领军企业战略梳理
资金和土地是地产企业的两大命门，战略直接影响企业在未来一段时期对两大关键性资源的配置决策。目前房地产行业已经进入下半场，领军企业的战略有共同点，例如多元化布局、聚焦一二线城市的区域深耕、国际化探索等，也有差异化，体现在具体的商业模式选择上。这跟一把手决策、整体发展路径、资源禀赋等密切相关。总体上，民营企业的特色会更加鲜明一些，通过在某些方面做到或者趋向极致，从而构建起护城河，例如华夏幸福的造城、融创的并购、正在崛起的闽系房企的高杠杆。央企在土地、资金、政府关系等关键资源上具备更为强大的天然优势，因此它们的经营会更四平八稳，只要把资源的利用效率尽可能提高一些，就能把业绩提升一些，而这背后，需要突破国有企业所有者缺位的制度性缺陷。
一、龙湖
Slogan：善待你一生。
1.使命愿景
经营理念：“善待你一生”善待自己；善待同事；善待客户；善待同路人
公司使命：为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为，在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。
核心价值观：追求卓越人文精神研究精神信任/共赢企业家精神，形成了“志存高远、坚韧踏实”的独特气质。
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2.“区域聚焦、多业态”战略
从2005年起，龙湖秉承“区域聚焦、多业态”战略，开启全国化发展——由西向东、由北向南，从核心经济圈的中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续的发展。
定位城市领导者——在每个进入的城市成为新鸿基。在同等规模下,比竞争对手进入的城市少;追求在进入城市中的领先地位及市场份额;而产品集中于中高端市场,寻求多业态的发展。在每个城市，龙湖都坚持进行多项目、多业态的开发思路。
✓在每一个进入的城市成为NO.1或NO.2.
✓可售物业梳理维持在高水平并快速周转（尤其是城市化的前期和中期）
✓适时发展具备高升值潜力的地标投资物业。
✓集中于中高端市场，在城市内进行多业态布局。
✓人才、土地市场的供给压力和客户对产品的需求是龙湖选择区域战略的本源。
战略扩张路径——
核心发展战略：区域聚焦、多业态发展（住商并进）。
战略扩张路径：先产品扩张，后区域扩张。
利用重庆、成都向西南地区辐射，利用北京向环渤海辐射，利用上海向长三角地区辐射，而西安则是西北地区的辐射点。
在95年，龙湖成立之初，就确立“5年后成为重庆最好
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的房地产企业之一，10年后成为全国最好的企业之一”的伟大目标。
在1995年-2000年的时候，国内房地产市场还在培育之后的发展期，龙湖先在重庆苦练10年基本功，做到了产品的标准化、业态的标准化、公司管理的标准化。
在2003年全国房地产市场进入高速增长和发展的情况先，龙湖按照既定战略，稳而准地外拓成都、北京、上海和西安等市场，获得了快速的爆发式增长。
✓运用业态与区域的双重平衡实现持续稳定发展，分散产品结构的不均衡和区域经济周期不均衡的风险。
✓不同的业态是有周期性的，多业态布局就可以保证企业在每个城市的业务发展都是平稳、可持续的。
✓在少于竞争对手城市布点的情况下运用多业态布局实现领先业务规模。
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✓城市领先与形成是进入产生冲突时，城市领先由于新城市进入。在市场的低潮期，利用多业态的布局和很
好的市场口碑，守住在这个市场上的份额，缓些进入
新城市；市场好的时候，就抓住大好时机扩张。
3.战略转型
自2011年以来，集团开始了以“优土储、强运营、控成本、持商业、精团队”为关键词的战略转型，标志着全国化发展迈入新阶段。
2012年以来龙湖开始实施高周转战略，企业提出控规模策略。龙湖地产一直在努力从开发商向综合性运营商转变，把每年销售回款的10%以内投入到商业地产，计划每年开1-2个购物中心，用15年的时间加大商业地产份额。
2013年，龙湖地产进一步强调“扩纵深、近城区、控规模、持商业”的战略，在既有城市深耕发展，审慎进入年销售额超过400亿元城市，项目向一、二线城市近城区域聚焦。
龙湖转型的过程体现了很强的战略定力，保持稳定而克制的增长。龙湖认为战略必须在高周转和高利润之间进行抉择，龙湖更倾向于选择高利润，但也不放弃对周转速度的追求。龙湖是在主动减缓扩张。以稳健著称的龙湖，甚至被冠以“怕死”的称号，但是这却是龙湖的战略规划。龙湖在克制增长速度，但从长期来看，增长速度并不缓慢。
龙湖并没有把规模当做高优先级的发展要素，在发展规模之前，龙湖更注重产品和服务的质量。对资产负债表的管理以及财务的治理，让龙湖赢得了资本市场的认可。
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战略定力：在正确的时间点，制定正确的企业发展战略，并能够抵制诱惑，严格的执行既定发展战略，是龙湖成功的关键。
4.核心能力
1）高周转、复合性地产开发能力\产品开发能力：累计已销售别墅、洋房、高层、公寓、写字楼、商铺等各业态产品超20万套，发展出了“香醍”、“原著”、“滟澜”等经典产品品牌。龙湖本着“品质第一、管理精细”的理念，致力于打造客户心中的好产品，在国内外屡获业界殊荣。
清晰的、风格鲜明的、富有创新力的产品库。对产品精细态度以及对园林执着痴迷的追求，造就精品之后不断的对精品进行更新换代，以满足市场需求。龙湖赢得市场最终靠的是产品（包含园林、细节、物业等）。龙湖对产品的更新和改善使产品保持龙湖特色的同时具有了旺盛的生命力。
2）精细化商业运营能力：作为中国最早的购物中心开发商之一，龙湖从事商业地产运营已超过16年，先后发展出都市型购物中心“天街”、社区型购物中心“星悦荟”和中高端家居生活购物中心“家悦荟”三个业态品牌。目前集团已开业商场达21个，开业建筑面积约194万平方米，建立合作的商户品牌超过3,700家，开业商场年客流量达2.4亿人次。龙湖将地产开发“精细化”的基因移植于商业运营，致力于打造家和办公室外的好去处。龙湖未来将稳步增持商业，并计划用5-10年的时间，使商业成为集团新的业务增长极。
3）受认可的物业服务。拥有物业管理企业国家一级资
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质，并通过香港品质保障局ISO9001认证，业务涉及社区管理、公用设施养护、家政服务、绿化石材养护、房地产经纪等领域。2016年，龙湖物业营业收入约14.5亿元，目前管理位于26个城市的174个物业项目，服务面积达4066万平方米。龙湖物业秉承“满意+惊喜”的服务理念，致力于打造客户心中的好服务，业主满意度连续八年保持在90%以上，3次取得中国质量协会“全国住宅用户满意度指数测评”评分第一，并被国务院发展研究中心等机构评定为“中国优秀物业服务企业服务质量十强”、“中国物业行业十大品牌”。
4）体现客户感知的品牌。
5.战略举措
不吝成本地搭建人才高地。建立起具有行业标杆地位、全面职业经理人化的现代企业管理制度。配合公司的快速成长，龙湖通过提供完善的个人发展计划、具有竞争力的薪酬激励和企业文化吸引来自各行业的优秀人才，充实管理团队，目前已形成“仕官生”、“绽放”、“点将”、“商业CS”等多层次人才招聘和发展体系，为行业培养了大批具有企业家精神的职业经理人。
二、万科
Slogan：为普通人盖好房子，盖有人用的房子。
公司定位城市配套服务商，坚持为普通人盖好房子，盖有人用的房子，坚持与城市同步发展、与客户同步发展的两条发展主线。公司核心业务包括房地产开发和物业服务。近年来，在巩固核心业务优势的基础上，围绕城市配套服务商的定位，积极拓展业务版图，进入商业地产、物流地产、长
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租公寓、冰雪运动、养老、教育等行业。
1.战略
面对住宅市场不断下滑的盈利挑战，万科未来的业务蓝图，主要将围绕两方面进行：
一是“三好住宅”，好房子、好服务、好社区，是万科对理想居住方式的全面表达，阐释了万科致力于好房子的设计与营造、好服务的提供与维护、好社区的倡导与坚持。
二是城市配套服务商，主要是拓展新业务。开拓新业务的两个准则是和城市共同发展以及顺应移动互联网+时代。
✓产业地产方面，进军河北廊坊开发物流地产项目
✓旅游地产方面，在吉林投建松花湖滑雪度假区
✓在消费地产方面，基于体验和展示的新型商业中心、社区商业、度假物业、出租公寓等
