万达集团发展战略及商业运作模式研究
万达集团发展战略及商业运作模式研究
摘要：本文通过对万达集团发展战略及商业运作模式进行研究，对其成功原因进行深入分析。万达集团在过去几十年中取得了显著的成就，积极应对市场竞争，注重多元化发展和创新，不断拓展业务范围，使其成为中国最大的地产开发商及商业运营商之一。
一、引言
万达集团是中国知名企业，成立于1988年，由王健林创办，
总部位于中国北京市。其主营业务包括商业地产开发、物业管理、金融投资、文化产业投资等多个领域，涉及范围广泛。本文旨在研究万达集团的发展战略及商业运作模式，揭示其成功的背后因素。
二、万达集团发展战略的演变
1. 多元化战略
万达集团在成立初期主要以地产开发为主，但随着市场竞争的加剧，万达逐渐加大投资力度，迅速拓展了多个领域，实现了多元化发展。通过投资并购、合作等方式，万达集团成功地进入了商业运营、文化旅游、金融等领域，为企业带来了更多发展机会。
2. 国际化战略
随着中国经济快速发展，万达集团意识到国际市场的重要性，积极开展国际化战略。通过收购海外企业、开拓海外市场，万达成功进军美国、英国、澳大利亚等发达国家，实现全球化布局。国际化战略使万达集团走出中国，获得更多的机会和资源，为企业增长提供了强大动力。
三、商业运作模式的研究
1. 多层次商业模式
万达集团以商业地产开发为核心，通过引进国内外优质品牌、提供综合商业服务等方式，打造了多层次的商业模式。万达广场作为旗舰项目，将商业、文化、娱乐等要素集于一体，满足消费者多层次需求，形成了独特的商业氛围，取得了良好的市场反响。
2. 金融运作模式
万达集团致力于金融投资，在项目开发、运作过程中采取独特的金融运作模式。通过与银行、保险公司等机构合作，实现资金的优化配置和风险的分散，提高项目的资金利用效率。同时，万达还通过金融投资获得更多的收益，增加企业的盈利能力。 3. 文化旅游模式
万达集团重视文化产业的发展，将文化与旅游结合起来，形成了独特的文化旅游模式。通过整合资源、打造特色项目，万达成功将传统文化与现代商业相结合，提供了独特的旅游体验。文化旅游模式带动了万达集团业绩的快速增长，同时也为培育国内外市场提供了新的机会。
四、万达集团成功的原因和启示
1. 多元化发展的优势
万达集团通过多元化发展，不仅实现了业务范围的拓展，还降低了风险，增加了收益。多元化发展使万达在不同行业中获得了丰富的经验和资源，提高了企业的竞争力和抗风险能力。
2. 创新的能力
万达集团注重创新，在商业运作模式、产品设计等方面不断创新，满足市场需求。创新使万达成为行业的领导者，提高了企业的盈利能力和核心竞争力。
3. 国际化布局的效果
万达集团通过国际化战略，成功进军海外市场，获取了更多的机会和资源。国际化布局使万达集团在全球范围内获得了良好口碑和影响力，为企业的快速发展提供了有力支持。
综上所述，万达集团在发展战略和商业运作模式方面取得了较为显著的成就。其积极应对市场竞争、多元化发展、创新和国际化布局，为企业带来了持续增长和稳定发展的机遇。作为中国知名企业的典范，万达集团的发展经验为其他企业提供了宝贵的启示，激励着更多企业在市场竞争中取得成功
综上所述，万达集团的成功源于其多元化发展策略、创新能力以及国际化布局的卓越效果。通过将传统文化与现代商业相结合，万达集团为游客提供了独特的旅游体验，带动了业绩的快速增长，并为培育国内外市场提供了新的机会。其成功经验为其他企业提供了宝贵的启示，鼓舞着更多企业在市场竞争中取得成功。然而，万达集团也需要继续不断创新和调整策略以适应不断变化的市场环境，保持竞争力和持续发展。随着时代的发展和市场的需求变化，万达集团有望继续引领行业发展，为社会经济的繁荣作出更大贡献
万达商业地产运作模式 首先，地产开发是万达商业地产的核心业务之一、万达商业地产通过 自主开发和合作开发的方式，快速拓展商业地产项目的规模和布局。万达 商业地产会根据市场需求和商业区域的特点，选择适当的地段和项目类型 进行开发。在项目开发过程中，万达商业地产注重对土地资源的控制，以 确保项目的发展方向和可持续性。万达商业地产还重视与政府、土地开发 公司和设计团队的合作，以确保项目的品质和效益。 其次，商业运营是万达商业地产的关键环节。万达商业地产以提供高 品质的购物、餐饮、娱乐和服务场所为目标，打造多元化的商业生态系统。万达商业地产通过严格筛选租户，选择品牌知名度高、经营实力强的企业 入驻项目，以提高项目的整体品质和吸引力。万达商业地产还注重提供良 好的客户体验，通过精细化管理、零售品类与品质优化、场馆管理、市场 营销等手段，提升客户满意度和忠诚度。 最后，万达商业地产积极探索应用大数据技术进行运营管理。万达商 业地产通过自建的数据平台和大数据分析技术，对项目运营中的各个环节 进行精细化管理和优化。通过数据分析，万达商业地产可以更好地了解客 户需求、预测消费趋势，并根据数据指导决策，提高项目的效益和竞争力。此外，万达商业地产还通过共享经济模式，将项目内的资源开放给合作伙 伴和社会公众，推动商业地产与其他行业的融合与发展。 总的来说，万达商业地产的运作模式以地产开发、商业运营和大数据 驱动为主要内容。通过精细化的开发、优质的商业运营和有效的大数据应用，万达商业地产不断提升项目的品质和竞争力，为消费者提供更好的购物、娱乐和服务体验。未来，万达商业地产将继续创新发展，适应市场变化，引领商业地产行业的发展潮流。
