万达商业运营模式的不足与改进
万达商业是中国最大的商业地产公司之一，在国内拥有多个商业综合体。然而，随着中国经济环境和消费者需求的变化，万达商业的运营模式也暴露出一些不足之处。接下来我将具体探讨它们的不足并提出改进建议。
不足一：停留在实现投资回报的思维模式中
目前，万达商业的运营模式更多地着重于实现投资回报。这种运营模式往往以高速扩张为标志，它可以很好地推动商业地产的快速增长，但这种增长是暂时的，它无法应对消费者需求和市场变化的动态性。除此之外，这种模式只注重扩张而不关注用户服务的提升，无疑会影响公司的声誉和品牌形象。
针对以上不足，我们认为万达商业需要进行以下的改进：
1.秉持服务至上的经营理念，注重商业场景的全面升级，不断提升商业地产服务水平，优化用户体验。
2.完善客户关怀机制，为基础业务提供高品质的服务，以提升顾客归属感、满意度和进行口碑传播。
3.加强品牌建设，以中旅万达等旗下项目为样板，深度挖掘其特色和优势，打造具有魅力的城市文化和社区场景。
不足二：缺乏差异化的创新
目前，万达商业的运营模式的创新力度不足。其运营模式以同质化为主，未能为不同的购物中心量身定制不同的运营策略。这样做的后果是，每个购物中心无法在该地区的竞争中脱颖而出，长期来看会影响公司的发展前途。
为了弥补这种不足，我建议公司应该：
1.根据消费者需求，研究制定运营策略，将购物中心根据地域特色、消费群体、功能区域等因素制定不同的差异化定位策略。
2.与各大品牌合作，不断发掘新的品牌和创新亮点，打造属于自己的轻奢品牌和场景，增强竞争优势和品牌形象。
3.注重线上线下结合，升级场景体验，增加消费者参与度。例如，通过深度定制套餐、为顾客提供娱乐活动、购物优惠及其他场景体验，创造极致商业体验，为用户提供更优质的购物体验。
总之，万达商业的运营模式仍然有一些不足之处。如何全面地改进运营模式并提高公司的发展机遇，是企业未来发展需要重视的方向。希望我们所提出的建议对万达商业的未来发展有所帮助。
问万达模式：运营之痛 2012年11月15日09:4521世纪经济报道 王营 常年在北京工作的黄倩倩每次回到老家襄阳都有各种不适应。这个位于鄂西北地区的三线城市算不得经济发达，但有着大城市同样的浮华。在襄阳万达广场，晚上8点，偌大的购物广场内已没有多少顾客，只想在屈臣氏购买一支唇膏的倩倩，受到导购小姐的热情推介。北京的导购们一定没有时间去应付只在30元左右产品前晃悠的顾客。 “你可以认为是襄阳的导购们服务更好，但我更愿意相信是他们的生意不好做，所以要抓住每一个能抓住的客人。”当地一位颇资深的业内人士称。 两个月前，珠宝品牌金伯利和欧特尔选择从襄阳万达广场撤柜。据上述资深人士调查，除了两家撤柜的珠宝品牌，服装品牌也走了约三分之一。而留下经营的商家80%处于薄利和微利状态。 万达广场高速扩张之后，统一的模块化管理是否能胜任商业地产最艰难的运营挑战？ 运营之困 襄阳万达广场号称鄂西北最大的购物中心。 资料显示，2010年11月26日落成的襄阳万达广场总建筑面积60万平方米，其中包括10栋32层住宅楼，外围2层的商铺、2栋24层的写字楼、1栋19层的酒店(当地“唯一五星级酒店”)以及3层或4层的商铺等。据了解，襄阳万达广场除了酒店以及购物中心属于万达自持，其余均对外销售，目前仅有部分写字楼尚未售出。 但开业热闹过后，襄阳万达广场的吸引力并没有期望的那么大。
李强(化名)是这个小城市各方关系颇深的当地资深人士。他告诉记者，在襄阳万达广场室外有一条“金街”，售出去的商铺基本在关门状态。“大约有100个门面商铺是空的，开门营业的很少，连10%都不到。” 另外一家金店老板告诉记者，商场周末的人气还可以，但平时人流量很少。上个月，他们亏损了5万。这位老板把原因归结于，“可能是楼上的服装品牌不好，没有大品牌，吸引不来高端女士消费群。” 但李强认为，万达广场没有融入当地文化，运营管理不符合本地习惯。万达广场尽管体量很大，但位置属于襄阳相对偏远位置。比如，同样一家首饰店，位于该市中心的人民广场店和长虹路店的专卖店是盈利的，但在万达广场则是亏损的。 另外，李强告诉记者，号称当地唯一甲级写字楼的襄阳万达广场写字楼，其高昂的物业费，也令当地公司难以承受。 万达地产董事长王健林曾对外透露，万达对二、三线城市的选址标准是，GDP总额达到1000亿元以上，社会消费品零售总额300亿-400亿元，社区人口不少于70万-80万。 仅从上述标准衡量，襄阳已经符合万达的选址标准。据公开资料，2011年末，襄阳市常住人口552.72万人(指常住本市半年以上人口)，当年实现地区生产总值2132.2亿元，三大产业结构比例为13.7：57.1：29.2。记者发现，这个城市投资额较大的分别是采矿业、制造业、电力、燃气以及建筑业。2011年，该市社会消费品零售总额为686.6亿元，其中城镇455.3亿元。 但业内专家认为，作为商业地产运营最重要支撑的，是当地人均消费支出。数据显示，2011年，襄阳市城镇人均年消费支出为11816元，其中食品类仍占主导地位，教育文化娱乐服务消费支出仅为1777元。该市城镇化率为51.99%。虽然襄阳市也不乏豪华的奔驰宝马车，但决定大型购物中心得以长期运营下去的，还是当地的平均消费水平。 万达模式思考 襄阳万达广场可能不是个案。据了解，上海、广州、济南、沈阳、武汉等地的万达广场均被曝出商铺出租一般、人气不足的状况。 据万达集团公布的数据显示，2011年，总资产1950亿元，收入1051亿元。其中，商业地产公司2011年收入953亿元，项目系统收入902亿元，现金回款814亿元。截至2011年底，万达商业地产公司持有自营物业面积903万平方米。但2011年万达广场的租金收入仅有34.6亿元，而万达百货还处于亏损状态。也就是说，万达广场盈利主要来自商铺、写字楼、公寓及住宅的销售，租金对整个业绩的贡献仅占3.29%。 记者获取的一组未经万达集团证实的数据称，2011年开业的万达广场，首年租金平均(首年有优惠)为2.53元/天·平方米，第二年租金则将增加约30%左右。按使用面积计租，万达广场平均租金约5元/天·平方米。 相比之下，龙湖地产商业的单位效益租金要好一些。2011年龙湖旗下商业地产租金收入已超过4亿元。至2011年6月，龙湖已开业的持有物业面积近40.6万平方米。而其2010年年报显示，龙湖租金收入毛利率高达79%。 但这并不阻碍万达向全球第一的商业持有规模冲刺。 相关数据显示，万达已在全国开业55座万达广场、34家五星级酒店、800块电影银幕、46家百货店、51家量贩KTV，计划到2015年开业120座万达广场，持有物业面积2400万平方米，成为全球排名第一的不动产企业。
