万达商业地产运作模式
其次是开发建设阶段。在这个阶段，万达商业地产会组织相关技术团队，负责项目的施工和建设。万达商业地产将严格控制工程质量和进度，
确保项目能够按时按质地竣工。在建设过程中，万达商业地产还会注重环
保和可持续发展，采用绿色建筑材料和节能环保措施，以减少对环境的影响。
然后是商业运营阶段。在项目竣工后，万达商业地产会根据市场需求
和规划设计方案，进行商业产品组合的调整和优化。万达商业地产会引入
国内外一流的品牌商和零售商，以确保商业综合体的品牌价值和市场竞争力。万达商业地产还会注重商业租赁和销售管理，制定出租金策略和销售
政策，以提高收益和运营效率。此外，万达商业地产还会注重活动和推广，通过举办各类商业活动和展览，吸引更多的顾客和客户。
最后是综合管理阶段。在商业运营阶段之后，万达商业地产会对项目
进行全面的综合管理。这包括物业管理、设施维护、安全保卫、市场营销、客户服务等各个方面。万达商业地产会组建专业的物业管理团队，负责日
常运营和管理工作。万达商业地产还会注重数据分析和市场研究，进行定
期的运营评估和改善，以提升项目的投资回报率和市场竞争力。
总之，万达商业地产的运作模式是一个从规划设计到综合管理的完整
闭环。通过科学规划、严格建设、精细运营和全面管理，万达商业地产致
力于建设和经营有竞争力的商业综合体，为顾客和投资方创造价值。
解读万达商业地产模式 万达商业地产模式是由中国最大的商业地产开发商和运营商之一，万 达集团所创建的一种商业地产开发和运营模式。该模式的核心是将商业地 产开发与运营相结合，打造一个集购物中心、主题公园、酒店、写字楼、 住宅等多种业态的综合地产项目，旨在为消费者提供一站式的购物、娱乐、餐饮、居住、办公等多元化的商业服务和生活体验。 万达商业地产模式的核心理念是打造生活中心。它通过优质的地理位 置和便利的交通条件，将购物中心等商业场所建立在人流量大的区域，为 周边社区居民和游客提供便利的购物和娱乐场所。同时，万达商业地产模 式注重打造一个集中、方便、舒适的购物环境，通过高品质的服务、多样 化的品牌和产品，吸引消费者前来购物，迎合消费者的多变需求。 万达商业地产模式的成功离不开优质的租户合作伙伴。万达商业地产 通过与全球知名品牌和本地优质品牌的合作，引入优质的租户，提供多样 化的产品和服务。这些租户包括国际一线奢侈品牌、百货公司、国际连锁 餐饮品牌等。与此同时，万达商业地产也注重与当地文化和品牌的合作， 推广本土优秀品牌和文化。 万达商业地产模式还注重运营和管理。为了提供更好的服务和体验， 万达商业地产建立了完善的运营和管理体系，包括商场管理、品牌合作、 市场推广、客户服务等。通过实施严格的管理措施和提供个性化的服务， 万达商业地产致力于满足消费者的不同需求，提供高品质的购物和娱乐体验。 总之，万达商业地产模式是一个以购物中心为核心，多元化业态布局，与租户合作和优质服务为基础的商业地产开发和运营模式。该模式通过多
样化的业态布局，引入优质的租户合作伙伴，并通过严格的管理和个性化 的服务，为消费者提供一站式的购物、娱乐、餐饮和居住体验，满足消费 者的不同需求。这一模式在中国的万达商业地产项目中取得了巨大的成功，并在全球范围内产生了广泛的影响和复制。
万达商业地产运作模式 首先，地产开发是万达商业地产的核心业务之一、万达商业地产通过 自主开发和合作开发的方式，快速拓展商业地产项目的规模和布局。万达 商业地产会根据市场需求和商业区域的特点，选择适当的地段和项目类型 进行开发。在项目开发过程中，万达商业地产注重对土地资源的控制，以 确保项目的发展方向和可持续性。万达商业地产还重视与政府、土地开发 公司和设计团队的合作，以确保项目的品质和效益。 其次，商业运营是万达商业地产的关键环节。万达商业地产以提供高 品质的购物、餐饮、娱乐和服务场所为目标，打造多元化的商业生态系统。万达商业地产通过严格筛选租户，选择品牌知名度高、经营实力强的企业 入驻项目，以提高项目的整体品质和吸引力。万达商业地产还注重提供良 好的客户体验，通过精细化管理、零售品类与品质优化、场馆管理、市场 营销等手段，提升客户满意度和忠诚度。 最后，万达商业地产积极探索应用大数据技术进行运营管理。万达商 业地产通过自建的数据平台和大数据分析技术，对项目运营中的各个环节 进行精细化管理和优化。通过数据分析，万达商业地产可以更好地了解客 户需求、预测消费趋势，并根据数据指导决策，提高项目的效益和竞争力。此外，万达商业地产还通过共享经济模式，将项目内的资源开放给合作伙 伴和社会公众，推动商业地产与其他行业的融合与发展。 总的来说，万达商业地产的运作模式以地产开发、商业运营和大数据 驱动为主要内容。通过精细化的开发、优质的商业运营和有效的大数据应用，万达商业地产不断提升项目的品质和竞争力，为消费者提供更好的购物、娱乐和服务体验。未来，万达商业地产将继续创新发展，适应市场变化，引领商业地产行业的发展潮流。
