万达商管运作模式(运营)
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2016-03-14 | 阅：1 转：3
来源：商业地产学院转自：商业与地产
万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。本文从组织结构、经营管理、管理职责等方面详细阐述万达商管运作模式，有助于了解其商业地产流程核心。
一、万达集团总体架构
万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。
万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商;一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度;一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。
二、万达商管组织架构
三、万达招商运营中心架构
四、万达商管——项目经营管理
万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析(现金流分析)、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。
1、时间要求
新项目：项目摘牌后30天内
老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次
责任部门
股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合;
项目公司财务部负责部门、其他部门配合。
上报内容：项目现金流分析表、开发计划表(包括关键节点、面积指标、成本收益)、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。
流程要求
计划部(发出指令)——项目公司(编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表)——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报
2、项目经营决策文件
2.1项目经营期
2.1.1时间要求：签订决策文件20天前
2.1.2审核部门：项目簪理中心计划部
2.1.3上报内容：项目总体经营期(用于财务税费测算)和项目分期经营期(用于项目奖金测算)
计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。
计划结束时间：本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。(如项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响计划结束时点，经计划部核准并请示股份公司领导后，则结束时点可进行调整)。
2.1.4流程要求：项目公司财务部牵头编制——项目公司领导班子会签——计划部审核——项目管理中心总经理——主管项目副总裁——计划部转发财务部
2.2项目基本奖金测算
2.2.1时间要求：签订决策文件前10天
2.2.2前置条件：
①项目经营期已确认;
②项目目标成本已确认并已形成投资计划表;
③项目公司成本控制部按经营性物业和销售性物业(分期)分拆投资计划表(项目最终结算时分摊原则应与分拆计划表的分摊依据一致);
④责任部门：项目管理中心计划部。
2.2.4流程要求：目标成本确认并形成投资计划表(成本控制部)——项目公司成本部分拆投资计划表——股份公司成本控制部确认——计划部编制基本奖金方案——转股份公司成本控制部
2.3决策文件
2.3.1时间要求：项目首期开盘前1个月
2.3.2前置条件：项目经营期确认、项目面积指标确认、项目目标成本确认、项目销售收入确认、项目基本奖金方案
2.3.3责任部门：股份公司成本控制部
2.3.4执行提示：
①由项目管理中心计划部负责确认本期经营期及相关内容并抄送股份公司财务部、成本控制部，便于复核费用与税金及起草决策文件;
②项目管理中心营销部负责把批准的销售价格抄送股份公司财务部和成本控制部，成本控制部负责将复核完成的目标成本抄送股份公司财务部;
③股份公司财务部负责将复核完毕的费用及税金抄送股份公司成本控制部;
④项目公司分别与规划院、营销部、成本控制部和财务部沟通确认经济技术指标、销售价格、目标成本、费用及税金后，将所有经营决策文件的相关附件及风险提示上报股份公司成本控制部;
⑤在“项目经营决策文件”批准后2个工作日内，股份公司成本控制部需将相关资料抄送计划部并进行交底，计划部将依据批准的决策文件负责审核项目经营管理责任书。
2.3.5流程要求