万达广场:购物中心业态组合分析与建议 一、商业业态及业态规划的定义 (一)商业业态的定义 商业业态指的是经营者为满足不同的消费需求而形成的经营模式或经营形态, 其分类的主要依据包括经营主体目标市场、经营理念、服务功能、选址要求、立店规模、商品结构标准等诸方面。城市综合体内主要的商业业态包括: 购物中心、酒店、写字楼、公寓、住宅等等; 而其中购物中心内的业态主要有:百货店、零售型专业店、专卖店、特色超市、大型综合超市、电影城、娱乐中心(KTV、电玩等)、健身中心、大型中式酒楼、特色餐饮美食广场、美容院及发廊、银行、便利店、折扣店、专业市场等。 (二)商业业态组合与规划 所谓业态组合就是指综合体或购物中心根据自身的定位确定商业业态的种类和每一种商业业态在购物中心中的分布及分配比例的过程。 业态组合涉及三个层面的问题: 1、业态的选择: 一个综合体或是购物中心究竟应该承载哪些功能、涵盖哪些业态; 2、配比的问题: 各业态在综合体或购物中心中的占比及每一业态中具体每个业种数量的多少以及相互的比例关系; 3、落位与分布的问题: 各业态在综合体或购物中心的区位与业态之间的相互关系。 对不同的业态如何进行有效的划分与组合,不仅关系
到：广场定位的实现、客流的共享,更关系到经营收益的最大化。 二、业态规划的基本原则 1、定位优先的原则 单个综合体或购物中心的业态组合须服务于公司整体战略的发展要求。购物中心业态的选择与配比规划须符合城市综合体的整体定位, 满足商家的经营需要和消费者的消费需求。综合体或购物中心的定位包括三个层面: 1)整体的功能性定位:即综合体(购物中心)要实现哪些基本的功能。位于不同城市不同区域属性的城市综合体,由于区位特征不同,其承载的基本功能及扮演的角色也会有较大的区别：如上海五角场万达广场属于城市中心(副中心)型城市综合体,北京CBD万达广场为城市特定功能区域内的综合体,而宁波万达广场则属于典型的郊区型城市综合体。 2)目标客群的选择:位于不同类型的城市以及城市不同区位的城市综合体,其目标消费人群的结构、消费能力以及消费倾向会有所差别,这必然会影响到综合体(尤其是购物中心)内商业业态种类的选择及各业态的配比。 3)规模选择:城市综合体(购物中心)的面积、大小及横竖向空间结构。 2、功能性选择是业态组合规划的基础 综合体(购物中心)的立地条件与周围的商业环境与竞争态势不同,其功能结构也将有所区别。对于位于城市中心区的综合
万达商业地产的商业开发运营模式存在问题与提升方法探讨 万达商业地产作为中国知名的商业地产开发运营商，一直以来在商业领域拥有着较高的知名度和影响力。随着市场竞争日益激烈和商业模式的不断变革，万达商业地产在商业开发运营模式上也面临着一些问题。本文将就万达商业地产的商业开发运营模式存在的问题进行探讨，并提出相应的提升方法。 1. 单一业态导致销售疲软 万达商业地产在商业开发建设时更多地偏向于单一业态，比如大型购物中心、主题公园等，导致商业内部的交叉营销缺乏，部分业态的销售疲软。 2. 租金负担过重 由于万达商业地产在一些核心商圈拥有大量物业，所以租金成为商户们的负担，高昂的租金也导致商户的成本高企，难以与其他竞争对手抗衡。 3. 缺乏创新的商业模式 随着商业模式的不断变革，万达商业地产的商业模式相对较为保守，缺乏创新的商业模式导致了竞争力的下降以及消费者的流失。 4. 管理体系不完善 在商业开发运营过程中，管理是关键的一环，但是万达商业地产在管理体系上并不完善，导致一些管理漏洞的出现，影响了商业的运营效率。 二、提升方法探讨 1. 多元化业态布局 为了解决业态单一导致销售疲软的问题，万达商业地产可以在商业开发过程中进行多元化的业态布局，引进更多的休闲娱乐、餐饮等业态，激发更多的消费需求，提升商业内部的交叉营销。 2. 合理控制租金水平 在租金方面，万达商业地产可以适当地放宽商户们的租金负担，合理控制租金水平，降低商户的成本压力，从而促进商业的发展和经营稳定。 3. 创新商业模式
为了提升竞争力和留住消费者，万达商业地产可以在商业模式上进行创新，引进新的商业模式和经营理念，结合科技创新和消费升级趋势，为消费者提供更多的价值和体验。 万达商业地产在商业开发运营模式上存在着一些问题，需要及时解决和提升。只有不断地创新和改善商业开发模式，提升商业运营质量，才能在市场竞争中立于不败之地，赢得更多的消费者和商户的青睐。希望本文提出的提升方法能够对万达商业地产的未来发展产生一定的借鉴和启示。【2000字】