万科的终极愿望是积极转型，成为一个有多业态上市平台的控股集团，进而实现万亿市值。对此，郁亮曾提出万科的“三年转型”计划，指的是2015、2016、2017三年失控式转型。郁亮曾在接受媒体采访时称：“万亿大市值住宅只占50%，另外50%都来自于新业务，转型期内各大区域公司都要积极去创新，去改变，去有方向的混乱。”
万科“八爪鱼战略”是由万科家、万科驿、万科派、万科云、万科塾、万科广场、万科里和万科悦这“八大触角”组合而成，而万科驿和万科派指的是长租公寓，专门致力于为漂泊在外的“奋青”们营造公寓式的“家”。
2.核心能力（外部资料）
（1）专业化开发能力：业务高度聚焦于主流住宅产品
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的开发，通过深入研究客户需求，不断细分市场。同时，持续进行产品技术投入，在住宅产业化技术方面具有明显优势。
（2）整体营销能力：以策略为先导，项目产品为核心，整合推广为辅助手段进行整体营销，不断巩固企业品牌，铸造企业形象，企业领导人也具有很强的公众营销能力。
（3）治理能力：倡导职业经理人理念和透明的企业文化，搭建市场经济条件下健全的公司治理体制，企业具有较强的危机意识和风险管控能力。
（4）战略决断能力：对房地产市场趋势能否准备预判，将严重影响企业的发展策略的制定。万科战略走到前面，第一个提出回到一二线城市、深耕区域、标准化产品。王石原来拒绝做住宅外产品，但现在万科在做商业，物流地产做了两三年，已经是全国第三名，也在做旅游地产、教育地产。万科有非常多的孵化项目，但比较低调。对的腾讯和华为。
3.战略举措
1）迭代更新事业合伙人机制，持续打造“奋斗者”文化：人才是万科最宝贵的财富和核心竞争力，只有保留优秀的团队，才能在白银时代继续创造优秀业绩，更好的回馈客户、投资者以及利益相关方。为了确保万科转型的推进，万科推出的事业合伙人制度被视为其组织上的保证。郁亮表示，万科未来所有的新业务都将引入合伙人机制，共同分享创业的成果、承担创业的风险。“新业务对人的依赖很大，人才是最重要的，只有通过合伙人的方式把职业经理人变更为事业合伙人，新业务的发展才可能做得更成功。”
2）坚持有质量增长及稳健发展的原则，坚持“以客户
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为中心，以现金流为基础持续真实价值创造”的业务指导指导思想。
3）继续推进落实“城市配套服务商”的战略定位。在确保核心业务持续稳健经营的基础上积极拓展业务版图，建设拓展业务专业平台，强化专业能力。
4）加强风险管理体系建设，持续完善公司治理。
三、华润置地
Slogan：“品质给城市更多改变”
1.定位
华润置地的发展定位：成为中国地产行业具竞争力和领导地位的综合型地产公司，在集团规模和净资产回报率方面达到行业领先水准。
华润置地的产品定位：满足中等收入以上消费者日益提升的住宅需求，以及品牌零售商对营业场所以及高端企业对写字楼的租赁需求。开发与持有物业，双头并进。
业务结构：“租售并举”模式采取住宅开发、投资物业持有两头业务双向发展。
产品线方面：重点发展近郊中低密度产品及市区高密度产品；在投资物业方面，重点开发以大型购物中心为核心的“都市综合体”产品，在全国复制。
1994年通过收购控股北京华远。
1996年改组为华润北京置地有限公司并在港交所上市。2002年确立全国发展战略并进入上海、成都。
2005年由住宅发展商转变为综合型地产商。
2008年确定了置地“住宅开发+投资物业+增值服务”的
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商业模式。
2010年3月被纳入恒生指数成份股并成为香港50家蓝筹股之一。
2014年确立了“中国商业地产领导者”的战略目标。
2.战略
2016年，华润置地在新形势下，确立了十三五期间“销售物业+投资物业+X”的商业模式，即公司将继续坚持已经取得一定规模及市场地位的销售物业及投资物业两大主营业务，并积极拓宽业务发展模式，推动业务转型，实现资源整合，培育新的价值增长点。
包括三个核心要素和一个互动关系：1、进一步挖掘地产价值链的整合潜力；2、为客户提供更多的增值服务；3、增强差异化竞争优势。
在生意经上的互动关系为：进一步挖掘华润集团内部资源整合潜力，增强差异化竞争优势。达到实现合理避税，提升盈利，并减少关联交易。
“十三五”期间，华润置地将进一步围绕客户需求变化，积极拥抱“互联网+”，通过整合各类社会资源，为住宅、商业地产板块的客户提供更多更全更好的综合服务。如在商业地产业务板块将重点打造“购物中心+互联网”生态体系，即全面整合华润集团和华润置地的互联网行业资源，以客户大数据为中心，构建购物中心智能化商业生态系统，建立华润置地“购物中心+互联网”生态链平台，为租户实现可持续增长创造条件，为消费者打造高品质、现代化的生活场所。
3.“集团孵化”发展模式、
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4.核心能力
1）土地获取能力：侧重集团资源、兼顾公开拿地
华润置地的土地储备规模近 2300 万平方米，主要分布在三大经济圈的中心城市和中西部的热点城市。其发展策略明晰，侧重于发展“郊区低密度住宅”和“市区高密度住宅”，并结合规模化的“城市综合体”大型商业地产项目。
华润置地由于有母公司华润集团的支持，在区域扩张上具体可分两个阶段：
第一阶段，华润置地同时进入了珠三角、长三角、环渤海区域较大的成熟市场，如深圳、上海、北京、天津等，进行区域布点。第二阶段，进入这些大型城市的周边较快速发展的市场，如成都、杭州、宁波、大连、长沙等市场，进行区域深耕。
华润置地的土地储备策略为，通过不同方式扩大优质土
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地储备来源，加大土地储备。其中的重要内涵为借助集团资源，非公开方式获得优质地价土地。
在资源相对倾斜于中型土地和一线、相对发达城市的基础上，有计划、有战略指导、有区别地进入二、三线城市；
侧重对“合作、并购、旧城改造”等拿地方式，同时，积极参加优质地块的
“招拍挂”；
充分利用大股东华润集团分布在全国各地下属企业的土地资源优势，在有关企业根据政府要求“退城进园”，厂区用地将改变为商业开发用地时，借助集团的协同优势，争取获得原厂区用地。
对于摘牌挂市场上优质符合其产品线定位的住宅用地，华润置地也采取了积极参与的态势，但数量较少。
5.战略举措
未来，华润置地将通过“精准投资、卓越运营、变革创新”的战略举措，培育新的价值增长点，致力于成为行业领先的综合性房地产企业。
四、碧桂园
标签：早期三四线大盘、城镇化（中国新型城镇化进程的身体力行者，是全球绿色生态智慧城市的建造者）
Slogan:给您一个五星级的家
1.使命愿景价值观
价值观：我们要做有良心、有社会责任感的阳光企业
企业使命：希望社会因我们的存在而变得更加美好
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企业精神：对人好，对社会好
品牌理念：给您一个五星级的家
质量方针：过程精品，人居典范
人才理念：以德为本，德才兼备；不拘一格，能者居上战略愿景：做全球最具竞争力的房地产公司
2.战略
1）06年罗兰贝格制定战略
在房地产业务战略层面，碧桂园应坚持“全国房地产专业住宅开发商和酒店连锁经营发展商”的战略定位，最终完成“十百千”的战略目标
三个阶段完成碧桂园战略定位：全国房地产专业住宅开发商和酒店连锁经营发展商。
三个阶段：第一阶段，立足广东，做足做强。第二阶段，依托广东，谨慎拓展二线城市专业住宅，和酒店业务的开发与连锁经营。.第三阶段，依托品牌影响力，挺进全国市场。
“十年百盘千亿”的战略目标
通过深耕泛珠三角市场，战略性进入区域标杆市场，进而进行全国扩张，最终实现“十百千”的战略目标区域发展战略，以“本地做市，异地做势”为原则，勾勒全国扩张蓝图，增强战略指导性
采取灵活的合资合作购并发展方式，利用外部力量补充
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现有资源和能力不足，实现市场进入，推动业务的快速发展确立国内地产领袖地位
产品发展战略：在重点发展住宅产品的基础上，大力推进五星级酒店开发与连锁经营。
首先通过住宅产业化提升住宅产品持续溢价和住宅产品增长能力，并在此基础上积极拓展二级城市的五星级酒店开发业务，最终完成集团战略定位。
价值链战略
根据利润池、外部条件、关键成功因素等行业判断要素，对主要涉及环节进行动态战略评估，最终确定取舍。整合自身资源，把握地产价值链核心环节，通过DBPm集成，最终实现集团战略愿景。
2）最新战略