大连万达集团有限公司发展历程及战略 一、万达简介 （一）集团简介 万达集团创立于1988年，现已形成商业、文化、金融三大产业集团，2015年资产6340亿元，收入2901亿元。万达商业是世界最大的不动产企业，世界最大的五星级酒店业主；万达文化集团是中国最大的文化企业、世界最大的电影院线运营商，世界最大的体育公司；万达金融是中国最大的网络金融企业。万达集团的目标是到2020年，资产达到2000亿美元，市值2000亿美元，收入1000亿美元，净利润100亿美元，成为世界一流跨国企业。 万达商业(03699.HK）是全球规模最大的不动产企业，截至2016年7月，已在全国开业142座万达广场、93家酒店，持有物业面积2831万平方米。万达商业拥有全国唯一的商业规划研究院、酒店设计研究院、全国性的商业地产建设和管理团队，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。2015年，万达商业开始向轻资产模式转型，标志着万达商业的发展进入靠品牌获取利润的崭新阶段。 万达文化产业集团是中国最大的文化企业，资产903亿元，2015年收入512亿元，旗下包括影视、体育、旅游、儿
童娱乐4家公司，目标是2020年成为收入排名全球前五的文化企业。 万达金融集团旗下拥 有网络金融、投资、保险等 公司，为商家和消费者提供 一站式创新金融服务，2015 年收入209亿元。 （二）董事长简介 王健林，1954年生，四川人，大连万达集团股份有限公司董事长，中共十七大代表，第十一届全国政协常委，第十一届全国工商联副主席，现任中国慈善联合会副会长，中国民间商会副会长，中国企业联合会、中国企业家协会副会长，美国哈佛大学全球顾问委员会副主席。
万达集团发展战略及商业运作模式研究 万达集团发展战略及商业运作模式研究 摘要：本文通过对万达集团发展战略及商业运作模式进行研究，对其成功原因进行深入分析。万达集团在过去几十年中取得了显著的成就，积极应对市场竞争，注重多元化发展和创新，不断拓展业务范围，使其成为中国最大的地产开发商及商业运营商之一。 一、引言 万达集团是中国知名企业，成立于1988年，由王健林创办， 总部位于中国北京市。其主营业务包括商业地产开发、物业管理、金融投资、文化产业投资等多个领域，涉及范围广泛。本文旨在研究万达集团的发展战略及商业运作模式，揭示其成功的背后因素。 二、万达集团发展战略的演变 1. 多元化战略 万达集团在成立初期主要以地产开发为主，但随着市场竞争的加剧，万达逐渐加大投资力度，迅速拓展了多个领域，实现了多元化发展。通过投资并购、合作等方式，万达集团成功地进入了商业运营、文化旅游、金融等领域，为企业带来了更多发展机会。 2. 国际化战略 随着中国经济快速发展，万达集团意识到国际市场的重要性，积极开展国际化战略。通过收购海外企业、开拓海外市场，万达成功进军美国、英国、澳大利亚等发达国家，实现全球化布局。国际化战略使万达集团走出中国，获得更多的机会和资源，为企业增长提供了强大动力。
三、商业运作模式的研究 1. 多层次商业模式 万达集团以商业地产开发为核心，通过引进国内外优质品牌、提供综合商业服务等方式，打造了多层次的商业模式。万达广场作为旗舰项目，将商业、文化、娱乐等要素集于一体，满足消费者多层次需求，形成了独特的商业氛围，取得了良好的市场反响。 2. 金融运作模式 万达集团致力于金融投资，在项目开发、运作过程中采取独特的金融运作模式。通过与银行、保险公司等机构合作，实现资金的优化配置和风险的分散，提高项目的资金利用效率。同时，万达还通过金融投资获得更多的收益，增加企业的盈利能力。 3. 文化旅游模式 万达集团重视文化产业的发展，将文化与旅游结合起来，形成了独特的文化旅游模式。通过整合资源、打造特色项目，万达成功将传统文化与现代商业相结合，提供了独特的旅游体验。文化旅游模式带动了万达集团业绩的快速增长，同时也为培育国内外市场提供了新的机会。 四、万达集团成功的原因和启示 1. 多元化发展的优势 万达集团通过多元化发展，不仅实现了业务范围的拓展，还降低了风险，增加了收益。多元化发展使万达在不同行业中获得了丰富的经验和资源，提高了企业的竞争力和抗风险能力。 2. 创新的能力 万达集团注重创新，在商业运作模式、产品设计等方面不断创新，满足市场需求。创新使万达成为行业的领导者，提高了企业的盈利能力和核心竞争力。