项目公司总经理——股份公司成本控制部组织规划院、计划部、营销部、财务部、审计部会审一项目管理中心总经理—分管项目、财务、成本副总—总裁—董事长
3、项目奖金考核
3.1前置条件：工程结算复核报告、税费复核报告、《经营期暨销售收入经营决算文件》和《经济技术指标经营决算文件》、各部门评价及打分。
4、项目年度考核
4.1时间要求：年底前
4.2前置条件：年度销售统计已确认、年度计划完成情况统计已确认、年度安全质量考核已完成、成本动态已确认
4.3责任部门：项目管理中心计划部
4.4考核流程：计划部拟定(依据已签订经营目标管理责任书，结合各部门考核打分)——营销部、成本控制部、质量监管部、财务部、规划院、设计部、投资部、办公室——安全监督部、审计部——项目管理中心总经理——人力资源部——分管项目、成本、财务、人力资源副总裁——总裁——董事长
5、奖金分配方案
5.1时间要求：项目奖金或年终奖金发放方案批复后
5.2审核部门：股份公司领导、项目管理中心、财务部，计划部、人力资源部等
5.3内容要求：
①依据股份公司批准的项目奖金方案或年终奖金发放方案进行编制;
②具体奖金分配原则：总经理20%，其他高管级(含)以上人员30%-40%，其他员工40%-50%，最终以股份公司批复确认为准;
③奖金分配方案应考虑出勤时间、职务系数和综合评定系数等因素。
5.4流程要求：项目公司编制——财务部审核——计划部审核——项目管理中心总经理——财务部总经理——人力资源部总经理——分管项目、财务、人力资源副总。
五、万达商管各部管理职责
1、万达商管公司——管理职能
(1)负责向集团提供投资兴建万达广场的支持信息;
(2)参与万达广场主力店、非主力店、公共区域房产技术条件中与后期经营、管理有关的部分的设计，并负责向规划研究院提供万达广场中步行街部分、物业管理用房部分、配套的停车场、广告位的设计边界条件;
(3)负责系统内所属公司的的工商登记管理和档案的建立于日常管理工作;
(4)负责万达广场的前期开办费用、招商推广费用、日常运营成本(含物业管理费)的测算和报审;
(5)负责步行街商铺租金市场调研;
(6)负责组建各在建万达广场的商管公司;
(7)负责在建万达广场的非主力店招商的组织管理;
(8)负责入驻商家的物业管理合同的谈判和签订(主力店和非主力店);
(9)负责组织万达广场的运营接管;
(10)负责指导和督促各地万达广场设备设施移交;
(11)负责万达广场开业的策划和组织实施;
(12)负责指导、考核各地商管公司日常招商、营运、物业管理工作;
(13)负责各地万达广场各项收入收缴工作监督考核;
(14)负责监管和考核各地万达广场的安全工作;
(15)负责集团商业管理品牌的的建设和维护;
(16)负责商业管理系统的财务核算、资金管理;
(17)负责商业管理系统的企业文化建设;
(18)负责商业管理系统的团队建设和制度建设;
(19)配合接待集团安排的的投资人的参观接待工作。
2、万达商管公司——招商中心职责
(1)负责制定集团商管公司招商、市场调查、商业规划等相关管理制度及规范，指导各地商管公司建立招商管理规范并监督执行;
(2)负责草拟和提报新建万达广场步行街的定位、商业业态规划、招商政策及租金收益报告;
(3)根据集团批准的的商业业态规划及租金指标，组织制定新项目招商方案、招商计划及时间进度计划，对整个招商筹备工作过程进行监督管理，并保障整体招商工作按时、按质完成;
(4)根据各相关部门提供的步行街商户经营数据及意见，对商户经营情况进行分析，为万达广场的商户调整提供依据;
(5)负责指导各地商管公司万达广场步行街商铺调整计划;审核招商指标并考核完成情况;审核商铺租赁合同并检查执行情况;
(6)负责各万达广场广告位的招商及招投标管理工作;
(7)责对各地商管公司招商人员进行专业培训和绩效考核;
(8)负责协助人力资源部对各地商管公司主管以上招商人员的招聘、转正、晋升、降级等提出意见;
(9)负责建立商户信息数据库，并进行日常补充、完善、更新;
(10)负责次主力店和连锁品牌商户的战略合作商务洽谈并签订联盟协议，为项目招商提供商户资源保障;
(11)跟进相关行业发展变化，定期提交行业发展报告，为集团及集团商管公司决策提供信息和建议;
组织和推动集团商管公司与招商相关的合同、协议的标准化工作。
3、万达商管公司——营运中心职责
(1)负责制定和完善万达广场营运管理的相关管理制度和标准;
(2)确保各地商管公司建立营运管理规范并对执行情况进行监督;
(3)营运决策信息系统的建立与管理，负责汇总、分析营运数据，根据经营状况提出招商调整、营销策划活动、经营环境改善和提升计划;
(4)开展市场调查与研究，分析和了解市场的发展和广场的竞争环境;
(5)根据内部运营数据的分析和外部环境的调研，明确万达广场的定位，制定业态规划与品牌组合方案，并实施商铺和租金调整;
(6)营销策划管理，参与制定年度营销策划方案和计划，组织和实施营销策划活动，进行营销企划活动的跟踪与评估;