万达商业管理模式 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
万达商管运作模式：组织结构|薪酬考核|管理职责 集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。 一、万达集团总体架构 万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。 万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。 二、组织架构? 三、万达招商运营中心架构? 四、万达商管项目经营管理 万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。 1、时间要求 新项目：项目摘牌后30天内 老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次 责任部门 股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合； 项目公司财务部负责部门、其他部门配合。 上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。 流程要求
计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报 2、项目经营决策文件? 项目经营期 项目总体经营期： 计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。 计划结束时间：本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。（如项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响计划结束时点，经计划部核准并请示股份公司领导后，则结束时点可进行调整）。 ——项目公司领导班子会签——计划部审核——项目管理中心总经理——主管项目副总裁——计划部转发财务部 项目基本奖金测算 ①项目经营期已确认； ②项目目标成本已确认并已形成投资计划表； ③项目公司成本控制部按经营性物业和销售性物业（分期）分拆投资计划表（项目最终结算时分摊原则应与分拆计划表的分摊依据一致）； ④责任部门：项目管理中心计划部。 ——项目公司成本部分拆投资计划表——股份公司成本控制部确认——计划部编制基本奖金方案——?转股份公司成本控制部 经营决策文件
万达商业地产模式 万达商业地产模式的核心是大型综合性商业项目的开发。万达商业地 产以住宅区为基础，结合商场、娱乐设施、写字楼等多种商业场所，创造 了一个融合购物、娱乐、餐饮、办公等多种功能于一体的商业空间。这种 商业模式的核心理念是通过大规模商业项目的开发，提供丰富多样的消费 品牌和服务，以满足不同消费者的需求。 万达商业地产模式的成功秘诀在于其对消费者需求的准确把握和独特 的商业定位。万达商业地产以"万达广场"为品牌，定位于高品质、高服务 标准的大型综合性商业项目。万达广场在定位上不同于传统的商业地产， 其目标消费者既包括高收入人群，也包括中产阶级和年轻人群体。为了满 足不同消费者的需求，万达广场集合了众多国际和国内知名品牌，提供了 多样化的购物选择和娱乐场所，创造了一个高端、时尚的消费环境。 另外，万达商业地产模式还注重商家服务和管理。万达商业地产通过 积极招商引资，吸引了众多国内外品牌入驻，提供了多样化的商户选择。 万达商业地产还通过培训和指导，提升商户的服务质量和管理水平。此外，万达商业地产通过建立完善的运营体系和物业管理机构，提供了高质量的 商业环境和服务，为商户和消费者创造了良好的经营和购物体验。 万达商业地产模式的成功得益于中国经济的快速发展和人民生活水平 的提高。随着城市化进程的加快，人们对丰富多样的消费选择和高品质的 购物环境的需求也不断增加。万达商业地产模式通过满足消费者需求，提 供多元化的消费和娱乐场所，实现了商业地产的快速发展。 总的来说，万达商业地产模式的成功在于其准确把握消费者需求，独 特的商业定位和高品质的服务。该模式通过大型综合性商业项目的开发，