万达商业地产的商业开发运营模式存在问题与提升方法探讨 万达商业地产作为中国知名的商业地产开发运营商，一直以来在商业领域拥有着较高的知名度和影响力。随着市场竞争日益激烈和商业模式的不断变革，万达商业地产在商业开发运营模式上也面临着一些问题。本文将就万达商业地产的商业开发运营模式存在的问题进行探讨，并提出相应的提升方法。 1. 单一业态导致销售疲软 万达商业地产在商业开发建设时更多地偏向于单一业态，比如大型购物中心、主题公园等，导致商业内部的交叉营销缺乏，部分业态的销售疲软。 2. 租金负担过重 由于万达商业地产在一些核心商圈拥有大量物业，所以租金成为商户们的负担，高昂的租金也导致商户的成本高企，难以与其他竞争对手抗衡。 3. 缺乏创新的商业模式 随着商业模式的不断变革，万达商业地产的商业模式相对较为保守，缺乏创新的商业模式导致了竞争力的下降以及消费者的流失。 4. 管理体系不完善 在商业开发运营过程中，管理是关键的一环，但是万达商业地产在管理体系上并不完善，导致一些管理漏洞的出现，影响了商业的运营效率。 二、提升方法探讨 1. 多元化业态布局 为了解决业态单一导致销售疲软的问题，万达商业地产可以在商业开发过程中进行多元化的业态布局，引进更多的休闲娱乐、餐饮等业态，激发更多的消费需求，提升商业内部的交叉营销。 2. 合理控制租金水平 在租金方面，万达商业地产可以适当地放宽商户们的租金负担，合理控制租金水平，降低商户的成本压力，从而促进商业的发展和经营稳定。 3. 创新商业模式
为了提升竞争力和留住消费者，万达商业地产可以在商业模式上进行创新，引进新的商业模式和经营理念，结合科技创新和消费升级趋势，为消费者提供更多的价值和体验。 万达商业地产在商业开发运营模式上存在着一些问题，需要及时解决和提升。只有不断地创新和改善商业开发模式，提升商业运营质量，才能在市场竞争中立于不败之地，赢得更多的消费者和商户的青睐。希望本文提出的提升方法能够对万达商业地产的未来发展产生一定的借鉴和启示。【2000字】
我国商业地产转型轻资产运营模式的研究——以万达商 业地产为例 我国商业地产转型轻资产运营模式的研究——以万达商业地产为例 随着中国经济的高速发展和市场经济的深入推进，商业地产行业也迎来了前所未有的发展机遇和挑战。为了适应市场需求和提高竞争力，万达商业地产积极探索和实践了一种新的轻资产运营模式，成为我国商业地产转型的典范和引领者。 一、轻资产运营模式的概念和特点 轻资产运营模式是指商业地产企业通过降低固定资产投入、减少资本占用和运营成本，实现资源的优化配置和灵活运用的一种经营策略。相对于传统的重资产模式，轻资产模式更加注重流动性、灵活性和创新性，为企业带来了更多的发展机会。 轻资产运营模式的特点主要体现在以下几个方面： 1. 资产回报率高：轻资产模式能够减少固定资产投入和 资本占用，提高资产周转率和利润空间，实现更高的资产回报率。 2. 运营成本低：通过减少固定成本，特别是人力成本的 投入，轻资产模式能够降低运营成本，提高企业的盈利能力。 3. 灵活机动性强：轻资产模式能够快速响应市场变化， 调整经营策略和业态结构，满足不同消费需求，提升市场竞争力。 4. 创新驱动力强：轻资产模式注重创新和品牌塑造，通 过引入新商业模式、新科技和新业态，不断提升消费者的体验和满意度。 二、万达商业地产的轻资产运营模式
万达商业地产是我国最具实力和影响力的商业地产开发商和运营商之一，以其独特的轻资产运营模式在行业内赢得了广泛认可。 1. 降低固定资产投入：万达商业地产通过采取租赁、合 作开发等方式，将固定资产投入降至最低，有效控制了初始投资风险。 2. 多元化业态结构：万达商业地产实行多元化业态结构，兼顾商业、文化、教育、娱乐等多个领域，满足不同消费需求，提高设施利用率和经营效益。 3. 引入合作伙伴：万达商业地产注重与优质合作伙伴的 合作，通过引入知名品牌、专业运营商和创新企业，实现资源共享和互利共赢。 4. 创新科技应用：万达商业地产积极引入尖端科技和智 能化设施，提升商业地产的智能化程度，提供更加便捷、舒适和个性化的消费体验。 三、万达商业地产轻资产运营模式的意义与启示 1. 降低企业运营风险：轻资产运营模式能够降低初始投 资风险，提升企业的抗风险能力，为商业地产企业的稳定发展提供了保障。 2. 促进商业地产创新发展：轻资产运营模式注重创新和 个性化服务，推动商业地产行业的转型升级，提高企业的竞争力和盈利能力。 3. 服务于城市发展：万达商业地产轻资产运营模式致力 于以市场需求为导向，为城市发展提供全方位、多元化的商业服务和文化体验。 4. 推动商业地产可持续发展：轻资产运营模式能够实现 资源的优化配置和灵活运用，减少自然资源的浪费和环境污染，
