风险管理体系以量化各项企业风险，制定风险防范的办法，降低经营的风险。 以海尔的具体风险管理措施来看： 战略层风险管理 集团化、国际化：目前海尔在全球30多个国家和地区建有贸易公司与设计中心，全球有10多个工业园，这么大的规模如果不建内控体系，企业的风险将非常大。 风险随着企业集团化、多元化、国际化等新经营空间的拓展，而有了很多新的课题、新的表现，在拓展的同时，需要不断提升对风险的认识、理解和控制。风险在遇到集团管控问题后会立即变得更加复杂：首先，集团企业在取得协同、整合、规模优势等利益的同时，随着资产规模的扩大、涉足产业的增加、所属子公司地域分布趋于分散，企业所面临的各种投资、运营、管理风险必将显著放大，对集团管控能力特别是风险内控体系也提出了更高的要求；其次，因集团化、多元化和国际化之后产生的多层次、多法人问题，风险也成为一个跨层次、多对象的体系。因此，随着企业规模的壮大，其触角的全球延伸，风险管理便自然成为企业经营的充分必要命题。 在国际化运作中，海尔的理念是“出口创牌”，战略分为三步“走出去”、“走进去”和“走上去”，“走出去”仅仅是把产品出口到海外：“走进去”则是应成为在当地被认可的产品，进入到当地连锁，在当地设计，为当地用户服务“走上去”则是成为当地的名牌。在国际扩张的路径上，海尔的手段主要是：整体兼并、投资控股、品牌运作和虚拟经营。海尔兼并扩张的一条基本原则就是“总体一定要大于局部之和”，必须兼并一个成功一个，最大限度地优化资源配
企业并购失败的案例分析 失败案例：海尔&美泰 兼并背景 美泰公司是一家有着100多年历史、身价高达47亿美元的美国老牌家电企业，以生产吸尘器、洗衣机、电冰箱为主营业务，是美国家电市场的第三大企业，位居惠尔浦(Whirlpool)和力诺国际（Lennox）之后。由于美泰公司生产成本过高，近年来业绩每况愈下，2005年美泰欲寻求收购公司。 海尔关注这一收购对象与其较早进入美国有关，美泰在美国当地市场的营销网络是最有价值的优势之一。 失败原因： 1）缺乏公关策略 美泰有着近2万名的员工然而海尔公司并没有将与员工的沟通作为其重要工作之一。 国际传播领域专家约瑟夫-布鲁曼菲尔德(JosefBlu-menfeld)，在海尔在竞购案还被国内看好时就作出此悲观预言：在竞购过程中，海尔暴露出了传播和公关方面能力的不足，将使未来的中国企业收购变得更加困难。 海尔美国公司发言人在被问到如何联系海尔管理层时，只撂下一句“我也不知道”就没了下文。而正是海尔(美国)拒绝了《DesMoinesRegister》(美泰所在Iowa 州的地方媒体)的采访，从而给当地民众传递了一个负面的信号。此举引起美泰当地工人的不满。工会在跨国收购中是一支不可低估的力量，失去了工会的支持，海尔的竞购自然举步维艰。 布鲁曼菲尔德认为：“如果正确地向美国公众解释，我认为公众将会支持中国的加盟。但问题是这样的…正确解释?几乎从未有过。中国没能使用公关策略去形成有利于自身的美国舆论。” 2）竞购价格过高
自从美国最大的白色家电制造商惠而浦加入美泰竞购战，提出13.5亿美元的收购价格后，价格就开始不断攀升。海尔选择了退出。惠而浦先后三次提高收购价格，最终以总报价23亿美元得到美泰的肯定。 3）整合面临困难 FTN Midwest证券分析师Eric Bosshard认为，虽然海尔对美泰有意，但可能在尽职调查过程中发现，整合美泰的工作过于艰难，所以只好中途放弃。如果海尔收购美泰，将面临在美国境内推广两大品牌的问题，为推广美泰品牌注入资金。 4）牵涉政治因素 海尔目前虽由私人管理，但仍然由国家控股。在各种媒体的渲染下，海尔被描述成危险的外国掠夺者，渴望从美国买家手里抢走有价值的资产。而与海尔并购案同时间的中石油并购案也被认为政治到因素，这成为收购失败的另一原因。