万达商业地产模式 万达是中国商业地产的急先锋，是商业业态中最为成熟的百货业态。万达的三代产品可以从不同的侧面进行分析，万达的产品组合更利于不同类型的资产组合，真正获得商业资产证券化的发展。万达商业地产的发展为三个阶段，即单店模式、组合模式和城市综合体模式。万达的三类产品说明： 第一代产品：2002-2003年纯商业盒子式 （1）选择省会或中心城市布局； （2）选址都在城市最核心商圈； （3）占地面积在1.2-2万平，建筑面积在4-6万平左右； （4）主力店一般3家，沃尔玛超市、家具家电专业卖场及万达影院；（5）1层为精品、服饰，2、3层为超市，4层为专业卖场和影院；（6）建筑形态都为单个盒子式。 案例：长沙万达商业广场、南昌万达商业广场 第二代产品：2004年纯商业组合式 （1）选择省会或中心城市布局； （2）选址都在城市最核心商圈； （3）占地面积在5万平左右，建筑面积在15万平左右； （4）主力店一般为4家，百货、超市、建材家电专业卖场、影院；（5）每个主力店都为一个单体盒子，由多个盒子组成商业广场。 案例：沈阳万达商业广场、天津万达广场 第三代产品：2006年后多产品综合体
（1）选择省会或中心城市布局； （2）选址在城市副中心或新区的中心； （3）占地面积在10-20万平，建筑面积在40-80万平，其中商业规模在15-20万平左右； （4）产品一般涵盖了星级酒店、写字楼、酒店式公寓（或SOHO）、SHOPPINGMALL、商业街区、广场及高尚居住社区等组成； （5）商业的主力店一般为百货、超市、专业卖场、影院、美食等；（6）建筑形式为综合体，以盒子+街区+高层的组合形式； 案例：宁波万达广场、上海万达广场 从三类产品所处位置而言，一般地产或商业从业人员都能看出其物业价值最能体现的是第一、二代产品，因为都是省会城市的中心区域或最繁华区域。同样这2类产品拿地时间均在2005年之前，相对07年而言地价相对便宜。而没有十全十美的结局是万达当初拿地背了一个很大包袱——沃尔玛。以08年的眼光来看，在城市中心区域设立一个租金低廉的大型超市简直就是浪费，而也正是沃尔玛当年世界第一零售巨头的头衔，使的万达能够与地方政府形成互惠互利，轻松获得这些地块。然而从之前看到的物业平均收益看，也正是沃尔玛的因素，造成第一、二代产品并没有发挥其高租金高回报的优势。 万达的第三代产品从某个侧面来讲也是其无奈之举。最重要的是发达及快速发展中城市中心地块几乎处于零供应状态。其次近年来越来越高的土地出让价格也是开发商望而却步。再次经过一番零售业知识的“普法”教育，政府也开始对沃尔玛等这类零售500强企业不在那么的在乎或关注了（因为即使没有500强，土地仍旧可以卖的很好
万达集团发展战略及商业运作模式研究 万达集团发展战略及商业运作模式研究 摘要：本文通过对万达集团发展战略及商业运作模式进行研究，对其成功原因进行深入分析。万达集团在过去几十年中取得了显著的成就，积极应对市场竞争，注重多元化发展和创新，不断拓展业务范围，使其成为中国最大的地产开发商及商业运营商之一。 一、引言 万达集团是中国知名企业，成立于1988年，由王健林创办， 总部位于中国北京市。其主营业务包括商业地产开发、物业管理、金融投资、文化产业投资等多个领域，涉及范围广泛。本文旨在研究万达集团的发展战略及商业运作模式，揭示其成功的背后因素。 二、万达集团发展战略的演变 1. 多元化战略 万达集团在成立初期主要以地产开发为主，但随着市场竞争的加剧，万达逐渐加大投资力度，迅速拓展了多个领域，实现了多元化发展。通过投资并购、合作等方式，万达集团成功地进入了商业运营、文化旅游、金融等领域，为企业带来了更多发展机会。 2. 国际化战略 随着中国经济快速发展，万达集团意识到国际市场的重要性，积极开展国际化战略。通过收购海外企业、开拓海外市场，万达成功进军美国、英国、澳大利亚等发达国家，实现全球化布局。国际化战略使万达集团走出中国，获得更多的机会和资源，为企业增长提供了强大动力。