差异化战略 一技术差异化万达拥有全国唯一的商业规划设计院、全国性的商业地产建设团队、全国唯一的连锁商理公司，形成商业地产的完整产业链。 V 有价值，增大了企业的竞争优势。增加了其他产业进入的进入壁垒。 I 稀缺性较大，设计院，团队都是由人才组成，而人才是十分稀缺的，将人才高度聚集在一个团队，也是不容易的。 R 可模仿性较低。完整产业链这种一体化的战略，需要较为庞大的资金链做后盾。设计院，建设团队也是难模仿的。否则就不会全国唯一。 二位置万达广场就是城市的中心，万达广场建立的位置都是城市的黄金地带 V 有价值，可为企业带来更大的经济效益。 I 稀缺，1地产资源有限，2 地块价格高 三综合化万达广场集购物，娱乐，休闲，办公于一体。这宗综合性的服务，并不是任何一个其他类似企业能够提供的，使得差异化更加明显。 四营销创新万达百货在营销创新上可谓是独处鳌头。除了传统百货商场常用的宣传渠道，万达百货一直重视新媒体的运用，建立官方网站和官方微博，拍微电影，策划线上活动，以求形成自己的营销模式。 五产品针对性万达百货的目标客户群是年轻人和新组建的家庭，尤其以女性顾客为主。市场的锁定，使其产品更具有针对性。 六统一营销策略和统一执行。万达广场百货影院已经几乎遍布全国，如此庞大的一个被管理体，管理者采取的的是同意营销策略和统一执行。例如“目前，万达百货是统一营销程度最高的百货连锁企业。”王峰说，大部分百货连锁企业是不同城市的门店各自为战，而万达百货却是统一部署，这在它从11年开始举办“带着爱去旅行”、珠宝钟表节等全国性大型活动时就体现出了优势，几十家门店在不同的城市、相同的时段统一营销步调，这并不容易做到。统一营销的好处 价值风险分析 价值 1 顾客对企业的忠诚度万达的发展越来越迅猛的今天，消费者对万达的信赖程度越来越深，万达综合性的服务，优质的环境都使顾客建立起对万达品牌的忠诚度。 2 形成产业进入壁垒万达的规模和万达服务及产品的档次都为潜在进入者建立起强大的进入壁垒。 3 提高企业的利润水平差异化战略带来的顾客忠诚度以及其他的竞争优势是企业能够拥有长期获利的空间。
万达集团管理运营模式 简介 万达集团是一家总部位于中国的大型跨国企业集团，成立于1988年，由王健林创立。截至目前，万达集团已经发展成为拥有多个业务部门的综合性企业集团，涵盖了房地产开发、商业运营、文化产业、金融服务等多个领域。 组织架构 万达集团的组织架构呈现出高度的分业经营和集约化管理特点。集团下设不同的业务板块，包括万达地产、万达商业、万达文化、万达金融等，每个板块都有相对独立的管理层和运营团队。同时，集团内还设有中央管理部门，负责整体协调、决策和战略规划。 运营模式 万达集团的管理运营模式可以总结为以下几个关键要素： 多元化经营 万达集团以多元化经营为核心战略，通过在不同领域的投资和发展，实现业务的互补和整合，降低风险，提高综合竞争力。通过房地产开发和商业运营，万达集团形成了一个完整的商业生态圈，在不同业务板块之间实现资源共享和协同发展。 资本运营 万达集团以资本运营为核心能力，通过资本投资获取长期收益。集团以自有资金和合作伙伴资金为驱动力，进行战略投资和并购交易，实现资金的有效配置和收益最大化。此外，万达集团还通过发行债券和上市融资等方式获取资金支持。 标准化管理 万达集团在各个业务板块中实施标准化管理，通过统一的管理制度、流程和标准，提高运营效率和协同效应。集团内部建立了一套完善的管理体系，包括人力资源管理、财务管理、风险管理等，确保各个业务板块的运营规范、安全稳定。 创新驱动 万达集团注重创新驱动，提倡内外部创新。集团鼓励员工提出创新理念和业务模式，并提供相应的资源和支持。此外，万达集团还积极与国内外的创新企业、科研机构等合作，进行技术创新和商业创新，不断推动企业的发展和变革。