中国企业失败案例 【篇一：中国企业失败案例】 案例特点：创业者内乱——能共苦不能同甘 创业者的教训：没有永远的兄弟，只有永远的利益 vc的教训：股权结构是否合理是判断项目好坏的重要依据 麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有 人跳出来挑战洋快餐。从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”，“红高粱”早已不知所踪，“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店 面越来越多了。 跟公司名字一样，2009年8月，“真功夫”的广州总部爆发的一场真 功夫表演，在投资界和创业界颇为轰动：共同创始人及公司大股东 潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真 功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。 要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起。1994年，蔡达标和 好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后来逐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，最终更名为“真功夫”。真功夫 的股权结构非常简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰（潘宇 海之姐）各占25%。2006年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏 峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达 标两人的股权也由此变成了50:50。 2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资 的今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，vc各占3%，董事会 共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及vc的派出董事各1名。引入风险投资之后，公司要谋求上市，那么打造一个现代化公司管 理和治理结构的企业是当务之急。但蔡达标在建立现代企业制度的 努力触及另一股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下,推行 去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理 人员,先后有大批老员工离去。公司还先后从麦当劳、肯德基等餐饮 企业共引进约20名中高层管理人员,占据了公司多数的要职，基本上都是由蔡总授职授权,潘宇海显然已经被架空。 双方矛盾激化。2011年4月22日，广州市公安机关证实蔡达标等 人涉嫌挪用资金、职务侵占等犯罪行为，并对蔡达标等4名嫌疑人 执行逮捕。
不疾不徐，踏实稳健地走好每一步——访惠而浦（中国）股份有限公司高级副总裁、营销公司总经理章荣中-电气论文不疾不徐，踏实稳健地走好每一步——访惠而浦（中国）股份有限公司高级副总裁、营销公司总经理章荣中 本刊记者秦丽 不再一掷千金去砸央视广告，不再重金礼聘当红一线明星代言，在经历2014 年整合后的惠而浦（中国）股份有限公司[ 以下简称惠而浦（中国）]，在外人眼中显得有些低调。然而，《电器》记者走近后发现，看似蛰伏的两年，反倒是惠而浦（中国）脱胎换骨的开始。从全球研发中心落户，惠而浦大学（泛亚分校）揭牌，再到智能洗衣机“Radiant光芒”的问世，惠而浦（中国）的每一步都走得踏实稳健、有条不紊。 带给记者同样感觉的还包括，此次采访的惠而浦（中国）高级副总裁、营销公司总经理章荣中。作为惠而浦（中国）最繁忙部门中最忙碌的那个人，章荣中经常用一份盒饭就将午饭草草解决。但是坐在记者面前的他，丝毫看不出忙乱，气定神闲地讲起了企业这两年的变化。“整整两年的时间，让我真正了解了惠而浦这样一个百年企业的精神内核，并把企业文化、核心战略、实施策略等方面最核心的精华吸收过来，再融入我们企业以往的优秀传承，来打造一座最坚不可摧的城池。惠而浦（中国）正在经历翻天覆地的变化，而这种变化将给营销战场带来更多的助益。”章荣中说。 文化融合：找到正确的方向 “作为百年企业，惠而浦的发展愿景、使命和价值观，是其精髓所在，也是我们首先需要接受并吸收的部分。”章荣中所说的这些企业文化理念被用镜框