(7)经营规范的管理，统一广场的经营规范，提升广场的经营形象;
(8)经营环境管理，确保广场内外环境的舒适度，提升广场的凝聚力;
(9)客户关系管理，包括商户关系和业主关系，建立良好和谐的经营氛围;
(10)顾客服务管理，建立顾客服务体系并监督执行;
(11)公共关系管理，包括政府、媒体、社区和周围社团的关系，构建良好的外部经营环境;
(12)人员管理，负责营运人员和营业员的日常管理，负责营运人员相关专业知识、技能和能力的培训和发展;
(13)多种经营的管理，负责多种经营的规划、预算、招商、日常运营稽核与多种经营商户信息的维护和管理;
(14)广告位的经营与管理，负责广告位的规划、预算与日常经营，确保广告经营的整体形象和安全;
(15)负责集团相关政策的落实，确保各地商管公司返租租金、扶场金政策正确合理使用;
(16)负责新场开业前期营运相关准备，确保新开发广场正常、顺利开业;
(17)协同物管、工程、行政等部门进行资产管理，确保广场的安全、稳定，实现广场的保值与增值;
(18)负责万达广场房屋租金、停车场收入、广告位租金、物业代理费、代收代缴能源费、
(19)多种经营收入等收费管理制度、工作流程、业务标准的制定;
(20)负责各地万达广场房屋租金、各项费用标准的核查、执行标准的核查，以及统计汇总工作，定期提供数据报表;
(21)负责各地万达广场房屋租金、各项费用缴收计划的制定，及时向集团财务部编报租金到账计划，向集团投资部编报未来年度租金收入预测;
(22)协助已转让项目的租金收缴工作，负责与业主及其代理人的沟通协调，督导、协调各地商管公司配合受租工作;
(23)负责各地万达广场房屋租金、停车场收入、物业管理费指标的制定与考核工作;组织有关收费减免政策的审核工作;
(24)负责督导、核查各地商管公司多种经营、广告位经营的收费管理、合同履行、指标考核工作;
(25)负责各地万达广场房屋租金、各项收费的信息收集、整理和综合分析，评定商家履约情况，定期进行信誉评估，形成分析报告;
(26)负责评定各地商管公司收租收费工作。
4、万达商管公司——品质管理部职责
(1)协助各地商管公司逐步完善目前现行三标一体化制度的可行性，监督、检查各地商管公司对集团公司制度的落实情况;
(2)负责对各地商管公司开业后的整体管理工作进行定期监督检查，对各地商管公司提出的和检查中发现的管理过程中影响品质的问题记录并递交相关部门跟进;
(3)负责以保障安全和项目品质为出发点，定期对历次发现的问题跟踪解决结果，核实落实情况，提交公司领导后抄送相关部门进行整改并定期复查。对检查的问题重点跟进，配合各地商管公司研讨整改方案，对重点问题进行复查;
(4)负责审批，指导各地商管公司品质管理工作报告、计划，监督各地商管公司品质管理工作落实。督促各地项目公司的自查和不合格问题的改进，协助各地公司提高资深检查力度和水平;
(5)负责总结各地商管公司品质管理工作经验，有利于提高各地商管公司的经验通过集团商管公司进行推广;
(6)负责品质管理主要培训工作的实施，收集提供相关品质管理提升的培训案例或培训资料提供给各地商管公司;整理检查工作中发现的共性问题和好的经验做法，编制培训资料督促各地商管公司学习;
(7)负责依据每月检查问题汇总，列出下阶段工作重点和重点跟进的项目，协调集团商管公司相关部门进行集中检查;协助各地商管公司进行定期评估影响品质管理因素，指导编制整改方案;
(8)负责对提升各地商管公司管理品质有利的方案或计划协调集团商管公司各部门配合工作。
5、万达商管公司——物业管理部职责
(1)监督、指导、检查各地商管公司保洁、消杀防疫和绿化等工作开展，建立规范有效的环境管理模式，努力营造清洁、尾声、美观、舒适的居住、办公及购物娱乐环境;
(2)监督、指导、检查各地商管公司建立和实施有效的消防管理制度，确保消防管理组织网络敏感、灵动、严密;确保消防责任、重点防火部位清晰;确保消防设施设备配置规范、分布状况明细;确保消防设备及器材性能良好，运行可靠;确保各地万达广场处于消防安全运行状态;
(3)监督、指导、检查各地商管公司建立并实施有效的安保服务方案，合理设置保安值守岗位，及时消除各项安全隐患;建立突发事件预案管理模式，确保发生突发事件时能及时、有效应对;
(4)监督、指导、检查所管辖住宅、写字楼物业提供标准化物业管理服务，营造良好的居住和工作环境，做好万达品牌维护和物业的保值、增值工作;
(5)指导、审核各地商管公司与业主拟定和签定的住宅、写字楼等销售物业及商户的物业管理服务合约;负责主力店物业服务合同的谈判及签约;参与审核主力店租赁合同;对各地商管公司定期开展合同及法律相关知识培训，对各种物业管理合同的执行情况进行评估;
(6)负责住宅、写字楼、商业等各物业类型的物业管理费测算，统计、指导、督促各地商管公司物业管理费收取工作;规范收费管理程序，完善收费流程，确保物业费收缴率;监督、审核管理费减免情况;