内部人士揭秘万达运营模式 万达是怎样炼成的内部人士揭秘万达运营模式 2014-05-03 收藏我——刘晓午 2013年,万达集团营业收入突破2000亿元,成为中国民营企业中的佼佼者,万达的董事长王健林也成为中国首富; 很多人对万达有不同的看法,如有人怒斥其为“土豪”——以26亿美元收购美国AMC院线、以1.72亿元从海外买下据说是毕加索的一幅不知名的作品；有人对其百货业务不屑一顾,戏称其为“中老年百货”；有人对其大手笔进军文化、旅游产业,开发长白山、武汉汉街、青岛影视城等褒贬不一；有人对其以“大数据”为噱头的电商业务充满疑虑；街头巷尾的人们在茶余饭后谈论着王健林与马云的1亿元赌注已经以王健林“毁约”而终结…… 尽管如此,不可否认的是,每年接近20座万达广场在全国各地如雨后春笋般开工、开业,而且“开一座火一座”,正如万达广告所说“万达广场就是城市中心”;很多供应商,包括一些国际一线品牌,都长期跟着万达走;万达已成为中国商业地产第一品牌、亚洲最大的不动产企业、亚洲最大的滑雪场、中国最大的文化企业、亚洲最大的商业管理企业、全球最大电影院线运营商、中国最大的五星级酒店品牌管理运营公司、中国最大的连锁百货企业之一……
万达取得的这些成绩是实实在在的;以我长期从事管理研究工作以及曾经在万达工作的经历来看,万达取得这些成绩并非偶然; 一、王健林 每一个成功企业的背后都有一个伟大的企业家创始人：联想有柳传志、海尔有张瑞敏、华为有任正非、苹果有乔布斯……是的,万达有王健林; 事实上,管理学家吉姆·柯林斯在从优秀到卓越一书中总结了一些长期卓越企业的成功经验,发现这些企业都有伟大的领导者柯林斯称之为“第五级领导人”;换言之,先有成功的企业家,才会有成功的企业;企业家的高度、格局决定了企业能取得多高的成功、多大的格局,企业家的瓶颈就是企业发展的瓶颈; 在业界和万达内部曾流传着一句话：“在万达,只有一个大脑,那就是王健林;”这句话虽然有些夸张,但谁也无法否认王健林对万达的影响; 尽管每个人都是复杂的、有多面性,且人无完人,但综合各方面的信息,我认为,王健林的确堪称一位优秀的企业家,他具有下列四个特点,也正是这些特点在很大程度上决定了万达今天的成绩; 第一,王健林出身军旅,具有旺盛的精力、规律的生活,并且一心扑在工作上;据报道,王健林的私生活不像一些地产大
万达商业地产经营模式 1、万达商业地产简介： 大连万达集团成立于1988 年，1992年改制为股份有限公司。经过十几年的发展，万达集团已形成以住宅房地产、商业房地产两大支柱产业的大型企业集团。公司总资产100 亿元，年销售额约100亿元。 大连万达商业地产开发起于1999 年，在全国首创了商业和地产开发相结合的“订单地产”的全新模式。大连万达集团商业管理有限公司先与不同业态的世界500 强商业连锁企业签订协议，再由万达商业公司购地开发，竣工后由商业企业负责经营。 万达的商业模式的特色是强强联合、强中纳强。他们引进七大国际知名品牌主力店：沃尔玛、欧倍德、百盛购物广场、灿坤3Ｃ数码广场、红星—美凯龙国际家居广场、新加坡大食代美食广场以及时代华纳。与时代华纳的谈判相当艰难，聘请美国最优秀律师，仅协议书就有一千多页。 万达选择战略合作伙伴有三个标准：具有强大的吸引力和凝聚力的世界500 强企业；社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业；国内相关行业的前三名。王健林称，此举意在增强万达商业广场的影响力和抗风险的能力。 万达商业公司在全国各大城市投资建设的“万达商业广场”均位于城市黄金地段，拥有一流的购物休闲环境。截至目前，万达已开工建设了北京、上海、大连、长春、长沙、青岛、济南、南京、南昌、天津、沈阳、南宁、武汉、西安、哈尔滨等城市的商业项目，总投资逾百亿元，总建筑面积达160 万平方米。计划到2004 年，万达商 业公司将在全国建设30 个以上的商业广场。 万达集团现有从事住宅房地产和商业房地产开发的专业人员约600 人，平均年龄36 岁，全部具有大学本科以上学历，硕士、博士占员工总数的50%以上，管理层全部具有硕士以上学历。 2、何谓“订单地产”： “订单地产”是万达商业公司在进行商业地产运作过程中采用的一种先进的经 营模式，也是万达引以为豪的一项创新。 万达与十多家世界500强企业和跨国企业建立了广泛而深入的战略合作关系。
万达集团商业模式专项研究 一、本文概述 1、研究背景：介绍万达集团的商业成功及其在行业中的影响力。万达集团是中国乃至全球领先的大型多元化企业集团，涉及商业地产、文化旅游、影视传媒、金融投资等多个领域。自1988年成立以来， 万达集团凭借其卓越的商业模式和高效的运营管理，取得了令人瞩目的商业成功，成为中国企业界的翘楚。近年来，万达集团在全球范围内的扩张和布局也使其在国际市场上具有了重要的影响力。 万达集团的商业模式创新和成功实践引起了广泛关注。本文旨在深入剖析万达集团的商业模式，探究其成功的关键因素，并通过典型案例分析其实践效果。结合市场发展趋势和行业环境，对万达集团的未来商业模式进行预测和展望，以期为其他企业提供借鉴和启示。 2、研究目的：阐述本研究的目的和重要性，以及对现有研究的贡献。 本研究的主要目的是深入探讨万达集团的商业模式，分析其全球商业影响及竞争优势，并提出可能的改进建议。通过对万达集团商业模式