三大核心要点：聚焦城镇化红利、实施合伙人机制、采用金融化手段打造社区资源整合平台。以相对较低的成本，提供市场需要的高品质的差异化产品，实现企业运营的高周转是碧桂园的竞争优势。在国内，碧桂园力求规模的增长，希望通过稳健运营，持续领导行业。海外业务是未来利润新的增长点，持续稳健推进。两条腿走路，同时布局国内、国际市场
不同于恒大此前走跨界多元化路线，碧桂园主张与住宅
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及客户服务相关的多元化。在教育、养老、物业服务、社区金融、产业地产等新业务上，碧桂园都有所涉及，希望给业主提供全生命周期的服务。因此未来碧桂园旗下或将有多家上市公司，甚至会有分拆上市的新业务板块，在规模上最终超过传统住宅地产平台。
3.核心能力
“低成本、高速度、精品质”这九个字，是碧桂园永远追求的核心；
1）产品控制能力。碧桂园认为三、四线不是没有市场，2016年全国11万亿的销售额，百分之六七十成交在三、四线市场，出现库存是因为没有好产品，没有满足需求。
2）营销能力。2012-2013年，碧桂园最初在线下尝试全民营销，由传统业主推荐逐渐覆盖到员工、编外经纪人，当时意识到需要一种平台和工具去解决和组织编外系统的作用。2014年，碧桂园董事局主席杨国强正式提出：“要发动全社会的力量帮助我们卖楼”，同年，集团总裁莫斌强调要“以联网思维做营销”。于是，在2014年8月，碧桂园基于此前在线下的全民营销经验，结合互联网，搭建全民营销平台凤凰通。成立至今，碧桂园凤凰通注册粉丝量已经达到200万，帮助碧桂园成交房屋突破6万套，成交金额超过500亿元。凤凰通一方面成为碧桂园项目业绩的主要来源：87个项
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目凤凰通成交占比超20%，121个项目凤凰通成交金额破亿；另一方面，这款营销神器也开创了全民经纪人的黄金时代，诞生了众多黄金编外经纪人，其中不乏竞品销冠。其中有22位用户的推荐达到千次以上，为碧桂园贡献了1.9亿元销售额；甚至某竞品的销冠，也利用凤凰通，为碧桂园单个项目推荐乐79组客户，最终成交29套。
3）信息化管控能力：14年陈立艳接受杨惠妍的邀请，来到碧桂园任职集团副总裁兼信息管理中心总经理。此前，她供职于用友软件集团18年。她给杨国强的承诺是，“我要把碧桂园装进你的口袋里，让你想怎么看，就怎么看，想怎么管，就怎么管。”尤其是她推行的流程“红绿灯”计划。在系统中，碧桂园4000多种业务都实现了流程管理，每一个业务的进度都被设计了红绿灯的预警时间。当出现3个红灯，业务相关人员会被职能中心负责人约谈，一旦出现4个红灯，等待你的是总裁莫斌的约谈。
4.战略举措
1）“三级管控”，总部精干高效，区域做实做强，项目责任到人。
2）“成就共享”激励机制。
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3）品质管控：碧桂园将2017年定为品质管理年，按照计划，年内公司将更加强调产品品质，杨国强也曾在多个场合要求碧桂园人琢磨工匠精神，并将其视为公司的核心竞争力。森林城市项目暂停销售能否成为碧桂园今年登顶的新变数是各界共同担忧的问题。
五、保利
1.使命愿景定位
以和为道，以善为达，筑中国地产长城。
2.战略
2017年，公司依然积极拿地。兴业证券研报显示，公司第一季度拿地金额占销售金额的比重为44%。今年新增的地块主要分布在珠海、肇庆、合肥、梅州等位于核心城市群的区域。
教科书般的城市布局。保利地产表示，公司不强调一二
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线与三四线城市的差异，更注重围绕核心都市圈的城市群发展战略，公司坚持以北京、上海、广州等国家中心城市为核心，完善珠三角、长三角、环渤海的城市群战略布点；努力做大中部经济圈、西南、海陕西岸经济区等国家经济发展重点区域的规模；在城市的选择上，坚持以市场容量大、需求较为旺盛一二线城市为主，以有人口、产业、政策支撑的区域为主。
保利地产并不满足于地产开发业务。其表示，公司将基本形成以房地产开发经营为主，以房地产金融和社区消费服务为翼的“一主两翼”的业务板块布局，逐步构建多元的利润增长模式。
参股券商,深入布局金融产业。子公司保利物业出资3.5亿元认购10%股权设立粤港证券,公司再度布局金融业务,有利于实现各金融业务种类协同发展,也符合公司“一主两翼”的发展战略。公司计划于十三五时期形成信保基金、保利资本、养老基金并驾齐驱的发展模式,并于2020年末管理基金规模达1000亿。在金融领域的一系列布局提高了公司的资本运作能力,助力公司规模扩张和业绩增长。
加快发展养老和社区产业。在养老产业领域,公司布局已久,从上游的养老产业股权投资基金,到中游的老年地产,再到下游的老年用品公司,公司已完成在养老产业的全方位布局。在社区配套服务领域,公司着力发展成为涵盖物业管理、增值服务、社区商业的综合服务商。此外公司也在积极寻求产业链上下游的投资并购机会,尤其是在健康养老、物业管理、工程建设、智能家装、核心地段优质商用物业等
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领域,以进一步巩固其行业龙头地位。
2009年提法战略“三个为主，三个结合”:
以房地产业为主，适度拓展相关行业；以中心城市为主，逐步辐射二三线城市；以住宅开发为主，积极拓展多元业态的发展模式；
扩大经营效益与提高开发效益相结合；开发性收入和经营性收入相结合；资产经营和资本经营相结合
3.核心能力（年报）
（1）卓越的战略管理能力。
公司的战略管理能力体现为对战略定力与战略灵活性的成熟把控。一方面坚定以房地产开发为主的战略重心，同时兼顾行业未来发展趋势，积极开拓社区消费服务和房地产金融两大领域。在原有“三个为主、三个结合”的战略方向基础上，结合十三五期间的发展目标，提出“一主两翼”的战略定位，前瞻性开展战略布局。另一方面，面对房地产行业复杂多变的政策及市场格局，公司及时把握经营形势，迅速调整经营策略，灵活把握经营力度，始终保持稳定健康发展，体现了卓越的战略管理能力。
（2）优质且丰富的资源储备。
报告期末，公司已覆盖全国68个城市，形成了以广州、北京、上海为核心，以周边城市协同发展的城市群格局。凭借公开市场招拍挂、旧城改造、合作开发、并购整合等一系列多元化的拓展方式，截至2016年末，公司拥有在建、拟建项目361个，待开发面积6344万平方米，可满足公司未来2-3年的开发需要。其中一、二线城市待开发面积占比约
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为68%，项目储备丰富且质地优良，可为公司持续发展提供有效的资源保障。
（3）多元化、极具成本优势的融资渠道。
作为央企地产的排头兵，公司与各主要银行均建立了长期、稳固的战略合作关系，在银行贷款规模和利率方面均具有突出优势，2016年新增银行贷款平均融资成本为基准利率下浮3.14%，折合成本约4.6%。同时，公司积极开拓中期票据、公司债券等长期限、低成本的融资渠道。报告期内，公司成功发行100亿元公司债券和30亿元中期票据，其中“3+2”年期公司债券票面利率2.95%，创下同期房企债券融资新低。截至2016年末，公司直接融资比重上升至27%，有息负债综合成本为4.69%，连续3年持续下降。
（4）强大的管控能力和执行力。
公司管理团队人员稳定、项目运作经验丰富，具备在各种市场环境下实现企业平稳健康发展的能力。为适应公司规模化发展，提升管理的精细度，公司在原有二级治理架构基础上增设大区，形式“总部-大区-平台”的三级管理模式，强化管理的针对性和时效性，进一步提高管控能力和开发效率。同时，公司将军旅文化与现代企业管理相融合，形成了独具特色的优秀企业文化，具备强大的凝聚力和高效的执行力。
（5）突出的品牌影响力。
公司是央企控股的大型房地产上市公司，坚持“和者筑善”的品牌理念，致力于“打造中国地产长城”，诚信、负责任的品牌形象得到社会的广泛认可，2016年末公司品牌价