(7)定期与主力店租户进行沟通，指导、检查各地商管公司与当地主力店租户沟通情况;处理主力店租户重大投诉;监督、检查主力店有关租赁合同、物业服务合同的执行情况并定期进行评估;
(8)负责监督、指导和检查各地停车场的运行管理和收费管理，确保停车服务高效、有序、安全、方便，确保停车收费合法，收费过程无漏洞。
万达广场多种经营管理规范 一、经营理念多种经营的总体经营方向是“点缀广场商业氛围使之成为经营亮点，同时作为 商场经营品类和服务项目的功能补充”，旨在塑造万达广场品牌、带动人气，促进商户销售。 品类选择上以能让顾客“驻足”的商品类别为主。 二、多种经营的概念 多种经营主要指在万达广场商户租赁区域以外的所有公共区域所从事的经营活动，主要包括长期固定点位（柜位、外广场零售商亭）、ATM机、宣传点位（内广场广告灯箱、道旗、外广场道旗、LED）、仓库、内外广场促销展示及其他（地下停车场区域配套经营）等六大类形式。 三、多种经营点位规划及点位设臵1、点位规求 多种经营点位（含固定点位、ATM机、宣传点位、临时促销点位）设臵区域包括室内步行街（一层扶梯下方、广场出入口、通道、中庭、电梯间及通道墙体等区域）、室外广场及停车场等区域； 室内步行街多种经营长期固定的租赁点位原则上只允许设在广场首层（或地下一层）扶梯下方位臵，点位长度、宽度不得大于电扶梯，最大高度不得大于扶梯与上一层扶梯天花板接合处，且应按美观、大方、简洁的原则设臵，不得对消防安全等造成任何妨碍；每个广场设臵的长期固定租赁点位最多不超过三个（若电扶梯个数少于三个，则按电扶梯个数设臵）；步行街二层（含二层）以上，应保持原步行街设计，严禁设立长期固定租赁点位。室外广场长期固定租赁点位的零售商亭设臵必须报集团规划院审批批准，且符合广场整体外部形象要求，确保品牌档次要求；广场出入口内侧、通道及电梯间原则上仅限于ATM机设臵，且不能影响消防安全要求； 短期品牌推广性质的营销活动或经营点位可以设臵在中庭及外广场，中庭及广场出入口不得设臵长期固定租赁点位，严禁在步行街中庭、广场出入口及主通道摆设特卖花车和举行各类特卖活动，非经集团商管公司书面批准，各主力店不得在公共通道区域设臵各类临时促销点位或举行促销活动；不得将固定点位以临时促销形式上报；
万达商业管理模式 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
万达商管运作模式：组织结构|薪酬考核|管理职责 集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。 一、万达集团总体架构 万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。 万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。 二、组织架构? 三、万达招商运营中心架构? 四、万达商管项目经营管理 万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。 1、时间要求 新项目：项目摘牌后30天内 老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次 责任部门 股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合； 项目公司财务部负责部门、其他部门配合。 上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。 流程要求
计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报 2、项目经营决策文件? 项目经营期 项目总体经营期： 计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。 计划结束时间：本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。（如项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响计划结束时点，经计划部核准并请示股份公司领导后，则结束时点可进行调整）。 ——项目公司领导班子会签——计划部审核——项目管理中心总经理——主管项目副总裁——计划部转发财务部 项目基本奖金测算 ①项目经营期已确认； ②项目目标成本已确认并已形成投资计划表； ③项目公司成本控制部按经营性物业和销售性物业（分期）分拆投资计划表（项目最终结算时分摊原则应与分拆计划表的分摊依据一致）； ④责任部门：项目管理中心计划部。 ——项目公司成本部分拆投资计划表——股份公司成本控制部确认——计划部编制基本奖金方案——?转股份公司成本控制部 经营决策文件