的深入研究，我们将更全面地理解其运营策略、竞争优势以及潜在的不足之处，从而为其未来的发展提供有价值的建议。 此外，本研究还将对现有关于万达集团商业模式的研究进行补充和完善。尽管已有许多关于万达集团的研究，但它们大多集中在对其整体战略、投资行为以及市场定位的分析上，而对于其商业模式的深入研究尚显不足。因此，本研究的贡献将在于弥补这一研究空白，为学术界和实业界提供更全面、更深入的理解。 本研究的重要性不仅体现在对万达集团本身的发展，还体现在其对其他相似企业的启示。万达集团的商业模式是其成功的关键因素之一，对其进行分析并找出优势与不足，不仅可以为万达集团提供发展建议，还可以为其他企业提供参考和借鉴。通过深入研究万达集团的商业模式，我们还可以为全球商业生态的理解提供新的视角，进一步推动全球商业的发展。 3、研究范围：界定研究的范围，包括时间范围、涉及的商业模式要素等。 本次万达集团商业模式专项研究的时间范围为2010年至2020年，涵盖了万达集团在这十一年间的商业模式发展与变化。研究涉及的商业模式要素包括盈利模式、核心竞争力、营销策略、产业链定位、产品
万达商业计划体系逻辑关系梳理 一、引言 万达商业计划体系是中国万达集团在商业领域的发展规划和战略体系。该体系包括了万达商业的使命、愿景和核心价值观，并以此为基础，制定了战略目标和发展路径。本文将对万达商业计划体系的逻辑关系进行梳理，以帮助读者了解其内在的逻辑思维和发展规划。 二、使命、愿景和核心价值观 万达商业的使命是通过为人们提供优质的消费和生活体验，推动社会进步和经济发展。愿景是成为全球领先的综合性商业企业，为社会创造更大的价值。核心价值观包括诚信、合作、创新和共享，是万达商业发展的价值观基石。 三、战略目标和发展路径 万达商业的战略目标是在继续巩固国内市场领先地位的同时，加快国际化步伐，实现全球化发展。发展路径主要包括四个方面：市场扩张、品牌建设、业态创新和数字化转型。 1. 市场扩张 万达商业计划通过在国内外重点城市建设大型商业综合体和购物中心的方式，不断扩大市场份额。通过提供全方位的购物、娱乐和休闲服务，满足不同消费者的需求，提升品牌影响力和市场竞争力。
2. 品牌建设 品牌建设是万达商业的重要战略方向之一。通过打造具有品牌特色和差异化竞争优势的商业综合体和购物中心，提升品牌形象和认知度。同时，与国际知名品牌进行合作，引入国内外一流的商业品牌，提升消费者的购物体验和品牌忠诚度。 3. 业态创新 万达商业计划通过创新业态，提供多样化的商业服务。在商业综合体中引入文化、教育、医疗、体育等业态，满足人们多元化的消费需求。此外，还注重发展电商和智能零售业务，结合线上线下的优势，打造全渠道的购物体验。 4. 数字化转型 数字化转型是万达商业发展的重要方向。通过建设智能化的商业运营平台，提升数据分析和精细化管理能力。借助互联网技术和大数据分析，提高运营效率和客户满意度。同时，积极探索新兴技术和商业模式，加速数字化转型的步伐。 四、发展战略和实施措施 万达商业计划制定了一系列发展战略和实施措施，以实现战略目标和发展路径。其中包括市场调研和分析、资源整合和优化、人才培养和引进等方面的措施。通过市场调研和分析，了解消费者需求和市场趋势，制定相应的战略和计划。通过资源整合和优化，提高资
万达集团轻资产运营商业模式研究 2017年7月19日，万达以637.5亿元的总价将77家城市酒店全部股权以及13个文旅项目的91%股权分别转让给富力和融创。8月9日万达集团旗下万达酒店发展公布重大资产重组计划，万达酒店管理公司和万达文旅集团这两大万达轻资产公司注入香港上市公司。这些大动作背后，是万达轻资产品牌化运营模式的转型逻辑。在这种新的商业模式下，万达逐步实现从赚取资产升值收益(重资产模式)向赚取增值服务收益的(轻资产模式)转变，成为“最大招商公司”。 一、企业概况及发展战略 - 1 -
万达集团创立于1988年，由商管、文化、地产、金融四大产业集团组成。2017年企业资产7000亿元，收入2273亿元，位列《财富》世界500强第380位。万达商管集团是全球领先的商业物业持有及管理运营企业。万达文化集团是中国领先的文化企业，旗下包括影视集团、文旅集团、体育集团等。万达地产集团是中国领先的城市综合体、住宅开发企业。万达金融集团旗下拥有保险、投资、资管、网络小贷、私募基金等业务板块。 近年来，万达集团调整了发展战略，全力发展“创新型”“轻资产”业务，如影视、体育、旅游、大健康、网络、金融等。2015年初王健林宣布，万达集团开始进行第四次转型，将从一家房地产公司，转变为一家以服务业为主的企业，走轻资产发展之路。在2016年集团年会上，王- 2 -