镶好，悬挂在他办公桌对面的墙壁上。在说起惠而浦全球这些字字珠玑的企业文化信条时，章荣中几乎没有望向墙面，并且还会用英文复述一遍，可见每一个字句都已经烂熟于心。 通过交谈，记者了解到，惠而浦对于企业愿景的描述是这样的——让全球消费领导品牌，走进世界每个家庭、每个角落。企业的使命则是于每一天创造需求、赢得信任。此外，企业价值观则通过诚实正直、互相尊重、团结合作、多元化与包容性、必胜信念五个维度来诠释。 在章荣中看来，这些企业文化在惠而浦，已经被内化成每一个员工每一天的行动座右铭，并在惠而浦全球每一个工厂得到贯彻和执行。 对于这些企业文化理念，在营销领域会发生怎样的化学反应，章荣中认为，好的价值观完全可以用到营销战场上，并且充分发挥它的作用。他举例说：“比如互相尊重这一条，既要求企业员工之间要相互尊重，又包括对客户的尊重，甚至是对竞争对手的尊重。再比如，惠而浦价值观中的‘必胜信念’特别强调要有赢的精神，时刻保持不服输的状态，这恰恰是营销最需要的精神。” 令章荣中最钦佩的是，惠而浦的企业价值观并非“缥缈”的空中楼阁，而是落地于企业的日常工作实践当中，并且给企业的经营发展指明了前进的方向。“企业发展必须要找到正确的方向，再加上不断的行动力，才会有好的结果。如果一开始就走错了方向，再努力也只能是误入歧途。惠而浦全球的企业文化理念就是将我们引向正确路径的灯塔。” 流程再造：学会运用各种工具 在惠而浦，企业文化理念还包括由产品领导力、品牌领导力、运营卓越、员工卓越构成的四大战略架构。如果说这是其行动纲领，那么支撑这些战略的具
亿唐 案例特点：中国互联网行业融资额最大的案例 创业者的教训：钱再多，也得省着花，不然冬天不好过 VC的教训：“海龟” +“概念”的时代牺牲品 在互联网行业，一家公司的诞生和死去很难引人们的注意力，但这家公司无疑是个例外：它是曾经的新贵，高调诞生；它又一事无成，落魄到连域名都被拍卖。这家公司就是亿唐（https://www.doczj.com/doc/c24192167.html, ）。 1999 年，第一次互联网泡沫破灭的前夕，刚刚获得哈佛商学院MBA的唐海 松创建了亿唐公司，其“梦幻团队”由5 个哈佛MBA和2 个芝加哥大学MBA组成 的。凭借诱人的创业方案，亿唐从两家著名美国风险投资DFJ、SevinRosen 手中拿到两期共5,000 万美元左右的融资。直到今天，这也还是中国互联网领域数额最大私募融资案例之一。 亿唐宣称自己不仅仅是互联网公司，也是亿唐是一个"生活时尚集团" ，致力于通过网络、零售和无线服务创造和引进国际先进水平的生活时尚产品，全力服务所谓“明黄e 代”的18-35 岁之间、定义中国经济和文化未来的年轻人。 亿唐网一夜之间横空出世、迅速在各大高校攻城掠地，在全国范围快速“烧钱”：除了在北京、广州、深圳三地建立分公司外，亿唐还广招人手，并在各地进行规模浩大的宣传造势活动。2000 年年底，互联网的寒冬突如其来，亿唐钱烧光了大半，仍然无法盈利。从2001年到2003年，亿唐不断通过与专业公司合作，推出了手包、背包、安全套、内衣等生活用品，并在线上线下同时发售，同时还悄然尝试手机无线业务。此后两年，依靠SP 业务苟延残喘的亿唐，惟一能给用户留下印象的就是成为CET（四、六级）考试的官方消息发布网站。 2005 年9月，亿唐决定全面推翻以前的发展模式，而向当时风靡一时的Web2.0看齐，推出一个名为https://www.doczj.com/doc/c24192167.html, 的个人虚拟社区网站。随后，除了亿唐邮箱等少数页面保留以外，亿唐将其他全部页面和流量都转向了新网站https://www.doczj.com/doc/c24192167.html,，风光一时的亿唐网站就这样转型成为一家新的web2.0 网站。