浅析银川金凤万达百货经营管理存在的问题及对策写作提纲 一、金凤万达百货的基本情况 二、金凤万达广场经营管理目前存在的问题及分析 (一)受电商冲击,跟不上互联电商步伐 (二)千店一面,缺乏区域性与民族性内容的融入 (三)收租提佣模式,对消费者与商户两头不关心 (四)人事变动频繁,管理效率不高 三、解决对策 (一)引入本土元素,突出特色亮点 (二)电商化、互联化式体验营销引入,让百货提供更多生活与想象的可能 (三)加大人才引入,强化监督职能,提升管理效率 (四)融入到经营活动中,不断创新服务理念 内容提要 万达百货作成立于2007年5月8日,是中国商业地产龙头企业大连万达集团 下属四大支柱产业之一,截止到2015年底万达百货已拥有门店85家,是中国规模最大的百货连锁企业。银川金凤万达百货2011年入驻银川,与万达广场内的酒店、娱乐、餐饮及其他品类的零售企业为消费者共同构筑了一个充满休闲乐趣和丰富购物体验的活力空间,加之万达广场现代化的建筑群落和极为便利的交通组织,一经落成,
便成为银川的城市中心。万达百货身处其中,坐拥庞大客流,获得来自万达广场城市综合体的全面滋养。但近年来,我国的百货商场发展迅速,行业之间的竞争非常激烈,加之电商的兴起,经营管理的滞后,全国万达百货业整体业绩不佳,正如万达集团董事长王健林在接受媒体采访中指出,万达百货亏损,一方面受电商冲击,另一方面是内部管理层出问题。本文通过对银川金凤万达百货经营管理的现状、问题、原因等三个方面进行分析研究,提出银川金凤万达百货经营管理的相关对策,希望能为银川金凤万达百货发展提供理论指导与决策依据。 关键词:万达广场经营管理问题对策 浅析银川金凤万达百货经营管理 存在的问题及对策 一、金凤万达百货的基本情况 银川金凤万达百货坐落于银川金凤区万达广场的核心位置,于2011年9月9 日盛大开业,建筑面积3.1万平方米,由地上1层至5层构成,定位为时尚百货店,依托万达广场“城市综合体”的优势资源,不断为消费者提供丰富细腻的时尚生活提案。银川万达百货在设计风格上充分体现了现代购物中心的超前性、时尚性和综合性,宽敞的主通道设计更加彰显时尚百货定位;在品牌定位上,以国际知名品牌为首选,国内一线品牌为核心,在整个银川金凤区营造出时尚、高档、优雅的品牌形象,引领时尚消费潮流,打造全新消费理念。主要经营黄金珠宝、钟表眼镜、化妆品、鞋品、皮具、精品女装、少淑女装、精品内衣、运动休闲、精品男装、男士配件、女士配饰等近20个品类;VIP服务中心、钟表维修、服装修改、鞋类美容等服务项目应有尽有,数量众多的商业停车位,满足日益增长的购物需要,实现消费者对居住、购物、休闲、娱乐等多种业态一站式的消费需求。 二、金凤万达百货经营管理目前存在的问题及分析
第一：关于万达的吸引力 一、广阔的企业平台 职业选择的首要考虑因素是企业平台与发展空间。万达集团是一个多元化的产业集团，已在全国31个省、市和自治区的60多个城市投资建设了80多座万达广场，超过500家下属公司。万达集团多个业务板块之间相互支持、相互提升，形成了有机的业务整体。这种全产业链开发与运营的模式为员工提供了广阔的企业平台。如此广阔的平台，为员工充分发挥才能提供了空间。 1、绝对领先的行业地位和品牌优势： 大连万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业，企业资产2500亿元，年收入1400亿元，年纳税200亿元。已在全国开业55座万达广场、34家五星级酒店、814块电影银幕、46家百货店、51家量贩KTV。2015年目标：资产3000亿元，年收入2000亿元，年纳税300亿元，成为世界一流企业。万达商业地产股份有限公司是中国商业地产行业的龙头企业，万达广场是中国商业地产第一品牌。万达商业地产公司拥有全国唯一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队、全国性的连锁商业管理公司，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。 万达商业地产公司持有物业面积903万平方米，计划到2015年开业120个万达广场，持有物业面积2400万平方米，成为全球排名第一的不动产企业。万达广场历经十余年发展，已从第一代的单店、第二代的组合店，发展到第三代城市综合体。城市综合体是万达集团在世界独创的商业地产模式，内容包括大型商业中心、城市步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等，集购物、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈，万达广场就是城市中心。 万达广场是企业效益和社会效益的和谐统一，产生四大社会效益：一、提升城市商业档次； 二、新增大量就业岗位；三、创造持续巨额税收；四、丰富群众消费需求。 2、稳健而高速的发展平台： 大连万达自1988年成立至今，经历多次行业变革和低谷，但都从容应对，在危机当中实现了更大的发展。2008年的金融危机中，不仅没有受到影响，反而逆势大扩张，新增项目10余个。在其他房地产裁员、缩小规模的时候，万达却占有先机，实现了快速增长。其特殊的商业模式使得万达相对于一般的地产公司，更为稳健，抗风险能力更强。2011年严厉的宏观调控下，万达集团总资产1950亿元，同比增长40%；收入1051亿元，同比增长43%。年收入首次迈进千亿大关，标志万达进入新的发展阶段。纳税163.4亿元，同比增长72%。 2012年，在中国经济形势尤其是房地产行业较为困难的情况下，万达集团仍然取得较好成绩，上半年集团收入562.1亿元，完成计划的125%，预计集团全年收入将达到1400亿元。 二、快速的成长空间 万达集团在商业地产、高级酒店、文化产业、旅游投资、连锁百货等业务领域每年都有大量的新项目，其中一些项目国内独有、世界领先，一个人如果在职业生涯中能够有机会参与其中，既是一种难得的锻炼与提高机会，同时也会带来极强的成就感。这种机会在其他企业难