万达商管运作模式(运营) 收藏人：火箭6l1b2bgrl5 2016-03-14 | 阅：1 转：3 来源：商业地产学院转自：商业与地产 万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。本文从组织结构、经营管理、管理职责等方面详细阐述万达商管运作模式，有助于了解其商业地产流程核心。 一、万达集团总体架构 万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。 万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商;一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度;一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。 二、万达商管组织架构
三、万达招商运营中心架构 四、万达商管——项目经营管理 万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析(现金流分析)、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。 1、时间要求
新项目：项目摘牌后30天内 老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次 责任部门 股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合; 项目公司财务部负责部门、其他部门配合。 上报内容：项目现金流分析表、开发计划表(包括关键节点、面积指标、成本收益)、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。 流程要求 计划部(发出指令)——项目公司(编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表)——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报 2、项目经营决策文件 2.1项目经营期 2.1.1时间要求：签订决策文件20天前 2.1.2审核部门：项目簪理中心计划部
内部人士揭秘万达运营模式 万达是怎样炼成的内部人士揭秘万达运营模式 2014-05-03 收藏我——刘晓午 2013年,万达集团营业收入突破2000亿元,成为中国民营企业中的佼佼者,万达的董事长王健林也成为中国首富; 很多人对万达有不同的看法,如有人怒斥其为“土豪”——以26亿美元收购美国AMC院线、以1.72亿元从海外买下据说是毕加索的一幅不知名的作品；有人对其百货业务不屑一顾,戏称其为“中老年百货”；有人对其大手笔进军文化、旅游产业,开发长白山、武汉汉街、青岛影视城等褒贬不一；有人对其以“大数据”为噱头的电商业务充满疑虑；街头巷尾的人们在茶余饭后谈论着王健林与马云的1亿元赌注已经以王健林“毁约”而终结…… 尽管如此,不可否认的是,每年接近20座万达广场在全国各地如雨后春笋般开工、开业,而且“开一座火一座”,正如万达广告所说“万达广场就是城市中心”;很多供应商,包括一些国际一线品牌,都长期跟着万达走;万达已成为中国商业地产第一品牌、亚洲最大的不动产企业、亚洲最大的滑雪场、中国最大的文化企业、亚洲最大的商业管理企业、全球最大电影院线运营商、中国最大的五星级酒店品牌管理运营公司、中国最大的连锁百货企业之一……
万达取得的这些成绩是实实在在的;以我长期从事管理研究工作以及曾经在万达工作的经历来看,万达取得这些成绩并非偶然; 一、王健林 每一个成功企业的背后都有一个伟大的企业家创始人：联想有柳传志、海尔有张瑞敏、华为有任正非、苹果有乔布斯……是的,万达有王健林; 事实上,管理学家吉姆·柯林斯在从优秀到卓越一书中总结了一些长期卓越企业的成功经验,发现这些企业都有伟大的领导者柯林斯称之为“第五级领导人”;换言之,先有成功的企业家,才会有成功的企业;企业家的高度、格局决定了企业能取得多高的成功、多大的格局,企业家的瓶颈就是企业发展的瓶颈; 在业界和万达内部曾流传着一句话：“在万达,只有一个大脑,那就是王健林;”这句话虽然有些夸张,但谁也无法否认王健林对万达的影响; 尽管每个人都是复杂的、有多面性,且人无完人,但综合各方面的信息,我认为,王健林的确堪称一位优秀的企业家,他具有下列四个特点,也正是这些特点在很大程度上决定了万达今天的成绩; 第一,王健林出身军旅,具有旺盛的精力、规律的生活,并且一心扑在工作上;据报道,王健林的私生活不像一些地产大