2006 年，亿唐将其最优质的SP资产（牌照资源）贱卖给奇虎公司换得100 万美元，试图在https://www.doczj.com/doc/c24192167.html, 上做最后一次的挣扎。不过，https://www.doczj.com/doc/c24192167.html, 在2008 已经被关闭亿唐公司也只剩下空壳，昔日的“梦幻团队”在公司烧光钱后也纷纷选择出走。 2009 年5月，https://www.doczj.com/doc/c24192167.html, 域名由于无续费被公开竞拍，最终的竞投人以3.5 万美元的价格投得。 亿唐生得伟大，死得却不光荣，只能说是平淡，甚至是凄惨。其它死掉的网站多多少少会有些资产被其他公司收购，在修养生息之后也许还有重出江湖的机会，但 亿唐却沦落到域名无人续费而沦为拍卖品的下场。亿唐对中国互联网可以说没有做出任何
雪花冰箱与美国惠而浦合资又分手的五点反思 一、案例简介 “雪花”冰箱是我国最早的冰箱生产品牌，在80年代的家电市场上广受消费者青睐。但到80年代后期，“雪花”在新一轮高速发展期中却丧失了优势，逐渐陷入困境。1994年，雪花在全国几十家冰箱厂中仅排第15位。1995年2月14日，北京雪花电器集团与号称美国“白色家电”第一品牌的美国惠而浦公司合资成立北京惠而浦雪花电器有限公司。惠而浦雪花注册资本2900万美元，其中美方股份占60%，由其负责合资公司的经营管理。 合资初期，惠而浦对中国家电市场认识不足，对中国冰箱市场变化之迅速缺乏预见，对中国冰箱市场竞争之激烈缺乏准备，对中国本土冰箱企业实力之强大估计不足。应当说，作为在全球都有相当影响的大型跨国公司，惠而浦的技术与经济实力都足以保证其成功，但预见不足直接导致其起步便错。比如全无氟冰箱，惠而浦有现成的成套技术，但它认为中国市场短期内还到不了那个水平。于是在美方技术投入尚未到位的情况下，惠而浦雪花1996年延续原产品继续生产冰箱6.2万台，销售3.9万台，累计亏损8986万元。随后，当中国厂家纷纷推出全无氟冰箱并得到市场响应时，惠而浦公司才意识到问题的严重，决定一步到位，上一整套最先进的全无氟冰箱生产工艺流程。合资后期，惠而浦公司投资900万美元进口更新设备，引进了世界上最先进的生产线，使六万平方米厂房内的设备、技术都达到了国际先进水平。但从产品开发到产出用了18个月，产品升级换代的时机早已错过。新产品即使生产出来，市场也已经失去了。针对这种情况，惠而浦公司聘请咨询调查公司评估市场状况，在得到不乐观的评价报告后，惠而浦决定果断撤资。 1997年11月8日，经双方股东友好协商达成一致意见：美国惠而浦将其60%股本以200万美元有偿转让给雪花集团，雪花获得全权处置权；惠而浦雪花的全部贷款由惠而浦负责解决，合资公司的善后工作由雪花集团负责全权处理。转股协议于1997年12月4日正式生效。尽管双方面带微笑，一再声明分手是友好的，分离协议中双方都作了最好的承诺，但一个暗淡的事实依然挥之不去：此次合资失败了。冰箱行业中最早的一个合资企业，同时成了合资时间最短的企业。惠而浦雪花合资近三年期间，在我国激烈的冰箱市场竞争中，由于种种原因共计亏损达2.7亿元。而惠而浦公司经此一战，其损失也达3000多万美元。 1998年，雪花集团又与加拿大格林柯尔公司等合资成立了雪花格林柯尔电器有限公司，并对合资公司进行了一系列的改革。我们期待“雪花”重振昔日雄风。 二、案例点评 雪花冰箱与美国惠而浦公司作为合资双方，都拥有自己的名牌产品及其他多方面的优势，其合资起点不可谓不高。然而历时两年多的合作却如此不尽人意，令人扼腕叹息。纵观全国，类似的事例不胜枚举。那么，分析雪花冰箱与美国惠而浦的合合分分，我们可以得到哪些启示呢？ （一）为什么合资？——旨在企业的发展战略 雪花冰箱与美国惠而浦的合资失败，表面上体现为经营中的问题，但究其实质仍是指导思想上的问题——缺乏战略管理思想。自从60年代美国经济学家H.I Ansoff全面提出公司战略概念以来，随着市场竞争日益激烈，战略管理思想也日渐深入企业管理者的脑中。正如美国数据设备公司总裁Kenneth H. Olsen所言：“我的工作就是确定公司战略并使每个人执行它。”显然，战备管理要求管理者自身首先对公司的未来发展有一个长远的规划，明确公司的发展目标，做到“身未动而已成竹在胸”。在当今激烈的竞争环境中，简单地走一步看一步，摸着石头过河终将为市场所抛弃。从合资动机分析，管理者在进行合资决策时，首先应当考虑是否符合公司的战略规划，是否有利于公司的长期发展。尽管时至今日，引进外资对企业的益处已毋庸置疑，如可带来国内企业所急需的资金、技术和管理经验，但我们更应时刻谨