万达商业运营模式的不足与改进 万达商业是中国最大的商业地产公司之一，在国内拥有多个商业综合体。然而，随着中国经济环境和消费者需求的变化，万达商业的运营模式也暴露出一些不足之处。接下来我将具体探讨它们的不足并提出改进建议。 不足一：停留在实现投资回报的思维模式中 目前，万达商业的运营模式更多地着重于实现投资回报。这种运营模式往往以高速扩张为标志，它可以很好地推动商业地产的快速增长，但这种增长是暂时的，它无法应对消费者需求和市场变化的动态性。除此之外，这种模式只注重扩张而不关注用户服务的提升，无疑会影响公司的声誉和品牌形象。 针对以上不足，我们认为万达商业需要进行以下的改进： 1.秉持服务至上的经营理念，注重商业场景的全面升级，不断提升商业地产服务水平，优化用户体验。 2.完善客户关怀机制，为基础业务提供高品质的服务，以提升顾客归属感、满意度和进行口碑传播。
3.加强品牌建设，以中旅万达等旗下项目为样板，深度挖掘其特色和优势，打造具有魅力的城市文化和社区场景。 不足二：缺乏差异化的创新 目前，万达商业的运营模式的创新力度不足。其运营模式以同质化为主，未能为不同的购物中心量身定制不同的运营策略。这样做的后果是，每个购物中心无法在该地区的竞争中脱颖而出，长期来看会影响公司的发展前途。 为了弥补这种不足，我建议公司应该： 1.根据消费者需求，研究制定运营策略，将购物中心根据地域特色、消费群体、功能区域等因素制定不同的差异化定位策略。 2.与各大品牌合作，不断发掘新的品牌和创新亮点，打造属于自己的轻奢品牌和场景，增强竞争优势和品牌形象。 3.注重线上线下结合，升级场景体验，增加消费者参与度。例如，通过深度定制套餐、为顾客提供娱乐活动、购物优惠及其他场景体验，创造极致商业体验，为用户提供更优质的购物体验。
万达集团营运能力的现状及其改进对策分析 万达集团营运能力的现状及其改进对策分析 一、引言 万达集团是中国最大的商业地产公司和世界商业地产开发和经营企业之一。凭借其雄厚的财力和强大的影响力，万达集团在中国乃至全球商业地产市场上占据重要地位。然而，随着市场竞争的加剧和商业环境的不断变化，万达集团的营运能力面临着一些挑战和问题。本文将对万达集团的营运能力现状进行分析，并提出相应的改进对策。 二、营运能力现状分析 1. 供应链管理能力：万达集团作为一家商业地产公司，其供应链管理能力对于保障商业运作的顺利进行至关重要。然而，目前万达集团在供应链管理方面存在一些问题。首先，供应商选择和管理不够规范化和专业化，导致供应链中存在一些不稳定因素。其次，万达集团的物流配送能力有待提升，物流成本过高，配送时间不稳定。这些问题直接影响了企业的运营效率和顾客满意度。 2. 生产运作能力：作为商业地产公司，万达集团的生产运作能力对于提供高品质的资产和服务至关重要。然而，目前万达集团在生产运作能力方面也存在一些问题。首先，万达集团的开发项目规模庞大，管理难度大，项目交付时间和质量难以保证。其次，万达集团的项目管理和设计能力相对薄弱，导致一些项目存在设计缺陷和后期管理问题。 3. 人力资源管理能力：作为大型企业，万达集团的人力资源管理能力对于企业的可持续发展至关重要。然而，目前万达集团在人力资源管理方面存在一些问题。首先，万达集团的
员工培训和发展体系不够完善，导致员工的综合素质和专业能力有待提升。其次，万达集团的薪酬体系和激励机制不够灵活和激励，难以吸引和留住高端人才。 三、改进对策分析 1. 供应链管理能力改进对策：首先，万达集团应建立和完善供应商管理体系，优化供应商选择和评估机制，确保供应链中稳定的合作关系。其次，万达集团应加强物流配送能力建设，引入先进的物流技术和设备，提高物流效率，降低运营成本。此外，万达集团还可以探索物流共享和合作模式，提高商品的流转速度和供应链的灵活性。 2. 生产运作能力改进对策：首先，万达集团应加强项目管理能力，建立科学的项目管理流程和标准，提高项目管理的规范性和专业性。其次，万达集团应加强项目前期调研和设计能力，确保项目的设计与实际需求相符，避免项目后期管理问题。此外，万达集团还可以通过与优秀的设计机构和建筑师合作，提升项目的设计水平和品质。 3. 人力资源管理能力改进对策：首先，万达集团应建立健全的员工培训和发展体系，为员工提供多元化的培训机会和职业发展通道，提高员工的综合素质和专业能力。其次，万达集团应优化薪酬体系和激励机制，确保薪酬公正和激励有效，提高员工的积极性和归属感。此外，万达集团还可以加强与高校和研究机构的合作，吸引和留住高端人才。 四、结论 万达集团作为中国最大的商业地产公司，其营运能力对于保障企业的正常运营和可持续发展至关重要。然而，目前万达集团在供应链管理、生产运作和人力资源管理等方面存在一些问题。为了提升营运能力，万达集团可以通过加强供应链管理
各行业中存在的商业模式问题及改进方案一、引言 商业模式作为企业运营的基础，对于不同行业来说都是至关重要的。然而，在快速发展的商业环境中，各行各业也面临着一些与商业模式相关的问题，这些问题既可以是机遇，也可能成为发展的障碍。本文将探讨各行各业中存在的商业模式问题，并给出相应的改进方案。 二、传统零售业 1. 问题：线下零售店面衰落 随着电子商务的快速崛起，传统零售店面所面临的竞争压力越来越大。消费者更倾向于在网上购物，导致许多实体店面的销售额急剧下降。 2. 改进方案：线上线下结合 传统零售企业可以通过建立线上平台并将其与实体店面无缝集成，打造线上和线下相互促进、共生发展的新型模式。消费者可以在线查询商品信息，并选择到实体店面购买或体验商品。 三、金融服务行业 1. 问题：数字化转型滞后 尽管金融服务行业有各种各样的数字解决方案，但许多公司在数字化转型方面仍然滞后。传统的金融机构可能由于过于保守而未能积极拥抱新技术。 2. 改进方案：加速数字化转型