三、商业运作模式的研究 1. 多层次商业模式 万达集团以商业地产开发为核心，通过引进国内外优质品牌、提供综合商业服务等方式，打造了多层次的商业模式。万达广场作为旗舰项目，将商业、文化、娱乐等要素集于一体，满足消费者多层次需求，形成了独特的商业氛围，取得了良好的市场反响。 2. 金融运作模式 万达集团致力于金融投资，在项目开发、运作过程中采取独特的金融运作模式。通过与银行、保险公司等机构合作，实现资金的优化配置和风险的分散，提高项目的资金利用效率。同时，万达还通过金融投资获得更多的收益，增加企业的盈利能力。 3. 文化旅游模式 万达集团重视文化产业的发展，将文化与旅游结合起来，形成了独特的文化旅游模式。通过整合资源、打造特色项目，万达成功将传统文化与现代商业相结合，提供了独特的旅游体验。文化旅游模式带动了万达集团业绩的快速增长，同时也为培育国内外市场提供了新的机会。 四、万达集团成功的原因和启示 1. 多元化发展的优势 万达集团通过多元化发展，不仅实现了业务范围的拓展，还降低了风险，增加了收益。多元化发展使万达在不同行业中获得了丰富的经验和资源，提高了企业的竞争力和抗风险能力。 2. 创新的能力 万达集团注重创新，在商业运作模式、产品设计等方面不断创新，满足市场需求。创新使万达成为行业的领导者，提高了企业的盈利能力和核心竞争力。
万达商业地产的商业开发运营模式存在问题与提升方法探讨 万达商业地产作为中国知名的商业地产开发运营商，一直以来在商业领域拥有着较高的知名度和影响力。随着市场竞争日益激烈和商业模式的不断变革，万达商业地产在商业开发运营模式上也面临着一些问题。本文将就万达商业地产的商业开发运营模式存在的问题进行探讨，并提出相应的提升方法。 1. 单一业态导致销售疲软 万达商业地产在商业开发建设时更多地偏向于单一业态，比如大型购物中心、主题公园等，导致商业内部的交叉营销缺乏，部分业态的销售疲软。 2. 租金负担过重 由于万达商业地产在一些核心商圈拥有大量物业，所以租金成为商户们的负担，高昂的租金也导致商户的成本高企，难以与其他竞争对手抗衡。 3. 缺乏创新的商业模式 随着商业模式的不断变革，万达商业地产的商业模式相对较为保守，缺乏创新的商业模式导致了竞争力的下降以及消费者的流失。 4. 管理体系不完善 在商业开发运营过程中，管理是关键的一环，但是万达商业地产在管理体系上并不完善，导致一些管理漏洞的出现，影响了商业的运营效率。 二、提升方法探讨 1. 多元化业态布局 为了解决业态单一导致销售疲软的问题，万达商业地产可以在商业开发过程中进行多元化的业态布局，引进更多的休闲娱乐、餐饮等业态，激发更多的消费需求，提升商业内部的交叉营销。 2. 合理控制租金水平 在租金方面，万达商业地产可以适当地放宽商户们的租金负担，合理控制租金水平，降低商户的成本压力，从而促进商业的发展和经营稳定。 3. 创新商业模式
为了提升竞争力和留住消费者，万达商业地产可以在商业模式上进行创新，引进新的商业模式和经营理念，结合科技创新和消费升级趋势，为消费者提供更多的价值和体验。 万达商业地产在商业开发运营模式上存在着一些问题，需要及时解决和提升。只有不断地创新和改善商业开发模式，提升商业运营质量，才能在市场竞争中立于不败之地，赢得更多的消费者和商户的青睐。希望本文提出的提升方法能够对万达商业地产的未来发展产生一定的借鉴和启示。【2000字】
万达商管运作模式(运营) 收藏人：火箭6l1b2bgrl5 2016-03-14 | 阅：1 转：3 来源：商业地产学院转自：商业与地产 万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。本文从组织结构、经营管理、管理职责等方面详细阐述万达商管运作模式，有助于了解其商业地产流程核心。 一、万达集团总体架构 万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。 万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商;一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度;一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。 二、万达商管组织架构
三、万达招商运营中心架构 四、万达商管——项目经营管理 万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析(现金流分析)、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。 1、时间要求