集团投资公司失败案例 分析 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
某集团投资公司失败案例分析 第一部分 D公司生死结及其败因 一、D公司之败 D公司老三股崩盘，D公司旗下金融机构负债累累，债权人逼D公司系企业还债，银行对D公司系企业收贷，D公司高层震恐出走，政府介入让H公司托管资产，启动司法程序，最后判处刑事责任。为偿还巨额负债和罚款，清算D公司集团。可见：D公司之死，死在股市投资。 二、D公司败因辩析 论一： 短融长投 短融长投进行庞大的产业整合，是导致资金链最终断裂的原因也是导致D公司失败的原因。 论二： 多元化结构失调 D公司投入整合传统产业资金过大，回报周期和战线过长，领域过宽，伴随着D公司轰鸣碾过金融机构的战车，最终步入多元化经营的陷阱。 论三：
总体战略迷乱 D公司投资了太多的长期项目，而中短期项目投资太少，用2年时间做10年业务，只能加剧资金链紧张，违背多元化结构的基本原则--产业互补、分散风险、稳健经营。 驳析： 以上观点均误。D公司实际所进行的产业并购整合几乎不花资金或只花少量资金。最后内部计算时确认的实业方面的债务欠款只有几个亿而已（含并购融资负债）。D公司资金链断裂，99%都源于历年累计下来的高息融资成本兑付消耗和股市投资被套牢。 论四： 公司治理缺位 实际上，整个D公司只有T总一人完全清楚实业和金融家底及运营状况。D公司国际重大决策经常是，两个执委代替董事局、董事局代替股东会，最终变成T总一个人说了算的困局。 驳析： D公司公司治理缺位是事实，但公司治理问题实际就是高层民主决策及责任分担问题，这是D公司未能作得更好的原因但却不是死因。 公司治理的最关键层面在于董事会。在D公司，T总对董事局很具有影响力和说服力。“西湖会议”、“苏州会议”尽管其他董事都反对，最后T总还是说服了他们，使他们勉强同意了T总的决策。说明T总对于重大问题要由高层民主决策这个制度还是有一定程度
十大不成功互联网金融案例 1、PayPal货基无奈清盘失败原因：宏观金融环境变差 1999年美国支付公司PayPal设立了账户余额的货币市场基金，该基金由PayPal自己的资产管理公司，通过联接基金的方式交给巴克莱（之后是贝莱德）的母账户管理，用户只需简单地进行设置，存放在支付账户中不计利息的余额就将自动转入货币市场基金，从而获得收益。当时PayPal货币市场基金堪称互联网金融的创举，其规模在2007年达到巅峰的十亿美元，相当于当时一个规模排名中游的货币基金（这与余额宝的规模没法比）。 在2002年至2004年的利率下行周期中，PayPal放弃大部分管理费用的收取来维持住货币基金的收益率和吸引力，勉强维持住超过1%的收益率，基金规模仅增长了31%，而活跃账户数和年成交总额分别上升1.5倍和8倍。而在2005年至2007年利率上行期间，货币基金的年收益率超过4%，规模出现连续翻番，增长了三点五倍。 2008年后PayPal货币市场基金的收益急剧下降，2011年仅为0.05%，相对于2008年贬损达98%。在宣布关闭货币市场基金之前，为维持基金收益，PayPal实际上已经补贴了基金两年时间。其失败的原因有两个：其一，美国利率市场化程度高，套利空间较小，PayPal推出的“余额宝”收益率与活期存款利差不大，以至资金规模最高也就十亿美元左右；其二，金融危机后美国实行了超宽松货币政策，推出了量化宽松购买资产大肆放水美元计划，并且将利率降低至零水平，最终不得不销声匿迹。 