金融服务行业应以客户为中心，积极探索利用数据分析、人工智能、区块链等 技术来提供更高效、便捷和个性化的金融服务。此外，通过与科技公司合作，在创新领域寻求突破也是一种有效的方式。 四、餐饮业 1. 问题：高成本运营 对于餐饮业来说，原材料采购成本、劳动力成本和租赁成本是制约企业发展的 重要因素。如何降低这些运营成本是当前亟待解决的问题。 2. 改进方案：合理配比和技术创新 通过合理配比食材采购和优化流程管理，可以降低原材料采购成本；通过引进 自动化设备和信息系统，提高生产效率，减少劳动力投入；同时，借助线上外卖平台拓展销售渠道。 五、教育行业 1. 问题：创新教育模式缺失 随着科技的进步，传统的教育模式面临挑战。传统的课堂教学模式不再满足学 生的需求，创新教育方式和工具也缺乏。 2. 改进方案：融合在线课程与线下实践 通过引入在线课程和虚拟学习平台，可以为更多人提供灵活、便捷的学习机会。同时，在线下实践环节中，采用个性化辅导模式和项目驱动型教学方法可以更好地培养学生综合能力。 六、物流行业 1. 问题：末端配送瓶颈
万达集团营运能力的现状及其改进对策分析 2篇 万达集团是中国知名的企业集团，涵盖了房地产、文化产业、金 融等多个领域。本文将从营运能力的现状和改进对策两个方面对万达 集团进行分析。 首先，我们来看万达集团的营运能力现状。万达集团作为房地产 业的龙头企业，其房地产开发和管理能力较为出色。拥有大量的土地 资源和创新的设计理念，使得万达集团能够推出具有竞争力的房地产 项目，从而实现了较高的销售额。此外，万达集团通过严格的财务管 理和合理的运营成本控制，能够实现较高的利润率。而在文化产业方面，万达集团通过收购和兼并等手段，逐渐形成了一整套文化产业链。通过自身品牌和资源优势，万达集团可以顺利进行文化项目的投资和 运营，实现了持续的盈利增长。 然而，万达集团的营运能力也存在一些问题和改进空间。首先， 万达集团在房地产业务上虽然有较强的开发和销售能力，但在房地产 管理方面仍有一定的欠缺。部分万达旗下项目存在物业管理不到位、 配套设施不完善等问题，影响了项目的整体品质和市场竞争力。其次，在文化产业方面，万达集团过于依赖收购和兼并的方式进行扩张，导 致了资源整合和运营能力的不足。除此之外，万达集团在新兴领域的 投资和发展相对较少，缺乏对市场变化的敏锐洞察力和创新能力。 为了改进万达集团的营运能力，我们提出以下对策。首先，在房 地产管理方面，万达集团应加强对物业管理的重视，提升项目的品质 和服务水平。可以引入优秀的物业管理公司合作，加强人员培训和技 术创新，提供更加便捷和高质量的物业服务。其次，在文化产业方面，万达集团应更加注重资源整合和运营能力的提升。可以通过引入优秀 的管理团队和人才，加强内部沟通和协作，提高文化项目的盈利能力 和市场竞争力。此外，万达集团还应加大对新兴领域的投资和发展力
万达广场运营管理分析 1. 引言 万达广场是中国著名的综合性商业地产开发商和运营商之一。作为全国最大的 商业地产集团之一，万达广场拥有庞大的运营管理团队，负责广场的日常运营和管理。本文将对万达广场的运营管理进行详细分析，包括管理结构、工作流程、运营策略以及面临的挑战和解决方案等。 2. 管理结构 万达广场的管理结构分为总部管理和地方管理两个层级。总部管理负责全国范 围内的战略规划、人力资源、财务管理等工作，而地方管理则负责具体广场的日常运营和管理。 总部管理部门包括营运管理部、市场推广部、财务部等，各个部门之间紧密合作，共同推动广场的运营和发展。地方管理部门由广场经理、销售经理、客户服务经理等组成，负责具体广场的日常运营和管理。 3. 工作流程 万达广场的工作流程包括规划策划、市场推广、运营管理和客户服务四个方面。 •规划策划：在广场开发之前，万达广场会进行市场调研和规划策划，确定广场的定位、品牌形象和商业模式等。这个阶段涉及到市场分析、竞争对手分析、人流分析等工作。 •市场推广：万达广场非常注重市场推广，通过各种渠道和媒体进行广告宣传，吸引顾客到广场消费。市场推广包括线上线下两方面，包括广告投放、活动策划、公关活动等。 •运营管理：广场的运营管理包括商户管理、设备维护、安全管理、租赁管理等方面。广场需要保持良好的环境和秩序，提供优质的服务，吸引更多的商户和顾客。 •客户服务：万达广场强调客户服务，提供便捷的购物体验和贴心的服务。客户服务部门负责顾客投诉和问题处理，并不断改善顾客满意度。 4. 运营策略 万达广场的运营策略包括产品策略、价格策略、渠道策略和推广策略。
内部人士揭秘万达运营模式 万达是怎样炼成的内部人士揭秘万达运营模式 2014-05-03 收藏我——刘晓午 2013年,万达集团营业收入突破2000亿元,成为中国民营企业中的佼佼者,万达的董事长王健林也成为中国首富; 很多人对万达有不同的看法,如有人怒斥其为“土豪”——以26亿美元收购美国AMC院线、以1.72亿元从海外买下据说是毕加索的一幅不知名的作品；有人对其百货业务不屑一顾,戏称其为“中老年百货”；有人对其大手笔进军文化、旅游产业,开发长白山、武汉汉街、青岛影视城等褒贬不一；有人对其以“大数据”为噱头的电商业务充满疑虑；街头巷尾的人们在茶余饭后谈论着王健林与马云的1亿元赌注已经以王健林“毁约”而终结…… 尽管如此,不可否认的是,每年接近20座万达广场在全国各地如雨后春笋般开工、开业,而且“开一座火一座”,正如万达广告所说“万达广场就是城市中心”;很多供应商,包括一些国际一线品牌,都长期跟着万达走;万达已成为中国商业地产第一品牌、亚洲最大的不动产企业、亚洲最大的滑雪场、中国最大的文化企业、亚洲最大的商业管理企业、全球最大电影院线运营商、中国最大的五星级酒店品牌管理运营公司、中国最大的连锁百货企业之一……