新项目：项目摘牌后30天内 老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次 责任部门 股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合; 项目公司财务部负责部门、其他部门配合。 上报内容：项目现金流分析表、开发计划表(包括关键节点、面积指标、成本收益)、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。 流程要求 计划部(发出指令)——项目公司(编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表)——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报 2、项目经营决策文件 2.1项目经营期 2.1.1时间要求：签订决策文件20天前 2.1.2审核部门：项目簪理中心计划部
万达集团管理运营模式 简介 万达集团是一家总部位于中国的大型跨国企业集团，成立于1988年，由王健林创立。截至目前，万达集团已经发展成为拥有多个业务部门的综合性企业集团，涵盖了房地产开发、商业运营、文化产业、金融服务等多个领域。 组织架构 万达集团的组织架构呈现出高度的分业经营和集约化管理特点。集团下设不同的业务板块，包括万达地产、万达商业、万达文化、万达金融等，每个板块都有相对独立的管理层和运营团队。同时，集团内还设有中央管理部门，负责整体协调、决策和战略规划。 运营模式 万达集团的管理运营模式可以总结为以下几个关键要素： 多元化经营 万达集团以多元化经营为核心战略，通过在不同领域的投资和发展，实现业务的互补和整合，降低风险，提高综合竞争力。通过房地产开发和商业运营，万达集团形成了一个完整的商业生态圈，在不同业务板块之间实现资源共享和协同发展。 资本运营 万达集团以资本运营为核心能力，通过资本投资获取长期收益。集团以自有资金和合作伙伴资金为驱动力，进行战略投资和并购交易，实现资金的有效配置和收益最大化。此外，万达集团还通过发行债券和上市融资等方式获取资金支持。 标准化管理 万达集团在各个业务板块中实施标准化管理，通过统一的管理制度、流程和标准，提高运营效率和协同效应。集团内部建立了一套完善的管理体系，包括人力资源管理、财务管理、风险管理等，确保各个业务板块的运营规范、安全稳定。 创新驱动 万达集团注重创新驱动，提倡内外部创新。集团鼓励员工提出创新理念和业务模式，并提供相应的资源和支持。此外，万达集团还积极与国内外的创新企业、科研机构等合作，进行技术创新和商业创新，不断推动企业的发展和变革。
万达商业运营模式的不足与改进 万达商业是中国最大的商业地产公司之一，在国内拥有多个商业综合体。然而，随着中国经济环境和消费者需求的变化，万达商业的运营模式也暴露出一些不足之处。接下来我将具体探讨它们的不足并提出改进建议。 不足一：停留在实现投资回报的思维模式中 目前，万达商业的运营模式更多地着重于实现投资回报。这种运营模式往往以高速扩张为标志，它可以很好地推动商业地产的快速增长，但这种增长是暂时的，它无法应对消费者需求和市场变化的动态性。除此之外，这种模式只注重扩张而不关注用户服务的提升，无疑会影响公司的声誉和品牌形象。 针对以上不足，我们认为万达商业需要进行以下的改进： 1.秉持服务至上的经营理念，注重商业场景的全面升级，不断提升商业地产服务水平，优化用户体验。 2.完善客户关怀机制，为基础业务提供高品质的服务，以提升顾客归属感、满意度和进行口碑传播。
3.加强品牌建设，以中旅万达等旗下项目为样板，深度挖掘其特色和优势，打造具有魅力的城市文化和社区场景。 不足二：缺乏差异化的创新 目前，万达商业的运营模式的创新力度不足。其运营模式以同质化为主，未能为不同的购物中心量身定制不同的运营策略。这样做的后果是，每个购物中心无法在该地区的竞争中脱颖而出，长期来看会影响公司的发展前途。 为了弥补这种不足，我建议公司应该： 1.根据消费者需求，研究制定运营策略，将购物中心根据地域特色、消费群体、功能区域等因素制定不同的差异化定位策略。 2.与各大品牌合作，不断发掘新的品牌和创新亮点，打造属于自己的轻奢品牌和场景，增强竞争优势和品牌形象。 3.注重线上线下结合，升级场景体验，增加消费者参与度。例如，通过深度定制套餐、为顾客提供娱乐活动、购物优惠及其他场景体验，创造极致商业体验，为用户提供更优质的购物体验。