2、Square支付前景不明朗失败原因：成本高昂利润低 2009年3月，Square取得了快速的发展，其年支付交易金额达到了50亿美元。它是一个“小方块”，插到商家的智能手机上，商家就可以让顾客使用信用卡支付了。这种模式的优点在于不受收银机的束缚，也不用再支付固定专用POS机所需的设备和连接费用。Square对每笔刷卡交易金额提取2.75%的佣金，但小型商户可以选择每月支付275美元的佣金。 造成Square前景不明朗的原因有两个：一是成本高昂，二是整个移动支付市场竞争激烈。Square也绕不过向维萨，万事达等信用卡公司，清算公司缴纳固定费用。如果是一笔5美元的交易，Square获得14美分，但如果客户用的是一张高级维萨卡，Square需要给银行27美分。除非支付金额大于十美元，这种交易费用才能真正给Square带来利益。而那些小微商家或者小商家，每笔交易额高于十美元的并不多。Square原定于2014年的上市计划无限期延后，可能面临被收购，而银行和信用卡公司都是潜在的收购方。 3、谷歌钱包难推广失败原因：上下游不支持 谷歌钱包推出于2011年，采用NFC技术，用户可以通过谷歌钱包绑定信用卡的功能，直接刷手机消费。谷歌钱包看上去确实很方便，买东西吃饭坐出租车时，只需掏出手机轻轻一刷，支付即可完成。但一年以后这款移动支付产品的推广相当不顺利，支持的运营商和手机机型寥寥无几，远未达到谷歌预期。近日甚至有传言称，谷歌准备放弃这种产品。 谷歌钱包之所以迟迟难以推进，最核心的原因不是技术问题，而是产业链上下游都不配合。换句话说，这条产业链由谷歌，电信运营商，手机制造商，信用卡公司，银行，连锁商户组成，都是各自领域的巨头，都不配合推广。目前美国四大运营商只有一家支持。美国最大移动运营商Verizon以该业务存在安全漏洞为由，拒绝与谷歌合作。而维
风险投资失败案例启示录 典型案例 风险投资仿佛是伴随着高科技而生，高科技公司所具备的高成长性，往往让风险资本为了暴利而不顾一切。因而，即使是圈内的投资大腕，由于对风险估计不足而失败的投资案例也很多。前车之鉴的教训，往往是更值得珍惜的教材。 投资狂潮席卷全球时，很多知名的投资者都被卷入其中。这些人和普通投资者不同之处在于：他们的投资金额更大，损失也更惊人。这些投资者当中，不管是约翰·马龙、高盛公司还是杠杆收购业的知名人物泰德·福斯特曼等，无一不是响当当的投资名家，然而，他们也会赔掉以数十亿美元计算的赌注。 值得注意的是，这些投资高手并不都是在股价骤跌的网络公司身上“栽了跟头”。事实上，不少人赔在了电信公司身上。电信业新兴公司通常拥有数额惊人的实际资产和极其合理的商业计划，提供宽带网络、视频、音频、数据等高科技产品，这和很多没有实际盈利模式的网络公司很不一样。可是，投资者没有想到，太多的公司一拥而上，竞争激烈到了自相残杀的程度。那么多精明的投资者为什么会犯错误？他们当时又是如何考虑的？
美林公司的战略家马丁·弗里德森表示，继1997年的亚洲金融危机之后，资金开始源源不断地涌入美国，原本就热火朝天的网络和电信市场因而变得白热化，“曾经荒诞不经的想法也能筹到资金”。而且，美国最大的电信公司AT&&T收购了新贵Teleport，而排名第二的WorldCom收购了MFS和Brooks Fiber，他们的出价都高得诱人。这样一来，风险资本按捺不住，纷纷注资网络公司和电信公司。 教训之一不能自己为自己下套 2000年2月，保罗·艾伦向RCN投资16.5亿美元。目前价值：1亿美元。 保罗·艾伦是微软的共同创办人之一，也是Jimi Hendrix 博物馆的建造者及美国最富有的人之一。当初他向鲜为人知的RCN公司开出巨额支票时，很多人都非常吃惊。RCN公司的主业是宽带业务，它曾宣称，要与地方电话和有线电视公司一较高低。艾伦投资时曾表示，RCN将成为自己投资的重心。然而，他投资的时机很不好，在网络股全体滑坡之前，他开出的支票已经兑现。更糟糕的是，艾伦与RCN首席执行官大卫·麦考特的谈判也落在了下风。 艾伦没有购买RCN的普通股，而是购买了优先股。优先股有红利可拿，而且在要求获得公司资产时优先于普通股，此外，RCN的优先股还可以兑换成每股62美元的普通股。也