万达取得的这些成绩是实实在在的;以我长期从事管理研究工作以及曾经在万达工作的经历来看,万达取得这些成绩并非偶然; 一、王健林 每一个成功企业的背后都有一个伟大的企业家创始人：联想有柳传志、海尔有张瑞敏、华为有任正非、苹果有乔布斯……是的,万达有王健林; 事实上,管理学家吉姆·柯林斯在从优秀到卓越一书中总结了一些长期卓越企业的成功经验,发现这些企业都有伟大的领导者柯林斯称之为“第五级领导人”;换言之,先有成功的企业家,才会有成功的企业;企业家的高度、格局决定了企业能取得多高的成功、多大的格局,企业家的瓶颈就是企业发展的瓶颈; 在业界和万达内部曾流传着一句话：“在万达,只有一个大脑,那就是王健林;”这句话虽然有些夸张,但谁也无法否认王健林对万达的影响; 尽管每个人都是复杂的、有多面性,且人无完人,但综合各方面的信息,我认为,王健林的确堪称一位优秀的企业家,他具有下列四个特点,也正是这些特点在很大程度上决定了万达今天的成绩; 第一,王健林出身军旅,具有旺盛的精力、规律的生活,并且一心扑在工作上;据报道,王健林的私生活不像一些地产大
万达集团商业模式专项研究 一、本文概述 1、研究背景：介绍万达集团的商业成功及其在行业中的影响力。万达集团是中国乃至全球领先的大型多元化企业集团，涉及商业地产、文化旅游、影视传媒、金融投资等多个领域。自1988年成立以来， 万达集团凭借其卓越的商业模式和高效的运营管理，取得了令人瞩目的商业成功，成为中国企业界的翘楚。近年来，万达集团在全球范围内的扩张和布局也使其在国际市场上具有了重要的影响力。 万达集团的商业模式创新和成功实践引起了广泛关注。本文旨在深入剖析万达集团的商业模式，探究其成功的关键因素，并通过典型案例分析其实践效果。结合市场发展趋势和行业环境，对万达集团的未来商业模式进行预测和展望，以期为其他企业提供借鉴和启示。 2、研究目的：阐述本研究的目的和重要性，以及对现有研究的贡献。 本研究的主要目的是深入探讨万达集团的商业模式，分析其全球商业影响及竞争优势，并提出可能的改进建议。通过对万达集团商业模式
的深入研究，我们将更全面地理解其运营策略、竞争优势以及潜在的不足之处，从而为其未来的发展提供有价值的建议。 此外，本研究还将对现有关于万达集团商业模式的研究进行补充和完善。尽管已有许多关于万达集团的研究，但它们大多集中在对其整体战略、投资行为以及市场定位的分析上，而对于其商业模式的深入研究尚显不足。因此，本研究的贡献将在于弥补这一研究空白，为学术界和实业界提供更全面、更深入的理解。 本研究的重要性不仅体现在对万达集团本身的发展，还体现在其对其他相似企业的启示。万达集团的商业模式是其成功的关键因素之一，对其进行分析并找出优势与不足，不仅可以为万达集团提供发展建议，还可以为其他企业提供参考和借鉴。通过深入研究万达集团的商业模式，我们还可以为全球商业生态的理解提供新的视角，进一步推动全球商业的发展。 3、研究范围：界定研究的范围，包括时间范围、涉及的商业模式要素等。 本次万达集团商业模式专项研究的时间范围为2010年至2020年，涵盖了万达集团在这十一年间的商业模式发展与变化。研究涉及的商业模式要素包括盈利模式、核心竞争力、营销策略、产业链定位、产品
大连万达集团 万达集团成立于1988年，经过20余年的发展，从一个大连的本地房地产企业逐渐发展成为全国知名并首屈一指的商业地产企业。按照万达集团董事长王健林话讲，这期间万达 集团也走过许多弯路，比如中间也开过制药厂、电梯厂，搞过酒店、外贸等，其实这都是在探索企业未来的发展方向。最终，伴随着90年代房地产业的迅猛发展，万达集团确立了房地产开发的主业，走上了房地产开发商的道路。然而，敏锐的万达集团在王健林董事长的带 领下发现中国的商业地产还处于一个空白的领域，眼光长远的投入商业地产领域，经过多年 的历练与开拓，建成了今天的万达商业地产集团，成为行业内的领军企业和学习榜样。 现今的万达集团已成为中国民营企业的龙头企业，以商业地产、高级酒店、文化产业、 连锁百货四大产业为支柱，企业资产达到1000亿元，年销售额600亿元，年纳税超过50亿元。万达集团现已在全国开业27个万达广场、8家五星级酒店、400块电影银幕、11家连锁百货店。计划到2012年，企业资产超过1500亿元，年销售额1000亿元，年纳税80亿元，成为世界级的企业集团。 根据万达集团官网的资料，目前万达集团已开业与在建的万达广场项目已达到63个, 分布于全国24个省区、直辖市，进驻了42个城市。开业与在建的高档酒店达到27家，并与雅高、喜达屋、希尔顿、凯悦、洲际等一批世界顶级酒店管理集团建立了战略合作关系。 开业的影城达到50家。万达集团已成功的树立了行业内的领先地位。
万达已经进入4个直辖市，且均有已有成功经营的万达广场项目。除浙江省杭州还未进入外，已进入19个省的省会城市，均有在建或开业的万达广场，估计杭州一旦有万达适合的土地项目，也会适时而动。其余所进入城市也均为所在地区较为发达城市，如大连、无锡、绍兴等城市，其人均GDP水平均与一线城市不相上下。 万达集团的运营模式 万达集团以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业。其主打"万达 广场"的地产产品，以"一座万达广场，一个城市中心"为口号，大力宣传"城市综合体"的概念。通过房地产的综合开发，将公寓住宅、高级酒店、高档写字楼、商业中心融合在一体，人为的打造一个商业中心，通过大手笔的开发建设，创造一个核心商业区域。通过这种城市综合体的建造，将原本可能需要多年积淀才能形成的商业氛围、人流、交通、市场知名度等因素一次性的完成，缩短"养商”的时间。 以往大家通常将万达集团的发展之路分成"一代"、"二彳弋”,将现在的城市综合体定义于 万达的"三代”产品。其实简单来说，万达的发展之路就是其自身实力逐渐壮大过程。早期，在万达做商业地产还处于蹒跚学步的阶段，它不得不依靠大的商业品牌，如沃尔玛。通过这 种国际知名品牌在市场上的知名度，带动整体的商业经营。