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领军企业战略梳理 资金和土地是地产企业的两大命门，战略直接影响企业在未来一段时期对两大关键性资源的配置决策。目前房地产行业已经进入下半场，领军企业的战略有共同点，例如多元化布局、聚焦一二线城市的区域深耕、国际化探索等，也有差异化，体现在具体的商业模式选择上。这跟一把手决策、整体发展路径、资源禀赋等密切相关。总体上，民营企业的特色会更加鲜明一些，通过在某些方面做到或者趋向极致，从而构建起护城河，例如华夏幸福的造城、融创的并购、正在崛起的闽系房企的高杠杆。央企在土地、资金、政府关系等关键资源上具备更为强大的天然优势，因此它们的经营会更四平八稳，只要把资源的利用效率尽可能提高一些，就能把业绩提升一些，而这背后，需要突破国有企业所有者缺位的制度性缺陷。 一、龙湖 Slogan：善待你一生。 1.使命愿景 经营理念：“善待你一生”善待自己；善待同事；善待客户；善待同路人 公司使命：为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为，在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。 核心价值观：追求卓越人文精神研究精神信任/共赢企业家精神，形成了“志存高远、坚韧踏实”的独特气质。 1
2.“区域聚焦、多业态”战略 从2005年起，龙湖秉承“区域聚焦、多业态”战略，开启全国化发展——由西向东、由北向南，从核心经济圈的中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续的发展。 定位城市领导者——在每个进入的城市成为新鸿基。在同等规模下,比竞争对手进入的城市少;追求在进入城市中的领先地位及市场份额;而产品集中于中高端市场,寻求多业态的发展。在每个城市，龙湖都坚持进行多项目、多业态的开发思路。 ✓在每一个进入的城市成为NO.1或NO.2. ✓可售物业梳理维持在高水平并快速周转（尤其是城市化的前期和中期） ✓适时发展具备高升值潜力的地标投资物业。 ✓集中于中高端市场，在城市内进行多业态布局。 ✓人才、土地市场的供给压力和客户对产品的需求是龙湖选择区域战略的本源。 战略扩张路径—— 核心发展战略：区域聚焦、多业态发展（住商并进）。 战略扩张路径：先产品扩张，后区域扩张。 利用重庆、成都向西南地区辐射，利用北京向环渤海辐射，利用上海向长三角地区辐射，而西安则是西北地区的辐射点。 在95年，龙湖成立之初，就确立“5年后成为重庆最好 1
战略管理培训 战略管理是现代管理中非常重要的一个方面，它涉及到组织的长期发展规划、资源配置以及市场竞争等方面。为了帮助企业提升战略管理能力，许多机构提供战略管理培训课程。本文将就战略管理培训的相关内容进行探讨。 一、战略管理培训的背景 随着市场竞争的加剧和经济环境的迅速变化，企业面临着许多挑战和机遇。良好的战略管理能力可以帮助企业制定有效的目标，并在市场中保持竞争力。因此，越来越多的企业开始重视战略管理培训，以提升员工的战略思维和决策能力。 二、战略管理培训的内容 战略管理培训的内容通常包括以下几个方面： 1. 战略思维培训：培养员工具备战略思维，使其能够从宏观和长远的角度思考问题，并将其应用于战略制定和决策中。 2. 环境分析培训：教授员工如何进行环境分析，包括SWOT分析、PESTEL分析等工具的应用，以帮助企业了解外部环境的机遇和威胁。 3. 竞争战略培训：介绍不同的竞争战略模型，如波特的五力模型和波斯特矩阵，帮助员工选择适合企业的竞争战略。 4. 组织变革培训：教授员工如何实施战略变革，并管理变革过程中的风险和挑战。
5. 绩效指标培训：培训员工如何设置和使用绩效指标，以评估战略 执行的效果。 三、战略管理培训的形式 战略管理培训可以采用多种形式，包括以下几种： 1. 培训课程：机构可以开设战略管理培训课程，邀请专家授课，通 过理论讲授和案例分析等方式培养员工的战略管理能力。 2. 内训：企业可以邀请战略管理专家为企业内部员工进行培训，定 制符合企业实际情况的培训内容。 3. 培训班：将不同企业的员工组成一个培训班，通过交流和讨论来 促进学习和互动。 4. 在线培训：使用互联网和在线平台提供战略管理培训课程，使学 员可以随时随地进行学习。 四、战略管理培训的效果评估 战略管理培训的效果评估是评估培训是否取得预期效果的重要环节。评估可以采用多种方法，包括以下几种： 1. 学员满意度调查：通过问卷调查等方式，了解学员对培训课程的 满意度和学习效果的评价。 2. 绩效改善评估：通过比较培训前后的绩效指标，评估培训对企业 绩效的影响。
企业管理培训-企业文化战略培训课程课纲 培训时间：2-3天 培训讲师：程浩然 培训地点：客户自定 培训对象：企业中高层管理者 课程推荐： 主要特点：详细阐述企业文化战略的操作精髓 案例指导：分析企业文化战略内训的经典个案 案例训练：掌握企业文化战略的技能提升方法 行动建议：企业管理培训-企业文化战略培训课程的实战模拟练习 提升建议：引爆企业文化战略潜力的行动方案 培训背景： 1. 帮助学员拓展思维，开阔视野，转换心智模式，提升综合能力与素质水平； 2. 帮助学员系统了解企业文化战略理论知识，科学认知企业文化战略的本质与规律，从内心深处切实体验到文化的力量； 3. 帮助学员深入掌握企业文化战略建设与管理的工具、模型与方法，学会在具体工作中有效实践与转化； 培训大纲：程浩然老师的《企业管理培训-企业文化战略培训课程》课程主内容概括 一、企业文化战略的概念 1、企业文化战略的结构与内涵 2、企业文化战略的形成与发展 3、企业文化战略的作用 4、企业文化战略的要素 5、企业文化战略的分析与诊断 分析：企业文化战略培训案例！ 解析：企业文化战略内训案例! 案例：企业文化战略课程案例分析！ 二、企业文化战略建设与企业发展战略的关系
1、企业文化战略建设与企业文化战略 2、企业文化战略精神层（观念）的分析与诊断 3、企业文化战略制度层（行为）的分析与诊断 4、企业文化战略物质层的分析与诊断 5、企业文化战略建设的常见误区 讨论：企业文化战略经典案例讨论! 分组：企业文化战略培训案例学习指南 分析：企业文化战略学习中的八大陷阱！ 三、诚信领导与诚信企业文化战略 1、程浩然论诚信领导 2、诚信做人重于诚信经商 3、学习修炼提升诚信能力 4、诚信文化造就诚信领导 5、重塑企业形象/弘扬企业精神 6、加大塑造力度/突出诚信形象 7、改革发展目标/定位诚信企业 8、提高经营水平/迎接入世挑战 9、创建学习型企业/实现跨越式发展 10、运用企业诚信文化/统领公司一切工作 互动：企业管理培训-企业文化战略培训课程案例评估分享：某集团企业文化战略培训案例 分享：哈佛经典企业文化战略案例分析示范 四、企业文化战略：永久的“团队凝聚剂” 1、做能创新的“火车头” 2、创新让团队永葆活力 3、和谐成就高效团队 4、妥善处理团队冲突 5、信任是高效的第一步
CHAPTER 5 运用业务层战略创建竞争优势Building Competitive Advantage Through Business-Level Strategy 本章大纲SYNOPSIS OF CHAPTER 本章的目的是讨论企业可以用来在企业和产业中有效竞争的各种业务层战略。本章认为，所有业务层战略选择的基础是决定提供什么产品、服务哪些市场细分和追求何种独特竞争力的过程。 接下来，我们讨论了基本的竞争战略：成本领导、差异化和集中战略，每一种战略代表着一组有关产品、市场和独特竞争力的一组不同的选择。追求特定的层战略包含成功结合这些选择的过程。涉及上述内容的各节非常细致和完备。本章还讨论了同时追求低成本和差异化战略以及“左右为难”的情形。 本章接着讨论了战略群组分析，有助于管理者理解它们最接近的竞争者的行为。此外，企业还可以通过提高不同战略群组间的移动壁垒改变所在产业的竞争动力。 教学目标TEACHING OBJECTIVES 1. 让学生熟悉在企业或产业中竞争的主要方法。 2. 讨论波特的基本战略，成本领导、差异化和集中战略――包括相反的“左右为难”的情 形――以及成本领导/差异化战略的结合。 3. 让学生熟悉这些战略的优势和缺陷，讨论企业应当如何实现这些战略。 案例：三星商业模式的反复迁移 三星公司在近5年来实现了快速了成长。这一成功可以由它的商业模式的迁移得到解释。起初，三星公司是索尼和松下等电子巨头的低成本跟随者。三星能够快速地模仿这些企业所推出的产品。20世纪90年代，三星的主席看到了中国和其他亚洲企业的兴起对本公司低成本商业模式的威胁。他关闭了32个不赚钱的产品部门，解雇了40%的员工。然后将投资于新的产品领域，例如微处理器、LCD和其他数字产品，他运用这一新技术专长快速利用其他企业推出的技术来创造全新的产品，三星提供大量的新产品，行动比竞争对手速度更快。而由于规模和存货管理技术，它的成本结构相对更低，三星将商业模式从低成本转向集中于新产品开发速度，同时又保持低成本结构。 本案例描述了企业对商业模式的选择和追求如何令它更有效地在产业中竞争。三星公司随着时间的变化而改进自己的商业模式，建立了新产品开发的竞争优势，实现了卓越的绩效。 Copyright ? Houghton Mifflin Company. All rights reserved.