万达商业营运组织架构 万达商业是中国最大的商业地产公司之一，以房地产开发和运营为主营业务，同时也涉及影视娱乐、体育、金融等多个领域。其商业营运组织架构主要包括集团总部、业务板块和子公司等层级。下面是万达商业的大致组织架构，以1200字以上进行描述： 一、集团总部 万达商业的集团总部设立在中国北京，负责制定和执行整个公司的战略规划，并对各个业务板块进行统筹协调。集团总部下设多个职能部门和管理部门，包括人力资源、财务、市场、法务、投资等。 1.人力资源部：主要负责招聘、培训和管理公司员工，为各个业务板块提供人力资源支持。 2.财务部：负责制定和执行公司的财务战略，管理公司的财务风险，控制公司的财务成本。 3.市场部：负责市场调研、策划和推广，为各个业务板块提供市场支持和媒体宣传。 5.投资部：负责对各个业务板块进行投资决策和管理，关注公司的资本市场运作。 二、业务板块 万达商业将其业务划分为多个板块，包括商业地产开发、商业管理、投资等。每个板块都有自己的业务范围和职责，并由相应的业务负责人负责管控。
1.商业地产开发板块：负责开发和建设商业地产项目，包括购物中心、写字楼、酒店等。该板块涉及土地收购、设计建设、招商运营等环节。 2.商业管理板块：负责管理和运营已建成的商业地产项目，包括租赁 管理、市场营销、物业维护等。该板块关注项目的经营效益和客户满意度。 3.投资板块：负责对其他行业和公司进行投资，包括影视娱乐、体育、金融等。该板块的目标是寻找优质投资项目，实现资本增值。 每个业务板块都有自己的管理团队和员工，拥有独立的业务运作和决 策权，但也需要与集团总部保持密切协作和沟通。 三、子公司 万达商业拥有多家子公司，每个子公司都专注于特定的业务领域。子 公司是为了更好地实现专业化管理和资源整合，提高公司整体经营效率。 子公司的组织结构类似于上述的业务板块，包括高管团队、职能部门 和员工。子公司负责自己所在领域的业务开展，并向集团总部汇报。 综上所述，万达商业的组织架构分为集团总部、业务板块和子公司三 个层级。集团总部负责整体战略规划和决策，业务板块负责具体业务的开 发与运营，子公司则是实现专业化管理和资源整合的重要组成部分。通过 这种组织架构，万达商业能够将资源和能力进行有效整合，提高业务效能 和竞争力。
营运管理工作概要及模式 一、营运管理工作概要： 1. 济南魏家庄万达广场营运部负贵济南魏家庄万达广场的现场营运管理工作。 2. 工作范围：主要包扌舌万达广场各主力店、步行街及所有商户、外广场等。 3. 工作职能： （1） 环境：对现场环境、公共空间环境和商户店内环境进行监控。 （2） 服务：营运管理工作人员为场内商户和消费者提供服务；商户工作人员为消费者提供 服 务。 （3） 经营：关注主力店、步行街商户的经营状况，进行经营分析和指导。 （4） 租赁：保证租费收缴率的按时完成，持续提升租金坪效。 4. 营运管理工作主要包拾七项业务模块： 二、营运管理工作模式: 1・招商管理模式 1.1引导市场机制：调查本地商圈及发展前景，合理规划商业布局，业态规划、主动进行品牌引 进，是目前人型购物广场招商工作的重要机制。 1.2提前预警机制：经过统计分析各商户的经营业绩，及与商户口常沟通情况，主动掌握信息, 建立隐患商铺调整预案，提前预警，是招商工作的另一个重要机制。 1・3多方平衡机制：商管公司作为杠杆进行调节，均衡各方利益，达到多方平衡，是商业广场良 性发展的一个重要保证。 2.营运管理模式 2.1统一管理：从全局出发，统一进行全面管理，统一开闭店，统一打卡。从装修进场管理、经 营环境管理、开闭店管理、巡场管理、营业员培训及管理这些基本点出发，通过与各职能部门的协 调，全面管理商业广场并完善运营情况。 现场 管理 商户 管理 招商 管理 多种经 营和广 告位管 理 营运信 息管理 和市场 调研
2 2.2统一营销：对客户资源进行分类整合，按各品类的品牌特性及最佳宣传时令，统一规划，有 效引入客户竞争机制，合理组织开展各品类主题促销活动。协助商户提高经营业绩的同时，整体提 升商业广场的知名度和商业价值，充分体现品牌效益。 2. 3统一窗口：设立总服务台，受理消费者投诉。 2.4以经营为中心的服务工作组织模式：招商营运部作为公司对外经营的窗II,通过各类流程单 组织各部门对商户提供服务，过程的控制创造良好的经营成果和商业门碑。 3. 多种经营促销模式 3.1经营性活动：通过引进各类品牌宣传、产品展示等营销活动，引导客户提高活动档次，通过 活动形式的新颖性和活动形彖的可观性，达到提升人气、扩大影响的效果； 3.2公益性活动：将政府、学校等众多公益性活动引入广场，在公众形象力、社会影响力、企业 亲和力上下功夫，通过这一形式，引导消费者进行热切关注，起到关怀民生、构建和谐的社会效应; 3.3团体性活动：与各文艺机构、文工团、社会团体进行联手，共同举办各种内容多样、形式不 一的活动，通过专业化演出，延长人流驻足时间，提升广场人气。 通过上述各种不同类型活动的举办，在与公司各类企划宣传活动进行有机结合的同时，对活动 形式的多样性和新颖性进行了有效补充，同时，节省了营销费用，同时为提升商业广场品牌形彖和 经济价值带来了良好作用。 4.