在此期间，万达集团其实还是主 要作为房地产开发商，只不过是为这些大业主建好做商业的场所罢了。随着万达的成长，实 力的增强，单傍一个"大牌"已满足不了万达集团的发展需要，为了壮大自身的知名度，学习更多的商业管理经验，赚取更多的利润，就需要引进更多的业态，形成百货、超市、影院、美食广场等一系列消费链。通过这种多业态的整合，万达集团的商业雏形也已形成，其未来 的发展方向与模式也基本确立，即下一步的"城市综合体"。此时的万达集团也真正步入商业 地产的轨道，其未来的发展方向已不单单是地产的开发，而是在考虑如何运营地产了。通过 前期的积累，万达集团不仅学习了很多商业经验，积累了众多商业客户，更重要的它发现了 自身运营商业地产的许多不足。如在引进大的主力店后，由于租金较低，虽然收益稳定，但 直接会影响整个项目的投资回报率，这可能同时也是很多地产开发商为什么不愿转身商业地 产的原因。另外，在满足了大的主力租户的权益时，对于一些高价投资小商铺的业主的权益 可能就无法保证，因此易造成纠纷，给整体的商业管理造成影响，直接会影响后期的商业运 营。 通过这些问题的暴露，万达集团想出了其解决办法。那就是做专业的商业地产集团，不仅做房地产的开发，还直接涉及商业地产的下游产业链，将建造"城市综合体”以自身为主， 辅以各大合作伙伴。这不仅提升了万达的赢利模式，更扩大了万达集团作为商业地产集团的 "话语权”与开发速度。万达集团在此战略的指引下，建立了酒店建设公司、商业管理公司、万千百货、万达院线。这一整套全产业链的模式，奠定了万达集团作为商业地产集团领先地位。万达集团成功的从简单的房地产开发转型为商业地产集团，将赢利方式成功的向其下游 产业拓展，开辟了商业地产新天地。 万达集团的经营结构
商场运营瓶颈分析与改进建议 商场运营瓶颈分析与改进建议 随着社会经济不断发展，人们的购物方式也在不断更新迭代。品牌商、商场管理者和消费者都需要紧跟所需的更新，以不断地适应市场环境。对商场运营来说，不仅需要了解当前市场需求，也需关注未来趋势。本文将分析商场运营面临的瓶颈和未来的发展趋势，并提出改进建议以适应未来发展需求。 一、商场运营瓶颈分析 1.竞争越来越激烈 当前，在城市中心或市郊的商业区，数量不断上升的商场、购物中心和百货公司都在争夺市场。除此之外，越来越多的电子商务企业也正在竞争中前进。在这样激烈的竞争环境中，商场需要创新和提高自己的竞争力，以吸引更多的消费者。 2.电商与线下渠道的竞争 尽管电商已成为越来越多消费者的购物渠道，但仍有一些消费者偏好去商场实体店购物。如何利用线下资源和电商渠道，促进不同渠道间的协同作用，是商场需要思考的问题。 3.消费升级导致复杂的需求 消费者需求正在从单纯的购物需求转向更加多元化、个性化和体验化。例如，购物需要更多与社交相结合，产品推广需要多种形式的演绎，不断更新的产品需要持续的调整和升级，都需要商场持续关注。 4.老龄化社会也带来了挑战
随着人口老龄化，老年人的消费能力也在不断增长。对于商场来说，如何满足老年人的需求，提供更为贴合他们生活的服务和商品，将需要更多关注。 二、商场构建未来的发展趋势 1.强化线上线下融合 尽管电商与线下渠道正在恶性竞争中互相挤压，但未来更多的趋势是线上线下融合。线上可以解决各种商品信息的更新，线下可以让顾客亲自感受产品。商场可以通过与电商企业的合作，利用电商的平台优势，加入自己的实体店优势，实现线上线下融合，进一步满足顾客需求。 2.打造更多的社交体验场所 未来的消费更多需要与社交相结合，商场需要做好多方面的研发。在自己的平台上建立合适的与社交相结合的场所，让顾客感受到更多的是社交性的体验，打造属于自己的品牌体验和社交场所会越来越重要。 3.多元化产品研发和推广 与单一的商品形态不同，多元化的商品形态在未来将会越来越火热。多元化的产品形态将能够满足消费者不同的需求，并能带来更高的产品附加值。商家可以适当限量发售，让消费者的购买需求更为强烈，并通过品牌效应，更好地推广自己产品。 4.创新服务模式 未来商场的竞争，除了产品和经营模式的竞争，更重要的是服务的竞争。在服务方面，商场可以提供更加贴心的服务，例如营造温馨
商场运营管理工作不足 一、引言 商场作为一个集购物、娱乐、餐饮等多种功能于一体的场所，作为商户和消费 者的交汇点，其运营管理至关重要。然而，目前一些商场在运营管理方面存在着一些不足之处。本文将探讨商场运营管理工作不足的原因，并提出一些相关的改进措施。 二、商场运营管理工作不足的原因 1.缺乏有效的市场调研和分析：商场运营的成功与否关键在于深入了 解目标客户群体和市场需求的情况。然而，一些商场对于市场调研和分析工作的重视程度不够，导致无法准确把握市场趋势和消费者需求，从而制定不合适的运营策略。 2.营销手段单一、创新不够：一些商场在进行市场推广时，通常采用 传统的广告、促销手段，缺乏创新。忽视了数字化营销的潜力，在互联网时代的今天，商场需要更加注重营销方式的多样性和创新性，以吸引更多的消费者。 3.商品和服务质量不高：商场作为一个集购物、休闲娱乐等多种功能 于一体的场所，其商品和服务质量直接关系到消费者的满意度。然而，一些商场在商品的选择和服务的提供上存在一定的问题，缺乏丰富多样的商品种类和高质量的服务，导致消费者体验不佳。 4.缺少个性化服务：商场作为一种商业模式，应该更加注重与消费者 之间的互动和关系的建立，提供个性化的服务。然而，一些商场在这方面做得不够，缺乏与消费者的有效沟通和反馈机制，无法根据消费者的需求进行个性化的服务定制。 5.缺乏明确的运营目标和策略：一些商场在运营管理中，缺乏明确的 目标和策略，导致运营工作的无序性和随意性。商场应该设定明确的运营目标，并根据目标制定相应的运营策略，才能更好地规划和管理商场的运营工作。 三、改进措施 针对商场运营管理工作不足的问题，可以采取以下改进措施来提升商场的运营 管理水平： 1.加强市场调研和分析工作：商场应该加强对目标客户群体的深入调 研和分析，了解他们的消费心理和购物习惯，从而更好地满足他们的需求。此外，商场还可以通过市场竞争对手分析等方式，了解市场趋势和行业动态，及时调整运营策略。