第一章战略管理和竞争力 1.1战略和竞争力的基本概念 1.1.1战略的基本概念 战略是确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取的一系列必要的行动和资源配置。战：体现竞争——排他性;略:策略—-计划性,战略管理就是企业在确定了自己想要成为什么和想要做什么之后，综合考虑竞争环境和自身的特征,选择最适合自己的、与竞争对手不一样的、能够获利的经营思路,并将之具体落实的一整个过程。每一个战略（理论)都是建立在一组预期和假设基础之上的，预期和假设越能反映实际情况，企业战略就越可能导向竞争优势。 1。1。2其他相关概念 1。竞争力：价值是产品的一种综合属性：产品所具有的，能够满足顾客需求而且顾客愿意为之支付货币的一组功能,决定着产品价值的大小 企业是通过创造价值获取收益的组织 当企业成功地制定并实行价值创造战略时，就构建起了战略竞争力 2。竞争优势：当企业执行了能给客户带来更多价值的战略,并且竞争对手无法复制或是觉得成本过高而难以模仿这种战略时，企业就具备了竞争优势 竞争优势的本质在于比竞争对手创造了更多价值，其两个来源是更高的感知价值和更低的成本,竞争优势是事后才能验证的、非永续不变的。 1.2战略管理过程与竞争格局 1。2。1企业战略管理过程(SMP） 战略管理过程包含一整套，从承诺到决策到行动，使得企业能够获得战略竞争力、竞争优势以及超额利润.
首先，要对公司的内外部环境进行分析,以决定其资源、能力和核心竞争力——战略输入要素的来源 其次，制定愿景、使命并形成一个或多个战略。 第三，实施战略以获得竞争优势和超额利润. SMP是一个动态过程：战略输入必须与不断变化的市场和行业结构相匹配 1。2.2竞争格局 全球化-—全球经济的兴起,技术—-技术的快速变革；行业便捷的模糊 战略管理过程有效的运用可以降低公司在当前竞争格局下失败的可能性 1。3产业组织模型与竞争优势 战略决策制定的两个模型：基于外部视角的产业组织模型(I/O模型）和基于内部视角的资源基础模型（RBV模型） 1.3。1超额利润的产业组织模型（I/O） 1.基本前提：外部环境是企业战略行为和绩效的主要影响因素 2。四个基本假设： a.外部环境能够对获得超额利润的战略产生压力和约束 b.2。在行业或细分行业中进行竞争的企业控制着相似的资源，同时基于 这些资源采取相似的战略 c.战略实施所需的资源可以在企业间自由流动，因此企业间任何资源差异 都是暂时的 d.企业决策者是完全理性的,以企业利益最大化为出发点 3，模型使用步骤: a.研究外部环境尤其是行业坏境（外部坏境:总体坏境、行业环境、竞争者 环境） b.选择超额利润潜力大的行业（有吸引力的行业：行业结构特点预示着超 额利润) c.识别在具有吸引力的行业中获得超额利润所需的战略（战略规划：选择 在某一特定行业中能获取超额利润的战略） d.发展或实施战略所需的资产和技能收购(资产和技能：实施选择出的战略 所需要的资产和技能） e.利用公司优势（发展或者收购的资产或者技能）实施战略
企业战略与管理培训 在竞争激烈的商业环境下，企业战略的制定和管理能力成为企业成 功的关键因素。为了保持竞争优势并持续发展，企业需要培训和发展 他们的管理团队，以适应不断变化的市场需求和商业趋势。本文将探 讨企业战略与管理培训的重要性，并提供一些有效的培训方法和实践。 一、企业战略的重要性 企业战略是企业长期发展的总体规划和指导方针。它涵盖了市场定位、竞争分析、资源配置等方面，帮助企业实现其愿景和目标。一个 明智和有效的战略能够帮助企业在市场上取得竞争优势，增加市场份额，并实现盈利和可持续发展。 然而，企业战略的制定和实施是一个复杂的过程，需要高层管理人 员具备一定的战略思维和决策能力。由于商业环境的不断变化和全球 化的竞争，企业需要与时俱进，灵活调整和优化战略。这就要求企业 管理人员具备灵活性、创新性和敏锐的市场洞察力，这些都需要通过 培训和学习来获得。 二、管理培训的目的和方法 管理培训是为了提高管理团队的能力和技巧，使他们能够更好地应 对企业战略和发展的挑战。它可以帮助管理人员提高决策能力、沟通 协调能力、领导才能等方面的能力，以更好地推动组织的发展。 1. 培训内容的选择
在进行管理培训时，企业需要根据自身的需求和目标来选择培训内容。这可能涉及到战略管理、市场营销、财务管理、人力资源管理等 多个方面。通过客户调研、市场分析和内部评估等手段，企业可以确 定具体的培训内容，并与专业培训机构合作进行培训。 2. 培训方法的选择 在选择培训方法时，企业应根据培训的目的和参训人员的特点来确定。例如，对于高层管理人员，可以组织管理研讨会或战略规划会议，以帮助他们制定和优化企业战略。对于中层管理人员和基层员工，可 以进行案例研讨、角色扮演和团队建设等形式的培训，以提高他们的 领导和团队协作能力。 此外，企业还可以利用在线学习平台、培训课程录像和在线资源来 进行自主学习和培训。这种方式灵活、便捷，并且能够满足不同层级 员工的培训需求。 三、管理培训的实践和案例 让我们以ABC公司为例，探讨他们如何通过管理培训提高了管理 团队的能力和效率。 ABC公司是一家电子制造企业，面临着激烈的市场竞争和技术革新。为了适应市场变化，他们决定进行战略转型，并通过管理培训来提升 管理团队的能力。 首先，ABC公司与一家专业的管理培训机构合作，进行了战略规划和决策培训。他们邀请了行业内的专家和学者，组织了一系列的研讨
企业战略规划培训内容 企业战略规划是企业实现长期发展和成功的关键。为了帮助企业管理者和决策者全面理解并掌握战略规划的核心概念和实施方法，进行一次专门的企业战略规划培训是非常必要的。本文将介绍企业战略规划培训的内容安排，并提供相应的讲解和指导。 第一部分：战略规划概述 在战略培训的开篇，首先需要向参训人员介绍战略规划的概述。通过引用实际案例和经典理论，解释什么是战略规划，为什么战略规划对企业发展至关重要。同时，介绍战略规划的目的和价值，使参训人员意识到战略规划对提升企业竞争力和实现长期成功的重要性。 第二部分：环境分析 环境分析是战略规划的基础，它需要对企业所处的内外部环境进行全面深入的研究和评估。在培训中，需要向参训人员介绍环境分析的方法和工具，如SWOT分析、PESTEL分析等，并通过真实案例进行实际操作。重点强调环境分析对于确定企业战略方向和制定决策的重要性，提醒参训人员在实际工作中要时刻保持敏锐感知和准确把握环境变化。 第三部分：目标制定 目标制定是战略规划的核心步骤，它需要明确企业的长期目标和短期目标，并为实现这些目标制定相应的战略和措施。在培训中，应教
授目标制定的原则和方法，如SMART原则等，并通过实例演示和练 习帮助参训人员掌握。 第四部分：战略选择 战略选择需要根据目标和环境分析结果，从众多的战略选项中选择 出最适合企业的战略方向。在培训中，参训人员需要掌握常用的战略 选择工具和框架，如波特的五力模型、竞争战略矩阵等，通过案例分 析和讨论深入理解战略选择的重要性和技巧。 第五部分：战略实施 战略规划不仅仅停留在理论层面，更需要通过有效的实施来实现企 业目标。在培训中，需要向参训人员介绍战略实施的关键要素和方法，如战略绩效管理、组织变革管理等。通过分享成功和失败的案例，帮 助参训人员理解战略实施中可能遇到的问题和挑战，并提供相应的解 决方案和指导方法。 第六部分：战略评估与调整 战略规划是一个动态的过程，需要不断进行战略评估和调整。在培 训中，参训人员需要了解战略评估的方法和工具，如经营绩效评估、 平衡计分卡等，以及在评估结果的基础上进行战略调整和优化的技巧 和原则。 总结 企业战略规划培训的内容涵盖了战略规划的各个环节和关键要素。 通过系统化的培训，可以帮助企业管理者和决策者全面掌握和应用战
企业培训战略规划 一、本文概述 随着经济全球化的进程不断加速，企业竞争愈发激烈，提高企业核心竞争力的需求日益凸显。在这样的背景下，企业培训战略规划的重要性愈发突出。本文将详细阐述企业培训战略规划的概念、目的、方法，以及如何制定和实施有效的培训战略，从而满足企业持续发展的需求。 二、企业培训战略规划的概念及目的 企业培训战略规划是指根据企业的长远发展战略，结合内部人力资源现状，制定出一套系统的、全面的培训计划。其目的在于提升员工的知识技能、提高工作效率、增强企业竞争力，以实现企业的长期发展目标。 三、企业培训战略规划的方法 1、分析企业内部需求：了解各部门的工作内容、目标，以及员工现有的知识技能水平，找出存在的差距和需要改进的地方。 要制定有效的企业培训战略规划，首先需要深入了解企业内部的需求。这意味着要认真分析各部门的工作内容、目标，以及员工现有的知识