地产金融业务模式——万达篇 1.公司简介 万达集团创立于1988年，形成商业、文化、网络科技、金融四大产业集团，2015年资产6340亿元，收入2901亿元。万达商业是世界最大的不动产企业，世界最大的五星级酒店业主；万达文化集团是中国最大的文化企业、世界最大的电影院线运营商，世界最大的体育公司；万达网络科技集团专注线上线下融合，打造新一代物联网模式；万达金融集团业务涵盖银行、保险、证券、投资等版块。 2.传统地产业务模式 （1）开发前——订单模式 所谓“订单地产”，是指先租后建，招商在前，建设在后，其核心是“联合协议，共同参与，平均租金，先租后建”。首先，万达与世界500强等知名商业机构签订联合发展协议，协议中约定了很多条款，其中包括目标城市的选择、面积的要求、租金条件等等；其次，万达与合作伙伴进行沟通、协调，大家共同确定城市、地块，并在规划设计与技术方面完成对接，每一个店的面积、层高、设备都要事先约定好，为租户量身定制商业地产项目；而后，万达和战略合作伙伴约定，
把中国的城市划定为两个等级，北京、上海、广州、深圳四个城市列为一等城市，剩下的城市都算第二等。一等城市、二等城市分别适用不同的平均租金，这样就大大减少了合同谈判的时间；最终，在面积、城市、租金都确定后，万达还将与主力店租户签订合同或确认书，此后再投入建设。 （2）开发阶段——黄金位置、低地价形成核心竞争力 商业地产的价值首先在地段。万达通过地产和足球经营建立起来的品牌影响力，使万达在各地的投资招商会上，理所当然的成了当地政府的贵客和高人，各地政府把城市中心的黄金地段和盘端出，任由万达千挑万选，加之万达在商业地产选址上的敏锐眼光，万达几乎在每个城市的商业项目都能独占最具商业价值的黄金地段。有了当地政府的支持，有了核心的商业地段，在项目投资开发上，万达通过多年的银行信用而获得银行资金的大力支持，自然就是顺理成章了。可以说，政府的支持和银行的扶持是万达在商业地产上获得成功的重要因素。 （3）运营阶段——业态选择丰富 万达的核心业务“万达广场”并不像一般的商业物业都要两年以上的市场培育期才可以成熟起来，往往一开起来就比较活，并没有市场培育期。
万达集团商业模式专项研究 一、本文概述 1、研究背景：介绍万达集团的商业成功及其在行业中的影响力。万达集团是中国乃至全球领先的大型多元化企业集团，涉及商业地产、文化旅游、影视传媒、金融投资等多个领域。自1988年成立以来， 万达集团凭借其卓越的商业模式和高效的运营管理，取得了令人瞩目的商业成功，成为中国企业界的翘楚。近年来，万达集团在全球范围内的扩张和布局也使其在国际市场上具有了重要的影响力。 万达集团的商业模式创新和成功实践引起了广泛关注。本文旨在深入剖析万达集团的商业模式，探究其成功的关键因素，并通过典型案例分析其实践效果。结合市场发展趋势和行业环境，对万达集团的未来商业模式进行预测和展望，以期为其他企业提供借鉴和启示。 2、研究目的：阐述本研究的目的和重要性，以及对现有研究的贡献。 本研究的主要目的是深入探讨万达集团的商业模式，分析其全球商业影响及竞争优势，并提出可能的改进建议。通过对万达集团商业模式
的深入研究，我们将更全面地理解其运营策略、竞争优势以及潜在的不足之处，从而为其未来的发展提供有价值的建议。 此外，本研究还将对现有关于万达集团商业模式的研究进行补充和完善。尽管已有许多关于万达集团的研究，但它们大多集中在对其整体战略、投资行为以及市场定位的分析上，而对于其商业模式的深入研究尚显不足。因此，本研究的贡献将在于弥补这一研究空白，为学术界和实业界提供更全面、更深入的理解。 本研究的重要性不仅体现在对万达集团本身的发展，还体现在其对其他相似企业的启示。万达集团的商业模式是其成功的关键因素之一，对其进行分析并找出优势与不足，不仅可以为万达集团提供发展建议，还可以为其他企业提供参考和借鉴。通过深入研究万达集团的商业模式，我们还可以为全球商业生态的理解提供新的视角，进一步推动全球商业的发展。 3、研究范围：界定研究的范围，包括时间范围、涉及的商业模式要素等。 本次万达集团商业模式专项研究的时间范围为2010年至2020年，涵盖了万达集团在这十一年间的商业模式发展与变化。研究涉及的商业模式要素包括盈利模式、核心竞争力、营销策略、产业链定位、产品