运营管理部不足改进措施 引言 运营管理部是一个组织中非常重要的部门，它负责协调和管理各个业务部门之 间的工作，促进公司的正常运营和发展。然而，运营管理部在现实中也存在一些不足之处，需要采取改进措施来提升其工作效率和质量。本文将从几个方面分析运营管理部不足，并提出相应的改进措施。 1. 沟通不畅 运营管理部的工作需要与各个部门紧密合作，以确保信息的流通和沟通的顺畅。然而，在现实中，由于各种原因，沟通不畅成为了一个普遍存在的问题。这给公司带来了许多困扰，例如任务延迟、信息传递不准确等。 为了解决这一问题，可以采取以下措施： •加强内部沟通培训：为运营管理部门的员工提供沟通技巧培训，帮助他们学习如何有效地传递信息和沟通。 •建立跨部门沟通渠道：创建一个专门的在线平台或工具，以促进各个部门之间的沟通和信息交流。 •定期召开跨部门会议：定期组织各个部门的负责人会议，以便及时解决沟通问题和协调工作。 2. 缺乏协调和规划能力 运营管理部的职责之一是协调各个部门的工作，确保公司的运营顺利进行。然而，在现实中，由于缺乏协调和规划能力，运营管理部常常难以有效地协调各个部门之间的工作。 为了解决这一问题，可以采取以下措施： •建立协调和规划流程：制定明确的协调和规划流程，明确每个部门的职责和工作流程，并建立一个协调和规划的团队。 •加强协调和规划能力建设：为运营管理部门的员工提供相关的培训，提升他们的协调和规划能力。 •设立绩效指标和目标：设立明确的绩效指标和目标，以激励运营管理部门的员工积极主动地协调和规划工作。
3. 缺乏技术支持 随着科技的不断发展，越来越多的公司开始采用各种技术工具来提高工作效率 和质量。然而，运营管理部在技术支持方面往往存在不足，无法充分利用现有的技术工具。 为了解决这一问题，可以采取以下措施： •技术培训和知识分享：为运营管理部门的员工提供必要的技术培训，使他们了解和掌握现有的技术工具，并促进知识和经验的分享。 •引入新的技术工具：根据公司的实际需求，引入适合的技术工具，以提高运营管理部门的工作效率和质量。 •设立技术支持岗位：在运营管理部门中设立专门的技术支持岗位，负责解决技术问题和提供技术支持。 4. 缺乏创新能力 随着市场竞争的加剧，创新已成为企业获得竞争优势的关键因素之一。然而， 运营管理部往往缺乏创新能力，无法为公司提供创新的解决方案和业务模式。 为了解决这一问题，可以采取以下措施： •鼓励创新思维：营造一个鼓励员工提出新想法和创新解决方案的氛围，设立相应的激励机制。 •推动合作创新：与其他部门合作，共同探索和创新新的业务模式和解决方案。 •加强行业研究：及时关注行业动态和趋势，不断学习和吸收最新的技术和管理理念，为公司提供有竞争力的解决方案。 结论 在当前竞争激烈的市场环境下，运营管理部门面临着许多挑战和困境。然而， 通过加强沟通、协调规划、技术支持和创新能力的培养，运营管理部门可以不断提高工作效率和质量，为公司的运营和发展做出更大的贡献。
万达营运工作总结万达营运工作总结范文(4 篇) 万达营运工作总结万达营运工作总结范文篇一 一、爱岗敬业，坚持原则树立良好的职业道德 在工作中，自己根据进展要有新思路，改革要有新突破，开放要有新局面，各项工作要新举措的要求，在工作中要能够坚持原则，秉公办事，顾全大局，以新《会计法》为依据。遵纪守法，遵守财经纪律。仔细履行会计岗位职责，一丝不苟，忠于职守尽职尽责的工作。听从组织安排，并能按时保质保量完成岗位任务工作。 主动利用会计的优势和特长，给领导当好参谋，合理合法处理好财会业务。对各办公室人员所需报销的单据进展仔细审核，为领导把好第一关，对不合理的票据一律不予报销，发觉问题准时向领导汇报，仔细做好会计根底工作，仔细审核原始凭证，会计凭证手续齐全，装订干净符合要求，科目设置精确，帐目清晰，会计报表要精确准时完整定期向领导汇报财务业务执行状况，除按时完本钱职工作之外，还能完成临时性工作任务。 二、在生活作风方面 生活中连续发扬勤俭节省、团结互助的优良作风，并有意识约束自己的言行，努力做到：能自己解决的绝不找领导解决，能临时凑合的绝不跟领导反映，绝不提过分和无理的要求。同时，正确处理好工作与生活的关
系，以积极安康的生活状态为工作打下了良好的根底。 三、加强政治学习努力提高自身素养 我深知作为财务工作人员，肩负的任务繁重，责任重大，为了不辜负领导的重托和大家的信任，更好的履行职责，就必需不断的学习，因此把学习放在重要位置，仔细学习业务学问和煤矿兼并重组的新形势下的政策，自己无论是在政治思想上还是业务水平方面，有了较大的提高。坚持把学习和积存作为提升自身素养，提高工作力量的根本途径，坚持把参与各种学习活动与业务学习结合起来，并仔细做好重点学习笔记。工作中能仔细执行有关财务治理规定，履行节省，勤俭办公，务实开拓。 四、重视日常财务收支治理 收支治理是一个单位财务治理工作的重中之重，加强收支治理，既是缓解资金供需冲突，进展事业的需要，也是贯彻执勤俭办一切事业方针的表达。为了加强这一治理，我们建立建全各项财务制度，财务日常工作，就可以做到有法可依，有章可循，实现治理的标准的制度化。对一切开支严格按财务制度办理，对一些创收积极进展催收，使得局和中心财务财务能够集中财力办公，通过财务室仔细落实的执行，收效特别明显。在经费相当紧急的状况下，既保证财务收支安康顺当地开展，又使各项收支的安排使用符合进展的要求，极大的提高了资金的使用效益，到达了增收节支的目的。 五、仔细做好年终决算工作