技能水平。通过这种方式，我们可以找出员工能力与完成工作任务所需能力之间的差距，以及需要改进的地方。 企业内部需求分析是制定培训计划的关键步骤，因为它能够帮助我们确定培训的重点和目标。通过对各部门目标和员工技能水平的了解，我们可以确定哪些部门需要培训，以及员工需要学习哪些技能。 在进行企业内部需求分析时，可以采用多种方法，如员工访谈、问卷调查、绩效评估等。这些方法可以帮助我们收集关于员工技能水平、工作需求和绩效反馈等方面的信息。在收集和分析这些信息后，我们可以制定出一份详细的内部需求报告，用于指导企业培训战略规划的制定。 总之，企业内部需求分析是制定企业培训战略规划的重要环节。通过深入了解各部门需求和员工技能水平，我们可以制定出更加符合实际需要的培训计划，提高员工能力，提升企业整体绩效。 2、确定培训目标：结合企业战略目标和员工实际情况，设定具体的、可量化的培训目标。 企业培训战略规划是企业为了实现长期发展目标，结合内部外部资源，对员工进行的系统化、规范化、科学化的培训计划。在制定企业培训
企业战略管理总复习 名词解决 使命指企业存在的根本理由和如何使企业得以存在的基本行为规范及指导原则,或者说使命描述的是企业要做什么和如何做的问题。 愿景指企业期望经过长期的努力所要实现的未来发展状况。 目标:是指企业根据内外部条件、使命和愿景，设定的在一定时期内预期要达到的成果，它是使命和愿景的具体化和明确化。 公司战略管理：是指公司总部关于公司发展方向、业务组合和跨业务管理。是从事多元化经营的公司的总体战略管理。通常表现为增长型、稳定型、收缩型战略。 业务战略管理：是指针对特定业务的竞争战略,它所涉及的问题是如何在特定的业务领域成功地展开竞争。 职能战略管理:是指公司为特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要部门，根据公司战略和业务战略及职能运行特点所制定的战略。 企业战略：指根据企业外部环境及企业内部资源和能力状况，为建立持续竞争优势、求得企业持续发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。 战略管理：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断。公司在环境检测活动的基础上制定战略。 纵向一体化也称垂直一体化，即企业对纵向上跟企业经营业务相关的其他经营活动的直接拥有. 多元化战略-—又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。 简答 战略管理过程 战略分析:分析企业内外部环境，找到机会与威胁、优势与劣势 战略制定：制定企业战略目标与战略措施 战略执行：执行企业战略,努力实现战略目标 战略控制：评价战略绩效，控制战略方向，调整战略偏差 基于平衡计分卡的战略管理步骤 平衡计分卡在战略管理中的应用主要分为五个阶段 第一阶段——明确组织的使命、价值观和愿景,确定组织战略。 第二阶段——规划组织战略,绘制战略地图 第三阶段——确定平衡计分卡，制定行动计划。 第四阶段——将战略融入运营，将行动落实到员工。 第五阶段--过程平衡监控，定期平衡评价。 战略管理的行动步骤与主要内容
《企业战略管理》复习大纲 第一章企业战略概述 1、企业战略的定义、特征、萌茨博格的战略5个层次、企业战略的层次（或类型） 定义：企业战略是企业根据企业外部环境及企业内部资源和能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。 特征：全局性、长远性、风险性、竞争性与合作性、纲领性、现实性、创新性、稳定性与动态性 萌茨博格的战略5个层次：计划、模式、计策、定位、概念 企业战略的层次（或类型）：公司战略、业务战略、职能战略 2、企业战略管理定义、过程 定义：企业战略管理是企业战略的分析，制定、评价与选择，实施与控制，使企业能够达到战略目标的动态管理过程。 过程：战略环境分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施与控制阶段 第二章企业愿景、使命与核心价值观、企业文化企业战略目标 1、企业愿景特征 ①清晰②持久③独特④服务精神 2、企业使命的概念及企业使命的作用、企业使命的描述 概念：企业的使命是指出企业存在的目的或理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确定与战略的制定提供依据。 作用：1）导向作用：为企业的发展指明方向 2）协调作用：协调相关方
3）界定作用：经营领域；界定企业形象；是企业战略行动基础 描述：它比企业的愿景更具体地说明了企业的性质和发展方向。它回答这样的问题：我们到底是什么样的企业？我们想成为什么样的企业？谁是我们的客户？我们应该经营什么？ 3、企业文化的构成、作用、企业文化与企业战略实施的关系 构成： 作用：①激励功能②稳定功能③导向功能④凝聚功能⑤约束功能⑥品牌功能关系：(1) 企业文化是企业战略规划和实施的基石。 (2) 企业文化为企业战略提供成功的动力。 (3) 企业文化是战略实施的关键。 (4) 企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。 第三章企业外部环境分析
企业战略与业务发展培训 在竞争激烈的商业环境中，企业战略的制定和业务发展的执行至关 重要。为了帮助企业实现长期可持续发展，培训在战略决策和业务发 展中发挥着重要的作用。本文将探讨企业战略与业务发展培训的重要性，并提供一些方法和实践指南。 一、企业战略培训 企业战略培训旨在帮助企业的高层管理人员了解和掌握战略管理的 理念和技巧。通过培训，管理人员可以学习如何分析行业发展趋势、 评估竞争对手、制定长期目标和规划战略路径。此外，他们还可以了 解到战略实施中的关键要素，包括资源分配、组织设计和绩效评估等。 在企业战略培训中，以下内容是必不可少的： 1. 战略规划：培训内容应涵盖战略规划的基本概念和方法。参训者 需要学习如何制定愿景和使命、确定目标和战略优先事项，并制定长 期战略计划。 2. 环境分析：参训者应了解如何分析外部环境和内部资源，评估市 场趋势和竞争情况。此外，他们还需要学习如何使用SWOT分析和五 力模型等工具来识别机会和挑战。 3. 业务模式创新：企业的竞争优势和可持续发展依赖于业务模式的 创新。培训内容应包括如何理解现有业务模式的弊端，并提供创新的 方法和案例研究。
4. 绩效管理：战略的成功实施需要有效的绩效评估和管理体系。培 训应该教授参训者如何制定关键绩效指标、建立回报制度和关注绩效 改进。 二、业务发展培训 业务发展培训致力于提高企业的业务战略执行能力。通过培训，管 理人员可以了解市场营销、销售策略和客户关系管理等关键业务领域 的最佳实践。参训者还可以学习如何建立高效的业务团队、制定销售 计划和实施市场推广活动。 以下是业务发展培训的关键内容： 1. 市场分析：培训内容应包括市场调研和竞争分析等工具和技术。 参训者需要学习如何了解目标市场的需求和趋势，发现市场机会，并 制定相应的产品或服务策略。 2. 销售技巧：参训者应学习如何建立良好的客户关系、销售谈判技 巧和销售演示技巧。此外，他们还需要了解销售管道的管理和客户满 意度的评估方法。 3. 团队管理：培训应涵盖团队建设和团队协作的关键要素。参训者 需要学习如何激励和管理业务团队，培养团队的合作精神和创新能力。 4. 客户关系管理：业务发展的成功离不开良好的客户关系管理。培 训应该教授参训者如何建立有效的客户数据库、分析客户需求并提供 个性化的服务。 结语
第一章 企业远景（愿景）：是企业在未来期望达到的一种状态.,它概括了企业的未来目标，使命及核心价值，是一种企业为之奋斗的心愿和远景。 （企业远景的四大要素：清晰、持久、独特、服务精神）企业使命:指出企业之所以存在的目的或理由,说明企业的经营领域、经营思想,为企业目标的确立与战略的制定提供依据.主要包括企业哲学、企业宗旨、企业形象 企业战略：是企业在考虑各种资源的情况下,根据企业的目标、目的制定实现这些目标、目的的方式,简而言之，企业战略是企业发展的长期性和全局性的谋划。 企业战略的特征： 1全局性及复杂性2未来性及风险性3系统性及层次性4竞争性及合作性5稳定性及动态性 企业战略层次:从外到里依次为网络层、公司层、业务层、职能层 第二章 企业战略管理过程：1战略分析2战略选择3战略实施 企业战略管理的五项任务： 1制定业务使命和战略远景2设置目标体系3制定战略完成目标4战略实施和执行5业绩评估与战略发展调整 (战略管理者的构成包括：董事会、高层管理者、各事业部