2023版制度专题类题目知识点 （商管系统） 筹办计划 1、商管筹办计划波及8个阶段：拓展、人力、招商、营运、物管、工程、财务、行政。 2、项目开发计划节点时间调整（波及商管节点）由商管总部计划部负责发起，且需有项目 企业签确同意旳延期申请函作为附件。 3、与筹办期广场有关旳各类计划中，项目开发计划、商管筹办计划、装修管控计划，均需 上线管控及考核。 4、装修管控计划中共有：协议签订、装修进场、到达消防验收条件、装修完毕、到达开业 条件，共5类模块节点。 5、项目开发计划共波及12个阶段：筹办、摘牌、交地、四证、经营、设计、招标、销售、 招商、工程、验收、交付；由集团实行考核。 6、商管总部将对商管筹办计划中节点红灯或节点瞒报等状况，按节点级别不一样，对个人 和企业实行经济惩罚。 7、商管筹办计划是商管系统筹办项目旳总体管控计划，设置商1至商3级管控级别，由商 管总部计划部制定，商管总部各部门、各区域企业及所属单店执行完毕。 8、商管筹办计划1-3 级计划节点旳调整，节点责任部门需按照OA固化流程发起延期申 请。 9、下发前期推进工作内容及规定有：商管系统前期筹办人员到岗、市场调研、商管企业注
册、物业费测算、物业管理区域确权及立案等业务事项旳推进工作计划。 招商管理 1、负责根据《筹办期市场调研提纲》规定，在交地后来70天内完毕筹办期市场调研，并 报运行中心招商部、综管中心综合业务部立案。 2、项目选址调研，发展中心发出联合调研告知后2周内，总部综合管理中心综合业务部根 据项目信息分解调研任务，组织各运行中心开展项目调研。 3、综管中心综合业务部负责制定市场调研原则模板，各运行中心营运部负责组织各区域企 业共同完毕市场调研。 4、总部各运行中心营运部常务副总经理（专职）与调研项目所在地区域企业总经理共同完 毕项目旳实地考察、形成市场调研汇报，在资产管理系统中提报至商管企业副总裁（分管运行）审批。 5、开业日前320日内由总部各运行中心招商部编制完毕室内步行街定位、业态规划。 6、《招商政策执行书》内容包括：项目总体定位、室内步行街档次定位、《室内步行街业 态规划图》、《室内步行街铺位租金分解表》。 7、商业地产研究部根据《年度新开业万达广场品质排名措施》，负责对筹办期招商落位进 行考核。 8、主力店、次主力店及经商管企业总裁同意旳室内步行街联发品牌，由综管中心大客户部 负责品牌旳谈判、对接、协议签订、解约。 9、室内步行街地方餐饮品牌、其他业态地方品牌，主力店、次主力店中旳地方体验业态品 牌，由区域及各地商管企业负责招商谈判。
万达是这样做运营的! -导读- 经营分析能帮助我们清晰地了解广场运营情况，为招商调整奠定坚实的前提条件和基础，经营辅导能提高我们营运管理能力，有效帮助商户改善经营现状，从而实现广场的良好运作。运营期万达广场的市场调研1.营运期市场调研的目的 营运期市场调查，应围绕“招商”这个核心,达到三个目的：2。营运期市场调研的主要内容 人口基数、人口质量（消费能力评估）人群分布状况 交通状况 竞争对手(重点）3。营运期市场调研的要点 着重于项目周边状况调查 调查获得的信息，将是今后招商调整的重要依据(如：业态布局、购买力等）有助于广场经营分析工作 为广场未来业态规划提供重要参考资料4. 竞争对手调研的内容 所在商圈评估（传统/新兴商圈)基本状况描述（位置/面积/楼层/业态/主题分布等） 新品牌进驻调查（背景、经营面积、销售情况等）广场同品牌调查（业绩、分布等） 5. 网点及竞争对手调研的要点
着重于竞争对手调整变化及新兴项目的调查，了解了解整个市场的租赁环境与租赁条件有助于我们更好地做好经营分析工作帮助分析我们的招商优势与劣势 帮助制定有竞争力的招商政策6。品牌资源搜集的原则a.符合定位的原则 选择最适当的品牌而非最高档的品牌适当的扩大搜寻范围以增加备选方案b。效益化的原则 在时间之内完成主要目标在预算之内完成主要目标c.可行性的原则 品牌授权经营的确认能否配合招商调整 商家的属性、实力与诚信度 条件在双方可承受的范围之内 规避同业的抵制7. 品牌资源搜集的方法 a。透过实地调查取得 以所在地区为范围的调查同业卖场扫街 至外围及先进城市的调查同业卖场 扫街b。透过二手资料取得 透过政府、商会…等团体取得透过网站及杂志…等情报取得c。从行业中取得 同业交流商家推荐 挖角d.外部资源取得 8. 形成市调报告