万达上市后商管运作模式：组织结构、薪酬考核 万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。本文从组织结构、经营管理、管理职责等方面详细阐述万达商管运作模式，有助于了解其商业地产流程核心。 一、万达集团总体架构 万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。 万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商;一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度;一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。 二、万达商管组织架构 三、万达招商运营中心架构 四、万达商管——项目经营管理 万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析(现金流分析)、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。 1、时间要求 新项目：项目摘牌后30天内
老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次 责任部门 股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合; 项目公司财务部负责部门、其他部门配合。 上报内容：项目现金流分析表、开发计划表(包括关键节点、面积指标、成本收益)、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。 流程要求 计划部(发出指令)——项目公司(编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表)——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报 2、项目经营决策文件 2.1项目经营期 2.1.1时间要求：签订决策文件20天前 2.1.2审核部门：项目簪理中心计划部 2.1.3上报内容：项目总体经营期(用于财务税费测算)和项目分期经营期(用于项目奖金测算)
大连万达集团 万达集团成立于1988年，经过20余年的发展，从一个大连的本地房地产企业逐渐发展成为全国知名并首屈一指的商业地产企业。按照万达集团董事长王健林话讲，这期间万达 集团也走过许多弯路，比如中间也开过制药厂、电梯厂，搞过酒店、外贸等，其实这都是在探索企业未来的发展方向。最终，伴随着90年代房地产业的迅猛发展，万达集团确立了房地产开发的主业，走上了房地产开发商的道路。然而，敏锐的万达集团在王健林董事长的带 领下发现中国的商业地产还处于一个空白的领域，眼光长远的投入商业地产领域，经过多年 的历练与开拓，建成了今天的万达商业地产集团，成为行业内的领军企业和学习榜样。 现今的万达集团已成为中国民营企业的龙头企业，以商业地产、高级酒店、文化产业、 连锁百货四大产业为支柱，企业资产达到1000亿元，年销售额600亿元，年纳税超过50亿元。万达集团现已在全国开业27个万达广场、8家五星级酒店、400块电影银幕、11家连锁百货店。计划到2012年，企业资产超过1500亿元，年销售额1000亿元，年纳税80亿元，成为世界级的企业集团。 根据万达集团官网的资料，目前万达集团已开业与在建的万达广场项目已达到63个, 分布于全国24个省区、直辖市，进驻了42个城市。开业与在建的高档酒店达到27家，并与雅高、喜达屋、希尔顿、凯悦、洲际等一批世界顶级酒店管理集团建立了战略合作关系。 开业的影城达到50家。万达集团已成功的树立了行业内的领先地位。