经理、职能部门管理者、专职计划人员.角色：有效领导角色、人际角色、决策角色、负责战略管理过程角色 技能：专业、概念、人际技能,特征：魅力，信息灵通、分析问题能力强，风格：关系导向风格、分工导向风格、全方位导向风格、任务导向风格。社会责任：功利道德观、权利道德观、公平理论道德观、综合社会契约理论观） 第三章 环境的不确定性分析:简单-复杂维度、稳定-不稳定维度（P62图) 怎样适应环境的不确定性： 1设立职位和部门 2缓冲和边界联系 3分化和整合 企业宏观环境分析：PEST分析即政治与法律环境（如国家的政治制度、国家的权力机构、国家颁布的方针政策、政治团体和政治形势、法律法规法令及国家的执法机构）、经济环境（经济发展速度、人均国内生产总值、消费水平和趋势、金融状况以及经济运行的平稳性和周期性波动等）、社会文化环境（社会结构、社会风俗习惯、文化底蕴、文化发展、价值观念、伦理道德及人口与人口统计因素）、技术环境(社会科技水平与力量、技术创新等） 行业竞争结构分析：五力模型即潜在进入者的威胁、替代品
企业战略与财务战略课件 (一) 企业战略与财务战略课件是现代企业在制定战略方向以及财务管理方面的必备工具。企业战略是指企业制定为实现其长期目标而实施的一系列计划和行动。而财务战略则是指企业如何进行财务管理以完成其战略目标。接下来本文将详细介绍企业战略与财务战略的关系以及它们在现代企业中所扮演的重要角色。 一、企业战略与财务战略的关系 企业战略和财务战略是两个相互依存，相互关联的概念。企业战略制定了企业的长期发展方向和目标，财务战略则强调了企业如何通过财务手段达成这些目标。换言之，企业战略制定了企业的愿景和使命，而财务战略则制定了用何种资金和财务资源来实现这些目标。因此，企业战略和财务战略之间有着密不可分的联系。 二、企业战略与财务战略在现代企业中的重要性 现代企业的发展离不开企业战略和财务战略的指导，并且需要在这两个方面进行协调。以下是他们分别在现代企业中所扮演的重要角色： 1、企业战略在企业发展中具有重要作用，因为它可以: （1）明确企业的愿景和使命，以帮助企业集中精力实现目标； （2）为企业制定发展计划和行动方案，从而推进企业发展； （3）帮助企业把握市场机会和制定适当的市场策略。
2、财务战略在现代企业中也有着重要的作用，因为它可以: （1）明确企业财务目标，从而为实现企业战略提供重要的支持； （2）帮助企业实现长期的财务稳定性，以及增强其经济实力； （3）促进企业的风险管理和规避风险。 因此，我们可以总结出企业战略和财务战略在现代企业中扮演着非常重要的角色。企业要成功地实现其长期目标，必须在两方面制定有效的计划并同时执行。在此过程中，企业需要密切协调其战略和财务部门，以促进企业的整体发展和提高其竞争力。 三、结论 企业战略和财务战略是任何一家现代企业成功发展所必备的战略，二者之间有密不可分的联系。企业要成功地实现其长期目标，必须在两方面制定有效的计划并同时执行。在此过程中，企业需要密切协调其战略和财务部门，以促进企业的整体发展和提高其竞争力。
第一章： P7 战略的特征（吴） 1.注重取舍（意味着加重某事物的比重，同时必须牺牲另一事物的分量；将战 略定位于最能发挥自己特长与优势的企业才能取得成功；基于企业原有的基础、资源与优势加以取舍；） 2.聚焦效能（做正确的事；做对事情比把事情做得有效率更为重要；如麦当劳 在保证基本营养的条件下以快取胜；） 3.强调重大（CEO应该从企业的整体利益出发，关注重大的问题；） 4.关注长远（着眼于企业长期生存和长远发展的思考，通过确立愿景目标，谋 求企业的长远利益而不是眼前利益） P10 商业模式的含义（吴）（名词） 企业为了实现其客户价值的最大化，把能使企业运行的内部资源和外部相关要素进行有效整合，形成一个完整、高效率、具有独特核心竞争力的企业运行系统，并通过最优的实现形式满足客户需求，实现客户价值，同时达到企业持续盈利目标的整体方案。 1.运营模式论（做生意的方法） 2.价值创造模式论（企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户 创造价值） 3.体系论（商业模式是由很多因素构成的系统，是一个体系或集合,如价值流、 收益流和物流。） P13 战略管理的过程（高吴） 1.战略分析（确立愿景或使命与目标；分析外部环境；评估内部资源与能力） 2.战略选择（提出战略方案；评估战略方案；选择战略方案） 3.战略实施（调整公司治理与组织结构；规划与配置资源；管理战略变革）
战略管理过程的三个阶段实际上是一个循环反复、不断完善的动态过程 P15 战略管理的任务（吴） 图1-5 想做：愿景或使命与目标 可做：外在环境分析 能做：内部资源分析 该做：社会的期望与制度的约束 敢做：个人价值与企业雄心 P17 战略管理的层次（高吴） 1.公司层战略：又称公司战略或总体战略 一体化战略、多元化战略、联盟战略及并购战略属于公司层次所要考虑的战略类型 重点包括： （1）强调把创造价值作为公司战略的最终目标，最终实现企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和的目标。 （2）资源的分配与经营范围的确定。 （3）强调公司如何管理发生于公司层级制度中的活动与业务。 2.业务层战略：又称业务战略、SBU战略、经营战略或竞争战略（GE公司） 3.职能层战略：职能战略或功能战略 属于企业运营层面的战略，为了贯彻实施总体及竞争战略而在企业各主要职能部门制定的战略，一般分为研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略和财务战略。相比公司战略和竞争战略，职能战略具有更详细、具体和可操作性强的特点。 公司层战略、业务层战略和职能层战略共同构成了企业完整的战略体系，只有不同层次的战略彼此联系、相互配合，企业的经营目标才能实现。只有公司层战略
<企业战略管理>知识点梳理 一、企业战略管理概论 战略： 是指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。通俗地理解：战略就是做正确的事（战术：正确地做事）。 企业战略管理: 企业高层管理人员为了企业长期的生存与发展，在充分分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施、控制和评价的一个动态管理过程. 四个环节：战略分析→战略制定→战略实施→战略评价/控制。战略管理过程的四个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。 战略管理原则： 战略管理有助于企业走向成功之路。但是，不正确的战略管理有时会适得其反。
二、战略分析 战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的第一步。进行战略分析的目的是通过企业外部环境和企业内部环境分析，找到企业发展的外部机遇和威胁、企业内部的优势和劣势，贯彻扬长避短、提高竞争优势的思路。通过研究外部环境，公司确定：它们可能会选择做什么；通过研究内部环境，公司确定：它们能做什么。 战略分析：内外部环境及投资组合分析。 （一）、外部环境分析（宏观环境、微观环境） 1、宏观环境分析 宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。 2、微观环境分析
微观环境分析即是对行业/产业及竞争环境分析的分析。主要是分析行业竞争结构的五种因素的变化，分析出产业的盈利性和产业的吸引力，在此基础上确认企业所面临的直接竞争机会与威胁。采用的工具是：波特的“五种力量模型” 波特五力模型 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。 （二）、内部环境分析 内部环境分析：企业资源、能力及核心竞争力分析。