万达商业管理模式完整版 Wanda Commercial Management Model HEN System Office Room [HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688]: Wanda's Business Management n Model - nal Structure。Salary Assessment。and Management Responsibilities. Wanda has divided all business areas into three stages: pre-project。mid-project。and post-project。each managed by the corresponding nal department. 1.Wanda Group Overall Structure XXX control model。with most ns firmly controlled by the group headquarters。XXX. XXX Wanda Group is divided into three parts according to the development process of the business: pre-project。mid-project。and post-project。One CEO is XXX n。planning and design。and investment n in the pre-project stage。another CEO is XXX speed。
2016版制度专项类题目知识点 （商管系统） 筹备计划 1、商管筹备计划涉及8个阶段:拓展、人力、招商、营运、物管、工程、财务、行政。 2、项目开发计划节点时间调整（涉及商管节点）由商管总部计划部负责发起,且需有项目 公司签确同意的延期申请函作为附件。 3、与筹备期广场相关的各类计划中，项目开发计划、商管筹备计划、装修管控计划,均需 上线管控及考核。 4、装修管控计划中共有:合同签署、装修进场、达到消防验收条件、装修完成、达到开业 条件，共5类模块节点。 5、项目开发计划共涉及12个阶段：筹备、摘牌、交地、四证、经营、设计、招标、销售、 招商、工程、验收、交付；由集团实施考核。 6、商管总部将对商管筹备计划中节点红灯或节点瞒报等情况，按节点级别不同，对个人和 公司实施经济处罚。 7、商管筹备计划是商管系统筹备项目的总体管控计划，设置商1至商3级管控级别，由商 管总部计划部制定，商管总部各部门、各区域公司及所属单店执行完成. 8、商管筹备计划1-3 级计划节点的调整，节点责任部门需按照OA固化流程发起延期申请. 9、下发前期推进工作内容及要求有：商管系统前期筹备人员到岗、市场调研、商管公司注 册、物业费测算、物业管理区域确权及备案等业务事项的推进工作计划。 招商管理 1、负责依据《筹备期市场调研提纲》要求，在交地日后70天内完成筹备期市场调研,并报 运营中心招商部、综管中心综合业务部备案。 2、项目选址调研，发展中心发出联合调研通知后2周内，总部综合管理中心综合业务部根 据项目信息分解调研任务，组织各运营中心开展项目调研. 3、综管中心综合业务部负责制定市场调研标准模板,各运营中心营运部负责组织各区域公 司共同完成市场调研。 4、总部各运营中心营运部常务副总经理（专职）与调研项目所在地区域公司总经理共同完 成项目的实地考察、形成市场调研报告，在资产管理系统中提报至商管公司副总裁（分管运营）审批。 5、开业日前320日内由总部各运营中心招商部编制完成室内步行街定位、业态规划。 6、《招商政策执行书》内容包括：项目总体定位、室内步行街档次定位、《室内步行街业 态规划图》、《室内步行街铺位租金分解表》。 7、商业地产研究部根据《年度新开业万达广场品质排名办法》,负责对筹备期招商落位进 行考核. 8、主力店、次主力店及经商管公司总裁批准的室内步行街联发品牌，由综管中心大客户部 负责品牌的谈判、对接、合同签署、解约。