健林又明确提出，万达商业是集团转型的重点公司，力争在2018年提前两年完成转型目标，成为商业服务型企业。 二、管理创新举措 1.轻资产运营模式 万达主推的轻资产模式是什么?王健林曾在2015年4月15日某次演讲中做了详细剖析。以万达广场为例，万达广场投资建设的全部资金由社会资本出，万达只负责选址、设计、建造、招商和管理等。由此产生的租金收益，万达与投资方按比例分成，投资方占70%，万达占30%。万达做轻资产的资金，一方面来自基金、保险等机构投资者等外部管道，另一方面是建立内部融资管道。 万达为什么选择轻资产运营的转型路径?主要原因是房地产暴利消失，净利减少，过去房地产行业利润高，地 - 3 -
摘要 万达集团作为商业地产行业的领军企业，发展商业地产的核心产品即是以“万达广场”命名的的城市综合体，主要指汇集大型商业中心、高级酒店、写字楼、公寓、住宅和公共空间等多种建筑功能、业态的大型综合性建筑群。 “一座万达广场，一个城市中心。精彩生活尽在集购物、休闲、商务、社交、居住于一身的万达城市综合体。”已成为万达广场的精彩写照。 商业地产领军企业的成功的发展模式不可复制，但可借鉴。下文，将全面剖析万达集团商业地产的发展模式。
万达集团的商业地产发展模式探析 大连万达集团创立于1988年，目前已形成商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货、旅游度假五大产业，企业资产1400亿元，年销售额800亿元，年纳税95亿元。万达集团已在全国开业33个万达广场、15家五星级酒店、600块电影银幕、26家连锁百货店、30家量贩KTV。计划到2012年，企业资产2000亿元，年销售额1200亿元，年纳税200亿元，成为世界级的企业。 万达集团的支柱产业包括商业地产、五星酒店、文化产业、连锁百货、旅游度假五方面。万达集团精益求精的态度使其在每个领域的探索都非常之成功。下面我们重点介绍万达集团下属——万达商业地产股份有限公司的发展模式。 一．公司简介（大连万达商业地产股份有限公司） 大连万达商业地产股份有限公司成立于2002年9月，2009年12月整体变更为股份有限公司，注册资本36亿元人民币，是大连万达集团旗下商业地产投资及运营的唯一业务平台。 在万达的众多项目中，万达商业地产的运作尤为成功。截至2010年底，本公司已经在全国24个省、自治区和直辖市的45个重点城市投资建设了59个万达广场，其中已开业33个万达广场，正在运营14家五星级或超五星级酒店。持有开业收租物业面积566万平方米，计划到2012年开业70个万达广场，持有收租物业面积1300万平方米，年租金收入70亿元。目前已成为中国商业地产行业的龙头企业。 万达的商业地产在行业的发展是一个典型的成功案例，在中国商业地产中占有绝对领先地位。 二．万达集团的经营结构 目前万达集团的经营结构均基本为进驻一个城市，开发建设一个万达广场，引入一个高档酒店，开设一家万千百货，同时会引入万达院线和大玩家超乐场或大歌星KTV。同时，在这些基本的消费群设立完成后，还会和一些知名的战略伙伴进行合作，如引入大型超市、家居卖场、家电卖场、知名餐饮机构等。这样，一个汇集购物、娱乐、住宿、餐饮、文化等多方面的综合体便应运而生。而且，这种综合体在城市化进程日益加速的当今，很受普通大众的欢迎，特别是作为主流消费群体的年轻人喜爱。同时，这样的综合体在目前国内很多城市还很匮乏，特别是一些二、三线城市。这些城市积累了众多的消费能力，但传统的百货或商场往往功能单一，没有将这种全面的消费场所汇集在一起，而万达这种城市综合体产品可以良好满足人们一站式消费的需求。 尤其是现在在城市生活中，上班族居于大部分。人们通常都是5天工作日在上班，周末休息两天，没有太多的时间去购物。而一旦购物，便是一家人开着车，买回许多的东西，差不多够一周的用量。一方面，人们需要的东西包括日用百货，需要到不同的商业业态太能凑齐这些东西，万达广场的城市综合体正好满足了这一条件；另一方面，周
万达可行性研究报告 项目名称：万达可行性研究报告 1. 引言 万达集团是中国最大的地产开发商之一，目前业务涉及商业地产、文化旅游、金融投资等领域。本报告旨在对万达集团进行可行性研究，评估其在当前经济环境下的发展前景及风险。 2. 研究背景 万达集团在过去几年中取得了快速的发展，但随着中国经济增速放缓，地产市场出现调整，以及互联网冲击传统商业模式，万达面临着一系列的挑战。本研究将重点分析万达集团的经营模式、目标市场、战略规划以及未来发展方向。 3. 研究方法 本研究采用文献研究和数据分析相结合的方法，通过搜集相关的商业报告、行业研究以及万达集团的财务数据和业绩报告，对万达集团进行全面的分析和评估。 4. 经营模式分析 4.1 商业地产业务：评估万达在商业地产领域的竞争优势和市场地位。 4.2 文化旅游业务：分析万达集团在文化旅游领域的投资策略和发展潜力。 4.3 金融投资业务：评估万达在金融投资领域的盈利模式和风险控制能力。