企业战略规划培训 企业战略规划培训对于现代企业来说是至关重要的。随着市场的日益竞争和变化，企业需要制定清晰的战略规划来应对挑战并实现可持续发展。本文将介绍企业战略规划培训的重要性，并提供一种适用的格式来进行培训。 第一部分：培训概述 企业战略规划培训的基本目的是帮助企业的管理层和决策者了解并掌握有效的战略规划方法和工具。通过培训，他们可以学习如何制定明确的愿景、使命和价值观，如何分析内外部环境，以及如何确定并实施有效的战略规划。 第二部分：培训内容 1.战略规划基础知识 - 理解战略规划的定义和目标 - 学习战略规划的重要性和优势 - 探讨战略规划与组织目标的关系 2.战略规划过程 - 分析内外部环境 - 制定公司愿景、使命和价值观 - 确定战略目标和关键绩效指标
- 制定战略计划和行动计划 - 实施战略并进行监控与评估 3.战略规划工具和方法 - SWOT分析 - PESTEL分析 - 基准调查与市场调研 - 竞争对手分析 - 波特五力分析 - BCG矩阵分析 第三部分：培训方法 为了提供有效的培训体验，以下是一种适用的培训格式： 1.理论讲解：讲师介绍战略规划的基础知识和方法，提供相关案例和实际应用的示范。 2.小组讨论：参与者分成小组进行讨论和练习，以加深对理论知识的理解，并能够将其应用到实际情境中。 3.案例研究：分析真实的企业案例，培养分析和解决问题的能力，并与其他参与者分享经验。
4.角色扮演：通过模拟实际决策过程，参与者可以体验到制定战略 规划时的挑战和机会，并提供反馈和改进建议。 5.个人辅导：提供个别辅导和指导，以帮助参与者应用所学知识和 工具到他们所在的组织中。 第四部分：培训结论 通过企业战略规划培训，企业管理者和决策者能够掌握并应用战略 规划的基本理论和方法。他们将能够制定清晰的战略规划，抓住机遇，应对挑战，并确保企业的可持续发展。 最后，企业战略规划培训是一个持续的过程。企业应该定期进行培 训和更新，以跟上市场和行业的变化。通过始终保持对战略规划的重 视和不断学习的态度，企业将能够实现其长期目标并取得成功。
现阶段我国煤炭物流发展的战略规划 2011-11-12 一、我国煤炭物流发展现状 我国煤炭行业上游生产企业与下游的电力、冶金等工业企业分布较为分散，流通距离长，环节众多，加之铁路港口等部门管理体制改革滞后，运力垄断、短缺，导致煤炭物流行业企业分布散乱、竞争无序，主要表现在三个方面：一是铁路运力紧张制约煤炭供应，而“倒卖车皮计划”等不良现象更加剧了运力的紧张和煤价的上扬；二是煤炭经营单位过多过滥，中间流通环节不规范，加大了交易成本；三是煤炭质量优劣混杂，市场无序竞争，也在一定程度上影响了煤炭物流市场的顺利发展。 我国的大型煤炭生产企业一般都自营物流业务，其运营模式大致可分为三类：一是仍然从事单纯的煤炭贸易，买入卖出赚取贸易差价，由客户自己负责煤炭运输、中转、仓储和加工等中间环节；二是在进行煤炭贸易的同时，提供煤炭运输服务和配煤等加工服务，但主要盈利点仍然是煤炭贸易，服务水平较低；三是少数领先的煤炭物流公司，经由煤炭贸易转型为煤炭流通服务商，在从事流通贸易的同时提供专业化的煤炭加工和数字化配煤等服务，并以准确、高效、全过程的煤炭供应链服务作为企业创价的主要基点。在煤炭运输距离长、铁路运营垄断而运力紧缺、有时还需要多种运输方式联运的情况下，煤炭贸易往往需要以运力为基础。我国煤炭企业所属物流公司大多属于第二类运营模式。 随着近年来煤价的不断攀升，煤炭流通环节利润空间增大，大量煤炭流通企业迅速出现，但资质良莠不齐。一方面，有少数第三方物流企业通过创新供应链模式，运用供应链管理、信息技术和电子商务，优化煤炭供应链各环节的专业服务能力，对上下游企业进行物流一体化整合，为客户提供集约、高效、环保的煤炭供应链管理服务。另一方面，数量众多的小企业业务重心仅集中在煤炭贸易和落实铁路计划层面，主要通过传统的煤炭贸易价差来获取利润；业务经营和管理粗放，技术简单落后，造成整个流通环节信息滞后、浪费严重、煤炭流通效率低下，并给环境带来严重污染。 二、我国煤炭物流存在的主要问题 （一）缺乏现代物流管理理念
战略梳理六步骤 这是一个战略地图的框架，这也是帮助企业梳理战略思路的有效工具。 图1 战略地图框架模型第一步：宏观环境分析 了解一个企业的战略，先了解宏观环境对企业影响。 图2 宏观环境分析工具（PEST） 这里会用到PEST分析工具: 通过资料搜集，头脑风暴的形式，对影响企业战略的政策、经济、技术和社会等宏观环境因素进行分析，最后形成宏观环境分析结论。
第二步：标杆企业分析 企业梳理战略，要明确赶超的标杆，选择标杆企业进行分析，在进行标杆企业分析的时候，一般从优势劣势展开。 下图是分析框架： 图2 标杆企业分析框架 通过分析，找出差距，制定赶超计划。 第三步：内部能力分析 了解了宏观环境的影响，标杆企业的优势，那么，该转到企业内部了，企业在人力资源、研发、营销、生产、采购等环节到底做得如何？企业内部要进行一个检视，以便调整自己自愿配备，制定出切实实际的战略。 下图是内部能力分析的框架： 图3 价值链分析工具 举例：某企业的市场能力分析结果：
图4 某公司市场能力分析总结 某公司市场能力总结： 优势：在业内具有良好的口碑，具有品牌建设的根基；公司具有一定的市场销售资料积累，可以为市场工作的深入提供基础。 劣势：缺少市场规划与销售支持，市场与销售工作缺少明确的方向及方法支持；缺乏有效的信息收集途径、分析手段和沟通机制；缺乏品牌管理与运作经验。 市场工作重点：继续做好市场基础工作；加强行业及竞争对手分析；加强市场规划职能，明确市场方向与策略；逐步优化品牌，完善品牌管理工作。 第四步：梳理战略重点： 在上述讨论分析的基础上，罗列战略重点，如某公司的战略重点有：多渠道提升销售量、保持一定利润水平、控制成本费用、搭建端到端的高效运营平台、打造一流的研发能力、打造客户导向创新速度三大组织能力、搭建战略人力资源管理体系、营造基于战略的文化氛围等。 根据前面的分析，把适合公司未来1-5年发展的战略重点梳理出来，为后面的战略地图研讨做好准备。 第五步：形成战略地图
企业战略管理知识点理解 战略是组织长期发展的方向和范围，它根据组织环境的变化进行合理配置资源，并通过满足市场和利益相关者的期望，构筑组织的竞争优势。 企业战略AFI是指战略分析与制定（A）、战略形成与选择（F）、战略实施(I)。战略分析与制定主要有目标和愿景、资源和能力、环境分析等；战略形成与选择主要有战略选择基础、战略选择、战略评价和控制；战略实施主要有战略变革、资源配置与控制、组织结构设计等。 一、战略分析与制定 （一）企业愿景、目标和使命 1.愿景是组织未来期望达到的一种状态，是组织对“我要到哪里去”这一问题的思考，其目的是为了取得社会认同、鼓舞士气；比如某公司要成为全球在某领域达到一流水平的公司等。 2.使命是表明企业未来的方向和主题，建立顾客导向理念；使命一般要体现企业价值观或者能为顾客带来什么价值等。 3.企业目标是企业希望实现的价值与绩效，以此强化企业的生产经营活动，使公司的管理者作出承诺，在具体的时间框架下达到具体的业绩目标。企业的目标体系主要由战略目标、财务目标、长期目标、年度目标构成； 制定目标的工具是SMART原则，即具体的、可衡量的、可实现的、相关的、要有时间限制的。 （二）环境分析（外部环境和内部环境） 1.外部环境分析主要是对宏观环境、行业环境、竞争者、
利益相关者的分析，通过外部环境分析可以看到机会和威胁。机会即是有助于企业实现价值增值的时机，威胁是对企业未来发展有阻碍的条件。其目的就是要明确“我们可做什么、能做什么”。 外部环境分析的过程：搜索-监测-预测-评估 1.1宏观环境分析主要对经济环境、法律规则、人口因素、社会价值和生活模式、技术环境的分析。 分析工具：PEST分析技术： 政治/法律（politics）：政治制度、体制；路线、方针、战略、规划；产业政策和决定；政府运用的经济杠杆；政府的稳定性和政治风险等。 经济（economic）：经济周期；GDP/GNP的变化和增长速度；固定资产投资、货币供给；利率、汇率、通货膨胀等；工资水平、就业率、人民生活水平等。 社会（social）：人口增长、人口规模、人口分布、人口迁移、人口质量；受教育程度、劳动力资源、生活方式、价值观念；风俗习惯、宗教信仰、文化及亚文化。 技术（technology）：国家和企业的研究费用支出；专利技术的保护、新技术商品化、技术引进转让等；新产品、新材料、新技术、信息技术、生物技术等； 1.2竞争环境的分析主要是针对竞争者的分析。 竞争者分析的关键问题是对竞争对手目标的分析；竞争对手经营思想；竞争对手的战略途径和方法；竞争对手的战略能力；竞争对手对竞争的反应等。 1.3战略群组的分析：战略群组是由资源和战略两个方面都具有相似性的一组企业构成，所以企业之间完全是最直