万达已经进入4个直辖市，且均有已有成功经营的万达广场项目。除浙江省杭州还未进入外，已进入19个省的省会城市，均有在建或开业的万达广场，估计杭州一旦有万达适合的土地项目，也会适时而动。其余所进入城市也均为所在地区较为发达城市，如大连、无锡、绍兴等城市，其人均GDP水平均与一线城市不相上下。 万达集团的运营模式 万达集团以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业。其主打"万达 广场"的地产产品，以"一座万达广场，一个城市中心"为口号，大力宣传"城市综合体"的概念。通过房地产的综合开发，将公寓住宅、高级酒店、高档写字楼、商业中心融合在一体，人为的打造一个商业中心，通过大手笔的开发建设，创造一个核心商业区域。通过这种城市综合体的建造，将原本可能需要多年积淀才能形成的商业氛围、人流、交通、市场知名度等因素一次性的完成，缩短"养商”的时间。 以往大家通常将万达集团的发展之路分成"一代"、"二彳弋”,将现在的城市综合体定义于 万达的"三代”产品。其实简单来说，万达的发展之路就是其自身实力逐渐壮大过程。早期，在万达做商业地产还处于蹒跚学步的阶段，它不得不依靠大的商业品牌，如沃尔玛。通过这 种国际知名品牌在市场上的知名度，带动整体的商业经营。在此期间，万达集团其实还是主 要作为房地产开发商，只不过是为这些大业主建好做商业的场所罢了。随着万达的成长，实 力的增强，单傍一个"大牌"已满足不了万达集团的发展需要，为了壮大自身的知名度，学习更多的商业管理经验，赚取更多的利润，就需要引进更多的业态，形成百货、超市、影院、美食广场等一系列消费链。通过这种多业态的整合，万达集团的商业雏形也已形成，其未来 的发展方向与模式也基本确立，即下一步的"城市综合体"。此时的万达集团也真正步入商业 地产的轨道，其未来的发展方向已不单单是地产的开发，而是在考虑如何运营地产了。通过 前期的积累，万达集团不仅学习了很多商业经验，积累了众多商业客户，更重要的它发现了 自身运营商业地产的许多不足。如在引进大的主力店后，由于租金较低，虽然收益稳定，但 直接会影响整个项目的投资回报率，这可能同时也是很多地产开发商为什么不愿转身商业地 产的原因。另外，在满足了大的主力租户的权益时，对于一些高价投资小商铺的业主的权益 可能就无法保证，因此易造成纠纷，给整体的商业管理造成影响，直接会影响后期的商业运 营。 通过这些问题的暴露，万达集团想出了其解决办法。那就是做专业的商业地产集团，不仅做房地产的开发，还直接涉及商业地产的下游产业链，将建造"城市综合体”以自身为主， 辅以各大合作伙伴。这不仅提升了万达的赢利模式，更扩大了万达集团作为商业地产集团的 "话语权”与开发速度。万达集团在此战略的指引下，建立了酒店建设公司、商业管理公司、万千百货、万达院线。这一整套全产业链的模式，奠定了万达集团作为商业地产集团领先地位。万达集团成功的从简单的房地产开发转型为商业地产集团，将赢利方式成功的向其下游 产业拓展，开辟了商业地产新天地。 万达集团的经营结构
万达商业地产经营模式 1、万达商业地产简介： 大连万达集团成立于1988 年，1992年改制为股份有限公司。经过十几年的发展，万达集团已形成以住宅房地产、商业房地产两大支柱产业的大型企业集团。公司总资产100 亿元，年销售额约100亿元。 大连万达商业地产开发起于1999 年，在全国首创了商业和地产开发相结合的“订单地产”的全新模式。大连万达集团商业管理有限公司先与不同业态的世界500 强商业连锁企业签订协议，再由万达商业公司购地开发，竣工后由商业企业负责经营。 万达的商业模式的特色是强强联合、强中纳强。他们引进七大国际知名品牌主力店：沃尔玛、欧倍德、百盛购物广场、灿坤3Ｃ数码广场、红星—美凯龙国际家居广场、新加坡大食代美食广场以及时代华纳。与时代华纳的谈判相当艰难，聘请美国最优秀律师，仅协议书就有一千多页。 万达选择战略合作伙伴有三个标准：具有强大的吸引力和凝聚力的世界500 强企业；社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业；国内相关行业的前三名。王健林称，此举意在增强万达商业广场的影响力和抗风险的能力。 万达商业公司在全国各大城市投资建设的“万达商业广场”均位于城市黄金地段，拥有一流的购物休闲环境。截至目前，万达已开工建设了北京、上海、大连、长春、长沙、青岛、济南、南京、南昌、天津、沈阳、南宁、武汉、西安、哈尔滨等城市的商业项目，总投资逾百亿元，总建筑面积达160 万平方米。计划到2004 年，万达商 业公司将在全国建设30 个以上的商业广场。 万达集团现有从事住宅房地产和商业房地产开发的专业人员约600 人，平均年龄36 岁，全部具有大学本科以上学历，硕士、博士占员工总数的50%以上，管理层全部具有硕士以上学历。 2、何谓“订单地产”： “订单地产”是万达商业公司在进行商业地产运作过程中采用的一种先进的经 营模式，也是万达引以为豪的一项创新。 万达与十多家世界500强企业和跨国企业建立了广泛而深入的战略合作关系。