5. 目标市场分析 5.1 国内市场：分析中国商业地产市场和文化旅游市场的发展 前景和竞争格局。 5.2 国际市场：探讨万达集团进军国际市场的机会和挑战。 6. 战略规划分析 6.1 万达集团的发展战略：分析万达集团的战略规划和未来发 展方向。 6.2 战略合作伙伴关系：评估万达集团与其他企业合作的效果 和前景。 7. 风险评估 7.1 宏观经济风险：分析中国宏观经济形势对万达集团的影响。 7.2 行业风险：评估商业地产和文化旅游行业的竞争风险和市 场前景。 7.3 内部风险：分析万达集团的内部风险和管理措施。 8. 结论和建议 根据对万达集团的可行性研究，综合考虑其经营模式分析、目标市场分析、战略规划分析和风险评估结果，给出结论和建议，以指导万达集团的未来发展。 以上为万达可行性研究报告的简要内容，具体报告应包括更 加详细的分析和评估内容。报告的重点是对万达集团的经营模式、市场分析、战略规划和风险评估等方面进行全面的分析和评估，以为万达集团的未来发展提供决策依据。
万达商管运作模式：组织结构|薪酬考核|管理职责集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段,分别由相应专业部门进行管理. 一、万达集团总体架构 万达采用高度集权化(de)管控模式,除部分工程管理和销售实施放在区域公司,其他大部分职能由集团总 部牢牢把控. 万达集团(de)组织架构按照业务(de)发展流程,将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分.一个总裁负责前期(de)拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工,达到快速统一(de)工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货(de)管理. 二、组织架构 三、万达招商运营中心架构 四、万达商管项目经营管理 万达商管之项目经营管理,包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面,其中细化内容包括每一事项(de)时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等. 1、时间要求 新项目：项目摘牌后30天内 老项目：每季度首月10日前进行修订,每半年会审一次 责任部门 股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合； 项目公司财务部负责部门、其他部门配合. 上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表. 流程要求
计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表——汇报 2、项目经营决策文件 2.1项目经营期 项目总体经营期： 计划开始时间：原则上为开工前6个月,如摘牌或股权转让完成至开工(de)时间不到半年,则以摘牌或股权转让完成时间为准,如摘牌或股权转让完成至开工(de)时间超过6个月,则以开工前6个月为经营期开始时间. 计划结束时间：本期最后一个单体竣工验收后六个月之内.（如项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响计划结束时点,经计划部核准并请示股份公司领导后,则结束时点可进行调整）. ——项目公司领导班子会签——计划部审核——项目管理中心总经理——主管项目副总裁——计划部转发财务部 2.2项目基本奖金测算 ①项目经营期已确认； ②项目目标成本已确认并已形成投资计划表； ③项目公司成本控制部按经营性物业和销售性物业（分期）分拆投资计划表（项目最终结算时分摊原则应与分拆计划表(de)分摊依据一致）； ④责任部门：项目管理中心计划部. ——项目公司成本部分拆投资计划表——股份公司成本控制部确认——计划部编制基本奖金方案——转股份公司成本控制部 2.3经营决策文件 ①由项目管理中心计划部负责确认本期经营期及相关内容并抄送股份公司财务部、成本控制部,便于复核费用与税金及起草决策文件； ②项目管理中心营销部负责把批准(de)销售价格抄送股份公司财务部和成本控制部,成本控制部负责将复核完成(de)目标成本抄送股份公司财务部；